企业管理的基本知识范文

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第1篇

从目前的现状来看，随着科学和知识经济的不断发展，企业之间的竞争呈现出了日益激烈的趋势，而人力资源是企业重要的组成部分，直接影响着企业的发展。所以企业要想在激烈的竞争环境下处于优胜的地位，就必须要尽可能快速的适应时代变化的外部环境，并且加强对人力资本的管理，从而才能提高企业的市场竞争实力，也能够为企业创造出更大的价值。

二、知识经济条件下企业人力资本管理的重要性

（一）人力资本管理水平的提高是企业成功的关键

在企业经营管理中，人力资源与人力资本有着很大的区别，其中人力资本管理的研究对象主要是投资的形成、使用以及计量，并且采用怎样的方式来获取更大的效益；人力资源管理的研究对象是人，其主要是开发人力内在的能力，并且对其进行组织、调节，这样就可以对环境进行有效的改变。与此同时企业的发展形势与企业人力资本的经营者的努力有着直接的关系，并且企业人力资本的应用是核心竞争力的产生依据，因此，企业要想不断的向前发展，取得成功，就必须要提高人力资本管理的水平。

（二）人力资本的特点和时代的特征要求企业必须加强人力资本的管理与开发

现阶段，是知识经济时代，企业的工作人员要想实现自我价值，并且有很大的抱负。针对这样的情况，企业就一定要准确的确定组织的发展目标，并且还要与工作人员相互协作，这样才能实现工作人员的专长特点，从而就能够促使工作人员具有的综合素质与企业的发展要求相符合，也能够促使企业的人力资源不断的向着人力资本方向转移。与此同时在知识经济的条件下，人力资本的经营者不仅要追求经济效益，并且还要注重个人价值的发挥和实现，但是倘若没有科学合理的进行人力资本管理，这样就不能够有效的调动经营者的积极性，从而就没有办法实现企业技术和管理的创新。针对这样的情况，企业进行人力资本管理的好坏对于调动经营者的积极性和创造性有着直接的关系，并且还可以提高企业的核心竞争力，因此企业一定要建立比较完善的人力资本管理制度，并且还要对人力资本资源进行系统的规划，从而企业在激烈的市场竞争环境下，就能够处于优胜的地位，并且不断的向前发展。

三、企业人力资本管理存在的问题

（一）缺乏“以人为本”的管理思想

在现代，企业在经营的时候，都是以“以人为本”的口号进行宣传的，简单的说，就是企业在经营管理的时候，要以人的利益为主要的出发点，这样就可以充分的调动人的积极性和主动性，也能够促使人和企业共同的发展。但是从目前的现状来看，很多企业对企业的工作人员的关心，只付出与行动上，并且将经济效益放在首要的位置，并且还缺少企业文化和人文之间的关怀。

（二）对在职培训投入尚少，培训成本分担不合理，导致供需双方积极性不高

在当今时代，企业要想在激烈的市场环境下，不断的向前发展和创新，就一定要定期对员工进行教育和培训，只有这样企业才能持续的发展和更新。但是目前很多企业对企业的员工培训不够，这样就出现了只使用、不培训的情况。与此同时还有一部分的企业尽管非常重视对人才的培养，但是他们只是对新入职的员工进行培训，却没有对老员工进行培养，这样就不利于企业的可持续发展。

四、知识经济条件下企业人力资本管理解决对策

（一）要树立关注人、理解人和尊重人的企业文化理念

针对企业人力资本管理中存在的问题，随着知识经济时代的到来，在企业管理过程中，要想做到以人为本，就必须要对一些因素进行有效的改善，例如：很好的改善工作环境、调整人事方面的政策以及对薪酬待遇进行合理的改善，只有做好了这几个方面，才能保证员工对企业是满意的，也能够充分的调动人的主动性，从而就能够很好确保企业与人之间的和谐相处。因此以人为本也是企业管理人员一定要面临和引起重视的问题。

（二）重视对员工的培训，做好培训需求分析和制定科学的培训计划

企业在经营的过程中，工作人员综合素质的高低对企业的形象和效益有着直接的影响，所以，首先作为企业培训管理部门，必须要搜集相应的培训信息；再次要针对具体的情况制定出各个阶段相应的培训计划，这样就能够提高员工的素质，从而保证企业业绩的提高。因此，只有做好这几个方面才能够促进企业人力资本的管理。

（三）建立健全的激励机制，提高员工自身幸福感与价值感

当今社会，一大部分的企业在经营的过程中，没有采取一些比较好的激励机制。针对这一现状，企业要建立比较完善的激励机制，这样就可以提高工作人员的工作积极性和主动性。其一，企业可以建立股份制，这样就可以充分的调动企业高层人员的积极性。其二，在激励企业发展的时候，一定要不断的完善机制，并且还要重视员工精神需求和自我价值的实现，这样才能为企业提供必要的条件，促使企业的员工都能够成为有用之才。其三，还可以通过物质和精神双重结合的方式对员工进行激励，这样才能够促使企业和员工功能共同的发展和壮大。

第2篇

关键词：会计成本；成本控制；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

一、前言

随着我国经济的快速发展，成本会计也在发生变化。传统成本会计有着诸多弊端，提高成本会计水平，必须完善成本会计理论体系；实行行之有效的适合我国国情的成本会计方法；努力实现成本会计电算化，进一步完善成本会计组织。企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力。

二、完善我国成本会计的理论体系

要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想、勇于开拓新的研究领域和研究课题；应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，发现问题、解决问题；广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验。在此基础上，讲究实效，建立成本会计理论成果的考核、评价和激励机制。充分发挥成本理论研究对成本实践的指导作用。

三、实际行动符合我国国情的成本会计方法

在长期的实践中，国内企业积累了许多行之有效的成本会计经验，其根本目的都是为了调动职工管理的积极性，强调以人为本，职工参与控制成本。由于它直接影响到职工的切身利益，职工必将把节能降耗放在首位，使成本最低化，以达到提高企业经济效益的目的。这就需要成本会计对各核算环节提供服务，使成本会计由简单的算账功能转向分析预测功能，从而能为企业的决策者提供各种详细经济资料，成为企业基层与决策层的桥梁。这种方法延续至今，使众多企业受益匪浅，为发展成本管理、丰富成本会计内容做出了很大贡献，我们必须深入研究，认真总结，理论与实践结合，并进一步完善。

四、作业成本法在营销成本中的应用

当下，现代营销已经从生产、销售导向完成了向顾客导向的转变，而传统的管理会计的重心仍然停留在内部制造成本的核算上，传统的管理会计已经无法满足现代营销日益要求以顾客为基础进行营销成本管理的要求。因此必须进一步讨论管理会计如何更好的在营销成本管理中应用的问题，即关于如何将“营销管理会计”这一新兴概念应用于营销成本管理的研究成为必要。

1.按营销活动过程的步骤来分析营销过程中的作业

营销过程包括以下步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。其中分析市场机会和选择目标市场需要营销人员进行大量的市场调研工作和制定营销计划，而围绕着目标市场展开的营销组合的设计正是现代市场营销的重点和关键环节。市场营销组合包括企业为影响对其产品的需求而采用的营销手段，通常可以分为四组变量：产品、价格、地点和促销。

2.成本动因的选择和成本动因量的统计

一般在制造业产品成本计算过程中，作业成本计算将作业划分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及维持水平作业四种类型。

成本动因的选择在上述作业分类的基础上，根据各种类型作业的不同特点，其相应的成本动因也随之不同。

3.营销成本计算体系

作业成本计算体系可分为以下几个步骤：①确认和计量营销管理过程中各种资源的耗费；②将可以直接跟踪到最终成本对象的材料成本和其他非工资性支出先归结到相应的成本对象；③把资源分配到作业，主要包括：确认作业所消耗的资源种类和计算出作业中该成本要素的成本额数量，汇总各成本要素，得出作业成本库的总成本额；④将各个作业中心的费用总额按管理者的要求，选择作业动因，按照客户、产品、经销商、营销过程等成本对象进行分离归结，分离归结的依据是每一成本对象所消耗的各个作业成本库中各类作业的作业量（成本动因量）。

五、提高全员成本意识和成本管理素质

人的素质、技能是影响企业成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。“树立职工的成本意识”就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。

要使全员成本意识和成本管理素质提高，首先要求必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。除此之外，在公司中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，对于降低企业成本，提高经济效益也具有重要意义。

六、结束语

现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献：

第3篇

一.所谓知识管理,就是通过对企业拥有知识资源的有效管理,从而实现知识资本利润最大化。

关于知识管理,美国德尔福集团创始人之一卡尔・费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源,并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。而运用集体智慧提高企业整体的创新能力,是知识管理的最终目的。Delphi咨询公司作为最早进行知识管理研究的机构之一,他对知识管理下的定义得到了许多企业和研究机构的认同:知识管理是一项技术实践活动,它以提高决策质量为目的,协助在整个组织范围内提高知识创新和交流效率。也就是说,所谓知识管理,是通过对企业拥有知识资源的有效管理,从而实现知识资本利润最大化。

企业知识管理在不同背景环境下会表现出不同侧重的管理形式,企业在实施知识管理中会受到人员素质、组织规模、赢利状况及行业性质等因素的制约。在知识经济比较发达的美国,网络型知识管理被视为组织管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多数政府部门利用网络型知识管理来提高效率。IBM等一些著名公司还专门成立了知识管理的研究机构。在我国,知识经济还不发达,网络型知识管理所占的比重还很低。由于知识管理做的不好,大部分组织的创造力和竞争力没有得到充分的开发。因此,加强知识管理对我国很多组织来说都是十分必要的。

由于人是知识的重要载体,所以人力资源管理是知识管理的重要组成部分。对于企业来讲,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径。显性知识易于整理和进行计算机储存,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司员工为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

