购销合同管理范文
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第1篇
中图分类号：D923.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
一、加强学习，增强法律意识
企业购销合同的签订要经过许多环节、多个职能部门，大多数的企业都认识到法律审查的重要性，但是还未意识到经济技术等问题也与法律风险相关联，如果对经济技术方面的条款审查力度不够，这就会成为合同纠纷发生的导火线，成为法律的风险源。因此企业不仅要加强制度的建设，为合同风险的产生提供防范措施及相关保障，还需要每个参与合同签订的负责人加强对法律的学习，增强相关负责人员的法律意识，相互配合，才能将购销合同中的法律风险控制落到实处。
二、建立企业购销合同管理体系
企业建设不仅要增强法律意识，还要建立相关的购销合同管理体系，首先要明确合同的管理机构，大中型企业可以让法律事务机构作为统一的合同管理机构，配备专职人员进行管理；小型的企业可指定具体的综合部门负责合同管理，视需要配备专职或兼职人员。在管理的体制上要结合统一与专项管理的形式，由企业的法律事务机构统一负责合同的管理，企业中有合同业务的部门视情况设专职或兼职人员专项管理合同。企业的法律事务机构根据国家相关法律法规，结合企业自身情况制定购销合同管理制度，包括合同的归口档、授权委托、审查及公证、专用章管理等制度的明确制定。
其次要明确企业购销合同管理机构及人员的相关职责，对合同管理机构来说，需要制定具体合同管理制度，宣传相关法律、法规知识，总结并推广合同管理的经验，还需定期审查合同，防止不完善的合同出现，监督并检查有关部门签订和履行合同的情况，定期汇报，及时制止单位或个人利用合同进行违法活动，还要代表企业参与合同纠纷的调解或诉讼活动。从合同管理人员的职责来说，需要协助依法签订合同，参加重大合同谈判与签订，检查合同履行的情况，协助处理合同执行中出现的问题。
然后要对企业购销合同的管理情况进行监督和检查，监督检查合同法及相关法规以及合同管理制度在企业中执行的情况，对违反制度的行为及时制止，出现的新问题及时分析，不断改进并完善相关管理体系。还要对签订并履行合同的情况进行监督，防止发生合同纠纷，使合同的履约率提高，这就需要企业中的法律顾问对购销合同的签订严格把关，在合同生效后，及时检查履行的情况，发现合同不能及时履行，要采取相应的补救措施，让损失减小到最低程度，并按照法规追究违约者责任，遇到合同发生纠纷，企业的法律事务机构需及时提出解决方案，协同有关业务部门处理，对纠纷的解决情况跟踪调查，一旦发现损害到企业的合法权益时，必须严令禁止，以此来维护企业的合法权益。
三、建设企业购销合同管理承担的法律风险
企业购销合同的签订及履行涉及到所需承担的法律风险，一旦发生人事纠纷，不仅涉及的法律难点多，而且如果不能妥善解决，关系着企业的信誉，并将严重影响到企业的发展和交易安全，这就要做到企业购货方在合同中需制定明确的条款来防止企业违约，增加违约解决的概率，提高违约的成本，重视企业的长期利益。
1.关系到企业信誉。企业购销合同是否及时履行，关系着企业良好的信誉，能使企业获得优质的产品或者得到相关折扣，目前很多企业间存在着相互拖欠货款，占用对方资金的情况，这势必会严重影响到合作企业的积极性，影响签订合同双方企业的合作关系，甚至影响到违约企业的长期稳定发展。如果企业不讲信誉，不能按时实施购销合同，不以诚信为本经营，其生命将是有限的，有的企业通过不正当的手段打击竞争对手，这会对其信誉造成极其恶劣的影响。因此企业在签订产品购销合同时由购货方自行拟订合同文本，方便条款的协商修改，也不会掉入对方的法律陷阱。首先采购人员在合同中要写明产品的正确名称，规格型号，生产厂家等详细的产品情况，在质量技术标准上要求供方提品质量保证期限，如果在保证期内发现质量问题，供方应承担违约责任。还需要制订提货地点、运输方式和费用承担，若由供方选择不合理的方式而造成的损失则承担赔偿责任。除此之外还要写明产品的合理损耗和计算方式，产品的包装标准及包装物的供应、回收，还需注明产品的验收标准、和提出异议的期限等等。合同的结算方式及期限尤为重要，还可另立担保合同，保证合同实施的顺利进行。
2.人事纠纷。企业购销合同的签订中难免会遇到人事纠纷，这就需要采购人员在合同制订中详细标明供方的违约责任，供方不能按时交货的需要承担支付违约金、赔偿损失等法律后果。在合同的制定前企业购货方就要针对交易中可能出现的各种风险后果及细节考虑详尽并反映在合同中，在合同中要尽量明确地约定其违约责任，对供方的具体情况进行严格制度化管理，最大限度地控制其信用风险，这不仅使合同公平有效，还能为企业提供最佳的风险防范措施。同时依靠对供方信用额度的评定，在交易过程中实现决策科学化，以此来规范企业和供方间的信用关系，减少风险。制订合同时要明确表示供方所交产品不符合约定的就要在我方同意利用的基础上按质论价，不能利用的供方则需负责包换，且承担退货等费用，若供方逾期交货，则要在合同中写明逾期一天需向我方交具体数目的违约金，并承担损失。如果合同中没有事先约定违约责任，在事后出现逾期不交货、产品不合格等相关情形时，若对其进行索赔，还必须向法院提交损失额度等一系列证据才能得到法律的支持。而如果在合同中约定好违约金的适合比例，便可直接成为适用依据，省去索赔时的各种麻烦。遇到要解决合同纠纷的问题，就要在合同产生争议时采用仲裁和诉讼的解决方案，在不违反法规的前提下，要尽量选择熟悉的或仲裁机构，为保护合法利益争取有利因素。
