绩效考核体系建设范文

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第1篇

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

第2篇

关键词：农商行 考核体系

一、农商行绩效考核存在问题及改革的必要性

（一）农信社改制农商行后绩效考核体系存在的问题

1、绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足

缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。

2、绩效考核不全面

商业银行经营目标的实现，其关键驱动因素在于具有内在逻辑结构的因果关系链:员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质。实现内部运营目标，加快创新，强化内控及风险管理。实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可。实现财务目标，各项业务稳步增长及资产质量的改善。因此，完整的绩效考核指标应该包括上述关系链各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，通过四方面指标之间的相互驱动实现银行绩效的持续改进和四方面指标的良性循环。目前各大型商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，而财务指标只能从财务角度而不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

客户维度和员工学习与成长维度方面的考核指标仍不够全面，缺少一些基本的指标。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。如客户维度方面只有市场份额类指标，缺少客户满意度方面的指标，员工学习与成长维度方面缺少员工对上级满意度方面的指标。将平衡记分卡向员工层面推进需要进一步加强研究。平衡记分卡是为了满足机构绩效管理而产生的，向员工层面推广存在管理者与员工双方认同度统一、内部核算系统成熟等多方面的要求，因此对员工层面的考核方式，尤其是对非营销类员工的考核需继续完善。

3、考核中员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。员工只能看到眼前的物质利益，但无法了解工作中存在的不足和缺陷，难以有的放矢地改进工作技能，提高工作水平。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。

4、考核缺乏科技信息系统支撑

有些地方甚至仍停留在人工统计阶段，既耗费人力又不精确，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。计算考核结果时，科技部门只能统计半成品的实绩数据，然后再分解至若干的相关考核部门，考核工作量极大。电子渠道建设和管理系统一片空白、缺少客户交互处理与服务管理、综合业务系统功能单一、银行内部管理缺少IT支撑、数据仓库尚未成形、缺少深入的BI应用、基础设施严重不足、安全管控差。

（二）加强农商行绩效考核体系建设的必要性

首先，要深刻认识建设的必要性。由于当前银行业快速发展与金融市场全面对外开放的格局不相适应，因此加强银行业建设非常重要。将不断增强紧迫感、责任感，以开展建设推进年活动为契机，树立“建设，人人有责”的经营意识和“创造价值”的经营理念，进一步创新建设思路，深入推进案件防控、完善公司治理机构、打造流程银行、健全内控机制、加强信息披露等工作，倡导的职业道德规范和企业价值准则，把农商行的风险管理工作和文化建设提高到一个新水平。

其次，准确把握建设重点，提高工作针对性。要做到“五个结合”。建设要与正在开展的标准基层行社创建活动相结合，做到各项工作相互渗透，相辅相成；与案件专项治理结合，需要排查的风险点，找出目前还存在的各种违规问题，建立案件治理长效机制；与党风廉政建设结合，就是要与反腐倡廉制度建设年的活动相结合；与企业文化建设工作结合，就是培育的企业文化，做到全员讲；与规范基础工作结合，就是要求各项工作、规范。

建设要从管理层抓起。巴塞尔银行业监管委员会专门公布了银行，提出当董事会和高级管理层做出表率，才最为有效，也就是要从高层做起。从董事会到管理层到监事会，都要来推动建设，带头执行规章制度，带头讲规矩。要培育的企业文化。实现完善内控，规范流程，使我们的内控体系更加健全，各项业务和管理流程都能做到规范。建立一支纪律严明、依法办事的队伍。

再就是认真推动建设工作，努力坚持经营长效性。通过加强组织领导，明确全员建设要求。要加强对活动开展的领导，认真组织、发动全体员工特别是业务一线和基层机构的员工，积极参与建设活动。要抓好建设业务培训和风险管理部门的组织、机制建设等工作，力求实现建设推进年的既定目标。

要注意狠抓落实，加强指导，确保建设活动不走过场。同时要强化监督检查，严格责任追究。为扎实开展好建设活动，要依照《农商行建设和标准基层行创建督查方案》，对各支行建设活动的开展情况进行全程跟踪、监督，对违规经营、违规操作造成风险和损失的责任人员进行严格的追究。

二、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制

（一）要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求

一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼。通过对德、能、勤、绩四个方面的全面分析，考察其思想品德、事业心、工作态度、工作能力、业务水平、工作实绩等综合素质。三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干部的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分析一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。五是树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，使经营决策层、管理执行层、基层作业层都能得到合理的人力资源匹配。既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配备高层次人力资源；更不能不顾实际需求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）健全激励机制，提高人力资源效益

做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。主要有：1、成长环境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值、个人发展同银行的命运紧密联系在一起，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和奖惩制度。引导和规范员工的行为，在内部创造一种公平竞争环境，使优秀员工得到公平感、安全感和成就感。3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都有进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。4、收入分配激励。以效定酬，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让工资待遇较好地体现人力资源的自身价值。5、非货币化激励。如进修资助、补贴、实施带薪休假制度等，从而提高其工作积极

三、如何加强农商行考核体系

（一）进一步完善绩效考核机制

强化绩效考核的基础性工作。在设计和建设业务管理综合系统时，应同时考虑建立完善的信息管理系统，制定科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，为衡量和评价员工工作绩效水平提供准确的依据。充分利用信息系统收集考核的基础信息，对员工的平时成绩随时记录，对关键事件进行文字记载，确保绩效考核有理有据。

重视绩效考核的全过程管理。考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。

完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。

（二）建立科学全面合理的指标体系

弱化市场份额类考核指标。银行业产品的同质经营，必然造成同质竞争。突出表现在营销中的贷款垒大户、存款争大户、中间业务争相压价等，这些都与市场份额类考核指标考评高度相关。因此，要弱化市场份额类考核指标，特别是必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。

（三)建立绩效考核体系的外部监管机制

尽快出台“商业银行绩效考核指引”。对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见，对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。

注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

（四）加强农商行薪酬管理

致力构建短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构。基本配置模式可以设定为：高级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较大，中级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较小，普通员工薪酬结构的短期激励比重较大。严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度。现实的收入分配模式是，有权或无权、处在级次高的管理机构或处在级次低的经营机构。是决定收入高低的最关键因素，而理想的收入分配模式是，绩效好或绩效差、有能力或无能力是决定收入高低的最关键因素。理想与现实的差异，必然引发员工对目前收入分配制度和机制的不满，大家可以接受由绩效优劣、能力大小而导致的收入差距，但不能接受由有无权力或所处机构的级次高低而导致的收入差距。因此，为避免因经济金融环境差异造成的级差地租在收入分配领域的人为迁移，从严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度大有必要。

参考文献：

[1]林新奇.绩效管理手册[M].2006.北京：中国劳动社会保障出版社.

[2]马迁，薛文才，余荔.商业银行绩效考评[M].2004.北京：中国金融出版社.

[3]张云.商业银行绩效评价体系研究[M].2004.北京：中国金融出版社.

