合同内控管理关键点范文
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第1篇
【关键词】银企互联；资金管理；中国电信；实践
一、电信企业资金管理中的现状和问题
通信行业是一个资金密集型的行业。根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，EBITDA为942.66亿元，同比增长6.5％，EBITDA率为40.8％。公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理就成为财务转型的重要工作。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。
二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验
1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center,以下简称FSSC）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证FSSC规范运作的流程体系。第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高FSSC的服务质量和效率。财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。
2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。
3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的ERP系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。
广东电信实施的银企互联具有以下特点：首先是全覆盖。银企直联范围涵盖资金结算涉及的所有类型：包括全省的资金调度结算、对外支付集中结算、费用薪酬集中结算发放等。
第2篇
关键词：基层事业单位；职能机构；市场经济；财政拨款；内部控制；提高促进
一、分析加强财政资金内控的重要意义
（一）有利于提高国有资产的安全性
基层事业单位属于政府职能机构之一，其和企业有着本质上的区别，基层事业单位的发展依赖于我国政府对其进行财政拨款，而我国政府对基层事业单位的财政拨款属于国家的国有资产。因此，基层事业单位进行财政资金的内部控制管理就意味着基层事业单位是对国有资产进行一定的内部控制管理。基层事业单位对财政资金进行内部控制管理，有利于改变以往财政资金流向不明确、财政资金使用不当、财政资金被挪用等问题，可以使财政资金的管理更加科学规范，从而有利于对我国国有资产的保护。
（二）有利于提高财政资金的管理水平
科学化管理，规范化管理是提高基层事业单位建设发展的必然选择。财政资金管理是基层事业单位管理工作当中的重要环节。因此，做好对财政资金的科学管理，有利于提高基层事业单位的整体管理水平。而基层事业单位在对财政资金的管理上，通过实行内控管理，使基层事业单位的财政资金管理更加的规范、更加的科学，在本质上提高了基层事业单位财政资金的管理水平。基层事业单位实行财政资金内控管理其实也是对财政资金管理的有效创新，使财政资金的管理方式得到了巨大的提升。
（三）有利于基层事业单位的建设发展
基层事业单位虽然是国家的职能机构，但是其在建设发展过程中，更多的还是要依靠自身的能力水平，因此不同地区，不同职能的基层事业单位其建设发展的水平都是不同的，这是由于一些基层事业单位在建设发展中找准了发展的关键，从而促进了自身的发展，而有些基层事业单位在建设发展过程中却没有找准发展的关键，所以其建设发展的速度可能相对就慢一些。作为基层事业单位中的一项重点工作，财政资金管理水平的高低将会直接影响到基层事业单位建设发展的水平。因此，基层事业单位通过对财政资金管理试行内控管理，有效的提高了财政资金管理水平，从而有利于基层事业单位的建设发展。
二、分析基层事业单位财政资金内控管理常态问题
由于我国基层事业单位试行财政资金内控管理的时间还比较短，因此，在实行的过程中难免会存在一些常态问题，这是任何工作都不可避免的情况。对于财政资金内控管理过程中存在的常态问题要客观的看待，一方面，这些现实问题的出现必然会阻碍基层事业单位做好财政资金内控管理。另一方面，这些现实问题的出现也会客观要求基层事业单位对财政资金内控管理进行不断的完善和加强，便会有利于基层事业单位财政资金内控管理的发展。
（一）财政资金管理人员专业意识薄弱