二.实施企业知识管理需要把握的基本环节

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争优势,必须进行知识管理的尝试。在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益探索。在进行知识管理的探索实践中,企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自主组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理需要知识管理者即知识主管。知识主管的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。一般地,其地位应居于首席执行官和信息主管之间。基本功能就是开发企业知识创新能力和集体创造力的应用与发挥。

创建有利于知识共享的企业文化是有效实现知识共享的关键。知识共享的实现需要企业文化的引导,应该把员工学习、知识共享、提高员工作为组织的一项重要职能和目标,构建学习型组织。通过开展经常性的培训、团队交流学习等活动将学习内化为组织的经常,并溶入到员工的意识与习惯中去,形成员工的共同愿景;通过宣传建立“尊重知识,共享知识”的组织文化,使员工相互信任,为知识共享和交流奠定基础;营造开放式交流环境,使每个人都能为组织的知识库做出贡献,并将学习内化成企业员工的终生任务和生活方式,为员工提供汲取更多更好知识的空间;使共享成为员工的义务,推进组织知识库的良好运行,使员工以传播、获取、创造和应用新知识为乐事,并不认为分享知识会危及自身利益,相反,让他们明白这是一个多赢的结局,使每一个人受益于这种共享行为。这样,企业、组织建立起相互信任、尊重知识、鼓励知识共享的企业文化,由文化驱动知识的共享和创新,创立开放、灵活的共享环境,最终使知识共享成为组织成员的习惯行为,使组织成为真正的学习型组织,从而提高企业的智力或者说智商,在竞争中取胜。

企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的投资越多,获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律,它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益,建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。

三.企业知识管理的基本特征及其应用

企业知识管理包括两部分内容,即内核性知识管理和连带性知识管理,前者只对知识本身进行管理,后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中,无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理,还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。

企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织;重视企业文化建设;在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。

研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化,包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就是要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理是不可能取得成效的。

企业要应对未来的严峻挑战,在全球化的市场竞争中立于不败之地,就必须牢牢抓住企业知识管理这条生命线。企业知识管理是企业文化与企业管理紧密结合的产物。与传统管理不同,它倡导民主管理、自主管理,强调全员参与管理。作为一种观念形态的价值导向型管理,企业知识管理要求企业以提升价值创造力为核心,通过持续不断的引导、教育、感化、沟通、激励,使组织成员的行为变被动为主动、变他律为自律,最大限度地调动和激发员工的积极性和创造性,并通过培训、考核、评估、主题活动等一整套系统化操作规程,将企业经营理念融入到企业的组织建设和制度建设当中,贯穿到企业运营管理的每个环节和细节之中,固化到每个岗位和管理流程,渗透到由设计、开发、生产、资源配置、市场营销、品牌推广构成的价值链体系之中,使企业知识管理成为为企业提升长期绩效和获得持续竞争优势的持久动力。

第4篇

概述:

施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流，重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高，合同条款在竞争条件下日趋苛刻，但是因为建筑工程产品的差别性和单一性，以及设计与施工之间衔接不完善，仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及内容广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管，做好使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人， 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法， 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”， 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系， 维护企业的整体利益和“企业是利润中心， 项目是成本中心”的地位， 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象， 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查.加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。同时，建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算，为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能，挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，改革现行的成本核算管理体制，由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益，关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有这样才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。

参考文献

[1]曾超钰 浅谈施工企业的成本控制 中国经贸.2009(12).

第5篇

关键词：日本；企业；知识产权战略；启示

1 日本企业的知识产权战略管理分析

日本在产业竞争力下降时采用了“知识产权立国”战略，这一战略的实施给日本经济发展注入了新的活力，使日本成为世界上仅次于美国的第二经济大国。日本企业普遍十分重视知识产权的保护和管理工作。知识产权保护意识非常强，特别是一些驰名的大公司，在企业内部均设有一套完整的知识产权管理机构，负责本企业专利、商标的申请、授权后的管理，以及专利技术的应用、实施转让等。

1．1 日本知识产权管理的发展阶段

日本企业的知识产权管理工作可大致分为4个阶段：第一，20世纪60年代初，尚未形成支撑企业的自主知识产权技术，这阶段企业的生产技术主要是引进美国、欧洲发达国家的技术。虽然不是自主开发的技术，但引进技术大多数具有专利权。第二，60年代后期到70年代末是自主开发阶段。这阶段各企业均在引进技术的基础上开发出具有自主知识产权的技术。第三，70年代中期到80年代是日美贸易战阶段。由于日本经济发展迅速，日美之间经济贸易矛盾冲突尖锐，美国利用知识产权制裁日本，日本很多企业支付了侵权赔偿。这一阶段对加强日本企业的知识产权意识起了很重要的推进作用。第四，从80年代到现在，日本企业专利申请量迅速增长，在这一阶段的前期，申请量增长最迅速，但在90年代中后期，由于90年代前期泡沫经济产生的不良后果，企业专利申请总量有所下降，其中，国内申请下降，国外申请仍继续上升，专利申请从数量型向质量型转变。这一阶段应视为日本企业专利战略成熟阶段。

1．2 企业专利战略

1．2．1 专利申请步骤

一项技术开发研究成功后，是否申请专利，先由发明创造完成单位讨论，然后由专利策划部门与发明人讨论。

1．2．2 专利申请原则

第一，专利审查，其中关键的一个问题是对已有专利权利要求保护范围的对比分析，一般来说，发明人对已有专利保护范围理解过窄，强调自己的发明创造不纳入其保护范围，专利策划部门应站在已有专利权利人立场。对保护范围作较宽理解，进行辩论、分析、审查。第二，技术上的必要性审查，一项发明创造是申请专利，还是作为技术秘密，要考虑竞争对手在该领域研究开发实力，双方差距；对自己再开发自由度的影响，对对方再开发的限制强度。第三，经济上的必要性审查，即能否形成产业化的审查。第四，权利稳定性审查。

1．2．3 独占使用或技术转让分析

基础专利，严重影响再开发自由度的专利，对手竞争力弱、差距较大的专利一般独占使用；同时也要比较技术转让收益与独占使用收益，该领域技术发展预测等。

1．3 设立知识产权管理部门

日本企业基本上都建立有本企业的知识产权管理部门，该部门直属企业最高领导。各企业人员数不一，但都是专职人员。除企业总部有知识产权管理部门外，分支机构还有专门管理部门和专职工作人员。

1．3．1 知识产权部门参与开发研究

从事制造业的公司通常具有大量的技术含量高的任务，各种各样的问题会对知识产权战略产生影响。从许多计划中选择研究和开发课题，要考虑到基本的因素。为了有效的利用研究和开发结果，并防止与相关专利的冲突，从专利和其他知识产权的前途出发，要评估每个研究和开发的课题。但由于研究和开发部门只会把精力主要集中在了解技术内容和专利权利要求和现有技术趋势上，结果在研究和开发开始后的很长一段时间也不能发现主要问题。这类部门通常担心上面的管理者会基于不完全肯定或不利的报告而取消或改变研究计划。在这种情况下，由知识产权部门完成评估特别重要。

1．3．2 知识产权部门具体参与研究和开发项目的过程

知识产权部门通常会具体参与到研究和开发项目的过程中，其中一件非常重要的工作就是再评价已有专利申请。研究和开发在大多数情况下，会有许多曲折和轮回。有时在一个阶段研究和开发的结果具有较高的价值，但是在后面的阶段中会发现其毫无价值。特别是对于“What to”类型的长期研究和开发领域，主要的是重新审核和再评价已有专利。来决定已经主张的发明是否仍然有价值或有用。知识产权部门应当直接与研究和开发的雇员一起对已有的专利申请和否定的数据进行重新审核。

1．3．3 对开发项目最佳保护模式的选择

对于一个具体开发项目来说，最佳保护模式是至关重要的。最佳保护模式基本上是在通过专利申请公开或其他公开出版、维护先用权、不公开技术秘密或商业秘密之间进行选择。对于制造业公司来讲商业秘密和技术秘密是非常重要的。在公司内部，他们还要特别关注和确保合理地对研究和开发作出创造性劳动的职员的认可，包括物质上的和精神上的。如果选择申请专利的话，通常创造性的和原创性的技术肯定会获得专利权。因此，需确保对保密技术的发明人的奖励不低于对专利技术的发明人的奖励。

1．3．4 知识产权战略的其他重要内容

在支持公司开展研究和开发工作方面，知识产权部门还必须承担其他重要的任务，例如：专利申请战略；应用专利和已经获得的权利：与第三方合作研究；对优秀研究和开发的奖励；知识产权教育；更新国内和国外法律内容并进行指导，等等。

1．4 发明奖励制度

日本各企业都建立了对发明人、申请人、分支机构的发明奖励制度。奖励金额不等，大多数在专利申请的各阶段都实施奖励。提出专利申请后有几千日元到1～2万日元不等。专利权授以后。奖励略比申请时高。实施后的奖励较高，主要根据实施效益。专利实施后，对发明人、实施单位、实施单位的知识产权部门给予知识产权奖。这个奖不封顶。现在发生最高额的只有几百万日元。日本企业知识产权奖励制度的发展趋势是提高奖励。

1．5 专利实施与专利侵权纠纷

从整体上看，60％以上的企业的有效专利利用率(实施率)在40％以下，其中本国实施率略高于在外国申请后在外国的实施率，各行业不等。所以，政府应着力推动企业专利技术的实施。发生专利侵权纠纷后，日本基本上都是先向对方提出要求，协商解决。对协商不成的，才去法院诉讼或仲裁。通过协商解决的占90％，通过仲裁解决的占1％，通过法院判