[4]邹志明.我国商业银行绩效评估与考核中存在的问题及对策[J].中国金融，2006，(10)

[5]戴新华.商业银行分支机构绩效评价系统的设计与实证分析[J].金融论坛，2006，(8).

第3篇

【关键词】绩效考核；民营医疗机构；管理方案

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民营医疗机构在市场中的目标分析

就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。

从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。

在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。

物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。

信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。

二、绩效考核体系的建设

民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。

（一）绩效管理培训

因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。

对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。

（二）绩效辅导

在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。

三、考核结果的应用

绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。

结语

随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的发展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。

参考文献：

[1]李想； 景琳. 我国社区卫生服务机构绩效考核发展研究[J]. 中国卫生事业管理.2011（01）

第4篇

【关键词】建筑企业；绩效考核体系；设计；研究

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

现代建筑企业人力资源管理中，绩效考核管理是其中极为重要的一个部分，其重要意义在于能够充分发挥人力资源的作用，但是在许多建筑企业中，员工的薪资收入、收益分配等管理工作，均是按照传统的方式，并在主观模糊的条件下进行。该绩效考核的不足缺陷在于受到较大的主观因素影响，评定标准不明确，不可避免的出现有失公允的情况，直接影响到人员工作的积极性。人力资源管理直接关系到企业的生存及发展，因此设计科学合理的绩效考核体系是十分有必要的，其不仅能够保障建筑企业的稳定、健康的发展，充分调动员工的工作积极性，还可以使员工在工作中积极的发挥主观能动性，发挥潜力，提高工作质量及效率，也能够充分体现出建筑企业的综合竞争力[1]。

1.建筑企业绩效考核体系的设计

1.1设计原则

绩效考核体系的考核理论可以选择平衡记分卡、关键绩效指标法等较为成熟的配套理论，设计出大的体系，再根据建筑业的特征、企业现状分析企业运营的流程、各个员工的职责范围等，落实到体系中各方面的细节。上述过程需要遵循一定的原则，具体内容如下：①考核指标的科学性 在进行考核指标的设计中，需要各项指标均能够充分的体现出建筑业整体特征及本企业的个性，且需要与项目绩效考核直接挂钩，真实的反应出绩效水平的各项影响因素；②互补性 指标体系需要兼顾各个层次、各种因素，并符合指标的互补性，如各个层析的递进关系、各种因素的互相补充，因此需要对各个因素进行综合分析；③公平原则 在进行绩效考核体系设计是应广泛收集员工的意见，全员参与，共同协议，以公平、公正的原则，充分发挥出绩效考评的的指导功能，保障绩效的客观性，使每一个员工均能受到应有的尊重；④可操作性 绩效考评体系的最终效果还需要实践落实来实现，因此其应具有较强的可操作性，使之能够真正的在实践中发挥作用，而不仅仅是停留在理论上的合理性；⑤长期稳定性原则及体系应具有相对的长期稳定性，而尽量不要反复变动或者修改，使之具有一定的公信力，可以给予员工一定的稳定感及安全感，避免出现朝令夕改的情况，影响人员的稳定性[2]。

1.2各项因素综合把握

绩效考核体系的设计涉及到的范围较广，内容丰富，是一项较为系统的工作，需要以平衡记分卡作为该体系的基本框架形式，在掌握本企业的各项因素、特点及项目的具体内容后配合关键绩效指标法，设计出适合企业发展趋势、符合时代特点又可以达到具体项目运行要求的绩效考核体系。在指标体系的设计上，一般运用行为指标及业绩指标两方面的绩效指标。二者的侧重点有所不同，行为指标的重点在于过程，而业绩指标更加注重结果，具体内容如下：①行为指标 行为指标的的意义在于考察各部门及各级员工某段时间内、一定空间中和在一定的职责范围内关键工作行为履行状况。先将具体项目的生产目标细化，再根据员工的特点分配合理的工作任务，其后期考察其工作成果的重要依据。按照企业的规章制度及规范判断员工在工作过程中是否存在操作不规范的的情况，并结合其岗位性质确认与之相适应的考核标准；②业绩指标 根据员工的特点及项目的内容将工作任务分配给各个员工，按照其完成量进行考核，还考核方式在企业的发展及运行中优质极为重要的指导作用，能够最为直接的反映出项目进度[3]。

2.绩效考核体系的培训

在绩效考核体系的设计工作结束后，需要每个员工及考核操作人员对该体系有深刻的了解， 才能发挥出该体系的知道作用，因此需要组织全体员工及考核操作人员进行相应的培训工作。培训的目标是使各个员工对本岗位的工作任务的各项指标、考核分值组成、企业对个人的要求等各个方面有全面的了解；考核工作的操作者也能够明确绩效考核的作用、目的及意义的所在，并全面掌握绩效考核工作的具体内容、操作方法、各种技巧、常见的问题及各项注意事项，在实践活动中严格按照规章制度进行，将考核工作落实到位。

3.考核过程的把握

在考核的过程中，操作者需要与被考核的员工反复进行有效的思想沟通与交流，能够保障考核体系的实际落实效果。绩效沟通主要是掌握员工共转移任务的完成度、思想动态，如果指标存在不足或者缺陷之处，应共同探讨改善及优化措施，及时调整各项指标，妥善解决问题，保障各项指标的科学合理性。在沟通的过程中用需要注意沟通的技巧及灵活运用语言，已达到沟通的目的，绩效沟通的意义及目标有以下几个方面：

①了解任务完成情况 在沟通过程中使员工充分了解到人物的完成情况及行为的规范性，为今后的工作方向及方式提供准确的依据；②发现优势 每个人的特点及长处均有所不同，员工对自己的优势方存在不明确的方面，通过考核的各项指标，员工可以清楚的发现自身的优质之处，该优势在绩效考核中得到了充分的肯定，工作的积极性会大幅提高；③改进不足之处 该绩效沟通行为也能够使员工发现自己工作中的不足之处，并分析原因，探索出改进的方法；④意见达成一致 在了解到各个员工的思想状态后，应与其进行深刻的探讨对某些事物的看法，提高其思想觉悟，化解意见分歧，消除不稳定因素[4]。

4.绩效考核体系的落实

设计出科学合理的绩效考核体系后，最后要发挥其真正的指导作用，还需要将其落实到实践的执行中，而执行活动的规范性会直接影响到管理效益，因此应对其实践的落实工作实施保障性措施，具体内容如下：①做好宣传工作 各个部门的领导应优化管理观念，对绩效考核工作予以重视，对于绩效考核的性质进行合理的宣传，使各个员工认识到绩效考核并非某一个部门的工作，而需要全员的共同参与，提高员工参与绩效考核的积极性；②完善相应制度 将绩效考核的相关事宜、运作机制进行制度化，使之形成完整的制度体系，并建立相应的监督机制，优化落实效果[5]；③强化培训活动 定期对员工及考核人员进行培训活动，培训内容包括考核指标、原则、操作反复发等④树立绩效考核意识 绩效管理需要体现出本企业的文化，不定期开展评比活动，树立绩效考核意识。

5.总结

建筑企业的绩效考核体系的设计是一项系统的工作，涉及到的内容极为丰富，需要以企业的战略目标作为出发点，将员工的工作内容、职责范围、工作业绩等作为绩效考核的重要考察指标进行相应的收益分配。本文仅从一般的角度分析了绩效考核体系的原则及具体实施，在建筑企业绩效考核体系设计的实践中，还需要先对企业的性质、组织结构、人员配置等各项因素进行相关调查分析，根据调查分析的结果设计出科学、规范、合理的绩效考核体系，尊重员工的工作，予以公平的待遇，提高员工的工作积极性及创造力，提高企业的综合竞争力。

【参考文献】

[1]杨文瑜.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理.2011(12):132.

