采购部合同管理范文
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第1篇
关键词：钢材流通企业 内部控制 绩效管理 模式构建
我国钢材流通企业受钢铁市场运营模式和流通秩序的影响，具有多元性、分散性、多层次性，这间接导致我国钢材流通企业集中度偏低，市场化运作强，加剧了钢材市场竞争。钢材流通企业在日益激烈的市场环境中，需要面对随时变化的市场行情、较高的加工成本、持续增长的经营成本等问题，这使得钢材流通企业发展日益困难。基于此点，企业应当改变传统的经营模式，以内部控制与绩效管理契合的经营模式为主，从内部控制和加强企业绩效管理两方面来整顿企业，有效改善钢材流通企业现状，为促进企业持续增长创造条件。
1.钢材流通企业内部控制现状分析
1.1风险管理观念落后
风险管理是现代企业管理的重要理念，但我国大多数钢材流通企业并没有意识到风险管理的重要性。钢材流通行业由于资金需求量大，再加上市场行情不稳定、竞争激烈等因素的存在，致使其经营需要承担较大的风险。合理运用风险管理可以有效的降低或规避风险，避免企业受到重创。然而，大部分钢材流通企业管理者缺乏风险管理意识，将所有的精力都投入到钢材采购及销售上，过分看重销售规模和产品价格，忽视了钢材产品经营中所面临的各种风险。例如，一些钢材流通企业盲目贷款，扩大产品购销量，一旦钢材市场动荡，大量的库存可能会因惜售而滞销。一方面企业要承担产品价格倒挂的风险，另一方面不断增加的资金成本将使企业不堪重负，给企业带来经济损失的同时，影响后续经营活动的正常开展。更有甚者，有些企业在资金深套后利用虚假仓单、重复质押等手段获贷以期走出困境，结果反而泥足深陷。
1.2内部控制制度不完善
尽管当前我国大多数钢材流通企业已经陆续进行内部控制制度的建立和实施，但就目前现状来看，企业内控制度过于形式化，其作用并没有在实际经营中充分体现出来。究其缘由，其一是我国企业内部控制大环境形成较晚;其二是钢材流通企业对管理工作重视程度不够;其三是钢材流通企业负责人对内部控制了解不够具体和系统。以上因素的存在，最终导致钢材流通企业内部控制制度的建立和实施仍存在一定的缺陷和弊端。
1.3内部控制执行不严
尽管有些企业的内控制度已建立条理清晰的工作流程、明确的职责分工、相应的内部授权、以及内部监督等措施，但由于内部控制执行不严，企业在对各项活动进行控制的过程中仍存在较多的漏洞或控制缺陷，致使内部控制效果不尽理想。
1.4内控监督机制缺乏
内部控制监督机制的建立，可以促进钢材流通企业内部控制有效执行。内部控制监督机制通过整合企业资源、规范内部环境、强化内部控制关键人员，促使内部控制监督工作有效落实于企业管理之中。但当前钢材流通企业的内部控制监督机制并不完善，一方面是缺乏独立的审计部门，另一方面是相关监督制度的制定并没有结合企业实际情况以及相关法律法规，实用性不强，其中一些内容缺乏实质性的应用效果。
2.对企业绩效管理的解读
2.1整体解读
在企业层级管理形态下，各职能部门承担着特定的工作内容，并完成既定的工作成果。这充分的说明了，绩效管理整体层面是以职能部门为代表。职能部门应当根据钢材市场体系，整个行业特点，钢材流通企业现状等相关方面，制定一系列的指标考核标准，对钢材流通企业各部门工作任务完成情况进行考核和评价，促使企业领导了解当前企业工作实力，经营现状，为后续合理的规划钢材产品经营活动创造条件。
2.2局部解读
