新生代智慧档案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质新生代智慧档案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

还等什么？

队长：柯南

1、（）

提示A：帅气而有棱角的男孩，多年来未曾当过主角，却击败众多对手，荣获04年韩国青龙电影节最佳新人奖。

提示B： 25岁“高龄”出演《豪杰春香》中17岁的龙龙，与韩彩英一起登上“韩国最酷情侣”的宝座。

提示C：在金基德导演的电影《空房间》中，以没有一句对白的表演，展示出非凡的演技。

2、（）

提示A：拥有大大的双眼皮和可爱的娃娃脸，因此出演的都是电视剧最忠厚老实的那种好男人。

提示B：《天地男儿》里的子健，《十月初五的月光》里的初哥哥。

提示C：与女朋友袁咏仪爱情长跑12年，至今面对媒体不论婚嫁，只谈幸福点滴。

3、（）

提示A：新鲜出炉的《时代影视》杂志2005年男形象代言人！

提示B：最近与韩国女星蔡琳合作最多的中国男演员。

提示C：前不久来到潍坊，录制“同一首歌”演唱会，《时代影视》小记再次“驱车千里追星星”，具体内容请关注本期特别企划：P。

4、（）

提示A：在娱乐圈“小女人”一统天下的态势下勇敢站出来的大女人。

提示B：内地巡回演唱会马上要在上海隆重开唱，到时你会听到风靡大街小巷的《老鼠爱大米》的不同版本哦！

提示C：审时度势、顺应韩流，为热门韩剧《大长今》做“代唱”而人气急升！

5、（）

提示A：帅锅～～大大滴帅。纯粹中透出颓废，性感中不失优雅的矛盾综合体！（不得不说～～自己都受不了自己的肉麻了！咣当！）

提示B：台湾地区新生代男偶像领军人物，成名作《海豚湾恋人》。

提示C：电影《做头》中，与关之琳上演亲密“姐弟恋”（脸红一下*^_^*）。

6、（）

提示A：圈中号称“玉树临风胜潘安，一枝梨花压海棠”，英俊与智慧的化身，侠义与仁义糅合的黑马小王子。

提示B：此王子非彼王子，不是与郭蔼明情深意长的那个，而是至今还是黄金单身汉的相对来说比较帅的这个。

提示C：出演《刑事侦缉档案》中的徐飞，与情侣档宣萱合谋赚到观众的N×10000滴眼泪。（其中包括柯南的12345滴！）

2005年5月上寻宝勇者名录：

楼芳（浙江）刘贝贝（安徽）周安琪（广东）

第2篇

(一)DS村简介

安徽枞阳DS村位于长江中下游的江淮丘陵，背倚大别山东向余脉，南临长江。土地以坡地和林地为主，森林覆盖率高，生态环境“原始”，系国家AA级林业示范村、“全国绿化千佳村”、“中国森林生态网络工程体系建设枞阳点与示范基地”、“安徽省卫生示范村”、枞阳县“美好乡村”建设示范点等。该村经济多元化，但以打工经济为主，整体贫富差距不大，社会分层仅仅是“打工”上的差异。DS村基本上是一个单姓自然村组成的行政村，有12个村民组。2011年春节户籍人口2170人，适龄(16～59岁)劳动力人口1476人(含当兵、上高中、读大学等89人)，异地(县外)务工男女(农民工)839人，其中第一代农民工(初始务工于分田到户后，年龄大约在46～59岁26.2%，新生代农民工(初始务工于90年代，年龄大约在30～45岁)41%，第二代农民工(初始务工于21世纪)32.8%。DS村70年代中兴办了一所完小(笔者曾为此校民师)，方便了村民的义务教育，所以该村年龄45周岁以下的人均受教育年限达8．6年。

(二)DS村新生代农民工的分化

据DS村党委主要负责人介绍，参照马克斯•韦伯社会分层的“三维”标准尤其是收入这一维度，该村新生代农民工目前已分化为这样几个层次的群体:拥有一定资本而自立门户的工商业者、跻身企业技术与管理的白领和完全依赖打工的受薪者等。也就是说，DS村新生代农民工历经数年的博弈和修炼已分化为三个层次非常清晰的等级群体。其中，上层有5人，他们或为建筑商或为运输“寡头”(经营一定范围内的内河或公路货物运输业务)或为市场及商品批零的老板，他们属于新生代农民工的“高”龄者，文化程度也相对较高，执着坚定，善驭市场，尤其是较广的人脉和较为丰厚的社会资本更是成就他们的不可或缺的因素，一定程度上，他们仅仅是记忆和“标签化”的农民工;处于中间层即跻身为企业白领阶层的有9人，他们在群体结构中居于较高层次，收入也为底层的打工者所钦羡，他们有较高的文化，更有一技之长，他们分层地位的获得在于他们的“能力”和“学识”［4］，他们努力地摆脱农民工的尴尬，但离“标签化”的农民工还有距离;其余的都是依赖打工的受薪者，他们少文化乏技能，分化后沉淀在底层，成为农民工的“经典”，他们的务工理想也很简单，就是多挣钱，然后落叶归根，并认为是他们这个层次务工者的不二归宿。