[3]吕新霞,张忠.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者.2010(16):252.

第5篇

[关键词] 企业；知识型员工；绩效考核；问题；措施

[中图分类号] C931 [文献标识码] A [文章编号] 1007-4244（2013）01-073-3

目前我国企业的发展处于转型期，诸多的企业元素发生着实质性的转变，这就要求企业在体制上进行改革创新，以更好地适应社会建设的需求。在企业的发展建设中，知识员工的绩效考核，是关系企业核心创造力培养与激励的重要方面。目前，企业在考核体系的构建中还存在诸多的问题，尤其是考核体系的不完善、体系的操作性缺乏等问题，严重影响着考核体系的时效性。所以，基于完善的考核体系建设，以及系统的思想元素融入等，对于全面构建考核体系具有重要的作用。而且，企业形成科学的绩效考核体系，有利于于企业的现代化建设。

一、知识型员工考核体系对于企业建设的作用

考核体系是企业深入建设的重要方面，尤其是考核体系的“正作用”，可以促进企业的发展，便于企业管理体制的完善。同时，知识型员工作为企业的核心力量，其考核体系的有效性，给企业带来最为直接的经济效益。所以，对于知识型员工考核体系的构建是企业的重要举措。

（一）考核体系强化了知识型员工的培训和诱导

知识型员工作为企业的核心，其考核涉及面更加广泛。基于有效地考核体系，可以完善企业对于员工的培养和激励，尤其是完善的考核体系，便于企业全方位的定位知识型员工，以强化企业对于员工的鼓励。并且，知识型员工的学习性比较强，基于考核体系，可以激发知识型员工的主动性和创造性。同时，企业对于知识型员工的定位，有助于培训模式的形成，提高知识型员工的综合能力。

（二）考核体系规范了员工薪资标准

企业在现代化建设的进程中，薪资标准的科学制定，对于优化企业管理体系，尤其是强化员工管理，起到实质性的作用。基于有效的考核体系，可以科学系统的评价知识型员工的创造价值，以实现劳动价值的合理分配。所以，考核体系的出台，在一定程度上规范了工资标准的制定，进而强化了员工对于企业的感知和认识。

（三）考核体系中融入激励元素，调动了知识型员工的创造力

考核体系的出台，很大程度上是激励管理机制的重要体现。在考核体系中融入激励元素，便于企业的管理。而且知识型员工作为企业的核心，激励该部分人力资源的力量，可以提高企业的创造力。同时，企业的管理需要员工的配合与支持，基于规范、科学的管理体系，有助于培养企业与员工之间的相互信任。

二、企业绩效考核存在的若干问题

随着经济建设的不断深入，我国企业的发展发生着实质性的转变，尤其是多元化的绩效考核制度，表明我国企业的建设朝着国际化和现代化发展，在一定程度上促进了我国经济建设的发展。然而，企业绩效考核制度还不完善，尤其是考核管理体系的不完善、思想理念的缺失等，都是企业知识型员工绩效考核中存在的突出问题。

（一）考核体系缺乏科学性

企业对于知识型员工的考核，是一项全面而系统的工作。在考核中，考核体系的完善，尤其是考核体系的科学性，是有效开展考核工作的重要方面。关于考核体系的科学性，是指考核内容、考核指标的科学性。而且考核是一项严肃的事情，关系着企业员工的管理，以及管理体系的完善。当前，企业在考核体系的构建上比较随意，知识型员工利益的反应面比较小，以至于考核体系缺乏科学性，员工无法真正的接受考核体系，进而造成知识型员工的流失。同时，考核体系的指标元素比较片面、单一，无法真正地反映出知识员工的绩效本质，造成考核绩效有失科学性。

（二）绩效考核缺乏系统的思想

随着企业发展的不断深入，企业在绩效考核的构建中，需要系统的思想，以支撑考核体系的框架。目前，企业的绩效考核缺乏系统的思想，在考核体系中缺乏实质性的元素，尤其是知识型员工的发展元素，在考核体系中不能很好地体现。并且企业在考核体系的构建中，更多地是追求利益，而非知识型人才的挽留、培养和鼓励。这样考核体系中无法体现出企业的管理意志，以及考核元素中无法真实地反应出企业对于员工的重视，尤其是互利共赢的思想概念，无法本质性的让员工感知。同时，绩效考核体系缺乏有效的管理思想，在体系的开展实施中，存在失职或渎职造假的现象，造成职员对于考核体系的抵触心理。

（三）考核体系缺乏操作性

考核体系的操作性直接影响着考核的效果，尤其是考核规章制度的完善性，是规范和约束考核工作的重要方面。目前，企业在考核体系的操作性上比较缺失，也就是体系缺乏实效性，在组织开展中存在诸多的漏洞。并且考核体系存在死角，在体系的操作上，过于陈旧不变，以至于体系的考核效果不明显。同时，考核是企业领导与员工的互动过程，而实际的考核工作过于领导主导，造成员工的诸多权限无法有效地满足。所以，基于考核体系的需求，其操作性的强弱，直接造成考核体系的有效性。

三、强化知识型员工考核体系建设的若干措施

我国企业在知识型员工的考核上，还存在较多的问题，尤其是考核体系的不完善、操作性欠缺等问题，严重制约着考核体系的实施开展。所以，采取有效的强化措施，诸如考核体系的完善、考核体系的规范等，都是强化考核体系的重要措施。

（一）考核体系建设的原则

1.考核体系的规范性和科学性

考核体系作为企业管理的重要方面，其在建设的过程中，需要遵循规范性和科学性的原则。规范性主要体现在考核内容和指标元素方面。而科学性主要体现于考核质保权重方面。这两方面在整个考核体系中非常的关键。同时，规范性还指向于体系的操作方面，强化体系的实效性。

2.考核体系的制度化

对于知识型员工的考核是一项负责而系统的工作，其要求体系严格的制度化，以支撑其有效开展，以及管理监督。并且，制度化的考核体系，便于考核工作的深入开展，以强化好考核体系的时效性。