激发员工工作热情是绩效管理的重要任务之一。绩效管理的局部层面以部门人员为代表。钢材流通企业中绩效管理的有效应用之一是制定奖惩机制，通过奖惩对表现优异的员工予以适当的奖励，对出现错误的员工进行惩罚。另外，应当建立有效的绩效奖金发放机制，以激励员工为企业做出更多的贡献。
3.构建内部控制与绩效管理契合的模式
3.1完善企业内部控制制度
在钢材流通企业中构建内部控制与绩效管理契合的模式，首要的任务就是构建完善的内部控制制度，通过内控制度防范风险、规范企业经营行为，同时也能促进绩效管理合理、有效的实施。对于钢材流通企业来讲，内控制度应当围绕主业――钢材产品的经营，并兼顾绩效管理的要求合理编制。以内部控制制度提升企业的绩效管理，强调流程规范、授权有度、各负其责。具体内容如：
3.1.1建立健全的钢材采购制度。钢材质量、采购定价直接决定经营收益及后续经营活动的开展。所以，在建立钢材采购制度的过程中应当对采购各个环节予以分析和考虑，如采购预算如何制定、付款方式如何选择、钢材质量如何检测、各环节具体操作人员如何授权审批等，从而制定切实可行的钢材采购制度。
3.1.2建立库存管理制度。完善的库存管理制度可以促使钢材数量、质量等相关方面规范落实，通过强化库房登记记录、定期盘点等工作，提高钢材存储的安全性。由于大多数流通企业自身并不一定配备相应的仓储设施，因此对于优质第三方仓储企业的甄选尤为重要。这里同样强调，优质仓库选择标准、选择方法、选择流程及权限的明确。
3.2优化绩效评价机制
从管理学的角度来讲，绩效评价机制的构建是非常必要的，其可以促进企业管理工作科学、规范、合理开展。对于绩效评价机制的建立，应围绕公司战略目标，结合企业内部控制制度、企业实际情况，通过绩效管理手段，合理设置评价指标、评价标准及权重，建设一整套科学有效的绩效评价机制。同时，要象内控制度一样，对绩效管理加强过程控制管理，以体现管理者对员工的帮助和员工的绩效改进。同时，应该对内控制度的实施以及设计的各流程的重要控制点纳入绩效管理计划，实施全过程的管理，并不断完善流程，提高内控制度的执行力。通过流程的不断优化，反过来提高公司整体的绩效。人力资源部门也应将内控制度的执行纳入绩效考核的量化指标，以推动内控制度的不断完善。
3.3健全与完善企业的监督体系
审计监督是企业内部控制的重要组成部分。在钢材流通企业中实施内部控制与绩效管理契合的经营模式，建立完善的监督体系是非常必要的，可以强化企业内部控制与绩效管理的契合度，促使两者在企业管理中充分发挥作用，推动钢材流通企业的进一步发展。那么，如何构建完善的审计监督体系？
首先，结合企业审计监督实际情况和监督要求，对企业审计监督机制进行完善和创新，促使审计监督工作能够找出企业内部控制工作存在的不足，完善内控体系，强化企业内部控制的合理性与健全性。
其次，提高企业内部控制执行效力，通过借助外部监督并加强内部审计监督，促使企业各项经营活动均在监督之下实施。提高企业财务会计工作透明度，为规范企业内部行为、树立企业形象创造条件。
4.结束语
在日益激烈的市场环境中，钢材流通企业需要面对十分严峻的形势，如随时变化的市场行情、不断增加的加工成本、持续增长的经营成本、恶意打压的竞争对手等。此种情况下，钢材流通企业应当通过完善企业内部控制制度、优化财务管理的绩效评价机制、健全与完善企业的监督体系等措施的实施，构建内部控制与绩效管理契合的经营模式，强化企业内部管理，提高企业经营活动效果，促进钢材流通企业更好的发展。
参考文献：
[1]贾宏雪.基于市场细分的钢材流通企业增值服务难点分析[J].物流工程与管理，2011（10）.