(三)DS村新生代农民工的分化效应

如同宏观上的社会分化一样，DS村新生代农民工的分化也产生了一定的微观效应。对此，该村党委主要负责人作了如下的描述。他说，群体分化后的上层，在城市有较为宽敞的住房，甚至有别墅和私家车，孩子或通过缴纳高昂的转学费或利用关系陆续就读于名校，妻子或为助手或为家庭主妇;他们回老家省亲较少，但很派———对父母出手大方，对同宗尊长也不忘随礼，若家乡去人，他们更是像“驻京办”①一样热情，有一位还为家乡筑水坝捐款10万元。与“老板”们相比，处于群体分化后中间层的几位，他们则只能住在单元楼里，妻儿都经历了“夫妻分居”和“留守儿童”的艰难过渡，妻子还必须继续工作，孩子也只能上一般公立学校;背负着做“人上人”的愿景，他们工作艰辛，一般在春节时才携妻儿回家，由于巩固“白领”位置的沉重，“风光”中尽是疲惫。说到96%以上底层的务工者，该村的党委主要负责人不无忧郁，他说，由于“先天”的弱势，绝大多数新生代务工者与第一代没有二样，干“锤事”收入少，夫妻劳作，子女也多留守家中，虽有少数人把孩子带到了务工地就学，但上的是民工子弟学校，而且因为“钱”和教育制度的区域排斥，这些孩子很快又不得不返回到留守儿童的行列。②

(四)小结:新生代农民工分化的讨论

由上可见，在整个社会分层结构中，边缘化的农民工也不断地从同质性走向了异质性，成为内部差异性很大的群体［5］。而就DS村新生代农民工来说，已形成了极少的城市工商业主、很少的企业“白领”、绝对多的打工受薪者三个层次的蜡烛台式的分层结构。在DS村新生代农民工中，5人为城市工商业业主，9人为企业“白领”，330人为底层的打工仔，足见农民工分化流动的艰难，“二元”社会制度结构阻滞力量的强大，农民到市民路途的漫长。所以，就其性质来说，尽管分化导致了群体结构的多样性和差异性，但分化后的新生代农民工并没有因此获得相应的身份与地位的制度认同，依然是一种内部分化;就其机制来说，新生代农民工的分化依然是内生性的本能选择和抗争，分化艰难结果且不确定，但其意义却大大超越了一些相关农民工的政策预期，也就是说，如果说数以亿计的农民工是农民到市民的无奈“过渡”，那么农民工的不断分化流动则是疏浚这一“过渡”通道的重要冲力，即农民工分化越快、流量越大、水平越高则越有助于这一“过渡”里程的缩短。比较而言，新生代农民工分化流动发生的条件方面尤为值得作进一步的讨论。在DS村新生代农民工分化流动发生的条件上，相较于第一代农民工其代际性差异明显，在“学识”和“能力”等主体性要素相同的同时，个人(或家庭)社会资源、关系网络和“人脉”等外在因素更可能是新生代农民工分化流动发生的机会和条件。社会结构制度化的板结，阻隔了体制内与体制外以及社会各阶层之间的流动，甚至阻断了任何意义上的社会分化与流动。也就是说，哪怕是群体内的分化和流动，也必须寻求非正常的外在要素的推动，而对于个体来说，这些非正常外在要素的寻求与拥有则是公平显失制度下的智慧反映。所以，在DS村新生代农民工中，如果说学识和能力等主体性因素是少数人正向流动并跃居较高分层位置的两翼的话，那么“城市工商业业主”得天独厚的社会资源和人脉关系则是他们流动上升雄踞顶层的引擎。或者说，踞于顶层的“城市工商业业主”就是主体性因素与“天时、地利、人和”相融于一体的结果，因而这就在一定程度上映证了布劳邓肯的“地位获取模式”———即越是工业化的(开放)社会，先赋性(外在)因素对个人社会地位获取的影响就越弱;越是传统型的(封闭)社会，先赋性因素对个人社会地位获取的影响就越强的这一推论［6］。

二、DS村留守儿童的“流变”