3.考核体系的公开、公平性

考核体系的指向性广，其面向于企业全体的知识型员工。所以，在考核体系的构建中，要遵循公平、公开的原则，以保证体系的有效性。并且，考核体系的公开、公平，可以有效地发挥其作用，进而达到考核效果。

（二）强化考核体系建设的措施

1.考核体系的系统化建设

考核体系的系统化，在于考核计划的制定、实施。在考核体系的计划中，制定人员要基于企业知识型员工，对考核体系的考核内容、考核指标进行明确，这样便于考核体系的框架构建。并且，考核体系要融入于知识型员工的意志和利益，这样的体系更具有实效性。在考核体系的实施中，要基于以有的考核计划，形成阶段性的开展实施。并在考核体系实施中，强化考察元素的融入，以完善和优化考核体系。同时，绩效评估也是考核体系系统化的重要方面，而考绩效评估的记录与开展，要参照考核体系计划，以形成系统的考核体系流程与元素。

2.考核体系中融入完整的思想体系

考核体系是企业管理员工的重要方面。于是，在考核体系融入思想体系，尤其是各方意志思想的融入，便于企业与员工之间的交流，以保障各自的利益。在考核体系的思想融入中，要注重知识型员工的需求，以及社会分配制度的转变，来强调企业与员工的利益，进而表达出企业激励、培养知识型员工的意志。员工在感知和认知后，更有助于其创新元素的激发，这是企业发展中所需要的，也是企业形成“互促型”发展模式的重要力量。

3.以职业发展为导向，形成实效性强的考核体系

考核体系的面向性广泛，其在形成完善的考核体系中，要基于考核目标，以及职业发展需求，强化考核体系的实效性。并且，绩效考核的组织开展，应更多地以职业发展为导向，强调考核体系的激励性和培养性，这是考核体系作用于企业管理的最直接体现。同时，在对考核体系的结果说明上，要体现考核的初衷，形成良性的“优胜劣汰”，这样可以对于员工的“生产力”起到实质性的促进作用。

4.在考核体系中融入创新元素

人才是变化的、成长的。也就是说，知识型员工的考核体系，应该更多地融入创新元素，在创新理念下，知道考核工作的科学、有效的开展。并且，考核的创新主要表现于指标元素的科学性，以创新的考核元素，全面的定位好知识型员工的职业能力，以及在培养、激励方面的开展。同时，考核体系的操作性也需融入创新元素，以强化考核体系的能动性，这是适应多元化社会的重要举措。并且，在能动性的考核元素下，可以强化企业与员工之间的交流，避免了考核体系的单方面性，这点也是企业需要认真去完善和做到的。

基于上述，我们知道，有效的知识型员工考核体系对于企业的发展起到重要的作用。而实际的考核体系在体系的完善性、操作性和创新性上，还比较欠缺，这在一定程度上约束了企业的发展。所以，强化考核体系的构建，尤其是考核体系的系统化、操作程序的规范化等，都是强化考核体系建设亟需解决的问题。

参考文献：

[1]耿宝民.企业知识型员工绩效考核研究刍议[J].现代企业教育，2007（11）.

[2]余幂.企业业绩考核指标的缺陷及改进[J].甘肃农业，2004（07）.

[3]吴新玲.我国成长型中小企业业绩考核管理的应用研究[J].江苏商论，2007（06）.

[4]曹建新.知识型员工绩效考核方法分析[J].科技创业月刊，2007（04）.

[5]刘立德.对驱动企业发展的绩效考核流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001（S1）.

第6篇

【关键词】企业；知识型员工；绩效考核；作用；建议

目前我国企业的发展处于转型期，诸多的企业元素发生着实质性的转变，这就要求企业在体制上进行改革创新，以更好地适应社会建设的需求。在企业的发展建设中，知识员工的绩效考核，是关系企业核心创造力培养与激励的重要方面。目前，企业在考核体系的构建中还存在诸多的问题，尤其是考核体系的不完善、体系的操作性缺乏等问题，严重影响着考核体系的时效性。所以，基于完善的考核体系建设，以及系统的思想元素融入等，对于全面构建考核体系具有重要的作用。而且，企业形成科学的绩效考核体系，有利于于企业的现代化建设。

一、知识型员工绩效考核的作用

1）绩效考核是对知识性员工培训的依据。与非知识型员工相比，知识型员工有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及主动学习、更新知识的动力。企业通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析，以取得更好的培训效果。2）绩效考核是确定知识型员工薪酬的依据。企业的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量劳动的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使知识型员工感到公平，激励知识型员工努力工作。3）绩效考核是激励知识型员工的手段。对于知识型员工来说自己的工作成果得到承认和反馈是最大的尊重。绩效考核为知识型员工设立了考核目标和内容。当目标设置科学合理时，能使知识型员工得到更大的激励。

二、知识型员工绩效考核指标的选取

1、基本素质考核指标。基本素质主要是考察知识型员工的能力具备度，而员工的能力具备度往往通过职业道德、纪律性、健康状况、智力水平、文化程度、专业或业务知识、经验储备等方面得以体现，本文在基本素质考察主要选取知识型员工的思想品德、专业知识、经验水平三个维度。

2、任务绩效考核指标。任务绩效能够直接反映知识型员工的工作成果对于组织发展的贡献程度，具体可根据工作分析的结果如岗位职责、工作规范、工作内容等的不同设计具体考评指标。为体现目标管理法（MBO）与关键绩效指标法（KPI）的考评理念，在本文中作者主要选取工作数量、工作质量、创造性成果三个指标，具体衡量员工是否能够按质、按量完成预期任务，在工作中有无创造性的成果。

3、关系绩效。所谓的“关系绩效”是指那些可促进任务绩效，从而提高整个组织有效性的自发，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，协助团队成员等。知识型员工属于高情商人群，他们对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的差距，而差距的大小往往取决于他们的工作热情和工作积极性的高低。此外，由于知识型员工工作成果的获取往往需要其具有较好的团队协作精神，因此本文的关系绩效由团结协作、责任心、积极性三个关键指标构成。

4、递延绩效。绩效管理的目的之一是为了实现组织的可持续发展，对递延绩效的考评有利于对知识型员工进行长期有效的引导，反映可以为组织未来发展做出的价值贡献。作者所设计的知识型员工递延绩效考核指标主要由创新能力、沟通能力、工作效率、知识学习与共享能力构成。

三、强化知识型员工考核体系建设的几点建议

1、考核体系的系统化建设。考核体系的系统化，在于考核计划的制定、实施。在考核体系的计划中，制定人员要基于企业知识型员工，对考核体系的考核内容、考核指标进行明确，这样便于考核体系的框架构建。并且，考核体系要融入于知识型员工的意志和利益，这样的体系更具有实效性。在考核体系的实施中，要基于以有的考核计划，形成阶段性的开展实施。并在考核体系实施中，强化考察元素的融入，以完善和优化考核体系。同时，绩效评估也是考核体系系统化的重要方面，而考绩效评估的记录与开展，要参照考核体系计划，以形成系统的考核体系流程与元素。