决的占9％。专利纠纷以支付赔偿金、相互交叉许可、专利权被无效、修改权利要求保护范围等几种方式解决。

1．6 专利情报信息

日本企业十分重视专利情报信息。知识产权管理部门基本上都建立了专利信息管理机构，设在企业总部，其主要任务是把全部专利信息分类编辑。传给各部门；把竞争对手的专利申请、许可转让的可能性准确收集整理，提出对策分析意见，供研究开发、决策部门参考。

1．7知识产权培训

日本企业的职工培训分为两类：一是知识产权工作部门的人员培训，这主要是由知识产权协会进行专门的培训：另一类是对其他员工的普及培训。每个职工进入企业，必须经过半天左右的知识产权培训，使每个职工都有知识产权意识。然后根据岗位职责进行不定期培训。有的企业规定在晋升职务时还必须经过包括知识产权内容在内的培训学习。

2 对我国的启示

2．1 把知识产权提升到国家层面，从战略高度强化知识产权建设

日本政府把知识产权提升到国家层面上，将其作为提高国家产业竞争力和重振日本经济的立国战略，而不仅仅将其视为确定智力成果归属的一种法律制度。这值得我们思考和借鉴。

我国政府也应及时制定切实可行而又具有前瞻性的知识产权战略，为企业提高科技实力和国际竞争力保驾护航。进而使每一个公民树立起“知识产权作为一种无形财产权同有形财产一样神圣不可侵犯”的观念，切实提高全民族的知识产权意识。

2．2 要完善立法，加大执法力度，并与国际接轨

日本根据世界知识产权的发展变化、国际条约及双边、多边政府间协议，及时制定、修改、调整有关法律。在法律修改中重视专家学者的意见，组织了如“产业结构审议会”。“知识产权政策部”等专家咨询委员会，经常研究并及时提出法律修改意见。这种保障立法质量的工作机制，值得我们借鉴。

我国加入WTO后，虽已对《专利法》、《商标法》和《著作权法》进行了修改，而作为各部知识产权法律之间的重复、矛盾之处，还有待修改和调整。我国在实施知识产权保护中，以罚代刑，采用简单的罚金制裁方式仍屡见不鲜。这就不能从根本上起到保护受侵害人的权利及制止犯罪的作用。为此，应进一步强化保护知识产权的民事救济制度。

2．3 建立人才培养机制，加强与海外的合作

必须进一步营造吸引、开发和运用人才的良好环境。完善知识产权保护制度，为加快经济社会发展提供强有力的科技支持。在各行业，有针对性地开展不同层次、不同水平的知识产权业务培训。对从事研究开发的科研人员定期地进行关于“如何获得知识产权、保护知识产权”的基础培训，使每位从事科研的人都知道如何利用现有技术，以及如何更好地保护自有的知识产权。

开展国际间的合作与交流，包括邀请其他国家、地区、相关国际组织的专家、学者举办研讨会。特别是要发挥民间团体的作用，通过民间途径讲政府不便讲的话，做政府不便做的事情。还要在多边规则中，努力使我国企业处于有利竞争的地位。

2．4 企业要设立专门知识产权部门，选择适宜的知识产权保护方式

在研究开发的过程中要建立全过程的信息服务体系，要由专门的部门或人对与开发项目有关的专利或其他商业信息等进行跟踪和分析，特别是全面准确地提供竞争对手的专利技术的专利性和权利要求有效性的报告，及时对课题研发部门提出合理建议，研发部门要针对最新公开的现有技术，随时调整研究的思路和方向，乃至要对已经成熟的项目或他人已经拥有知识产权的技术停止研发，不能只等项目验收或鉴定时再提供查新报告，避免浪费更多的人力、时间和经费。

对于新产品和新材料及其生产方法就要选择用专利来保护，而对于容易被竞争对手仿制的公知产品的新生产方法最好采用技术秘密进行保护。对于以生产并销售产品的企业来讲，也要重视对产品商标的注册。对于科技含量高、市场前景好的发明创造要申请国外专利。

2．5 建立、健全知识产权咨询的社会服务体系

国家知识产权行政管理部门要组织相关单位，在各省、市、自治区设立为公众、知识产权申请人、权利人服务的体系，例如：“知识产权保护热线”等。为知识产权的权利人和广大公众提供与知识产权保护有关的社会咨询。主要涉及知识产权相关的法律规定的咨询，知识产权的行政、司法保护程序的咨询，及相关业务的咨询。让当事人容易找到正确的、简明的办事途径，从而避免上当受骗，还可以节约成本。

第6篇

【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔・波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

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[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[J]. 价值工程,2005(9):34-37.

[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

[6] David Ogilvie. The 4 Essential Ingredients to Successful Supply Chain Management[R]. Supply Chain Solutions.Co., 2002.

第7篇

关键词：价值链理论 建筑施工企业 成本管理 研究

一、价值链的相关理论概述

最早的价值链的概念是在美国被提出的，它是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，在价值链上的每一项的价值活动都对于企业整体效益具有重要的影响，而每一个价值活动都是增加企业效益的利益点。价值链发展到今天，已经逐渐成为了一种企业战略性分析的工具，它可以被分解为一个个有价值的活动，也可以整合成一个整体。价值链具有一定的广泛性和存在性，它存在于任何一个经济活动之中，包括很多方面的内容，既包括企业内部价值活动，也包括一些和外界相关的外部价值链，当然每一个价值链直接都具有一定的联系性和相关性。

自从上个世纪九十年代以后，价值链才被应用于工程领域，尽管如此其在工程领域中推广和应用的速度是比较快的，在越来越多的企业意识到成本控制的重要作用后，也开始将企业的价值链理论应用在建筑施工企业。在众多的行业中，建筑施工企业具有其独有的特性，因此建筑施工企业与一般的生产经营企业在价值链上具有差异性，成本控制理论和价值链理论的结合是实现企业成本控制和战略管理的关键，对于推动企业的发展具有重要的作用。在建筑施工企业成本管理中应用价值链理论，可以寻求一条新的降低生产成本的路径，同时还可以在一定程度上消除不增值作业，对于影响施工成本的因素进行预防和控制，从而达到降低成本的目的。

二、建筑施工企业成本管理现状以及存在的问题

（一）成本管理制度和成本管理体制机制不健全

在对建筑施工企业的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理机制是常见的成本管理问题之一，也正是由于这个原因，施工企业的成本管理效果往往不容乐观，在一定程度上增加了施工的成本、影响施工企业的实际的经济效益。如果从一个完善的项目管理体系的角度来看，成本的管理制度和机制作为其重要组成部分，对于施工企业的成本管理发挥着重要作用，而很多的施工企业由于缺乏正确的管理制度，成本控制的观念还比较落后，使得施工企业的管理体系还存在很大的漏洞。

（二）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

责任权利的有机统一和结合是提高施工企业工作效率，加强企业管理的重要基础，而为了实现责任权利的统一，建立健全完善的责任权利相结合的奖励机制是非常必要的。在实际的企业管理中，各部门责任不明确、分工混乱、效率低下、权力滥用等现象还时有发生，这和管理层存在管理漏洞、思想错误有着很大的关系，同时也对施工企业的成本控制和管理造成了不利的影响。另外如果对于各部门或是人员的奖励不公等都会影响到企业员工的生产积极性，不利于提高他们的工作热情和培养他们的责任感，在实际的成本管理中都是影响管理效果的潜在因素。

（三）成本管理缺乏长期性和战略性

1、重结果，轻监控成本管理战略

成本管理具有长期性和战略性，在成本管理过程中，应该兼顾过程监控和结果的关系，二者应该并重，而不是重视一方而轻另一方。就目前大多数的建筑施工企业来讲，只是一味的追求成本管理的目标是否实现，而并没有充分考虑管理的过程和环节，并不能对项目成本控制过程中的一些问题及时的研究和处理，这只会对结果造成消极影响而并非积极促进作用。

2、重制定，轻执行

施工企业一般都比较重视对于成本管理战略方针的制定，主要有两方面的原因，一方面是因为这是企业既定方针政策的要求，也是符合企业利益的；另一方面是因为科学合理的成本控制战略有利于工程的成本控制，对于下一阶段成本控制起到一定的指导性作用。但是如果过分强调控制战略的作用而忽视了执行和可行性分析，也必将只是一纸空文，无所用处。

3、成本控制方法不科学合理

传统的项目成本管理只注重对施工过程的成本控制，却没有将施工组织设计阶段的成本控制考虑在内，并没有对不同技术方案进行技术经济评估，因此就直接导致工程的施工设计方案缺乏一定的科学性、经济性、合理性。另外受到这种管理模式的影响，成本控制的方法也不尽合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且报价经常忽略市场因素的影响，这种成本管理方法和模式并将被新的成本管理方法所取代。

三、基于价值链理论下的建筑施工企业的成本管理

（一）建筑施工企业外部价值链成本管理

建筑施工企业的外部价值链主要是通过提高对于市场的整合掌控能力来提高企业的效益，施工企业的外部价值链是联系外界的桥梁，通过这个价值链可以将施工企业和供应商紧密的联系在一起，在实现双方共赢的同时还可以实现利益共享。当然建筑施工企业外部价值链成本管理或是创造出更多收益的方法并不是单纯的让供应商和分包商让利，而是更注重通过战略上的合作或是协调，最终达成利益共享，可以通过协作减少中间环节稳定合作方式确定供应品种落实分销数量提高供应品质，从而实现利益共享的目的。因此建筑施工企业外部价值链下的成本管理首先应该认清当前的竞争形势和环境，充分的社会资源和企业资源，使之相互结合、相互联系、优势互补，实时掌控市场信息，争取从长远着手，加强和供应商的战略合作，以此来提高采购效率的同时还可以降低采购成本，实现双赢和共赢。