四、总结
企业购销合同的管理中企业购货人员对购销合同的制定起着十分重要的作用，它不再是简单的要约、签约等内容，而是全方位科学的管理，企业如果能对购销合同的实施进行有效的管理，这将为提高企业的管理水平，增加经济效益产生巨大的推动力，企业全面的质量管理能使企业产品质量有根本性保障，企业全程的购销合同管理则可以让企业的经营水平再上一个新台阶。
参考文献：
[1]杜建玲.浅谈加强建设工程合同管理的有关问题[A].土木建筑学术文库（第14卷）[C].2010.
[2]黄建新.把握好合同管理中的索赔[A].跨越发展：七省市第十届建筑市场与招标投标优秀论文集[C].2010.
[3]姚.近20个地方有合同管理新规[N].法制日报，2011.
[4]候化坤.国际工程合同管理与索赔[D].西安建筑科技大学，2004.
第2篇
【关键词】煤炭企业；购销；合同管理
企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容，审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理全过程由洽谈、草拟、签订、生效开始直至合同失效为止。
作为市场经济条件下的现代企业，企业的经济往来都需要通过合同的形式加以约束和保障。加强合同管理,提高煤炭企业的经济效益,已经成为当前市场经济条件下提高煤炭企业经济效益的有效途径，因此，一个企业的经营优劣与合同管理有着密切关系。合同能给企业带来利润的同时，其也是产生纠纷的根源，所以，合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，我们不仅要重视合同签订前的管理，更应重视合同签订后的管理，特别是在合同履行过程中的变化情况应时刻引起我们的重视，对自己不利的，要及时对合同进行修改、变更、补充、中止或终止。
一、煤炭企业购销合同管理的必要性和重要性
1、合同管理关系到企业的资产安全。企业在投资及物资采购等活动中，如果签约不慎，出现了重大失误，就会给企业造成资产大量流失。
2、合同管理是增强企业市场竞争力的需要。在激烈的市场竞争中，企业要想发展壮大，立于不败之地，就必须不断增强市场竞争力。而良好的信誉则是企业的核心竞争力，是企业的无形资产，它将会给企业带来更多的商机和财富。
3、合同管理是维护企业自身利益的需要。企业应加强合同管理，把握好合同签订关，注重合同条款细节，不给不法商人留下可乘之机，如果发生合同纠纷，要及时依法维护自身权益，这些都是提高企业自身保护能力的必要措施。
由此可见，合同管理在企业的生产经营中具有多么重要的作用。加强合同管理，不但可提升企业的品牌和形象，使企业更加稳固地立足市场，不断增强市场竞争力，更能够使企业在履约过程中维护自身合法权益，在资产上免受损失。
二、部分煤炭企业合同管理工作中较易存在的问题
1、合同签订前调查工作不认真。对合同对方当事人缺乏必要的了解，不能全面掌握对方当事人的主体资格、资信状况以及履约能力，不能准确认定对方是否具备签订合同的资格，从而造成签订的合同无效或无法履行合同，甚至合同出现纠纷后，对方当事人人去楼空，最终蒙受不应有的损失。
2、合同法律意识淡薄。经常出现不签订合同或事后补签合同等现象，致使合同签订程序倒置，使其形同虚设流于形式，一旦出现合同纠纷则处于被动局面，给企业造成无法挽回的损失。
3、对合同条款审验不严格、合同主体不当以及合同文字用词不严谨，合同履行中一旦出现争议，则无准确恰当的处理标准，造成模棱两可、进退两难的窘迫地步。
4、合同履约过程中监督管理不到位。加强合同履行的监督管理，是合同履行中管理的重要环节，它是实现合同管理目标的有力保障。
三、煤矿加强合同管理的方法
1、坚持使用统一合同文本。合同文本中不但要对数量、质量验收以及结算方式进行约定，还要对合同纠纷及其他约定事项进行明确界定。使用统一合同文本有利于堵塞由于合同管理人员法律水平和语文水平而产生的漏洞，有利于明确合同主体的责任，有利于合同争议的解决，因此，使用统一合同文本是加强合同管理的保证。
