客户合同管理范文

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第1篇

关键词：客户关系管理；建设工程合同；暇疵；抗辨权；债务人

中图分类号：F252 文献标识码：A

21世纪的竞争,已不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链的竞争。如何才能留住客户已成为供应链上各企业生存和发展的必要条件。因此,供应链上各企业必须充分利用好客户关系管理,以维持自身的生存与发展。

一、物流客户价值

现代客户管理的对象包括公司外部的顾客，以及公司内部上下流程的工作人员。

1.客户价值的定义

客户价值是客户购买或服务的成本与所获得价值的比较。具体体现是：客户接受某一产品和服务时获得的满足感与支付的货币、时间和精力的差额。针对具体企业来讲，客户价值是企业为客户创造的实物价值和服务效用与成本构成的差额。

2.客户价值的特点

客户价值不是一种货币价值，客户可以感知，但不能精确计算，它反映客户在接受产品和服务后的满足程度。同时，客户价值是一种相对价值，不同客户对同一产品、同一服务的满足感不同，这取决于客户付出的成本和客户自身的状况。

3.客户关系管理的内容

物流客户管理的核心是辨别客户价值，分辨出哪些客户会给企业带来盈利、哪些客户会给企业带来亏损。物流企业不能将所有的客户一视同仁。物流企业通过差异化服务提高客户价值，特别是提高关键客户的价值。

二、建设工程合同履行纠纷

1.建设工程合同履行纠纷的种类

2.因承包商过程导致质量不符合约定的纠纷

(1)因发包人过错导致质量不符合约定的纠纷

(2)发包人擅自使用后出现质量问题的纠纷

(3)对竣工日期的争议纠纷

(4)对计价方法的争议纠纷

(5)对工程量的争议纠纷

2.建设工程合同履行纠纷的处理方式

在建设工程合同中，由于对质量、工期、报酬等关键性的条款的约定存在暇疵或盲点，导致合同纠纷的产生，通常对这些纠纷的处理主要适用《中华人民共和国合同法》、《建设工程管理质量管理条例》等相应的建设工程管理条例。但有一些纠纷并不容易直接适用现有的法律条款解决。即使适用上述法律法规处理，从物流客户关系管理的角度来看，并不是最有效的手段，因为“诉讼，使你在失去金钱和宝贵时间的同时，失去了友情”。

三、物流客户关系管理的角度处理建设工程合同纠纷

物流客户管理的核心是辨别客户价值，不能将所有的客户一视同仁，因此，在合同纠纷产生以后，应该针对不同的客户，采用不同的处理方式。

1.一般客户

一般客户指价值比较固定，不易提升，企业与客户的关系是价格利益的均衡。因此，如果与这类客户发生合同纠纷时，视具体情况，采取诉讼或仲裁解决比较好。

2.关键客户

关键客户指价值上升空间很大，是企业的稳定客户，对企业利润贡献最大，

如果与这类客户产生合同纠纷，中能只着眼于尽快解决纠纷，应该以长远的战略思想来对待现实的利益纠纷，达到利益的均衡。

在签订建筑合同时，应该对承包方的具体情况如设施与设备、作业能力、现

场环境、工作人员情形等进行综合考察，避免因承包商过程导致质量不符合约定的纠纷、因发包人过错导致质量不符合约定等纠纷的产生。

在合同签订以后，应与客户共同编制操作指引，提前解决潜在问题，在问题出现之前就提出解决的方案，从而理顺双方合作的关系。

在履行过程中，对建筑工程进行过程跟踪监管，确保工程质量，避免纠纷的产生。

总之，建筑合同纠纷处理，要以企业的长远利益为目标，加强对承包企业加强合同管理，做到防患于未然。

作者单位:濮阳职业技术学院

参考文献：

[1]涂盛善，丁烨，孟俊.物流经营管理实务[M].黑龙江:辽宁科学技术出版社,2004.

第2篇

【关键词】供应链管理 客户关系管理 整合

一、从CRM的发展过程看CRM的局限性

CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contract management ,CM) ,即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customer care)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统( sales force automation ,SFA)、客户服务系统(customer service & support ,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computer telephony integration , CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。

图1 传统的CRM流程简图

二、CRM与供应链管理系统整合的必要性

供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。

同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。

三、供应链管理与客户关系管理整合过程

把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)

图2 供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图

在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程, 而且需要不断地改善。

(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。

四、小结

供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。

参考文献:

[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.