第8篇

关键词:价值链;施工企业;成本管理

中图分类号:F273.33 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)14-0099-02

一、价值链成本分析理论概述

价值链是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动,最早由美国学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》中正式提出。从理论上讲,企业每个阶段、每一部分的价值活动都应该对最终产品的价值有所贡献,每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉,这种价值的形成和增值过程,即价值链。

价值链为成本分析提供了基本的工具。对此,学者们主要从不同角度探讨了价值链进行成本分析的观点和程序。归纳起来,比较主流的观点是战略性成本分析观。该观点认为价值链用于成本管理是基于企业战略的角度出发,认为企业可以将企业价值链与供应商价值链和客户价值链连接起来,与竞争对手比较,从而发现缺点、寻找机会,确定企业的战略发展方向,再根据企业战略制定相应的成本管理措施。其基本步骤包括:识别和确定价值链,把资产、成本、收入分配给每一项价值活动;分析成本动因,包括结构性成本动因和执行性成本动因,分析他们之间的相互关系,进而管理每一项价值活动;通过控制成本动因或重组价值链的方式发展企业竞争优势;确保为降低成本所做的努力不会标岐立异;检验成本削减战略的持久性。

二、施工企业成本管理的特征

基于施工企业产品和生产过程的特点,施工企业成本管理具有以下特征。

1.施工企业成本管理难度较大

由于建筑产品的多样性及生产过程的单件性,造成施工企业的每件产品都不一样,从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有独立性,每件产品的资源消耗不同,大量的数据处理和时间差,加大了成本管理的难度。加之施工企业生产场地的流动性,施工企业必须按照合同指定的地点组织生产,组织资源供应,生产组织困难,作业难度大,劳动艰苦,因此成本可预见性较差,因此施工企业的成本管理必须区别于一般制造业而因地制宜。

2.项目管理是施工企业成本管理的重要内容

施工企业具有明显的双重成本管理特点。对于施工企业来说,由于产品单件性的特点,不能像制造业那样在工厂中批量生产;同时每个建筑产品的造价、施工工艺和生产要素配置都不相同,每个项目的标准成本和责任成本也不一样;再加上每件建筑产品生产周期长,决定了施工企业必须以项目作为基本单元实施成本控制。因此,施工企业内部普遍实行项目管理制,企业内部同时成立数个项目部,每个项目部都是独立的成本中心。项目的成本管理成为施工企业成本管理的核心。

3.控制目标具有多重性

成本、质量、工期三者相互依存相互影响,形成对立统一的关系,因此成本控制的终极目标并不是一味降低成本,而是实现工期短、质量高、成本低三者的统一才是施工企业成本管理的最佳状态,这就意味着成本的管理必须和进度、质量的管理密切结合,才能实现最终成本管理的目标。

三、价值链下施工企业的成本管理

基于价值链的成本管理是以价值链理论为指导思想,以实现企业成本管理为目的,通过对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析,以寻求成本降低和价值增加的途径和方法。按照价值链战略成本分析的观点和程序,施工企业首先应当明确其价值链活动。结合施工企业生产经营特点,笔者认为,施工企业价值链构成可分为:外部价值链、内部价值链和项目价值链。针对施工企业成本管理复杂、企业范围和项目范围的双重成本管理特点,价值链理论为施工企业的成本管理分别提供了对外部价值链、内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

(一)施工企业外部价值链成本管理

企业的外部价值链成本管理是通过整合市场能力的提高,拓宽企业效益渠道,运用价值工程和价值链管理思想,实现与业主、产品供应商、分包商的合作共赢,创造更多的收益。它不是简单地要求供应商和分包商让利的行为,而是通过与之在战略上进行整合和协同,达成利益共享和相互合作的利益群体,通过协作减少中间环节、稳定合作方式、确定供应品种、落实分销数量、提高供应品质,从而实现利益共享的目的。由此不难看出,施工企业外部价值链成本管理的重点在于:切实认识到当前的竞争形势,尝试进行诸如供应商、业主以及分包商等外部价值链的建设,与价值链中相关单位强强联合,建立企业外部战略联盟,整合社会资源,实现优势互补。例如,在与供应商协作过程中,可以实行适度集中采购模式,通过协调采购数量,实现因累计采购数量所带来的供应商让利,减少重复采购努力,提高采购效率,同时通过直接与生产厂家建立战略联盟关系,获取中间商所得利益。从而与供应商建立长期的合同及激励约束机制,并以利益和信息共享为手段,实现双赢和共赢。

(二)施工企业内部价值链成本管理

企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动,企业的价值链辅助活动不是独立存在的,而是融合于价值链的各个基本活动中的。企业的内部价值链以企业的各种基础设施作支撑,包括企业的成本管理体系、组织结构、管理制度和企业文化等。施工企业内部价值链成本管理的建设主要包括以下几个方面:

1.建立健全成本管理体系

施工企业应当根据自身的组织架构等特点,明确了企业成本的管理目标、管理形式以及成本管理职责和考核办法;加强成本管理的基础性工作,为编制成本计划、确定目标成本打好基础;建立健全成本管理责任制,将公司决策层和高级管理层作为盈利计划中心,项目部作为利润中心;建立通畅的管理信息通道;按财务、会计制度及时准确地核算成本和费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。

2.完善以价值链为分析基础的成本控制系统

施工企业应用价值链理论进行成本控制的关键在于以下两方面:首先是对整个工程进行价值链分析,找出在整个价值链中可以降低工程成本的关键环节;其次把作为成本控制的关键环节逐一进行成本分析,找出影响工程成本的作业要素和资源要素,并加以控制管理,从而达到降低成本的目的。通过进行价值链分析,我们可以看到施工企业在项目实施的项目承揽阶段、施工阶段以及竣工保修阶段,重点是对市场营销、现场控制、回款清欠进行管理,从而抓住成本过程管理的关键环节,提高成本控制的针对性。然后,根据工程项目的特点和本企业施工生产的组织能力等因素,确定营销策略及商务报价;根据项目工程特点,确定分包形式和分包单位;做好人工、材料、机械等要素市场单价的询价,确定项目部成本责任范围;项目经理部实施要素消耗控制;按工程节点和施工过程做好控制与考核活动;项目竣工后进行成本管理等等。

3.加强工程项目成本核算

施工企业作为一种特殊的制造企业,其成本主要集中在建筑产品的生产过程中,而建筑产品生产全过程,则是一个工程项目,这就意味着,施工企业工程项目的成本管理,就成为施工企业成本管理的重点。如何有效进行项目成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到施工企业经济效益的好和坏,甚至关系到企业的生存发展。施工企业需通过企业经营管理人员与项目管理人员共同努力,搞好项目成本管理,实现企业的发展。施工企业通常采用建造合同成本核算方法,在内部各项成本核算基础上,各管理部门和核算单位定期采集信息,填制相应的表格,汇集到核算部门,为成本核算的顺利开展打下基础。这里需要指出的是,施工企业需要确定项目责任降低额和岗位作业成本节超,做好绩效考核。绩效考核主要根据项目经济指标的完成情况和岗位管理者的合同进行。当工程节点的工程实物量完成后,计算工程合同收入,公司核算部门确认项目的责任成本收入,计算当期项目责任节超,公司财务处进行核算,

笔者认为,价值链理论经过二十多年的发展,已被广泛应用于各个行业,但是在施工企业中尚未得到真正的有效利用。对此,本文在对施工企业的外部价值链和内部价值链进行分析的基础上,提出了基于价值链成本管理的具体思路和框架,以期将价值链理论应用到实践中,促进施工企业成本管理的改善。

参考文献:

[1] 孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2] 高建立,马继伟.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济,2008,(8).

第9篇

摘 要 成本管理是企业永恒的管理课题，也是施工企业经营管理的核心内容。随着市场经济体制的不断深化，我国施工企业面临着巨大的竞争压力且自身存在许多问题。能否保持较低的成本水平，获得长期的竞争优势是施工企业生存和发展的关键所在。对此，本文引入了价值链分析理念，建立施工企业价值链，提出每一阶段的成本管理的方法，来提高施工企业的成本管理水平，达到降低企业成本的目的。

关键词 价值链 施工企业 成本管理

一、 施工企业的特点及其成本管理分析

1．施工企业的特点

施工企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑产品生产和经营，具有法人资格的经济组织。施工企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的产品也是工程项目，因此，施工企业和其他企业相比具有如下特殊性：

第一，施工生产具有流动性。工地施工工人和机械设备必须在各个工地上流动，这是和其他企业所不同的。

第二，项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置，不具有重复性。

第三，施工生产周期长。由于生产场地固定，工作面有限，各专业和工种间必须按照一定的施工顺序进行配合和衔接，生产周期必然要长。

2．施工企业的业务流程

施工企业基本业务流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成项目市场――施工企业项目承揽――项目施工――项目的交付及服务。在当前市场经济的体制下，施工项目的取得已经市场化和招标化；此外，出于降低成本，获取更高利润等因素的考虑，施工企业必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须有强大的信息获取及加工能力，促使企业降低成本，获取竞争优势。

3．施工企业的成本和成本管理

施工企业的成本指施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。施工企业成本管理是指根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对企业生产和经营过程中所发生的成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，其目的在于组织和动员企业员工，挖掘降低成本的途径，达到以最小的投入取得最大的产出成果的目的。

4．当前施工企业成本管理中存在的问题

受传统成本管理思想的局限，我国施工企业现行成本管理主要存在以下问题：

第一，对成本管理认识片面。这主要体现在以下三方面：（1）片面的认为成本管理主要是管理施工过程中的工程制造成本，忽视对投标报价、供应过程和经营管理成本的管理，造成的结果是生产成本降低空间有限，交易成本、期间费用高居不下；（2）片面的认为成本管理主要是财务部门的事。事实上，工程成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员；（3）片面的把成本数量上的升降，作为成本管理水平高低的评价标准。造成的结果是，为了降低消耗和节约开支，以工期和质量为代价。虽然短期成本有所降低，但是工程质量出现下降，返工返修成本上升，工程进度缓慢，企业成本效益水平下降。