2、考核体系中融入完整的思想体系。考核体系是企业管理员工的重要方面。于是，在考核体系融入思想体系，尤其是各方意志思想的融入，便于企业与员工之间的交流，以保障各自的利益。在考核体系的思想融入中，要注重知识型员工的需求，以及社会分配制度的转变，来强调企业与员工的利益，进而表达出企业激励、培养知识型员工的意志。员工在感知和认知后，更有助于其创新元素的激发，这是企业发展中所需要的，也是企业形成“互促型”发展模式的重要力量。

3、以职业发展为导向，形成实效性强的考核体系。考核体系的面向性广泛，其在形成完善的考核体系中，要基于考核目标，以及职业发展需求，强化考核体系的实效性。并且，绩效考核的组织开展，应更多地以职业发展为导向，强调考核体系的激励性和培养性，这是考核体系作用于企业管理的最直接体现。同时，在对考核体系的结果说明上，要体现考核的初衷，形成良性的“优胜劣汰”，这样可以对于员工的“生产力”起到实质性的促进作用。

4、在考核体系中融入创新元素。人才是变化的、成长的。也就是说，知识型员工的考核体系，应该更多地融入创新元素，在创新理念下，知道考核工作的科学、有效的开展。并且，考核的创新主要表现于指标元素的科学性，以创新的考核元素，全面的定位好知识型员工的职业能力，以及在培养、激励方面的开展。同时，考核体系的操作性也需融入创新元素，以强化考核体系的能动性，这是适应多元化社会的重要举措。并且，在能动性的考核元素下，可以强化企业与员工之间的交流，避免了考核体系的单方面性，这点也是企业需要认真去完善和做到的。

四、结语

现代企业是一种知识、技术和人才密集型的并以追求创新为核心的企业实体。对处于知识经济时代的企业来讲，知识型员工是比原材料、资本、劳动更为重要的资源，对于知识型员工绩效考核的研究能够帮助管理者更加准确、客观地衡量知识型员工对企业的贡献和自身的价值。

参考文献：

[1]杨宁.知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究[D].大连：大连理工大学，2009.

第7篇

[关键词]商业银行 绩效考核 问题 建议

随着经济全球化进程的不断加快，以及我国社会经济改革开放的不断深化，货币政策发挥着越来越重要的作用，这对于我国的金融业既是机遇，又是挑战。面对时代的发展，很多银行走向了商业化的发展道路，由于发展历史较短，经验积累不足，加之外资银行的市场准入限制不断放宽，使我国的金融行业面临巨大的冲击。商业银行中很多管理者意识到了绩效考核在经营活动中的重要性，开始注重绩效考核体系建设，但是目前我国的商业银行的绩效考核体系还很不健全，与先进的外资银行相比仍然有着很大的差距。

一、商业银行绩效考核体系的含义

绩效管理是指管理者确保员工工作活动、工作产出与组织既定目标保持一致所使用的各种管理手段和方法。绩效管理和绩效考核贯穿组织的各项生产经营活动。商业银行绩效考核体系是银行运用科学的方法和手段，通过制定特定的指标和标准，对银行的内的经营管理者、客户经理，以及基层柜员所从事的经营活动做出有效的价值判断的体系。它可以确保银行的工作人员所从事的工作活动和工作产出符合组织的目标，从而使员工采取最有效的行动，实现最大的价值。

合理和先进的绩效考核体系有利于商业银行激励和约束机制的建立健全，同时也可以提高商业银行的综合实力，塑造商业银行的核心竞争力。商业银行的绩效考核体系已经成为现代商业银行取得竞争优势、实现既定发展目标的必须要素。

二、现代商业银行绩效考核体系中存在的主要问题

1.机制建立不完善。现在很多商业银行没有专门的绩效考核部门，或是绩效考核部门在机构设置中不独立。绩效管理部门与商业银行的其他部门一样，有自身特有的职能。尤其对于绩效管理工作，其管理内容比较繁杂、考核项目和环节较多，自身的工作量很大，并且要保证考核的相对公平性。但是，现在很多商业银行的绩效管理小组的领导和成员都来自银行的其他部门，有些甚至在其他部门担任要职。这样的人员构成，使得绩效考核体系失去了原有的作用。一是这些部门领导和员工在完成自己本职工作之余基本无暇顾及绩效考核方面琐碎的工作；二是参与考核时多是考虑本部门的利益。这样就会造成考核流于形式，更不用说公正地进行绩效考核了。如果不将绩效考核工作从商业银行的正常工作中独立出来，绩效考核体系就无法发挥自身的作用，激励和约束机制将无法达到预期的效果。

2.目标制定不明确。许多商业银行的绩效考核体系与企业的战略目标脱节。绩效考核主要是把银行的战略目标和被考核人员的具体工作任务的完成情况进行对照和评估，进而保证银行战略的有效执行。目前，商业银行的战略目标没有直接与员工的工作联系，各部门在制定本部门的考核指标时，很大程度上是基于该部门的历史业绩，并没有真正从银行整体的战略角度出发，不能有效引导员工向着组织战略的方向努力。尤其，有些部门只重视短期的盈利，有时可能会损害银行的长远利益。例如，银行的贷款收益在贷款发放后确认，但是，贷款的本金损失要在贷款形式发生变化或者损失之后才能确认，有些部门为了取得那点物质奖励，不计算潜在的风险。各部门在日常工作中至银行的战略目标于不顾，只考虑本部门的短期收益，背离了实行绩效考核体系的初衷。

3.指标设置不全面。绩效考核指标单一且设置不合理。目前很多商业银行的绩效考核指标主要包括效益和发展两个主要部分，比较单一，对于银行战略目标的完成不能很好的支持。首先，这样的指标的设置不能从客户的角度反映对于商业银行工作人员服务质量的满意度；其次，不能很好地协调银行短期的绩效与长期绩效之间的关系，忽视了银行的经营安全；第三，对员工的考核不全面，只关注最终的业绩，而忽视了对员工工作能力、协作能力、创新能力等的考察。此外，有些商业银行过于频繁地调整考核指标，使得员工对考核的认同感降低，同时影响考核的公信力。

4.沟通协调不到位。许多商业银行绩效管理过程中缺乏必要、有效的沟通。主要表现为被评价者不能清楚地了解自己的工作任务，以及考核的标准，这将直接影响到考核的有效性。产生这种问题的原因主要有：第一，绩效标准在被评价者开始工作前不进行设定，而是在被评价者开始工作后才设置，导致被评价者在不知道考核标准的情况下进行工作，必然影响其工作效果；第二，在绩效考核指标的设置过程中缺少员工的参与，没有自上而下地广泛征求意见，使得基层员工对考核办法的目的知之甚少，很难得到基层员工的认同感，很多员工因为对考核制度不了解而产生消极应付的态度；第三，缺乏对于绩效考核结果的反馈，无法让员工知道自己工作中需要改进的地方，无法纠正绩效行为与既定目标之间的偏差，导致被评价者无法确定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用该做到什么程度。