(一)DS村小学学籍变动信息

就新生代农民工来说，由于一出校门就踏上了打工的路，所以他们绝大多数是“先立业后成家”。务工的艰辛和城市社会的生活体验，新生代农民工的生育观、生育选择和生育行为因此有了较强的“时代性”，所以他们一般生育两个孩子或一个孩子(男孩)。家庭规模小了，与此相应的是对孩子学校教育的更加重视———据观察，有条件的是把孩子转到城里上学甚而送入“名校”，条件尚欠的则将孩子转入县城学校或县内“名校”由夫或妻一方陪读，后者近年甚至成为趋势，但它(后者)并没有在根本上改变留守儿童亲子关系的性质。对此，表1“DS小学2005—2011学年度学籍信息统计”可见一“斑”。显然，DS村小学从2005到2011学年度留守儿童已有26人发生了学籍变动，其中11人转学到县外父母务工的城镇，质变为非留守儿童;3人由流动儿童回归为留守儿童;17人为县内陪读转学，1人辍学，但它们不是本文所说的“流变”。虽然DS村小学6个学年度里留守儿童发生的正向流变和负向流变加在一起只有14人，但起码说明了留守儿童的“流变”已经和正在发生。

(二)农民工父母分化故事中留守儿童的流变

留守儿童学籍变动的信息是考察留守儿童流变的核心指标。DS村小学留守儿童的学籍已经和正在发生变动，但这种变化流动的机制和条件，这种变化流动的质量水平又是怎样，等等，这些恰恰是本研究目的之一部分。基于留守儿童派生于农民工的事实，笔者便利用度年假逐一访谈了14位学籍变动和6位没有学籍变动留守儿童的家长，试图通过他们务工经历的讲述，来厘清留守儿童流变的理路以及变和不变的原因。访谈中，笔者吃惊地发现，发生正向流变留守儿童的家长都相继位于内部分层结构中的中上层，而发生负向流变和没有流动的留守儿童的家长则都处于内部分层结构中的下层。由于分层的同质性，所以以下仅仅是4人的“访谈”，他们分布在内部分层结构的3个层次上，即上层A1，中间层B1，下层C1和C2。上、中层访谈辑录(此处进行了适当的文字处理和人称转换)如下:A1:某市粮油批发商。42岁，1992年高考再次败北后“子承父业”—来到了某市经营粮油零售。由于“巧”得机遇赢得了第一桶金，从此他的生意一天比一天火，现在已由一爿零售小店发展成为占某市粮油市场批发的“半壁”(同乡的评价)。其妻儿5年前进了城，并斥巨资将孩子送到了市里最好的学校读书，努力地实践着自己的人生梦想。B1:江苏张家港市某公司的人事主管。据说，DS村在该公司打工的新生代和第二代农民工都是通过他招纳的，所以该案主在村里影响较大，其父母也因此赢得了乡邻的普遍尊重。该案主高中毕业，文化程度不算高(用高等教育大众化来衡量)，但会“玩事”(方言:善于公关协调)，多年前就提升为人事主管。职务提升了，妻儿可以团聚了，但不能满足孩子就读于贵族学校的用度，于是只得以孩子就读于张家港市的一所普通学校来表达“男儿”的抗争与不屈。或许是乡土社会“面子”上的顾忌，打工受薪者的访谈相对要困难一点，但对于乡里乡亲的笔者来说，他们的话匣子一打开，也就滔滔地倾吐着自己的艰辛、酸楚和期盼。为避免因“困难”造成人们对访谈内容真实性的误读，所以下面的“故事”将不再是笔者的转述，而是略有删节的案主的“自言自语”。C1:小时候不懂事，整天贪耍，念书不发狠，还养成了偷“懒”的德性，生活上有想法但没有缠劲，所以打工快20年了也没有什么长进。至于孩子的未来，虽然我时常也用“儿孙自有儿孙福”来麻痹自己，但每每听到某某某又把妻子孩子带进了城，心里总不是个味，这时候，我只好用塑料壶装的酒来浇愁。C2:我不笨，也想通过读书跳龙门，但命不好。父母虽然一直辛辛苦苦的劳动，但家里依然吃了早饭愁中饭，所以初中一毕业，我就不得不东去打工。为了多挣钱，我差不多玩命了，但这么多年下来也只是挣了个楼房架子。我曾抱着“穷不过三代”的幻想，在儿子7岁那年，我们(其妻子与他同在一个工厂打工)把他接到了身边，但面对公立学校高额的借读费和天文数字的“学籍”赞助费，我们只得把儿子送到民工子弟学校。临时救急的民工子弟学校只能起到老家说的“关关水”的作用，教学质量谈不上，①加上打工地点的变动，儿子五年级时我不得不把他送回家，委托孩子的爷爷、奶奶照顾监管。据说，像我这样“折腾”的在我们村还很有几家，因为穷人的“心”大致都不差上下———不能把“苦日子”传给下一代。儿子还算争气，回来不久就适应了，现在镇中心学校读初二，成绩优秀，老师也喜欢，有望考取重点中学的“宏志班”。①