第二，缺乏成本竞争意识，资金紧张。近年来，随着建筑市场招投标竞争越来越激烈，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工。但这样的垫资工程，完工后垫资款则可能转变成业主拖欠款。这样一来，企业就会背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

第三，缺乏有效的成本管理方法。在对项目成本管理中，成本管理没有有效的进行事先规划、事中控制、事后考核，企业更多的只是进行成本事中核算和事后反映。因此，这些都迫切需要施工企业采用新的方法改善成本管理。

二、 利用价值链分析进行成本管理

1．价值链理论概述

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

2．利用价值链分析进行成本管理的方法

价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

利用价值链分析进行成本管理的方法是：首先建立企业的价值链，确定企业价值链由哪些具体的价值活动构成，进行价值链分析。通过价值链分析可以通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。

3．利用价值链分析进行成本管理的意义

实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内的基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力。通过建立企业价值链并进行分析，施工企业可以对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与管理方法，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值

活动，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更有针对性，提高了其管理的效率。

三、施工企业价值链的建立

1．内部价值链

施工企业的内部价值链活动分为基础活动和辅助活动。施工企业的基础活动由项目承揽（包括市场信息收集、投标报价、合同签署、施工设计等）、施工准备（包括技术准备、物质准备、队伍准备等）、施工生产（包括成本、工期、质量、安全管理等）、项目交付与服务组成（包括竣工验收、保修体系、工程分析与评价等）；辅助活动由企业基础设施、采购、人力资源开发和技术开发组成。基础活动起着维系施工企业生产与发展的核心作用，辅助活动为企业生产经营间接创造价值。

2．外部价值链

施工企业外部价值链包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先通过与同行竞争对手的竞争从建设方手中获取项目，其次要与行业中的其他企业(主要是供应商和建设方)发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统。通过与竞争对手价值链进行比较发现企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改进或维持；通过发展与相关企业的战略合作关系，可以降低交易成本，实现企业的双赢。

四、施工企业各价值链阶段的成本管理方法

1．基础活动成本管理方法

（1）项目承揽阶段

首先，加强对招标文件的编制管理。工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。因此，工程量清单必须科学合理、内容明确、客观公正。同时加强标底的编制审查，对招标文件中涉及工程造价的条款，要由专职造价工程师参与审定。

其次，重视询标工作，推行合理低价中标。开标后、定标前,在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标，可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清。

第三，加强合同签订管理。在与中标单位签订合同前，应加强对合同的签订管理，由专职造价工程师参与审定造价条款。其次，正确地选择合同类型有利于取得竞争性报价，也可合理分担合同履行过程中的风险。对于大中型工程一般多采用以单价合同为主、总价合同为辅的合同形式。对于规模小、技术不复杂、工期短的工程，可采用总价合同。同时，合同条款中应注重有关风险和责任的约定，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护合同双方的利益。

（2）施工准备阶段

施工准备工作是为保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。本阶段成本管理的关键之一是技术准备中的施工组织设计编制，是项目施工阶段成本控制的源头，是成本价值链管理的主要环节。施工组织设计经济分析的目的是论证所编制的施工组织设计在技术上可行的前提下，经济上是否合理，从而选择满意的方案，寻求节约的途径。具体来说，工期是否适当，可按一般规律或工期定额进行分析；选择施工机械是否适当，主要看它能否满足使用要求、机械提供的可能性等；施工平面图设计是否合理，主要看场地是否合理利用、临时设施费用是否适当。

（3）施工生产阶段

本阶段成本管理的关键是正确处理进度、质量、成本三者关系，同时做好安全管理。在保证质量达到合同要求的前提下，进度合理，成本节约，安全保障到位，为工程实施提供积极可靠的控制目标。具体方法是：

第一，事前成本控制：主要是进行有效的成本预测和成本计划，确定合理的目标。成本预测可根据施工企业利润目标对企业降低工程成本的要求、施工项目的合同价格、施工项目成本估算、施工企业同类项目的降低成本水平等依据进行预测；成本计划的关键内容是降低成本措施的合理设计，由项目经理部编制，从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，成本计划确定后，要按计划的要求，进行目标分解落实责任，进行成本承包。

第二，事中成本控制：就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。

第三，事后成本控制：即对工程施工过程所发生的成本与计划之间的差异及其原因进行汇总分析，提出改进措施，为后继工程降低成本指明方向。主要方法是对成本进行分析和考核。施工项目成本分析，是对施工项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。

（4）项目交付与服务阶段

项目交付与服务阶段主要内容是工程竣工验收后的结算审核。首先收集整理各项技术资料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；加强技术资料的审核，确保资料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理，及时采取措施；审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，以便改进今后的工作。

2．辅助活动成本管理方法

（1）企业基础结构：企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，不仅要考虑企业内部资源，还要考虑可利用的市场资源，只有这样，才能整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。

（2）采购管理：由于每一项目不同，各项目对材料的要求也不同，且一个项目原材料、供应品种需要数目大，这就要求企业既要利用自身优势，又要广泛采用市场资源，运用科学的方法，以降低项目成本，提高项目利润。

（3）人力资源管理：对施工企业而言，根据项目管理特点，制订科学合理的企业内外人员结构是施工企业减轻冗员包袱、降低施工成本的有效方法。

基于价值链理论的成本管理，以价值链理论为指导，通过对企业价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结进行深入分析，寻求成本降低的途径方法，为解决我国施工企业成本管理问题、加强施工企业成本管理提供了新的思路。希望我国施工企业在未来的管理中不断求变创新，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]刘俊杰.建筑施工企业成本管理研究.天津大学.2008.

第10篇

关健词：战略 成本管理

企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。

成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。

战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。

设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。

一、营销环节的成本管理

营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。

对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。

在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。

二、研发设计环节的成本管理

研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。

当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。

三、采购环节的成本管理

BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。

为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。

当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。

好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。

四、生产环节的成本管理。

生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。

产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。

五、仓储环节的成本管理

仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。

企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。

六、服务环节的成本管理

设备（产品）的质保期基本为一年以上，因各客户对设备性能了解的不同，客户员工操作技艺不同等因素存在，产品在质保期内会存在不同的故障，这需要相关部门人员协助客户解决，将引起材料、人工、费用等成本增加，这要求企业应对故障进行分析，分清责任，属于设备本身因素引起的，及时维修，更换材料，并将更换材料带回，查明材料损坏原因，向下追至供应商等；对客户人员操作不当造成的材料损失，应由客户承担，企业可以优惠价或成本价供给。

第11篇

【关键词】业务基础成本管理系统；油田企业；成本控制；动因；应用意见

长期以来，我国经济增长模式使用的都是粗放型模式，主要依赖的是资源的高消耗和高投入，造成了大量的资源浪费，在石油生产中，油田企业的成本管理一直是石油炼制成本控制管理中面临的重要问题，我国的石油在生产技术和机器上本和发达国家有一定的差距，在管理模式上要力争前列，传统的管理模式有很多不足，和现代的企业管理发展相冲突，严重影响了石油企业的发展，应改变旧的模式，尝试新的科学方法，提高业务能力，有利于石油企业的发展。

一、业务基础成本管理系统的概念阐述

每个企业都有自己的管理模式，企业的管理模式是企业发展的重要保障，业务基础成本管理是运用战略管理的思想，从时空观和战略角度出发，研究成本的形成和控制的一种管理方法，成为了企业事业单位提供标准化流程的重要系统。这一概念最早是由英国学者西蒙提出的，并经过不断改善，为越来越的企业所利用，目前，在中国，这一概念已被人们接受，它的研究目的就是为了通过对成本管理的有效控制提高企业竞争力。业务基础成本管理系统是一套简单实用的管理方法，核心是结果质询制度。目前，我国石油企业已处在开采后期，实施有效的业务基础成本管理系统显得尤为必要，成本的持续降低可以为企业打造良好的生存环境，成本控制是企业战略发展中永恒的主体。

二、影响油田企业成本控制的动因及选择性因素

（1）影响油田企业成本的动因

成本动因是指业务量与成本之间的比例关系，它是决定财务成本的要素，并最终会体现在财务成本中。以固井作业为例包括工程设计、油井水泥混拌、井材工具维护保养、水泥试验及固井工程施工作业等部分。动因主要有设计方案类型，水泥外加剂投入量，井口数量，水泥化验次数，井深、井型、固井工艺以及施工距离等。在具体操作中，合理选择成本动因，真实反映单项作业成本，是有效控制成本的基础。

（2）影响油田企业成本的选择性因素

影响油田企业成本的选择性因素有很多，包括原材料，人工成本费，运输费，各种燃料费，根据研究数据我们可以发现固井作业成本主要为各种原材料费用和车辆运行费用构成，材料费用主要有水泥、添加剂、工具附件等，车辆运行费用有燃料费，车辆配件费用，修理费等。降低成本就不得不从重要方面入手，首先要制定预算，明确目标，调整资产结构，保证预算在计划之中。在运费管理上，可以根据以前运费单价的控制基础引入运距战略控制手段，要对现有人员进行合理的分配，保证运输任务的顺利完成。

三、提升油田企业成本控制的指导性应用意见

（1）建立行之有效的生产控制联动的运行机制和加强使用预算的控制成本

首先要通过对油田的各项作业业务进行计量和识别，成本对象要消耗一定的资源要明确计量，减少资源的消耗，提高作业的效率，从根本上增加产出质量，严格要求各个环节，建立财务控制和生产控制的联系。为了减少成本运算，可从两方面实施，第一，明确财务预算的指标体系。一般在下达预算指标时，由上级指标分配到下级，再由下级对应到最小的单位，提高成本管理水平。第二，对生产运行方面的控制。成本动因消耗的标准是根据历来的数据资料为依据的，应考虑现有管理水平、现有工艺的差别，在一定程度上进行调整。