5.绩效考核不及时。目前的商业银行往往在年末进行绩效的考核，全年仅进行一次或两次。缺乏对年度绩效考核目标的及时跟踪问效，这对于经营活动中出现的问题及时发现和解决很不利，同时不利于全面地了解企业的各项指标制定的是否科学。被考核部门和员工也会产生考核前临时加班突击的思想，不利于企业经营的平稳健康发展。

6.结果应用不广泛。商业银行目前对绩效考核结果的应用范围普遍比较狭窄，主要用于员工奖金、薪酬的激励分配，没有充分发挥绩效考核体系的作用。作为绩效考核人员，为了进行考核工作，往往要收集大量的信息，并进行加工处理，工作量很大，如果这么大的工作量尽服务于年终的奖金及薪酬的评定，是对绩效考核资源的浪费。

三、商业银行绩效考核体系改进的建议

1.适当增加绩效管理岗位的设置。由于绩效考核工作贯穿银行商业经营活动的始终，并且是一项较为复杂的系统性工程，必须由专门的部门和人员负责。为了实现绩效考核部门的职能，必须设定一定数量的绩效管理岗位，为绩效考核工作提供充足人力，保证绩效工作的正常开展。同时，也保证了绩效考核工作的公平性。

2.将绩效考核的目标与银行战略发展目标密切联系起来。商业银行绩效考核的目的是对银行的战略目标细化分解，并逐步完成的工作过程及结果进行考核监督，绩效考核标准的制定必须有助于银行战略的实施，要将银行的战略于银行内的各部门、各人员紧密联系，从而对银行战略目标的实施提供有效的支持，真正使银行的战略落实到每个部门、每个员工。

3.完善考核指标体系建设。建立科学、合理、完善的绩效考核指标是商业银行绩效考核体系实施成功的关联。完善考核指标主要从以下方面进行：第一，将客户类的指标纳入指标体系，以提高客户的忠诚度，巩固银行经营的基础；第二，考核运营效率的同时考虑运营的安全性，提高银行经营活动的安全性，保证银行的长远利益；第三，丰富考核指标的内容，减少财务类指标的比重，注重员工多种能力的考核；第四，建立长期的激励机制，实行全员持股计划、奖金延后支付等办法。

4.重视绩效考核实施中的沟通。为了保证绩效考核工作的顺利开展，以及考核后信息的及时反馈，商业银行必须重视绩效考核体系实施中的沟通问题。具体来说，可以从以下几个方面着手：首先，加强绩效考核工作实施前的沟通，以掌握员工动向，方便制定考核指标，同时获得员工的支持和认同；其次，关注绩效考核工作实施过程中的问题，及时改正指标设置不合理、不完善的地方；最后，落实好绩效结果的反馈沟通环节，帮助员工解决工作中发现的实际问题，真正使员工从考核中有所收获，在以后的工作中提高效率，更好地帮助银行实现其既定战略目标。

5.建立及时完善的考核制度。企业应该建立以季度为单位或者以月为单位的考核制度，根据不同时期的具体情况进行任务的分配和问题的反馈、解决。尽量在最短的时间内发现问题、解决问题，及时修正实际工作与期望目标之间的偏差，以便更好地实现企业的利益最大化。

6.深化绩效考核结果的应用。绩效考核的最终结果是为了使员工创造更大的价值，目前很多商业银行没有全面认识到考核结果的作用，忽视了以提高员工能力为目的的培训，以及对团队绩效和组织绩效进行改进的措施。为了更加深化绩效考核结果的应用范围，企业应注意以下几个方面：一是建立完善绩效考核结果与薪酬的联系，根据绩效考核结果确定员工的薪酬水平；二是注重培训开发，依据考核中员工的薄弱环节有针对性的培训，以提高员工的素质和能力，更好的胜任工作；三是调整工作配置，通过对考核结果的分析，决定员工的晋升、淘汰、工作轮换等，进一步调动员工工作的积极性。

参考文献：

[1]王跃坤.浅谈商业银行绩效管理的科学实施[J].济南金融，2006（4）

[2]杨艳红.商业银行绩效考核体系评价[J].现代商贸工业,2009（13）

[3]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融,2007（10）

第8篇

关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理

绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念

绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设

某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：

1.考核方案

全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第9篇

（石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000）

摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献

[1]王春霞，贠谦吉.基层农业技术人才队伍建设存在的问题与应对措施[J]. 现代农业科技，2010（4）：377-378.

第10篇

［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。

1 以往绩效考核体系中存在的问题

1.1 绩效考核系统的组织不力

一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。

1.2 绩效考核的实施者不负责任

在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。

1.3 员工态度不认真

实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。

1.4 绩效考核体系本身不周密

除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。

2 构建合理的绩效考核体系

针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：

2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念

员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。

2.2 制定切实有效的绩效考核标准

企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。

2.3 形成有效的人力资源管理体系

人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。

因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。

主要参考文献

第11篇

2、指标选取主要从岗位职责、工作流程、工作任务中选取。

3、如果是第一次做绩效考核，就要弄清你们打算考核哪些人，其次就要弄顺这些人的工作流程，从流程中选取指标和确定数据来源。

4、看了你的问题，你应该是个新手，还没有入门哦，如果公司让你做绩效考核体系建设，恐怕你的公司也不大，应该对你做绩效考核体系也没抱多大希望，所以你不必有压力，所以你做绩效考核就不要考虑的太深，从最浅的问题入手，实际过程中有很多深层次问题你解决不了，甚至连都提不出意见。

第12篇

绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。

二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。

三、对电力企业绩效考核体系的诊断

1.考核指标不明确

在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.考核体系缺乏系统性

电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。

3.考核内容不全面

现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。

4. 缺乏反馈制度

被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。

5.考核结果处理不科学

很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。

四、电力企业绩效考核体系设计思路

1.明确电力企业绩效考核目标

在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。

2.选择有效的绩效考核指标和方法

绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。

3.重视考核反馈

电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。

4.实行科学的考核标准

为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。

第13篇

【关键词】中小企业；绩效考核；体系构建

引言

某公司曾经的一位总经理说过：“企业大事，奖惩二字”，这是他管理企业多年总结出来的经验，并且也用实际行动证实了这句话。那么，何为奖惩？怎样奖惩？这就需要提到考核了，通过考核来更为合理地奖惩员工从而有效地管理企业。基于目前面临的严峻形势，在中小企业内部建立有效的员工绩效考核体系是很有必要的，通过考核体系的建立，有利于中小企业由粗放型管理向精细化管理转化，且有利于由内而外地提高我国中小企业的整体管理水平。