2、提高合同管理人员素质。合同管理人员业务素质的高低，直接影响合同管理质量的优劣。企业要选好人员，并组织好在职学习，通过学习培训，使其掌握相应的合同法律知识和签约技巧，增强合同管理人员的责任感，提高他们的合同法律意识，同时，建立岗位责任制，明确他们的责、权、利，对合同管理工作特别优秀的，为企业争取了经济利益、挽回了经济损失的人员，应当给予适当的物质和精神奖励。
3、建立和健全企业的合同管理体系。一要健全合同管理机构，充分发挥机构的职能作用，对合同签订的每个环节（合同谈判及合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼等）要积极主动地参与，当发现有损于企业利益的情况时，要及时果断的制止，避免合同纠纷和欺诈行为的发生。对已发生纠纷的合同，应在有效诉讼期内督促相关人员依靠法律法规维护企业的合法利益；二要健全企业合同管理制度。健全企业合同管理制度是防范企业法律风险的有效措施，是使企业生产经营行为规范开展的必要防线，是使合同管理工作有据可依、有章可循的有效手段。要使合同管理规范化、科学化、法律化，必须要从完善制度入手，制定切实可行的管理制度，使管理工作有章可循。首先要从合同洽谈、草拟、签订、生效，直至合同终止的全过程来制定，还要在其中加入检查考核和责任追究条款，这样可使合同管理工作从事前、事中到事后全程受控。合同签订前要全面了解对方的情况、资信程度、履行能力；合同签订后，要建立合同档案，对合同对方当事人在合同已到履行期限而未按合同规定履行义务的，合同管理人员要及时向有关领导或人员汇报，以保证企业权利的实现；合同履行完毕后，要对合同进行认真统计分析，为企业经营决策提供参考，使合同管理工作达到良性循环。
4、企业要积极联系工商管理部门，争取工商合同管理机构的指导与支持，以便提高企业的合同管理水平，还要积极参加“重合同、守信用”活动，争取成为“重合同守信用”企业。
5、履行监督和结算管理。签订合同的目的就是为了保障合同能够按时有效的履行，防止违约行为的发生，所以，对合同履行情况进行监督是相当重要的。另外，合同结算是合同履行的主要环节和内容，把握好合同的结算关十分重要，这既是对合同签订的审查，也是对合同履行的监督。
第3篇
[关键词]战略记分卡；精细化管理；以服务质量为核心；分类体现价值；
1医院绩效与薪酬改革的发展
1.1战略计分卡的引入
战略计分卡是西方学者在上世纪90年代提出的一套崭新的绩效评估工具，改变了组织过去单一依靠财务指标衡量组织业绩的片面方法，认为应该同时从客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度来审视组织的绩效。在战略计分卡的基础上根据医院发展战略规划，形成别具特色的战略计分卡，用战略计分卡来管理医院绩效考核与薪酬分配，是我国公立医院管理的一个重要创新方法。
1.2医院绩效与薪酬的发展阶段
我国公立医院绩效与薪酬管理发展大致经历了三个阶段：一是互不关联阶段。这是计划经济体制下的主要表现形式。二是相互结合阶段。改革开放后医院的奖金分配开始注重以绩效考核为依据，但整个薪酬体系未与绩效挂钩。三是相互依存阶段。就是医院绩效考核与薪酬分配全面融合，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，以此实现医院与员工、效率与效益的同步发展。
1.3医院绩效与薪酬体系存在问题
目前医院绩效管理存在的主要问题：一是绩效考核侧重效率效益指标，忽视效能指标；二是绩效考核指标体系核心指标不明确；三是对不同的考核对象未体现出考核指标的差异性；四是定性指标过多，定量不足，考核者的主观性判断缺乏科学性和严谨性。以上问题直接或间接造成员工的待遇报酬未与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，造成医务人员工作积极性不高、医院服务质量提高缓慢。
1.4医院绩效与薪酬改革的新趋势
新医改方案对公立医院绩效管理提出了明确要求：加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。这既能提高了医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性。公立医院要真正体现效率优先、兼顾公平、按贡献度大小等要素式分配，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
1.5医院绩效与薪酬管理背景