（2）建立激励制约机制，调动全体员工的管理积极性，实行奖罚分明制度

严格控制各项费用的支出，使用之前进行预算，对超出预算进度的项目款不予与批准，成本信息要及时反馈，做好使用记录。对于员工建立考核机制，设立专门的奖励基金，用于做出贡献的人或单位，对各个单位指标进行横向和纵向对比，同时成立评价小组，明确责任和义务，定期将结果公布，进行排名，激励大家进步。

（3）加强战略分析，提高科学创新能力

战略成本管理要从各个组成部分控制，首先是目标的确定，成本预测，决策开展，实施战略控制，业绩评估，要把他们看做一个整体，这是一个长期持续的活动过程，不能为了一时降低成本，而要有长远的目标和计划，关注成本的未来变化，谋求企业竞争力的提高，在我国，石油企业经过了由计划经济向市场经济转化的过程，大型的国有企业承担着资源保障的使命，如果没有正确的发展战略就难以在市场竞争中取得优势。石油属于不可再生资源，随着时代的发展，开采石油会越来越难，成本也会增加，所以只有科技进步，提高创新才能适应社会的发展。

结束语

石油企业在发展过程中，不可盲目依旧，要不断根据国际最新标准调整自身差距，分析战略目标利用发展环境，结合产业发展优势，调整结构合理化，不断提高业务的发展水平能力，降低成本的使用情况，业务基础成本管理的出发点并不是单纯的降低成本，而是形成竞争优势，从石油的开发到采油运输，炼油化工的过程，直到下游石化企业，形成一条可行的供应运输石油产业链，大大的加快了生产速度，而且会减少浪费，在发展过程中要把握好各个关键点，提升企业战略措施，降低企业生产成本，发展企业水平是我们当代企业人刻不容缓的责任。

参考文献

[1]宋春晖，孟程，贺维，黄建国，李桂兰.业务管理系统概述.职教研究，2011年9月第3卷第3期

[2]张春玉.谈TCM的基本原理及其在我国钻井公司的应用.经济师论坛，2003年第1期

[3]赵天华.浅析我国石油企业战略成本管理.对外经贸经贸管理，2012年第8期总第218期

第12篇

内容摘要：物业小区最基本的治理模式是由业主、业委会和物业服务企业三方参与的最简博弈，结果是业主的控制得以实现。但是，由于存在初始权利配置的不同情况，博弈结果有很多种，对小区物业管理产生不同的影响。这表明：合理调整初始产权配置，有助于加强业主对物业小区的治理。

关键词：物业管理 物业小区治理 业主 业委会 物业服务企业

物业小区治理的内涵

（一）基本理论范畴

治理一词，源于英文Governance，有时也译作管治。在政治学领域，治理通常指国家治理；在经济学领域，治理通常指公司治理；在社会学领域，治理通常指社区治理。综合起来，治理的本质就是（政治、经济、社会等）权利主体委托人运用权利从事（政治、经济、社会事务等）管理，从而间接实现对权利客体的控制。

在物业管理理论研究领域，物业小区治理是指业主作为权利主体委托物业服务企业对物业本身（主要是指共有的物业）以及物业小区相应公共事务进行管理，从而实现对物业小区的控制。这种控制主要是通过业主、业委会和物业服务企业三方的委托、关系实现的，即是说业主选举业委会，并委托业委会聘请并监督物业服务企业对物业小区进行物业管理。

（二）与物业小区管理的区别和联系

物业管理是依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。物业小区管理是物业管理最常见也是最主要的形式。

其实，在物业形式极其简单（比如农村农房）的情况下，业主自行管理物业。这时，就没有复杂的治理结构。此时，治理和管理本身就是一回事。然而，现代物业形式非常复杂，需要专业分工，业主没有能力也没有时间自行管理物业。在这种情况下，业主就需要授权给专门的物业服务企业对其物业进行管理。于是，治理和管理就分成了既区别又有联系的两个层面：

一是区别。首先，它们的层次不同，治理处于战略、决策层次，管理则处于具体、运行层次。其次，它们的目标不同，治理是实现业主对物业小区的控制，管理则是实现物业服务企业的目标。再次，它们的职能不同，治理是通过契约关系明确权责，实现监督和控制，管理则是通过物业服务企业的权威关系运营达成公司目标。另外，它们的法律地位也不相同，治理主要是业主依法按物业产权决定，管理则是由物业服务企业经营者决定。

二是联系。首先，它们都以物业小区作为客体。管理的对象就是小区物业及其配套设施，治理所控制的对象也是物业小区本身。其次，治理是管理的重要前提，管理是治理的重要实现途径。治理通过订立契约，明确权责，确定了对物业小区进行管理的基本框架，类似于“立法”；管理则是物业服务企业沿着这个既定的权利框架，直接达成企业目标，从而也间接地达成业主对物业小区控制的目的，类似于“执法”。

物业小区治理的基本模式

（一）基本参与方

物业小区治理中涉及的最基本参与方分别是：一是业主，指物业的所有权人，可以是自然人、法人和其它组织。二是业委会（业主委员会的简称），由业主或者业主大会会议选举产生，是业主行使共同管理权的一种特殊形式。三是物业服务企业，指为业主和非业主使用人提供物业管理和服务的经济实体。业主、业委会和物业服务企业在物业小区治理中扮演不同的角色，拥有不同的权责，享有不同的地位：

一是业主是物业小区的权利主体，是物业小区治理的权利核心。业主享有对于建筑物内专有部分的住宅、经营性房屋的占有、使用、收益、处分的权利。业主也享有共有权，包括区分所有建筑物共有部分的共有权以及建筑区划内配套建设的公共场所、场地、设施的共有权；共有道路、车位的共有权；建筑物区划内配套建设的车位、车库的法定用役权。这种共有权包括使用权、收益分配权、危险和妨害的排除请求权。以产权为基础，业主还享有共同管理权，主要是指维护共有部位和共有物理性能以及保证配套设施运行的权利。

二是业委会既是业利的人，又是物业管理权利的委托人，因此它是物业小区治理的重要枢纽。业主委员会的权力基础是业主对其物业的所有权，因此相对业主，它是人；同时，由于业委会并非专门的物业服务组织，所以它必须委托物业服务企业从事专业的物业管理和服务。

三是物业服务企业是物业权利两环节委托―关系的终点，是实现物业小区治理的关键环节。虽然物业服务企业本来是业主聘请来从事物业小区的管理，但其有独立的利益，所以可能会为自身谋利而损害业主利益。因此，能否最终实现业主利益，物业服务企业最为关键。

在整个委托―链条中，业主对物业小区的控制就转变成了对业委会、物业服务企业的控制。这种控制以及业委会、物业服务企业的自治基本就成了物业小区治理最重要的内容。

（二）三方最简博弈

1.业主与物业服务企业的博弈。一般而言，单个业主是无法对抗物业服务企业的。首先，单个业主掌握的信息量远远少于物业服务企业。单个业主无法准确地计算物业服务企业的成本―收益，更不能完整地知晓物业服务企业欺骗业主的方式和证据。相反，物业服务企业拥有组织优势，有一定的对业主的信息进行搜集、汇总、分析的能力。他们更清楚业主能力、人脉、偏好等等。其次，物业服务企业拥有更强大的应诉能力。相对而言，单个业主没有充分的时间应诉。同样的诉讼费用，对单个业主和物业服务企业的负担轻重也不一样。再次，相比单个业主，物业服务企业有相对较强的能力、相对较多的渠道支付第三方寻租的租金。不管第三方是司法机构，还是行政监管部门，还是行业自律组织都更容易和物业服务企业结成利益联盟，而不是和业主。

单个业主对诸如滥用小区公共停车场、游泳池收费、保洁服务质量下降等等行为，可以采取对抗措施。但因为人单势寡，采取对抗而获得收益的期望一般不会很高；相反，因对抗可能招致物业服务企业或明或暗报复的预期倒是比较强烈。显然，单个业主的这一预期是公共信息，他和物业服务企业都知道。因而，物业服务企业没有必要支付较高的服务成本，收获诚实的名声（即使名声不好，单个业主也会听之任之）。因此，单个业主与物业服务企业博弈的纳什均衡一般会是{不抗争，欺骗}。

如果仅限于物业管理这一范围，这样的博弈结果直接说明了业主购买物业管理服务受到了欺骗。但是如果限于物业小区治理这一个层面，这样的博弈结果则直接说明了业主失去了对物业小区的控制。因此，物业管理的很多问题不只是管理的问题，而应该追溯到治理层面。这样的治理结构不能达到业主的要求，作为权利主体，业主是不会接受这样的治理结构。

2.加入业委会之后的三方博弈。因为业主基本没有与物业服务企业博弈的能力，所以业主会选举产生业委会。一般而言，业委会委员都有较强的履职能力，比如有较宽广的见识、较多的法律知识、较强的谈判能力。在理想情况下，两者是利益一致的，共同避免物业服务企业的欺骗行为，三方博弈的结果就发生了改变：业主积极参与选举业委会，业委会对业主保持忠诚，同时积极监督物业服务企业，而物业服务企业则对业委会保持诚实，即{积极参与，忠诚（监督），诚实}是博弈均衡（见图1）。业委会的存在改变了业主与物业服务企业博弈的不利结果。这一结果证明了业主―业委会―物业服务企业治理结构的合理性，也保证了业主对物业小区的控制。基于这一治理结构，物业服务企业的管理和服务中存在的很多问题都能得到有效的解决和改正。