1绩效考核的介绍

1.1绩效考核的目的

每一种企业管理手段都有着一定的目的，并且都是围绕着企业的经营目标展开来推动着企业的发展。任正非认为：企业有两件大事：①怎么管好干部；②怎么分好钱。马云也说过，企业留不住人才的两个原因：①钱没给到位；②伤了人家的心。他们都提到了薪酬分配的问题，那么怎样合理地解决薪酬分配问题呢？绩效考核就能很好地解决这个问题，因此，绩效考核的主要目的就是解决薪酬的合理分配问题。

1.2绩效考核的要点

1.2.1考核制度的建立

当我们分析一个企业的绩效考核有没有执行到位时，除了认识层面上的问题，还有就在于考核制度没有建立。考核制度可以说是支撑着考核体系的基础，只有考核制度落实到位了，才可以谈什么考核方法，考核方案等等系列的东西。

1.2.2定岗定编

一般来说，定岗定编解决了三个问题：①确定了不同生产单元的难易程度，这样来把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；②确定了不同岗位的难易程度，以此来核定不同岗位的奖金系数；③确定了不同岗位人员的配置，这样可以倒推核定不同岗位的计件工资标准。

1.2.3薪酬设计

薪酬设计主要需要考虑两个问题：①结构问题；②模式问题。就薪酬结构问题而言，对于一般的企业来说，薪酬包括两个部分，即固定部分和浮动部分。顾名思义，固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都必须发放，也就是人们常说的底薪；而浮动部分是变化的，这就要与绩效考核的结果挂钩了。固定部分和浮动部分所占薪酬的比例就不同的行业而言差别还是比较大的，因此需要具体行业具体分析。

2目前中小企业员工绩效考核体系存在问题

2.1盲目复制国外体系

目前我国大部分中小企业的绩效考核体系都是跟风国外比较有名的体系，比如平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）等，没有考虑到我国的国情和自身企业实际的特点，照抄照搬直接将别人的体系运用到自己的企业中去，这样很可能会造成水土不服，得不偿失。

2.2考核体系与战略脱节

就一个企业的发展而言，企业内部所有的经营管理活动都必须以企业的战略目标为中心，都要围绕着企业的发展战略来展开并且为发展战略服务，员工绩效考核体系也不例外。但是目前我国很多中小企业的发展看不到长远目标，只看到了眼前的利益，绩效考核更是根据员工的岗位不同来进行分解，没有一个企业的整体概念，没有从整体的战略的眼光来考虑企业的发展。这样制定出来的绩效考核体系与企业的战略是脱轨的，也不利于企业的长远发展。

2.3考核指标单一，考核方法模糊

考核一个员工应该是多方面多角度的，而不仅仅就他的工作业绩来评价，这种单方面得出来的结果过于片面，也不利于企业的综合发展。正确的考核方法应该综合员工的工作胜任能力、爱岗敬业态度以及道德行为素质等多方面来全方位地评价，这样有利于员工的全面发展也有利于一个企业的企业文化的建设，从而促进进企业的全面有效发展。另外一个方面就是大多中小企业的员工绩效考核方法过于模糊，可能管理层自己也说不上来企业用的是哪一种考核方法，只是知道要这样做而不知道为什么要这样做，而这样的考核可以说是没有太大的意义的。

2.4考核体系缺乏透明度

虽然目前很多中小企业都有对员工进行绩效考核，但是考核标准考核方法考核过程甚至考核结果都不公开，这样的考核带有管理层很强的主观色彩，很难具有说服力。并且最终的考核结果也不进行公布反馈，使得员工对于自己的表现，给领导的印象等都模模糊糊，不知道哪里做得好哪里做得不好以后应该怎么办，这样很难调动员工工作的积极性与热情。

3中小企业绩效考核体系的措施

3.1营造绩效导向的企业文化

对于一个企业的发展来说，企业文化是不容忽视的一个部分，可以说，但凡发展良好有一定历史的企业都有较好的企业文化。而要想一个企业的绩效考核体系能够有效地运行，就需要良好企业文化氛围的支撑，只有一个企业注重绩效了，鼓励绩效，关注员工的成长，才能够更好地发展。

3.2夯实企业基础管理

企业的基础管理工作虽然简单但是也需要重视起来，因为一个企业的基础管理工作关系到方方面面的发展，只有基础管理工作夯实到位了，其它工作才能够更加顺利有效地开展。而关系到绩效考核体系的基础工作就是设计好不同岗位的说明书与指导书，让它处于一个动态持续的过程。在考核时，要打破单纯以业绩为指标的常规，要多方面综合考虑来评价员工。

3.3绩效考核的结果要合理迅速地应用

考核的效果要看得见并且要合理地进行分析应用，这就需要企业设立更加灵活的考核周期，并且在每一个考核周期结束后要尽快将考核结果加以公示，让员工知道自己的考核结果并且分析问题以便于下一个考核周期做出调整，这样循环下去每一个员工都不断地来完善自己，最后使得整个企业的能力和水平得以提高。

3.4有效的绩效沟通

沟通是人与人之间、人和群体之间思想和感情的传递和反馈，是绩效管理不可或缺的一部分，可以说，沟通是绩效管理的灵魂。绩效考核的对象是员工，而让员工更好地参与到考核中来的方法就是与之沟通，知道双方的需求，从而设定考核的标准与措施，通过沟通来完善这些，让考核更加人性化，让员工更好地参与进来，最大程度地发挥考核的作用与功效。

4绩效考核的保证条件

4.1建立考核小组

绩效考核体系的一个重要的组成部分就是考核小组，建立考核小组主要是为了能够更好地进行绩效考核评价，考核小组的主要指责包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的评判以及重大事项的奖惩等等。考核小组的成员在进行绩效考核时必须保持公平公正公开的原则，让考核透明化，并且考核小组的成员应该相对固定且具有较高的职业素养和较强的工作能力。

4.2把握系统平衡

系统平衡主要包括三个方面：①职能部门与生产单位之间的平衡；②生产单位彼此之间的平衡；③考核单元之间的平衡。把握系统平衡是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。

5结束语

绩效管理是企业管理的核心内容，因此，建立合理有效的员工绩效考核体系对于我国的中小企业来说是一项不容忽视且十分重要的工作。只有建立健全的绩效考核体系，才能激发员工的工作积极性和热情，提高员工的创新能力，提高企业的整体水平，营造良好的企业文化，从而促进企业的整体发展。

参考文献

[1]宗仁.建立有效的绩效管理体系[N].中国矿业报，2007.

[2]赵淑伟，杨春卫.华北公司推进信息绩效管理体系建设[N].华北电力报，2009，03.

[3]朱妙芬.中小企业绩效考核体系优化策略[J].科学管理研究，2003，21（1）.