第2篇
按照《国务院办公厅转发科技部等部门关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革意见的通知》（〔1999〕18号）和科技部等12个部门《关于印发〈关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见〉的通知》（国科发政字〔1999〕143号）的规定，科研机构转制后实行企业职工基本养老保险制度。为做好这些单位职工参加基本养老保险统筹和离退休人员的养老金发放工作，根据《研究国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构转制过程中有关问题的会议纪要》（国阅〔1999〕47号）要求，现就有关问题通知如下：
一、基本养老保险费的缴纳
转制的科研机构，从1999年7月1日起，单位和个人按当地人民政府规定的比例，分别以1999年7月的工资总额和个人缴费工资为基数缴纳基本养老保险费，建立基本养老保险个人帐户。1999年7月1日前的连续工龄视同缴费年限，不再补缴养老保险费。
二、养老保险待遇的支付
（一）转制前已经离退休的人员，原离退休费待遇标准不变。对有事业费的单位，社会保险经办机构按所在城市1999年7月企业人均养老金标准支付离退休人员养老金，与原待遇标准的差额部分由原单位用事业费或自有资金支付；没有事业费的单位，由社会保险经办机构按国家规定的事业单位离退休费标准支付养老金。离退休人员的基本养老金调整按企业的办法执行，所需费用从基本养老保险统筹基金中支付。
（二）转制前参加工作、转制后退休的人员，基本养老金计发按照企业的办法执行。为保证离退休人员待遇水平平稳衔接，在5年过渡期内，按照企业基本养老金计发办法计发的养老金，如低于按原事业单位退休金计发办法计发的养老金，其差额部分（以下称待遇差），采用加发补贴的办法解决，所需费用从基本养老保险统筹基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，发给待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，发给待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，发给待遇差50％；2002年7月1日后退休的，发给待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，发给待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再发给该项补贴。有条件的单位可建立补充养老保险。
过渡期内退休的人员，核定补贴标准时，企业平均基本养老金按所在城市1999年7月的标准计算；事业单位离退休金以1999年7月本人缴费工资为基数计算，一次核定后不再变动。
（三）转制后参加工作的人员，按照规定执行当地企业职工基本养老保险制度。
三、组织实施及管理
（一）科研机构转制后的养老保险工作，政策性强，涉及面广，有关省、自治区、直辖市劳动保障、经贸委、科委、财政等部门，要在当地政府的领导下，认真贯彻落实国家有关政策规定，密切配合，加强协调，使转制科研机构参加养老保险统筹的工作平稳过渡，保证改革的顺利实施。
（二）各地社会保险经办机构，要加强基础管理，认真核定单位和个人缴费工资基数，尽快为转制单位职工建立基本养老保险个人帐户；要实行全额收缴的基金结算方式，及时拨付应由基本养老保险统筹基金支付的养老金并实行社会化发放。
第3篇
【关键词】电力建设；物资管理；现代化管理
电力建设中物资的管理是一项非常重要的工作，若是资产管理的得当，也能够直接的反应出企业在发展过程中的情况，为了确保企业能够不断的出现可持续增长的形态，电力建设企业应该做好针对物资方面的管理，在以科学方式降低成本的同时，也加大对企业的整体管理，这样对企业的发展是非常的有意义的。
一、电力物资管理的总体概况
现在电力企业中关于电力物资管理主要包含采购、合同、库房。而采购管理系统有包含了采购计划、和审核计划管理。合同管理主要包含与供应商签订的合同、与厂家签订的合同，对于这两种的管理。而库存的管理，主要就是库房内部材料的清点、和入库出库管理。在现在电力建设物资管理的过程中，很多企业采用的都是ERP系统，在系统运行的过程中实现了现代化一体的管理方式，并利用先进的数据整理和分析，了解了物资管理的全过程，并结合现代管理手段，加强针对物资的管理过程。
二、电力建设的物资管理模式