不同初始权利配置对物业小区治理的影响

独立的物业服务企业一般只是从事单纯的物业管理服务，并不涉及其他经营项目。这种情况的物业小区治理内容和上述的基本模式十分接近。但是，附属于房地产开发企业的物业管理公司只是其母公司的一枚棋子，它的经营侧重点完全由母公司操控，换言之它的经营是为母公司整体利益最大化服务的。在现实当中，很多房地产开发企业会依据市场情况、物业价值预判等确定是现时完全出销，还是部分出售，部分保留物业作升值投资并取得相应的出租租金流。如果母公司选择了保留部分物业，一般把产权划拨给物业服务企业。这样，物业服务企业摇身一变，也成了业主。业主群体的初始权利配置也发生了变化，业主分化为：普通业主（小区拥有物业的住户）和特殊业主（物管公司）。相应的，普通业主、业委会、物业服务企业三方博弈将会发生变化，物业小区治理的实质内容由此发生了深刻的变化。

由于业主分为普通业主和特殊业主两类，因此业委会的选举，物业服务企业也有一定的话语权。业委会的忠诚就包括了对普通业主忠诚和对物业服务企业忠诚两个相互矛盾的方面。特别地，物业小区的章程一般没有明确是按物业套数投票，还是按物业面积投票。如果按物业面积投票，一般物业服务企业由母公司划拨的面积占有一定优势，并且很可能就是占有面积最大的业主。在这种情况下，业委会自然就倒向了物业服务企业。它与普通业主的委托―博弈，必然会选择欺骗；与物业服务企业的委托―博弈，则会选择串谋（见图2）。于是，业委会不再是普通业主可以依赖的组织，而是物业服务企业的“伪民意”工具。在这种治理结构下，物业服务企业对普通业主的欺骗得到“制度性”保障。显然，此时指望通过物业服务企业改进服务是行不通的，因为造成这一问题的原因不再是管理机制，而是深层次的治理结构。

综上，物业小区治理最基本的模式是由业主、业委会和物业服务企业构成的三方博弈。对业主来说最理想的博弈结果，是业主积极参与业委会，业委会选择对业主的忠诚从而监督物业服务企业，物业服务企业在监督之下选择对业委会的诚实。但是在很多情况，物业服务企业保留了其母公司留下的一定数量的物业，成了特殊业主。此时，普通业主、业委会、物业服务企业三方博弈结果可能是：物业服务企业与业委会串谋欺骗普通业主。启示为：要解决物业管理中的种种问题，就应该优化权利的初始配置。

参考文献：

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5.高丹桂.探析“Internet物业小区管理”[J].上海地产，2009（2）

第13篇

一、关于精益思想生产的相关概述

精益生产方式把单件生产方式、大量生产进行了综合，是适应需求市场多样化而对机械化大规模生产的一种替代，不但具有单件小批量生产灵活多变的优点，还居于降低成本、大批量流水生产高效率的优点。我国内关于精益生产方面的研究起步比较晚，但是随着研究的深入，很多相关理论也已经成熟。各企业应把精益生产方式融合到企业的生产管理系统中，并与企业实际情况相结合，逐步形成一套属于企业的生产管理发展体系，把消除浪费贯彻到每一个环节中，促使精益思想在各个领域得到了更好的应用，为企业管理创造出更大的价值。

二、传统成本管理模式主要存在问题以及调整

（一）传统成本管理模式主要存在问题

对于一个企业来说，成本管理显得极其关键和重要，它主要是指企业进行各项生产活动的时候，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。和精益思想生产模式对比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考虑企业总体生产成本，只是一味的追求生产效率的最大化，不符合现今企业运营模式需求。传统生产模式仅仅有少数几个人来参加管理，且这种管理方式在事前无法对成本进行有效控制，缺乏集成，导致成本管理系统无法对企业的日常运作进行衡量，甚至误导企业管理者，导致他们做出错误的决策，不利益企业长远发展。

（二）基于精益生产的成本管理调整

对于企业来说，传统的成本管理不利于他们顺利实现精益生产。 为此，必须要对传统成本管理进行改革，构建出完善成本管理系统与精益生产方式匹配。

1、对传统的成本管理流程进行改革

传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为企业提供精准的成本信息，也无法为企业消除浪费提供决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重组，达到降低成本，提高产品质量以及生产效率目的。

2、构件高效集成成本管理系统

对于一个实行精益生产管理模式的企业来说，需把成本管理和组织决策有效结合在一起，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，企业可以对费用预先进行估计，根据数据进行合理预算，进而为企业提供出一个精准的成本信息，为企业决策提供有力的指导依据。

3、对整个供应链成本进行管理

一个企业的供应链主要包括有成本采购、成本设计、成本生产、成本物流、成本服务五个方面。为此，在精益生产方式下的要求下，企业管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理。

三、优化精益生产成本管理模式

（一）优化精益设计成本管理

在学术界有这样一个观点，认为精益成本主要是设计出来。很多相关资料显示，在产品的成本中，大约有八分之八十为约束成本，这种约束成本在设计阶段已经形成。为此，在设计阶段对成本进行控制是尽可能的把产品的有效途径降低。

产品的设计以及工序是产品设计成本管理最主要的两个阶段。所以，在这个阶段内，应该加强对产本的成本管理力度，在确保产品质量达到行业规定标准的前提下，确保成本费用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在设计过程中必须要遵守以下几个设计原则：首先，确保把目标成分均匀的落实到每一个产品以及零件当中，在对目标利润进行确定的时候可以使用销售减法来进行。其次，不管产品在哪一个开发阶段，均需要预测和分析目标成本的实际水平，达到优化精益设计的目的。

（二）优化精益制造成本管理

当对设计的产品展开大批量生产之后，对成本的数据进行采集以及对这些数据成本进行管理是实现精益生产的重要前提。需要严格遵守生产规定的标准以及流程来分析、采集成本实际，并准确分析实际成本、标准成本二者之间所存在的差异，及时发现问题，及时改进问题，保证数据收集符合实际需要。这种分析方法是下一代产品成本规划活动的开始，是通过消除各种浪费改善成本活动，更是对对精益制造方式进行优化的一种有效方式。在对精益制造的成本控制过程中，我们可以使用不同的会计、成本管理方法来实现。其中，作业成本管理方法是应用较为广泛的一种，它是一种以作业为基础的成本管理方法，通过对成本进行分析以及对系统资源进行分配，其最主要的目标是进一步提高客户价值。采用这类类型的管理模式，对整个资源的消耗过程进行分析，并把消耗的成本动因找出来，可以为最终的消耗效率提供参考依据，积极识别增值作业、非增值作业二者之间所存在的差异，把精益成本基本管理思想充分的展现出来。要想进一步优化精益制造成本，重点是要对管理技术和生产技术进行改善。要求员工积极摒弃落后观念，与时俱进，树立精益生产方式的市场理念，在修正过程中不断完善，加强对理论知识的学习以及对技术水平的实践，重视成本管理，满足客户的多元化需求，突出客户价值。同时不断提高生产环节的管理水平，对流程持续进行优化，为技术顺利应用奠定扎实基础。

（三）优化目标成本管理与供应链

对于成本管理来说，最主要的核心工具就是价值工程。价值工程是是目标成本管理的核心工具，它主要是指通过一个团队有组织、有计划、有智慧的活动，从产品的功能、创造性、生产阶段以及具体实施方案进行综合分析考虑，以便实现最低的产品生产实现最大产品功能的生产目的，可以从以下三个方面来着手进行：一是需要进行成本削减的功进行识别。二是根据实际情况，制定相关改善措施。三是对降低成本措施进行切实可行的评价。把不需要的功能剔除，并对过程功能成本进行控制。根据客户的实际需求，对产品的功能进行设计，当产品的功能与客户的需求相符合的时候，才能在市场上提高产品的竞争力，促使产品立于不败之地，从根本上来提高销售额以及市场占有率，该功能价值才会得到真正的体现。例如：现主要分析我国汽车制作供应链，经过实际调查分析、深入研究之后发现，在汽车整个供应链过程当中，成本进一步缩减可以从零部件生产技术以及供应两个方面来着手进行。从实际情况看，我国汽车在制作过程所需成本依然很高，销量也很高。但零部件、集中度以及国产化依然不高，与国外合资技术给我国制造企业发展带来了极大的阻碍。与发达国家相比，我国在汽车制造技术还存在很多不足。为此，在汽车零部件供给体系中，应该要进一步增强供应商的生产能力，培育更好的零部件企业，减少供应商数量，实现资源规模化以及集中化，并把这种良好的管理思想以及优质的生产方法延续到各个下游企业当中，及时找出供应商网络所存在的问题，并加以优化、整合。不断延续这种生产方式，在最大程度上对采购成本进行限制，确保规模策略符合实际需求，从根本上来实现经济效益的最大化。

第14篇

引言

公路施工企业成本控制不仅能够提升企业的竞争力，也能创造更大的经济效益，同时成本控制是贯穿企业经营和管理的一项综合性的活动。因而，它不仅需要企业内部的领导层的重视和支持，其他各职能部门的理解和配合，同时也需要相关的部门制定相应的政策和制度，使施工成本控制的作用得到最大的发挥。

机械设备成本管理是施工设备管理的一部分，对其有效的管理不仅能提升企业设备管理的整体水平，也能为企业发展中机械设备的更新以及企业施工成本的制定提供实际经验支持。同时机械设备的成本也直接影响到企业经济效益的好坏，因而加强施工机械设备成本的管理也就成了施工企业成本管理的一个重要组成部分。

一、公路施工机械设备成本的组成及归类

机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置（建造）开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置（建造）成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置（建造）费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理，按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算，以估计在项目施工中企业所能获取的利润额，施工机械设备是作为所需资源中的一项，根据相关施工组织设计来进行配置的。