(三)小结:留守儿童流变的讨论

可见，不论是在DS小学的学籍档案中还是在DS村新生代农民工务工的故事里，留守儿童正不断地发生着流变，一些孩子摆脱了留守的厄运与父母团聚，成了城里的孩子，成了城里的学生，甚至成了贵族学校的学生，享受着亲情，享受着城里人的制度优越，而更多的孩子则只能在“留守”中度过童年，更有一些孩子从流动被迫回到了留守，使童年的记忆又添不堪回首。留守儿童的这种流变尤其是正向流变的微量化及其流变的方向、质量与水平正是农民工分化的艰难及其分化的质量、水平与层次的反映。也就是说，随着农民工群体内部结构的层级化，其最直接的次生效应———家小“留守”的命运以及“未来”的预期也发生了相应的改变。在DS村新生代农民工中，处于顶层的城市工商业业主，不仅把家小接进了城，而且把孩子送到了最好的学校，由留守儿童突变为“富二代”;身居第二层次的“白领”们，虽然分化中实现了上向流动，但层次不高，收入还不能完全满足需要，面对好学校巨额“学籍”赞助费的不可攀越，他们只得把孩子送进一般公立学校来结束“留守”;挣扎于底层的打工仔们，薪资微薄，心有余力不足，他们的孩子无论如何也摆脱不了“留守”的命运。特别是DS村新生代农民工分化的故事，不仅“寓意”了留守儿童流变的直接机制和条件在于农民工的分化，“寓意”了留守儿童流变的质量和水平与农民工分化所达到的层次与高度的相关，而且“点睛”式地表达了这种相关性建构的内在原因在于农民工父母们不能释怀的“人上人”的情结和“穷不过三代”人生轮回的寄托。DS村新生代农民工，不论是分化后的城市工商业主、企业白领，还是沉淀于底层的打工仔，他们都是怀揣着“发家致富”的愿景而走上了打工路，都是以“不把苦日子留给下一代”为目的预期而挣扎于商海挥汗于企业，然而，由于机遇、条件以及不可逆转的“胎生”因素等方面的差异，在他们当中，极少数成了工商企业主，其子女亦伴随着跃迁而成为贵族或重点学校的学生，实现了留守儿童身份的质变和飞跃;企业白领可能是不甘现实而作出努力最多的一个群体，但由于社会资本的“贫血”和人脉关系的有限，他们攀上了分层结构的中间层，他们的子女甩掉了留守儿童的帽子，但只能就读于一般学校;而处于底层的打工仔除了力气，更是一无所有，没有什么文化，没有技能，只有弱势者社会资本的匮乏，他们最质朴的梦想在亲子分离的酸楚中成为无奈的叹息，也有少数人曾抵御不了这种痛苦加剧的折磨，把孩子带到务工地上学，然而城乡地区间封闭独立的升学考试制度的排斥，又使他们不得已把孩子们送回了老家，恢复了孩子留守儿童的“名份”，使梦想变成了一场梦游。另外，面对城乡地区及不同等级学校教育资源的巨大差异，农民工们还以这样的“共识”回应和强化了自己的人生情怀与寄托，即上了城里的好学校，将来就有把握上名牌大学和好的前途;上了城里的一般学校，有把握上大学，也就有可能吃“艺饭(非辛苦饭)”，而非如父母一样打工;农村特别是农村一般学校，多数人考不上大学，那将来只能是踏着父母的脚印走老路，艰辛一辈子。总之，留守儿童继续“留守”与否，或者说，不论是由留守到非留守还是由非留守又返回到留守等等都在于其农民工父母内部分化的参与，即农民工父母分化后上向流动，其子女就会由留守儿童变动为非留守儿童;农民工父母分化后沉在底层，其子女就会逆向流动或固化在留守儿童的位子上。而且，留守儿童正向流动后就读城市学校层次的选择也决定于农民工父母分化后所达到的层次与水平，即农民工父母分化后所居的层次越高，其子女就读城市学校选择的空间就越大，就读重点学校的可能性就越大，留守儿童留守经历的结束也就越彻底利落。