1.采购管理模式
在电力建设物资管理的模式上，需要适应经济市场的发展形式，采用一体化管理的方式，将采购的整体管理与企业管理相结合。而采购中物资管理的方式，也只是原材料变成成品的一个环节。在管理的过程中加强供应链中与其他部门的合作，这样才能够真正的发到管理的目的。
首先，在供应链下的电力建设物资的采购管理模式。采购管理是供应链管理中的一项，所以在物资管理的过程中需要针对采购管理加以重视。在电力建设物资管理方面，采购部门所需要负责的就是针对物资的控制和协调，并将物资管理与企业中其他部门连接起来。而在电力建设施工的过程中，需要针对现场方案和设计的情况，制定物资的总量，并与采购部门下达采购的订单，采购部门则需要根据订单的需求与供应商联系制定合作契约，所以订单的下达是驱动采购部门活动的重要组成部门[1]。
其次，针对采购管理中信息的传达与交流。在采购部门信息和数据比较繁琐和复杂，而且采购管理中信息数据都是非常重要的，是关系企业利益的重点数据。采购管理中信息的传达主要就是内部和外部两个部分。内部信息指的就是采购系统中针对信息的管理和处理，企业中服务器会针对采购管理进行筛选，将属于采购的数据、信息进行汇总，转入到物资管理的信息库中，并生成相应的订单，在订单中能够查到需要采购物资的单价、数量、规格、以及相应的供货要求。而对外信息传达处理方面，采购部门的信息数据都有外部得到而传导到内部系统中，所以采购部需要针对外部信息进行系统的管理，避免出现外部信息错误或是数据不准确，导致内部信息的紊乱。
2.库存管理模式
针对物资管理中的库存管理方面，主要针对的是存货的地点、方式、以及如何对库存种类进行搭配等内容。在库存管理中需要达到针对物资进行合理的应用确保将成本将到最低。而现在的电力建设工程方面针对库存管理的要求越来越高，不仅需要保证企业对物资供应的需求，也需要确保电力建设物资在周转的过程中能够完整与快速。在电力建设施工的过程中，由于工期的时间都比较短，为了能够保证工期的顺利进行，这就需要电力企业能够配备大量的库存，而加大库存量的同时也会让人力和物力加大，这也会出现不能够降低成本的主要原因，加大库存量也会导致让物资出现叠加的情况，出现资周转不开，物资过剩，这些都不利于企业的整体发展[2]。
现在电力企业在针对库存管理方面都采用了零库存的方式，电力企业与供应商达成了管理材料物资的合约，针对材料供应方面确保能够及时的供应到原材料，并将材料直接送往库房，这样就能够减少库存的储存量，也能够减少因为库存过剩而占用的资金。这种就类似于将库存寄存在供应商的仓库中，只要资金到位，供应商就会直接供货，这样的零库存的方式是现在电力建设施工中比较常见的方式，也协调了供应商与企业之间的存在的矛盾。而针对零库存的管理方式主要有一下几种：
（1）长期与电力企业合作，并代为保管物资，按照电力企业的要求进行物资的保存，在接受到货款之后为其进行配送。这样的零库存属于长期保管的物资库存。
（2）针对施工的2、3类材料物资进行保存，可以按照单位的计划随意的采购并送货，彻底达到电力单位零库存的物资。
（3）对施工现场进行先送货，后结账的方式，达到零库存。
3.合同管理模式
针对现在物资方面的管理，最重要的一点就是合同管理，而有效的合同管理就需要了解合同的具体内容，以及电力建设的基本情况和运输情况，并了解电力建设中材料的运输状况，这样就能够充分有效的利用合同。再者需要对合同采用多种保管方式，利用先进的设备和专业的人员对合同进行保存，任何人在使用或是查看合同的时候都需要进行登记，而且物料的管理人员需要及时的了解合同中备料的情况，以及合同中材料的运输情况，确保材料能够及时到达现场[3]。合同管理人员也需要针对合同中材料的运输进行追踪，定期了解厂家的运转情况和配送情况，对厂家进行分析和评估，确保厂家能够在供货方面达到持续发展，也能够让企业放心的与厂家进行合作，达到稳定的合作关系，在这样的合作关系中达到降低采购成本的目的。
结语
电力建设的发展是社会必然的产物，而在电力建设的过程中，物资的管理是一项非常重要的项目，这不仅关系到电力建设的质量安全问题，也关系到电力企业的成本问题。在物资管理的采购管理中，采购部门应该及时的了解供应商的价格和市场的价格；针对库房仓储方面也需要及时的管理，尽量达到零库存的方式，及能够减轻库存，也能减少资金的使用；针对合同管理，需要专业人员对供应商及时的跟踪，并了解供应商的情况，这样就能够确保电力建设施工稳定的发展，也能够保证施工能够正常的进行。
参考文献：
[1]陈小云.如何加强电力企业物资集中采购管理[J].中国管理信息化，2011（10）：75