基层事业单位的财政资金管理属于财务工作范畴，因此，对财政资金的管理必然会涉及到会计业务方面，虽然基层事业单位实行了财政资金的内控管理，但是相关管理人员在会计业务方面的能力和意识都是比较薄弱的。尤其在很多基层事业单位当中财务人员要身兼多职，又要进行财务管理，又要进行内控管理，在很多基层事业单位当中是缺少会计专业人才的，由于国家财经法规的不断调整，基层事业单位在进行财务管理以及资金管理时都需要按照国家的财经法规来进行，如果缺少及时的学习，那么势必会影响到基层事业单位的财务预算，会计核算等，从而影响到对财政资金的内控管理，这些都是由于相关人员缺少专业工作意识造成的。
（二）基层事业单位岗位沟通不畅，不利于财政资金内控管理
基层事业单位实行财政资金的内控管理，不是财务部门一个人的事，需要基层事业单位中其他部门的配合和帮助，是需要整个单位协同作业的。现代社会发展讲究的是团队的力量，基层事业单位的建设发展也是如此。但是在我国基层事业单位建设发展过程中，各岗位之间往往是独立办公，独立管理的，因此，缺少有效的交流和信息共享，这就为基层事业单位实行全面的内部财政资金控制管理提供了巨大的阻力。所以基层事业单位在财政资金内控管理过程中必须要有效的加强各部门之间的联系和合作才行。
（三）基层事业单位缺少财政资金内控人才
人才是推动任何一项工作发展的巨大动力，现代社会发展对于人才的需求变得越来越高，但是基层事业单位在实行财政资金内控管理中是缺少专业内控管理人才的，就如上文分析的一样，很多基层事业单位当中，财政资金的内控管理工作大多都是由财务人员兼职来完成的，这就会使得财政资金内控管理缺少科学性和说服力。而且，财政资金的内控管理是一项专业性比较强的工作，财务人员往往不具备内控管理相关的技能和知识，因此，无法有效的完成财政资金的内控管理工作，所以基层事业单位想要做好对财政资金的内控管理必须要通过专业的内控管理人员来完成，而且需要单独设立财政资金内控管理部门，这样才能让其充分的发挥出效果来。
三、基层事业单位财政资金内控关键点分析
（一）提高基层事业单位内控意识
基层事业单位想要做好财政资金内控管理，想要有效的抓住内控的关键点。首先要解决的一个问题就是对内控管理的认识问题。基层事业单位财政资金内控管理不是财务部门一个人的事，需要全员进行参与。目前，在基层事业单位当中，不仅财政资金内控人员对财政资金的内控意识不够，基层事业单位的领导以及其他部门中的职工，都对财政资金内控管理缺少有效的认识，这就导致在实际的工作当中，财政资金内控管理无法有效的得到落实，或者落实不到位，无法有效的抓住内控的关键点。所以基层事业单位必须要有效的提高全员的财政资金内控意识，加强对全员财政资金内控意识的培训和教育。在基层事业单位当中形成良好的财政资金内控环境。
（二）建立健全财政资金内控制度
基层事业单位财政资金内控管理离不开健全的制度作为保障，因此，基层事业单位要不断建立健全财政资金内控机制。无论是在财政资金内控管理的执行上，还是在工作行为准则上，都要制定出清晰明确的财政资金管理体制。明确财政资金工作方法、明确财政资金内控人员的工作准则。建立起独立的财政资金内控管理部门，坚决取消财务人员兼职财政资金内控管理的情况。不断完善财政资金的内控管理机制，通过健全的财政资金内控管理机制，使基层事业单位的财政资金内控更加的规范化、科学化以及全面化。
（三）强化财政资金内控专业人才培
养与引进做好财政资金的内控离不开专业人才的支持与支撑，因此，基层事业单位要积极的树立起人才发展思想。首先，基层事业单位在进行财政资金内控管理的过程中，要不断强化对相关人员的技能培训，定期的对相关人员进行财政资金内控培训，使其可以不断满足内控管理工作的要求。基层事业单位可以通过和当地人才市场建立起一定的合作关系，通过人才市场获取财政资金内控专业人才，通过和相关人才签订合同的形式来完成对其的招揽。最后，基层事业单位可以通过打造先锋带头人的方法来加强财政资金内控管理，单位可以选取一个或几个在财政资金内控管理工作上表现突出的职工作为模范。通过先锋模范带头作用，客观上可以起到让其他财政资金内控人员严格要求自己，不断学习的目的，从而可以在基层事业单位当中打造出一支财政资金内控精英队伍来。
第3篇
关键词：房地产 企业 内控 管理
近年来，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响，加上融资环境恶化，开发品质要求越来越高，导致项目成本不断上升。这都使得内部控制越发显得重要，房地产企业的内部控制管理亟待创新。通过创新房地产企业的内部控制管理体系，实现对企业加强对经营业务流程、资金控制管理、风险评估预警等环节的控制，从而使企业的内部控制建设能够紧跟时展的潮流，增强竞争力。