第3篇

[关键词]客户关系管理　共同价值　消费模式　价值链

一、引言

客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)是一种以客户满意度为重点的管理战略。20世纪50年代后，越来越多的企业开始关注客户对产品的满意程度，展开了以客户关系管理为主的企业战略，而这些战略的效果并不明显。这主要是由于随着体验消费模式的到来，顾客与企业的关系由线型模式转变为网型模式，供应链中的各个个体都成为了价值创造的主体之一。在这种情况下，顾客不再满足于产品或服务的本身，而希望参与到产品的生产过程中去，通过对产品或公司的体验来共同创造价值。

伴随着这些变化，共同创造价值理论应运而生，将传统的客户关系管理发展为以消费者体验为基础，消费者与企业共同创造价值的新型客户关系管理模式。

二、共同创造价值理论

随着经济的不断发展，企业的生产能力不断提高，社会的物质供给也极大的丰富。与此同时，消费者的消费行为也发生了改变，消费者对产品的需求不再仅仅是产品的使用价值，而是包含了一系列的心理需求和个性化需求。目前，消费行为出现的新趋势主要有：消费者更加注重个性化、更加注重购物过程中的体验、更加注重产品服务等。越来越多的消费者渴望参加到与企业的互动之去。

在20世纪中后期，多数企业开始注重企业价值链的管理。在传统的价值链中只包括供应商、生产商、销售商三个主体，而将消费者排除在价值链之外。进入21世纪后，随着消费者消费行为的改变，消费者逐渐进入到价值链中，与企业共同创造价值。这种共同创造价值的活动具有一些特点，首先，消费者成为了价值的创造过程的一员，单个的消费者参与到价值链的创造过程中并与其他消费者共享信息，实现了价值的最大化；其次，在共同创造价值的过程中，消费者之间形成了网状的关系，各成员间可以实现信息共享，这种网络结构最终可以使具有相同特征的消费者构成一个群体；最后，这种共同创造价值基于客户的体验，消费者在与企业互动的过程中参与到价值创造中。消费者与企业的互动可以从多个角度出发，例如消费者可以参加到产品的研发中去，企业根据消费者的需求来创造新产品；消费者也参与企业的生产，帮助企业完成部分工作，同时也可以帮助企业进行产品的推广和宣传。

三、客户关系管理的改进

根据共同创造价值观点，企业在进行客户关系管理时必须与消费者充分互动，让消费者加入到价值创造中去，建立稳定的客户关系。在客户关系管理改进中，企业不能以自身的条件来进行设计生产，而应与客户充分互动，更好地根据消费者需求来进行生产。在新的消费模式下，企业应更加关注消费者购物的心理过程，通过消费体验来不断改进自身的产品与服务；同时，通过与消费者的沟通，建立稳定的客户关系。

在共同创造价值的前提下，企业的客户管理信息系统也要进行必要的改进，将客户体验功能融合到系统中去。企业对于消费者的信息应进行归纳，将同类的消费者进行划分，并使同类消费者可以进行有效的沟通。在对消费者的数据管理中，除了有反映消费者基本信息的描述性数据外，还应加入其他信息，主要有：一、促销数据，目的是将企业的促销活动及时传达给消费者；二、交互数据，记录企业员工与消费者的沟通过程；三、体验数据，记录消费者在购买过程中的心理状况。

在客户关系管理的改进过程中，企业必须同时加强企业文化的建立，企业应加强对员工的培训，促使员工在与消费者的沟通中发现消费者的需求，并建立稳定的客户关系；新模式下的客户关系管理要求构建共同价值网络，这就要求企业加强相关的改进，使企业内部实现协调性。企业的组织结构也应该进行相应的调整，为了适应网状的客户关系模式，企业应加强组织的扁平化，充分发挥员工的积极性，以实现企业员工能够快速的对客户的需求进行反应；同时企业要将业务流程化，使各个部门能够根据及时应对用户提出的要求。

四、结语

随着企业生产力水平的提高，消费者的消费模式也在发生着变化。为了提升企业竞争力，维持稳定的客户关系，企业必须对传统的客户关系管理模式进行改进，这种改进不仅仅包括技术领域的加强，还包括企业对客户体验的管理与协调。改进后的客户关系管理将消费者加入到价值创造过程中，注重企业与消费者之间的沟通，以消费者的需求进行生产，这样才能做到了真正的以“客户为中心”。

参考文献：

[1]魏玉,庞振环.客户价值与CRM的模式设计.中国管理信息化[J].2006年7期

[2]郭伟刚,包凡彪.客户忠诚理论的价值分析和驱动模式研究.商业研究[J].2007年3期