第4篇
【关键词】供应链管理；采购管理；成本控制
一、采购管理在供应链管理中的地位
采购管理位于供应链管理的上层，它是一个动态、持续性的过程，主要包括战略采购、采购执行和供应商管理三层业务。采购架起了企业和供应商之间的桥梁，连接着产品供应和生产。它在降低成本、提高效益、增强企业竞争实力方面有着不可估量的作用。无论在生产易耗消费品、耐用消费品，还是复合制造产品的过程中，采购成本对产品价值的贡献率均能达到30%，最高可以达到70%，足以见得，采购管理、服务质量的高低将直接影响企业的竞争实力，并最终影响整条供应链的运作效率。采购在供应链管理中，对于成本的控制则表现的更加明显，杜邦分析结果显示，采购支出每节省2%，便可以使净资产收益率增加15%。因此，采购作为企业的“第三方利润源泉”，必须受到重视。采购管理作为企业的重要一环，其走在企业的最前沿，消费者需求的变化和竞争对手的反应都会通过采购直接反应到企业，企业在迅速反应的同时，无形中加密了与供应商、客户之间的关系，在加速资金周转，提高产品服务与质量的过程中，提升企业在竞争中的地位。
二、供应链管理环境下的采购管理面临的挑战
（1）企业采购分散，尚未实现集中采购。目前企业在选择供应商的时候多以价格谈判为主，忽略了供应商的规模、生产能力、质量控制等方面的因素，并且企业各部门多独自联系供应商，分散采购资料，并建有部门内独立的供应商数据库，企业内部的分散采购导致一个企业内建有多个有交叉的供应商数据库，这对于企业对供应商的管理以及与其建立长久的合作来说是极为不利的。（2）采购合同在管理和执行方面问题严重。企业在采购合同的管理和执行方面存在一定问题。表现在：一方面，企业经理的法律意识较差，对于签订和履行采购合同的风险意识比较薄落，仅仅把采购管理当做买卖关系来对待，而没有将合同管理纳入采购管理当中去。另一方面，由于企业在一定时间内要签订大量的采购合同，通常情况下，采购人员和项目经理不能及时沟通，导致合同执行的情况无法及时上传，以致账目混乱，与供应商之间的合作无法顺利结束。（3）采购部门尚未与供应商建立良好的合作管理体系。公司采购部门在供应商的选择和开发过程中，只是将其当做一种交易，将与供应商之间的关系看的非常单薄，他们从顾客的角度出发，认为只要价格合适，供应商可以随时换，但忽略了一点，维护与原有的供应商之间的关系，比建立一个新的供应商所需要的成本要小很多。并且公司在采购管理过程中，没有详尽的收集供应商的资料，没有建成供应商评价体系，仅靠采购人员和分公司经理的主观判断对供应商进行评价，这对于企业选择合适的供应商，建立与维护供应商之间的关系带来了一定难度。
三、供应链管理环境下采购管理的优化措施
（1）企业加紧转变采购模式，变“分散采购”为“集中采购”。集中采购对于企业来说，可以将企业各个部门所需要的物资进行统计，集中进行采购，发挥整体采购优势，这样不仅可以减少信息失真，还可以降低企业的库存成本，更重要的是可以提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。最后，可建立有效的约束机制，避免腐败行为发生。采购部可以通过明确的分工，保证采购环节的公正公平。（2）加强企业采购合同的管理。首先，以合同管理为重点，强化法律风险防范意识。为防止企业与供应商之间产生合同问题上的纠葛，企业在合同管理过程中，采购管理部门、项目管理部门要加强对采购合同的执行情况进行汇报跟踪，深入一线了解采购合同的履行情况，以便有效化解企业的经营风险。其次，加强合同管理人员的培训教育，逐步使采购合同规范化、科学化、法律化，建立规章制度，把好合同审查关。最后，搭建合同管理信息化平台，规范合同管理。（3）加紧构建良好的供应商管理体系。要本着“质量优先、效率优先、规避风险、新老结合”的原则选择供应商，这是因为，第一，质量是企业的生命线，企业可以与供应商在共同合作的基础上，一块提高采购产品的品质，以获取双赢；第二，物资采购是企业生产运营的前提，选择高效的供应商，对于企业实现经济利益十分有益；第三，企业在选择供应商时，要对其进行细致的考察，确保合作可以顺利进行，避免不必要的经济风险；第四，企业在选择供应商时候，要不断开拓思路，提高对供应商的要求，淘汰不能适应要求的供应商，选择新的质优价廉的供应商。在供应商精心选择的基础上，才能建立良好、高效运作的供应商管理体系。
参 考 文 献
[1]曹旭光.智能化的SRM[J].中国物流与采购.2004（10）：60～61
第5篇
1“难题”———任务重