三、总结:留守儿童流变与农民工分化的相关性讨论及其他

(一)留守儿童流变与农民工分化的相关性讨论

不言而喻，留守儿童是随着工业化现代化快速推进而产生的一个连续的农村儿童群体，但现实则是农民职业分化不完全而产生的次生物，即农民工的派生品，与农民工共始终。所以，在差不多所有的留守儿童的经验研究中都心照不宣地以农民工的存在为其预设前提，虽然有个别学者曾将留守儿童上溯为历史上异地做官外放等人家的孩子，横向上拓展到劳动力过剩的东南亚［7］，但应者寥寥，因为这种随意的“黏贴”会使人们将一个现实的问题误读为一个“早已普遍存在”的现象，会招致研究意义的失重。也就是说，留守儿童是一个集次生性、时代性、本土性、规模性等的存在。其中次生性是留守儿童的根本特征，次生性就是指留守儿童是在农民工这个原生组织上生成的，与农民工是一种派生关系，或者说是转型社会的异常产生了非农非工的“农民工”，与农民工血肉相连的子女因此被迫留守家园成了“留守儿童”，即没有农民工，就没有留守儿童。因而，决定于次生性的留守儿童的其他特征与农民工的相关性征亦具有统一性，或者说不论是留守儿童的时代性还是规模性都源自农民工的过渡性和巨大性等。所以，从流变的角度看，结合上文的个案例证，以“次生性”为根本特征的留守儿童的变化流动毫无疑义地仰赖于以“分化”为机制的农民工的分层流动。农民工的分化必然引起留守儿童的流变，农民工分化的速度越快规模越大，留守儿童流变的速度和流量也就越快越大，农民工分化的水平和所达到的分层位置越高，留守儿童的正向流变和流变的质量水平也就越高。即留守儿童的变化流动及其流量、流向、质量水平等在于农民工的分化流动及其规模、分化水平与分层结构位置中的高度等。运用经济学的存量理论进行考察，留守儿童存量、流量与增量的变化则是农民工存在和农民工分化流动的逻辑的实然的表现。也就是说，如果农民工减少了，那么留守儿童的存量就会对应的减少，留守儿童的流入量也就会对应的变小，留守儿童的增量从而就会下降;如果农民工分化的速度加快了，上向流量增大了，水平提高了，那么留守儿童流变的速度就会对应的加快，正向流变量也就会对应的加大，从留守到非留守的质变水平就会对应的提高并趋于稳定;如果农民工消亡了，即社会结构若能像先发国家那样彻底地分化与开放，不再产生出农民工这个过渡性的群体，那么留守儿童也就不复产生而成为历史的典故。但就当下而言，留守儿童正向流变的实现很大程度上在于制度政策执行的可赎买，如卖户口、学籍赞助、买房转户口等，留守儿童质变为非留守儿童从而成为可能。也就是说，只要农民工在收入为主要标准的内部分化中居于较高的层级，收入积蓄能够满足买户口、学籍赞助或买房转户口等的需要，其子女由留守儿童质变为非留守儿童就一定由“应然”成为“实然”。因此，解决留守儿童问题，在制度环境逐步调整改善和城镇化步伐加快的同时，关键是作好农民工这篇大文章，这是留守儿童对农民工的次生关系所决定的。所以，解决留守儿童问题的直接路径依赖是加快农民工身份的转化，但如何加快农民工身份的转化，逐步实现农民职业的一次性转化，扬汤止沸直至农民工相传“薪火”的熄灭，笔者在《农村留守儿童的概念界定与相关对策的思考》的一文中已作了详尽的讨论，故不再赘述。

(二)研究的不足

第3篇

和第一批进入市场的经销商相比，他们入市面临的压力更大：上游厂家渠道下沉，下游酒店开始收取进店费，卖场整合趋势显现，但他们靠自己的坚持、智慧，开拓了广阔的市场空间，具备了持续发展的竞争力。

虽然每个新生代经销商成功的路径不同，但“坚持、专业、服务”是他们共有的特点，他们正在成为酒水经销商群体中新的力量，也在证明中国酒水经销商的空间并没有变小，经销商的生存之路在于自我改变，在于战胜自己。未来的酒水行业经销商发展之路，将从这里开始，由他们引领！

正在崛起的新生代经销商群体

从80年代中期到90年代中期，经销商的生活很是滋润。那是经销商和厂家的关系比较简单，厂家提供赚钱的产品，经销商负责销售赚取价差。另外，在大环境上，刚刚经历了改革开放富裕起来的消费者，对商品的需求比较旺盛，在这种情况下，经销商就可以坐在家里等着二批来进货，等着酒店来拿酒，这类经销商我们称为“坐商”，也可以说是传统经销商。

从90年代末到2000年初，市场环境发生了变化，厂家开始进行渠道下沉，在各地设置办事机构，直接参与到市场经营之中。这种现象引起一些经销商的不安，担心这个趋势发展下去，自己被取代也是迟早的事情；一些经销商却从中看到了环境变化对自己的新要求，为了保持具备足够的竞争力，他们主动迎头赶上，主动学习厂家驻地机构是如何来运作市场。在这一时期，向厂家学习内部管理成为许多经销商“进修”的主要内容，所以出现了经销商想方设法争取著名企业大品牌的权乃至分销权，并不在意能在这些大品牌上赚多少钱，而是希望能通过双方的合作，借鉴、学习到厂家先进的内部管理经验和市场运营技巧。