随着国家公立医院改革的深入，医院药品零差率销售，医改的步伐在逐渐加快。因此医改必须强化医院的精细化管理，主要针对“药品管理、效能管理、成本管理、医保管理”等方面。我们认为开展战略计分卡将为医院建立更加科学有效的绩效考核与薪酬分配体系。战略计分卡以“财务层面、患者层面、内部管理、学习与成长”四个管理维度为核心，覆盖了医院所有人员的整体薪酬分配联动关联体系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了战略计分卡下的要素式考核分配模式，将战略计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配，形成多层次的涵盖所有人员、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，医院逐步开展战略计分卡的探索与应用，通过对考核单元、要素、时间等指标的进一步精细化设计改进，开始了一系列基于精细化管理的绩效考核方法探索，主要在“细化绩效考核单元、精准划分考核分配对象、准确定位考核核心要素、细化绩效考核区间、分类体现知识价值”五个方面进行了重点探索。
2绩效辅导方案
2.1战略计分卡的特点意义
战略计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。战略计分卡与其他绩效评价方法的最大区别在于其的“平衡”性。战略计分卡特点，一是实现了财务和非财务衡量方法的平衡；二是实现了长期目标与短期目标的平衡；三是实现了内部群体与外部群体的平衡；四是实现了定量和定性指标的平衡;五是结果与成因指标的平衡。战略计分卡意义，学习与创新是提高医院内部运作管理能力的基础；通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值；顾客的满意导致医院良好的财务收益。医院以战略计分卡的形式将目标落实到各个部门，强化了各部门以财务为基础，以内部管理为抓手，以顾客满意为品牌，以科室成长为目标的医院整体协调发展的意识，形成绩效薪酬一体化的管理回路。
2.2战略计分卡的管理创新
细化绩效考核单元不仅有利于医疗工作的精细化，而且有利于更大程度地发挥考核杠杆的作用。2012年-2013年，医院继续借鉴国际医疗模式并进行创新，在试点的基础上对全院各主诊组进行了重新调整，产生了新一轮69个主诊组。同时，借鉴医疗主诊组实施的成功经验，在全院范围内建立70个护理责任组，从而在全院范围内实现了医生按诊疗组、护士按护理组进行绩效考核分配的架构。精准划分考核分配对象，医院在绩效考核对象上将原有的医生、医技、护士、机关、后勤的人员分类进行进一步精准划分，将医院临床首席医师和院内名医从一般学科带头人中划分出来，形成年薪制的两个层次；在普通员工中将骨干、后备人才划分出来，并且设立科研岗，同时制定不同的考核分配细则。从2013年起，医院设立了院内首席专家4人，院内名医11人以及普仁青年学者、普仁医学人才若干名.准确定位考核核心要素，医院在原有的基础上增加了劳动强度要素：如门急诊工作量、住院床日、手术量；工作效率要素：如平均住院天数、病人负担、收入结构；技术含量要素：如四级手术率、危重病人数量；财务效能要素：医保资金回收率。在核心单元考核要素方面主要涉及医疗主诊组要素、护理组要素、科室管理人员及学科带头人要素、医院首席和名医要素。细化绩效考核区间，明晰指标的时间动态性。将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归入月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等归入年度评价考核范围。不同对象的动态考核。对主诊组和护理组除每月常规绩效考核分配外，还进行半年度一次的集中考核排名和奖励；对年薪人员按月实施考核；对首席名医实行年度综合考评。分类体现知识价值，在绩效分配上将医生、护士、医技部门的考核要素直接赋以薪酬数值，既强化了绩效考核的杠杆作用，又直接体现了各类别要素的价值。此外，医院首席专家及名医除正常年薪收入外，增设工资30%-60%的岗位补贴，按月考核发放。按年度进行综合评价，根据取得实绩状况，考核设定一、二及三等奖，再给予业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，在正常工资、奖金收入外予以单独奖励，充分体现了各层次人才的知识价值。
2.3建设成效
医护人员积极性提高，绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法。充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。稳定核心人才队伍，对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。支撑重点学科建设，通过首席名医考核、名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。
【参考文献】
[1]董琬月，杨金娟，柏如海，等.公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计[J].中国医院管理，2016(04).
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