第14篇

2014 年2 月13 日，中国银监会2013 年度监管统计数据显示，截至2013 年12 月末，我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为151.4 万亿元，同比增长13.3%；银行业金融机构境内本外币负债总额为141.2万亿元，同比增长13.0%。2013年全年，商业银行全年累计实现净利润1.42 万亿元，同比增长14.5%；拨备覆盖率为275%。2013 年我国银行业交出了一份不错的成绩单，这与2013 年起，各商业银行加强绩效考评体系建设，提升银行人力资源开发和管理能力，增强竞争力功不可没。但是当前基层商业银行绩效考核在积极助推其业务发展的同时，实践中过激的绩效考核又成为一些不规范、不谨慎的经营行为的根源。

一、存在问题

（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。

（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。

二、成因分析

（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。

关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。

（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。

导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。

三、对策建议

（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。

（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。

（三）加强绩效考评自我纠偏能力建设，及时完善绩效考评。一是加强监管引领。从根本上强化各银行总行顶层设计的科学性和规范性，考核制度的缺陷和弊端，表现在基层但根源在总行，各行要建立科学合理的绩效考核评价体系，按照银监2012 年出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，梳理相关制度，加强内部的管理和审计监督职能。二是加强统筹管理。各银行要以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。三是加强自我纠偏能力建设。

第15篇

继续教育面向的对象主要是社会人员，大多数是在职人员，其学习需求与在校学生有很大的不同，不仅需要灵活的安排学习时间，而且其目的性更加明确，即在获取专业基础知识的同时，注重职业技能和工作能力的提升。因此，继续教育管理人员要根据市场需求和学生的学习目标，对教学计划和教学内容进行及时调整与更新，有针对性的培养适应社会需求的应用型人才。继续教育招生工作市场化运作的特点，使得高校的继续教育品牌形象更加重要，只有树立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了优质的教学资源外，严谨的管理和优质的服务也是至关重要的。同时，严谨的管理体系和优质的服务，可以使学生在学习期间获得更好的学习体验，从而也为提升教学质量、提高教育水平创造好的环境条件。

二、继续教育管理人员绩效考核体系中存在的问题

（一）对绩效考核工作的重视程度不足目前很多高校的继续教育仍然处于“边缘”地位，而且对于继续教育的定位主要是创收，并没有将继续教育事业的发展与学校的长期发展规划紧密挂钩，因此造成了对继续教育相关工作重视程度不足的局面[1]。继续教育作为一项市场性、社会性很强的工作，其管理人员工作态度、工作能力等因素，将在很大程度上影响高校继续教育的发展。可见，若想使继续教育更好、更快地发展，必须提高管理人员的素质，改善其服务质量，提高其工作能力。绩效考核就是对管理人员进行有效考核，以达到正确评价个人，提高工作能力的目标。

（二）考核指标不明确，缺乏针对性现行高校绩效考核中虽然考核内容有德、能、勤、绩、廉五个方面，但都比较原则和笼统，缺乏明确的量化标准及科学的权重设置。在实际考核中无法公平把握，在考核过程中会造成对被考核人员的主观臆断[2]。而在继续教育管理工作中，招生、教学、学生管理等环节的又具有其各自的特点，笼统的考核指标无法体现出各个工作岗位的工作特点与考核目标，从而使现行的绩效考核工作在很大程度上停留于表面，无法真正起到督促管理人员改善工作态度、提升工作能力的作用。

（三）考核内容以定性考核为主，缺少定量评价现在的考核评分一般是采用优秀、合格、基本合格、不合格等标准来区分考核等级，这样的评分方式，主要是根据被考核人员的总结、述职等确定，而总结述职等方式往往只注重形式，被考核人主要述说自己的工作成果等正面内容，而避谈工作中的缺点与不足[3]。这样的考核评价在很大程度上是根据考核人员的主观判断做出的，在一定程度上缺乏客观性，其结果往往只能反映工作表面的情况，而无法从中发现工作中存在的问题与不足，无法达到考核的真正目的。

（四）考核结果反馈不及时，结果应用不合理从考核方案的制定，到考核实施的各个环节，再到考核结果的产生，考核者与被考核者之间的沟通很少，考核结果反馈不及时,有的甚至于不反馈。有反馈的也只是对最终结果的反馈，而对单位及个人的工作业绩评价及服务态度的评价并没有在反馈内容当中，也没有将考核结果应用于平时的管理当中，与实际挂钩的激励因素太少，这将影响考核的权威性。这样的考核并不能起到对被考核者工作的改进及激励的作用。

三、设计继续教育管理人员绩效考核体系所要考虑的关键问题

（一）注重长效考核体系的建立绩效考核应该是动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，而目前所采用的年终总结与述职的形式，在很大程度上是为了考核而考核，参与者对考核的态度比较消极，很难达到绩效考核的目的。因此，绩效考核体系的建立，首先要考虑的是建立长效的绩效考核体系，将绩效考核工作融入到继续教育管理的日常工作中，真正达到动态考核的目的。长效考核体系的建立与实施，需要对考核内容、考核形式等进行全面的设计，需要对工作岗位进行细致的分析，使绩效考核工作能够分层次、分阶段的有序开展。同时，绩效考核结果的汇总、整理、分析、测评工作也需要及时跟进，保证考核结果能够被有效应用。

（二）强调考核环节的多元化现行的绩效考核方式一般是通过个人总结、个人述职等方式进行，只能获得被考核人对于本职工作的总结与认识，获得的信息并不全面。对于继续教育管理而言，其社会化和市场性的特点更能显现单一渠道的不足。为了获得更加全面的考评结果，考核体系的建立应该设计多元化的考核环节，通过对工作目标测评、客户（学生）测评、同事测评、领导测评、个人测评等方面进行综合评价，可以使考核结果更具有客观性，也更能反映实际的工作情况，避免单一环节测评中人为因素的干扰，使考核结果的权威性得到提升。

（三）强化考核内容的针对性和考核标准的定量化为了避免绩效考核结果受到考核人主观印象的影响及其它人为因素的干扰，更好的反映客观情况，绩效考核标准定量化设计是必不可少的环节。同时，定量化标准并非是把以往的定性标准简单的定量化处理，而是要根据各个工作岗位的具体情况，对岗位工作进行细致的分析与评估，将关键工作进行分解量化，并制定符合岗位实际情况的量化标准。对于继续教育管理工作而言，绩效考核要对招生、学籍、教务、技术支持、服务支持等各个环节的工作进行分析，结合岗位职责与工作目标，制定符合各个工作岗位实际的考核内容与考核标准。

（四）重视考核结果的反馈与应用绩效考核体系的建立，是为了更好的发现管理工作中存在的不足，督促工作人员更好的完成工作，提升工作能力，改善工作态度。因此，从管理学的角度来说，绩效考核工作并非为了获得考核结果而考核，也不是为了评优选拔而考核，而是激励工作人员在工作中保持优秀的作风，不断提升工作能力。因此，考核结果的反馈与应用，是绩效考核体系的重要组成部分。绩效考核结果，应该根据被考核人的情况，采取书面考评报告、谈话等形式予以反馈，使被考核人员能够对自己的工作情况有更清楚的认识，并在以后的工作中发扬优点，改正缺点。

四、结语