2000年后，市场环境发生了更大的变化：一方面越来越多的厂家开始进行通路扁平化运动，另一方面KA终端大量出现，此外经销商同行之间的竞争开始进一步加剧。同时，由于营业额的膨胀，导致了经销商公司内部机构、人员数量的膨胀，管理的难度和成本越来越高，经销商仅有的那点管理和操作水平已经越来越难玩转了。外部的问题也好，内部的管理也好，都是此时经销商亟待解决的，否则自己将很快被市场淘汰或被竞争者挑下马来。

正是在90年代末2000年初市场环境变化下，经销商开始了分化：传统的“坐商”被不断边缘化，积极转型的经销商扩充了实力，转型成为新型经销商，另外一部分刚刚入行的经销商，面对上游和下游的压力，谋求新的操作方式，他们虽然起步很短，但却迅速超过了传统经销商，其超前的市场运作思维和对市场的把控能力，越来越受到厂家的青睐，他们和成功转型的经销商一起分割市场，成为经销商中的新生代。由于面临着更“恶劣”的是市场环境，新生代经销商群体一开始进入市场时，就站到了一个高度，因此他们的对市场的掌控水平，比早已进入市场的传统经销商更高，此外那时他们大多在20多岁，做事更为果断，更能接受新的思路和方法。在2000年后，这些经销商新生代逐渐成为一个区域的领军人物，他们也深刻影响着未来的酒水市场格局。

新生代经销商的三条生存路径

在很大程度上来说，一个经销商的成功是基于他的性格，因此探寻新生代经销商的生存路径，也应该从他们的性格开始。在河南濮阳酒圈中有三个新生代经销商，虽然他们的销售额在河南做的不是最大，但很有典型性，代表了三类不同性格的经销商。他们分别着口子窖、汾酒、洋河，虽然的品牌不同，虽然方式不同，但他们却凭借着自己的坚持、智慧、勇气做到了区域领先。从他们身上，我们能看到在二三级市场经销商的成功之处，能看到新生代经销商的发展路径。

王自明：做一个品牌的坚守者

王自明在濮阳商圈中颇有名气，他的名气来自所的口子窖，因为口子窖连续5年一直是濮阳市场的畅销产品。擅长操作中高档白酒的日升商贸总经理胡衍军说“王大哥做口子窖很出色，可以说我从他那里学了很多东西”。

见到王自明，当然要提到口子窖，提到口子窖的操作。“做口子窖是2001年的事情了，那时酒店已经开始有进店费了，市场进入有难度。但我们一直坚持做酒店，用酒店来带动商超、流通，带动主流消费人群，可以说我们坚持了5年。这样在酒店的带动下，各个销售渠道实现了互动，也形成了消费口子窖的氛围”。王经理认为口子窖的成功，并没有什么高深之处，最主要的是自己的坚持。

“说到坚持，我认为要有两个前提，一是你所的品牌质量要过硬，这样你才有坚持的底气，才有说服别人的理由。我们的口子窖，在进入酒店前，我会让厂家、工商、质检部门各出一份质量证明，我公司也出一份证明，有了这4份证明，我才会让酒进入市场，当消费者对产品质量提出疑问，我会出示这4份证明，证明我的口子窖质量是禁得住考验的。二是要做得专业。虽然现在商超和流通我也在做，但我的重点还是酒店，这就涉及到资金的分配问题，我的资金是偏向酒店的。这样把资金集中起来，才能保证你坚持的时间。这几年来，很多同行都倒下去了，一个重要的原因就是，多品牌，多渠道运作，最后资金链断裂，没了资金还拿什么坚持，当然也不会等到市场的收获期”，王经理认为质量过硬、资金集中是坚持的两个前提。

“有人提过这样的疑问，一个品牌，会不会有风险，比如厂家拿掉你，那你还做什么”？“我也想反问一句，如果你做得足够好，做到区域领先，那么厂家有什么理由拿掉你？我想做好自己的事情，才是最重要的”。王经理认为要处理好厂商关系，一个重要前提是做好自己的事情。

“在操作口子窖这几年的时间里，我的一个体会是，现在消费者越来越向名酒集中，当然这个名酒不单单指茅台、五粮液、剑南春。因此我想即使要选择其他品牌，也应该向名酒集中，这是市场消费的一个趋势。虽然濮阳这个地方不大，但还有很大的市场空间可以开拓，一个品牌无论如何也不能占据所有的渠道，我的思路是，把现有的核心酒店进行精耕细做，同时选择性地开拓外围酒店”。对于未来的市场规划，王经理仍然把名酒，把精耕酒店作为自己的重点。