二、影响工程机械设备成本的因素

（一）、设备落后，购置盲目

随着经济的发展，科学的进步，如今的公路施工企业的竞争已演变为人才和设备的竞争。而施工企业原有的机械设备陈旧老化，已不能满足现代施工技术的要求。为了能够紧跟现代施工工艺的要求，施工企业确实需要适当的引进一些国内外先进的设备来提高企业自身的技术装备，但是前提条件是企业应根据自身的发展需要，科学合理的制定设备购置计划。

（二）、认识不足，缺乏战略指导

激烈的竞争中，工程机械使用费的管理一般局限于人工费、油耗电能、维修，进出场费用等直接费用的层面上，因地制宜、合理规划、科学配置、从实际出发的理念缺乏，缺乏长期性的战略指导思想。

（三）、保养不当，加速机械设备磨损老化

机械设备成本包括设备租赁费，能耗费，维修保养费。维修成本在机械使用费的比例较高。做好了机械设备的保养，设备故障率就低，维修的成本也就相应减少，弃之可惜，用之太贵的尴尬局面也就不会存在。机械保养是否适当将对工程的施工带来巨大的影响，企业无论施工机械如何优良，若管理不恰当，使机械设备未处于良好的技术状态，就达不到预期机械化效果，从而使工程费用大幅度增加。

（四）、设备利用不当

企业在公路施工中，工程人员对于工程设备的选择粗枝大叶，没有选择切合实际施工需要的设备；也没有根据施工内容不同选择所需的设备类型；同时也没有考虑到设备的性能必须适合施工工艺的要求，使工程项目受到影响，机械效率得不到有效发挥，造成不必要的浪费，使项目成本增加。没有做好工种、工序间机械施工的组织工作，使机械效能未能最大限度地发挥。工程机械的调拨没有平衡施工生产的需要，未有计划地调拨工程设备，降低设备使用费，最终达到降低工程成本的目的。企业购置大型的公路施工机械价格十分昂贵，定额台班使用费成本高，企业这时一定要加强设备管理，合理调度设备，提高机械利用率，从而达到降低成本的最终目的。

三、公路施工企业机械的阶段性管理

（一）、购置成本管理

购置成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用。一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等，这些费用项目对具体设备并不一定同时发生。对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置（建造）成本纳入企业固定资产管理，按相关规定（使用年限或时间以及计提比例）计提折旧。

（二）、使用成本管理

认真做好设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作，制定维护保养间隔周期，核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额，据此核定出每项保养内容的定额费用，维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养，保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算，并及时组织归档。

（三）、处置成本管理

企业可以根据设备使用情况、设备所处状况以及自身的经营情况对设备进行相关处置。在处置过程中会产生一些相关费用，在费用的处置上可以根据国家有关资产管理的要求和自身的规定进行归集。设备处置一般有以下几种情况：①设备按正常折旧到达折旧年限终了按程序正常报废；②本企业不再需要此设备而做的出售行为；③设备在使用过程中因为事故而造成设备不再具有使用价值而报废。一般情况下设备处置的收入在扣减相关处理费用后可冲减设备总成本。设备处置后收入与设备折旧费用均作为企业设备更新费用。

四、加强公路施工企业设备成本控制

（一）、从订购机械设备开始就应有成本控制的意识

企业的机械设备平稳、高效、连续运行是降低生产成本的关键。新建企业在确定生产工艺、寻找符合条件的设备供应商时，应进行充分的考察和技术交流，如考察供应商提供的机械设备的技术先进程度、制造精度、设备在市场的口碑、设备故障率情况、售后服务保障情况等，而不仅仅只考虑设备的价格是否低廉，订购设备应综合各因素考虑，选取性价比最高的设备。

（二）、提升机械设备备件质量，合理储备备件数量，降低资金占用

备件的质量是影响设备检修质量的关键因素之一，应严把进货渠道，建立供货商准入考核制度，择优选择合理性价比的备件。对于备品备件的储备量，既要保证机械设备配件的使用，又要尽量降低配件的储备量，减少占压资金。对于机械设备配件最小储备量的确定，可采用统计、加权平均等方法求出常用配件的平均消耗量和消耗周期。对于订购周期较长的备件，应根据实际情况留有余量。

（三）、提高设备使用率和完好率

提高设备的利用率是增值增效的有效途径之一。具体表现为施工所用的机械设备应维持在合理的最小限度内，一机多用，尽量反复使用。同时尽量减少施工中因等待等原因而造成的机械设备的时间损失。加强设备的维修、保养、跟踪管理。对设备及时维修和定期保养，严防带病运转，提高经济寿命，使其拥有一个良好的工作状态，是控制设备使用费的重要方法，最终达到控制成本的目的。

（四）、建立精干的维修队伍，降低固定的人力成本

从人力成本上考虑，建立“维修精英团队”是有必要的，可采取以老带新人的形式，新设备安装、调试阶段维修人员必须到位参与安装、调试。通过学习、熟悉设备，维修人员可很快掌握设备结构、原理、维修的窍门，维护维修效率得到提高。

第15篇

关键词：中小企业；生产成本管理；存在问题；控制措施

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）09-0213-02

一、我国的中小企业及其发展的现状

（一）我国的中小企业的概念范畴

以盈利为目的，运用各种生产要素，例如劳动力、土地、资金等，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的向市场提供服务或者商品的法人或其他社会经济组织称之为企业。企业又有大中小型之分，所谓的中小企业是与大企业相对而言的，是指与所在行业里的大企业相比其在经营规模、经营人员、经营资金等方面都比较小的法人或社会经济组织，中小企业也可以称为中小型企业或中小企。对于不同的国家，不同的经济发展水平与不同的经济结构规模等来说，中小企业的划分标准也有所差异。我国的中小企业划分以2011年国家有关部门印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》为准，对各种产业都有比较详细的规定说明。

（二）我国现阶段中小企业发展的现状

我国中小企业有着长久的发展历史过程，在现阶段，特别是2008年金融危机开始后，随着国家对发展中小企、“小微”型企业的重视与支持，中小企业得到了迅速的发展，也越来越受到社会各界的广泛关注。我国中小企业的社会发展环境也较好，首先是有国家的相关政策的优惠与支持，比如税收、国家资金贷款等方面；其次，人们对中小企业的认识普遍较深入，中小企业经营者有一定的社会地位，并且，为了进一步促进就业，国家也大力鼓励与支持大学毕业生积极创业，各个地方也都会有相应的政策、创业培训等支持。总之，我国中小企业有着非常广大的与良好的发展前景。

但是，不可避免的，在发展的过程当中，也存在一些问题与挑战，一方面，对于中小企业自身来说，其有些中小企业的在经营中的一些流程环节做得不够，例如生产成本管理、宣传支出等；另一方面，从外部环境来说，中小企业在税收、资金贷款等方面的手续依然繁复，或者遇到层层阻碍，对各行各业的中小企业的行业规范不够明确等等问题。

二、中小企业对于我国经济发展起着非常重要的作用

（一）中小企业是我国新的经济增长点

目前，我国各行各业都取得了巨大成就，经济总体平稳快速发展，但是与前几年的经济增长相比，我国的一些国有经济等发展变得缓慢，影响了经济的发展，这就需要新的经济增长点，而中小型企业经济有非常大的灵活性，具有“小而巧”的优势特点，适合适应多变的市场环境，与大型企业对市场反应慢、运作不够灵活相比，中小企业有自身的优势，并且大型企业一直以来在拉动经济方面发挥了巨大的作用，但是现在要再有所新的突破也比较难。所以我国数以中小企业正蓬勃发展，是我国新的经济增长点。

（二）中小企业有利于增加我国的就业

近年来，随着经济发展的放缓，以及每年毕业生、失业人口、返乡农民工的增加，我国的就业压力越来越大，促进就业是当前一项急需解决的民生事项。但是，促进就业也不是一蹴而就的，需要改变传统的就业模式，并且还要大力拓宽就业渠道，增加就业面，而中小企业无疑是促进我国就业的有力保障。中小企业促进就业的方式，一是可以直接招收就业者，我国中小企业数以万计，总共加起来就可以吸收大量的找工作人员，缓解就业压力；而是可以鼓励失业者或者大学毕业生敢于创业，无业人群从而转变成为中小企业的经营者，这也是一种就业，并且无业人群成为经营者后，其企业也要招收工作人员，又进一步促进就业，百利而无一害。

（三）中小企业能够更加科学有效地利用各种地方性的资源

大型企业往往在全局性的资源调配上发挥着重要的作用，例如其规划一般都是从东部、中西部、西北部等大的范围上进行调节分配，而经常忽略小的地方需求，或者做的不够到位，明显地，中小企业可以弥补大企业的这种地方性的不足，而现实生活中，也离不开中小企业，大到一个小城市，小到一个社区，中小企业能够更加科学有效地利用各种地方性的资源，并且还能根据各个地方的特点进行特色服务。

（四）中小企业有利于促进国家深化经济领域的改革

随着改革开放的深入推进，我国在深化国内经济改革方面取得了重大进展，但是还需进一步深入推进，才会取得新一轮的经济成效。目前我国经济结构正发生着变化，传统的劳动密集型的产业结构向新型产业转变，在一些新型产业当中，有相当一部分属于中小企业。 国家在继续推进深化经济领域的改革，有很大一部分就是促进中小企业的发展。

（五）中小企业有利于促进科技创新

在信息技术飞速发展的现代化的今天，不仅人与人之间的主要竞争力是一个人的创新能力，企业与企业之间的核心竞争也是创新力与创造力的竞争。同时，一般大型企业已经形成了一套不太灵活的规章制度，太过于沉闷与墨守成规，不思改变，不利于创新。而中小企业灵活多变，一切从市场的反映出发，要加大创新以适应多变的市场竞争。