一、房地产企业内控特点
首先，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响比较大，在制定企业内控制度时，要充分到考虑企业当前所处的形势，使内控制度能够符合形势的变化，能够与时俱进。
其次，由于房地产企业产品周期比较长，项目控制环节比较多。针对不同的环节要制定不同的控制制度，应对好各个生产环节的不同风险，并且要注重各个环节的衔接与平衡。
第三，房地产行业作为一个资金使用密集型行业，资金是企业生存和生产的保障。这都意味着企业财务方面的内部控制是整体内部控制体系的核心和关键点。
二、房地产企业的内控工作内容概述
房地产企业内控主要是以企业的风险防范以及管理监督为目的，通过构建全方位的控制管理体系，借助于完善的内部控制管理制度，对房地产开发建设以及投资决策所开展的一系列的管理活动。
（一）房地产企业的风险评估
企业的风险评估主要是指通过对企业的开发建设项目以及投资决策活动的风险性进行相应的评估，并对风险问题进行风险的识别、分析、评估、预警以及控制，避免企业出现风险问题造成经济损失。
在不同的项目开发阶段，会面临不一样的风险。在战略管理阶段，需要考虑项目开发时机风险、项目地点选择风险、开发物业类型风险和开发规模风险。在前期规划阶段，需要考虑土地购买风险、土地拆迁安置风险和融资风险。在项目设计阶段，需要考虑设计质量风险、设计技术风险。在工程管理阶段，需要考虑承包合同风险、工期风险、质量风险和成本风险等。在销售阶段，需要考虑销售价格风险和营销风险。
（二）房地产企业内部控制环境的建设
企业的内部控制环境主要是指企业内部控制工作氛围的塑造、内部控制工作机构的设置、内部控制制度的制定以及内部控制管理的权责分工安排等一系列的内容。企业所制定的内部控制体系要符合企业的机构设置和企业文化，不能与其冲突，更不能脱离企业的实际情况，但可以逐步改善企业权责体系和引导企业文化的转变。
（三）信息渠道的建设
内部控制工作需要大量的数据信息，建立畅通的信息沟通渠道，并确保企业内部以及企业与外部市场之间信息沟通渠道及时有效的传递是企业内部控制工作的重要内容。信息的收集是内部控制体系根据所指定的制度进行判断和决策的依据，因此信息的畅通是内控体系正常运作的必要条件，信息的反馈也可以促使内控制度的不断自我完善。
（四）房地产企业内部监督管理
内部监督管理主要是对企业内部控制管理工作所开展的一系列的监督检查工作，从而及时发现企业内部控制开展过程中所存在的缺陷问题，并通过相应的措施及时纠正处理，提高企业的内部控制管理水平。房地产企业在生产过程中的各个环节的衔接和监督，是内控体系的关节，只有处理好内部监督，才能保证内控制度的平衡性，才能及时发现内控制度的不足。
三、房地产企业内控管理创新模式构建措施
（一）优化房地产企业的治理结构
房地产企业的管理结构情况对于房地产企业内部控制管理工作的开展有着直接的影响。首先，在企业机构设置上，应进一步完善房地产企业董事会的作用，通过强化管理群体集体决策，确保投资决策活动的合理性。其次，在房地产企业内部建立以内部审计以及稽核等监督工作为主要业务的监督机构，对房地产企业的所有经营项目进行监督管理。第三，完善企业管理制度以及员工约束激励机制的建设，确保各项管理工作能够得到贯彻落实。通过完善房地产企业的治理结构，为房地产企业内控工作开展提供良好的基础。
（二）对房地产企业的业务流程进行优化
房地产企业业务流程主要是项目建设投资决策、项目建设招投标、合同管理以及房地产产品的营销等。不同的业务流程，其工作的内容和性质是不同的，需要防范的风险和控制的内容也是不同。在制定内部控制体系时，可针对不同的业务流程，划分不同模块，制定出适合的控制指标和要求，并且加强不同模块间的监督和沟通，使各个模块有符合自身的控制内容和要求，并且又有机的统一在整个企业的控制体系之中。
（三）完善房地产企业风险评估体系的建设
由于房地产企业经营业务具有较高的风险性，因此应该将风险评估管理是内部控制管理工作的关键内容。风险评估体系的实施应该在项目实施的全过程动态的控制开展，在开发项目所处的不同阶段，进行的针对性的风险评估。着重对于融资风险、决策风险、合同风险、产品市场风险、政策风险以及法律风险等内容进行重点的控制。
四、结束语
房地产企业作为我国重要的国民经济支柱产业，对于我国社会经济的发展有着重要的影响。针对目前我国房地产企业管理中存在的一系列问题，房地产企业内控管理部门应该进行有针对性的优化创新，通过创新企业内控管理优化企业的治理，提高企业的经营管理水平，为新时期企业的长远发展提供保障。
参考文献：
[1]吴光东，苏振民.房地产企业集团管控模式研究—以万科为例[J].改革与战略，2008