胡衍军：用管理提升业绩

虽然只有29岁，但几年的经营磨练，已经让胡衍军成为一名出色的管理者。这个管理包括不仅包括公司内部的管理，还包括对所品牌的管理，对自身的管理。

“我认为一个经销商公司要发展，首先要靠团队创造业绩。可以说，我不把公司当作自己的，而是当作所有员工的。我要做的就是创造一个和谐的环境，给大家一个平台。作为管理者，我的原则是举贤不避亲，但不唯亲。可以说，在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但我认为，这在一个经销商公司中是必须的。当然，公司发展壮大了，那么我的亲戚收益也是最多的。有了这个平等的环境，员工就不会有意见、有抱怨了。此外，对于员工的管理，我努力做到给他们几个第一，工资第一、工作环境第一、生活保障第一，我对他们的要求只有一个第一：那就是要做到业绩第一。在业务员的考核上，我用表格化管理，每个业务员去客户那里，都要带回一张表格，这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格我给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是他们最后应得的工资，比如一个员工的工资总数是2000元，得分是80分，那么他最后的应得工资是1600元。有了这个考核，我们提升了自己的服务水平。现在公司发展了，我也要求员工要跟得上公司的发展，我有一个理念就是不会让一个员工辞职，如果辞职，那么也是被公司辞退的”。胡经理坦言，自己在努力给员工创造一个和谐的环境同时，也在给员工增加压力。

“我觉得有压力不是坏事，关键是要掌握好给员工解压的时机。当员工压力到了一定程度，自然就是疲劳，进而热情降低，这时候就要给他们解压，我们会定时地组织员工旅游，这样在放松之后，员工可以以更高的热情，投入到新一轮的工作中”。胡经理认为，调节员工的工作节奏，有利于员工提升工作业绩。

“在品牌的管理上，我也走过弯路，以前四五个品牌，做得很累，并且员工的印象也很模糊，不知道我们公司重点做哪个品牌。2005年我转换了观念，重点运作洋河蓝色经典，之后又接了一桶天下，一年下来销售额也不少，但是重点做两个品牌我做得就相对轻松了，资金也宽余了。对于洋河和一桶天下两个品牌，都定位在中高档。对于相近的两个品牌，我采取分工运作的方式，有人负责运作洋河蓝色经典，有人负责运作一桶天下。对这两个品牌我的态度是，资源分配一致，让它们到市场上去竞争。因为及时我不运作洋河蓝色经典或者一桶天下，也会有人运作，也会有竞争”。胡经理认为，品牌首先要给品牌一个准备的定位和规划，才能做好市场。

“作为一个管理者，不但要做一个学习者还要做一个规划者。现在酒水行业竞争激烈，我一刻也不敢停下来，为了能够保持领先，我很愿意向同行学习，比如做口子窖的王经理，他的操作方式就值得我去借鉴。前些时候，洋河的张雨柏总经理来濮阳考察市场，给我讲产品的深度分销，这对我启发很大，之后我也按张总的思路去做，取得了很大的成效。另外，我从网上下载一些营销资料，筛选之后，让员工去学，让他们能跟上市场的发展。在每年年底的时候，我都会做明年的规划，并通过年终大会传递给员工，让他们明确公司的发展方向”对于自己的管理，胡经理同样很严格。

“对于今后的发展，我的想法很多，要给员工进一步改善环境，现在南方很多老板，在员工进入公司的时候，会给员工一把房间钥匙，等到员工离开再交还，我现在也朝着这个方向努力，争取在不远的将来，能给员工建栋宿舍楼。在品牌运作方面，我想花10年的时间来运作洋河蓝色经典，把它真正做到第一”。对于未来的发展，胡经理充满了信心。

鲁林：关系也是生产力

2004年，鲁林一头闯进了酒行业。“以前我做管道工程，2004年正赶上老白汾来濮阳招商，看到这个品牌势头不错，我就此进入了酒行业，应该说我做酒有运气的成分”。鲁经理说自己做酒也是个偶然。

“进入酒水行业时，市场环境并不是很好，比如酒店进店费用高，市场产品竞争激烈，最重要的是，和同行相比，我进入酒水市场时间短，网络不健全，缺少竞争力。因此我只能剑走偏锋，把经营的重点放到核心消费群体上。当时我的工作很简单，基本上每天出去应酬，实际上应酬也是工作，因为在那个环境下，我更容易把我的酒推荐给他们。这样我的酒很多卖给了我的朋友们，我很感谢他们。之后，我把政府部门、部队等作为自己的重点客户，加上当时老白汾有很强的产品力，就这样我一步步走下来，算是在濮阳站稳了脚跟”。由于市场环境的原因，鲁经理没有选择传统的经营方式。

“在某种程度上来说，我认为关系也是一种生产力，也能够创造价值。做关系，前期开发和后期市场维护很重要。比如你做哪个单位，首先要找对负责人。找对人之后，就要看你个人的能力了。而在后期服务上，一定要做到及时、周到，这样才能让你的客户更稳定，更能创造持续的效益。为了加强后期服务，我把我的业务人员都放了出去。按照主要酒店的分布，我把濮阳的街道进行了划分，让业务员分片负责，每天就守在街道口。他们的工作，一是及时给顾客送酒，二是及时处理酒店中出现的问题。我也把这个作为考核他们业绩的重要的一项。我认为，今后经销商之间竞争会更加激烈，那么服务是否到位，是一个比拼的重点”。鲁经理认为，做关系后期的服务更为重要。

“要说一个操作模式，我现在也可以说是在做 ‘直分销’。对重点客户和朋友做直销，另外还做其他品牌的分销。在某种程度上来讲，我是把团购客户做成批发客户，因为他们的量很大，他们可以帮助我做二次分销，如果达到一定的量，我也会给他们返利，可以说他们是我的1.5批，也是我主要的利润来源。现在我讲一个理念就是回报，回报我这些客户，我会给他们更优质的产品，更适合的价格，更好的服务”。鲁经理总结自己的模式时，强调把重点客户和朋友做成自己的1.5批。

“虽然我靠人脉关系打开了市场，但我觉得要稳固这个关系，还要有自己的渠道优势，因此现在我也做一些酒店。有了固定的团购客户，加上酒店的推广展示，自己会做得更好一些。对于品牌的选择，我也一直在观察，现在大的品牌主要集中在先期进入市场，做得比较好的经销商手中，作为我们后来者，则要重点关注二线品牌或者是大品牌的二线产品”。鲁经理打算在做好关系的同时，通过完善网络来巩固现有的市场。

新生代经销商成功的关键词

王自明靠坚持把口子窖做到6年畅销，胡衍军靠管理和激情，成为当地竞争力强劲的领军者，鲁林则靠巧妙，在竞争激烈的酒水行业中占有一席之地，后来居上。虽然采取的方式不同，虽然采取的模式不同，但通过他们的发展路径，我们可以总结出他们成功的几个关键词来，希望能给和他们处在同样发展水平的经销商朋友一些借鉴。

【关键词一】坚持

正如王自明所说，坚持是有前提的，一是品牌，二是专业。做一个名牌产品，已经成为经销商的一个共识，在这个前提下，经销商还有一个共识，那就是品牌是厂家不是经销商的。从品牌的归属层面上看，这句话是成立的。但从品牌所产生的价值角度看，这就话是不成立的。因为品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。胡衍军接到洋河蓝色经典这个好品牌，并不是厂家招商找的他的头上，而是胡衍军主动打电话到厂里，说明自己的优势，这种主动意识也得到了洋河上上下下的认可。因此说，选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

专业包括两个层面的意思，一是产品的优化组合，二是突出重点渠道。专业并不是说，只做一个产品，而是拿到产品之后，首先给产品一个准确的定位，看自己的产品适合哪些消费人群。然后和自己现有的产品进行优化组合，突出利润产品和战术产品。用尽可能少的产品，创造尽可能多的利润，减少各种资源的浪费，使自己的资金能够得到正常的运转。有了优化组合的产品，就需要专业的渠道，在某一个渠道做得专业，做到领先，这个经销商的竞争力才会凸显出来。

【关键词二】服务

在采访过程中，三个经理都谈到了自己的服务理念，鲁经理认为要回报客户，一个关键是要做好及时服务，胡衍军准备建立一个客户档案，以便根据客户的不同需求，提供更完善的服务。他们认为，在经销商的竞争中，谁做得服务最到位，谁将会赢得最多的客户。

实际上，从更深的层次看，经销商加强服务意识也是市场发展的必然。一方面，厂家实现渠道下沉，更多地参与到经营之中，必然要求经销商做最专业的事情。在当地市场占有天时、地利、人和的经销商，最专业的事情莫过于做配送、做服务，那么经销商要想生存，就需要提升自己的服务水平。从另一个层次看，经销商要想提高竞争力，在整合的大潮中生存发展下来，就需要聚合下游客户，这个下游客户包括两个人群，一是下级分销商，一是终端消费者。因此无论从哪个层面看，提高服务水平，对经销商来说都是当务之急。

【关键词三】管理

新生代经销商之所以能迅速成长，一个重要的原因，是依靠团队的力量。大多数经销商发展，都是从单打独斗开始，之后经过积累，建立公司，但从私人老板转型成为管理者时，很多都出了问题，最终导致失败。但新生代经销商有的一出现就是团队的形式出现，有的则是成功转型，实现由生意人到管理者的转变。擅长管理的胡衍军认为，在转型过程中，老板的心态很重要，不要把公司作为自己的私人财产，而要做一个平台，这个平台需要大家的打造。

在调查中，我们发现阻碍经销商跨越的一个重要瓶颈就是管理。那么该如何打破这个瓶颈呢？除了胡衍军说的心态转变外，经销商老板还要从酒水圈中跳出来，看看其他行业的管理方式，把那些先进的、可行的嫁接到自己的公司。相信，有了好的管理模式，加上经销商的市场操作水平，中国经销商群体的路会越走越宽。