各类专项经费的陆续到校，致使采购任务逐年快速增长，预计2012年较2011年采购任务增长近1倍;“政府采购”的要求越来越高［3－4］，如:对于“单一来源”采购的审核，增加了“单一来源”采购网上公示环节(7个工作日);对于进口设备的采购，增加了专家论证和验收环节，采购前需获得由市教委指定的第三方咨询公司组织的专家论证会的审核同意。“政府采购”扩大货物类集中采购目录范围，由2008年的15项，扩大至2011年的29项;随着学校学科建设和研究生教育的深入，进口设备在设备采购中的比例逐年增加，2011年进口设备采购项目数较2010年增长了46%。为节约资金，高校一般会向海关申请免税［5］，海关的审核周期在10个工作日。上述这些环节增加了物资采购过程中的人力成本和时间成本。与之对应的是人力资源并没有增加，而规范的采购流程和审批程序又要求采购人员必须按照学校的规定来办理每一项设备采购。时间紧、人力少、流程多、任务重，成为目前高校物资设备采购工作者不可回避的难题。
2科学规范管理
2．1编制采购计划
如今每年的设备采购任务已经从过去3000多万元增加至近7000万元，如果还按照过去的采购方式与管理模式去应对，很可能造成预算资金不能在规定的时间内得到合理的使用。以每年市财政下达的常规设备经费为例，各学院递交的“设备申购单”并不在规定的时间节点内统一递交，而在全年任意时候递交。由于市财政资金遵循“当年预算当年清”的政策，这种无序的设备采购申请给采购部门在时间上造成了不小的压力。为了改变过去这种随意、无序的工作状态，必须制定新的管理制度，明确要求各学院在预算下达后的一个月内，递交设备采购计划及对应的所有设备申购单。设备采购部门在汇总各学院递交的上述材料的基础上，采取分类、打包的方式，按轻重缓急的原则，编制全年的设备采购计划［10］，既可以保证在规定的时间节点内完成设备采购工作，也有助于降低设备采购成本和人力成本。
2．2合同管理实行数字化
前几年每年平均3000余万元的采购任务，对应设备采购合同大约在250～300项。如今每年的预算至少增长一倍以上，当年签订的合同数至少在600项以上。加上正在执行的合同，管理的合同数量接近历年的3倍。如何将这些合同管好、执行好，并及时掌握每个合同的进度，随时应对上级部门需要的各类数据。过去对已完成项目的合同进行简单的纸质归档已无法满足上述要求，应对数量急剧增长的合同管理需求，必须建立数字化的合同管理平台［11］。使合同管理实现数字化。①随时了解每个项目的进展情况，如合同签订日期、预付款已支付比例、交货日期、验收与否等信息;②通过简单的设定查询条件，可以汇总各类数据，生成报表。如:按“经费来源”查询该类经费的项目进展情况;按“部门”汇总各学院某年度的合同签订情况;③可设定自动提醒功能，如:第二期预付款的付款时间提醒、质保金退还时间提醒等。
2．3构建供应商考核评价体系
评价一个供应商，不能仅关注他对产品的报价，还要考察他的经营资质、技术实力、售后服务等方面，评价的过程是对供应商的综合评价。以往物资采购部门对供应商的评价，主要看他的价格，报价低的往往会被认同。但对于大型设备或实验室建设项目，则不能单纯看价格，需要综合考虑。过去物资采购部门对供应商的技术实力、售后服务的评价，一般都是根据自身的经验和日常获得的反馈作出的主观判断，评价缺少使用部门的共同参与，况且每个采购员掌握的情况不一，评价的客观性存在偏差。鉴于此，逐步建立供应商考核评价体系［12］，不仅可以规范物资采购工作，也可以提高采购工作效率。在目前准备工作尚不充分的情况下，为不影响日常采购工作的开展，建议分两步开展该项工作。(1)尽快建立供应商档案［13］。包括供应商的基本信息:公司名称、公司的注册资金、联系人与联系方式、大致的经营范围等;供应商的资质:生产厂家还是商，的授权证明、持证的工程师信息等;供应商近年来在本单位的销售情况:参与的项目信息、交付情况、产品质量、培训情况、售后服务情况、是否有投诉等。(2)构建考核评价体系［14－15］。拟按产品质量(20%)、交付情况(20%)、服务质量(20%)和价格水平(40%)，满分100分。得分在70～100分者为A级，A级为合格供应商;得分在60～69分者为B级，B级为候选供应商，需进行辅导，减量合作或暂停合作;得分在59分以下者为C级，C级为不合格供应商，应暂停合作或淘汰。对供应商的考核应该每年进行，并实行10%左右的淘汰率。定期对供应商开展考核评价，有利于物资采购部门对供应商有比较客观的认识，并以此为依据规范和改进今后的采购工作，同时也有助于提高物资采购工作的效率。
第6篇
1.设立集中统一的管理机构，对武器装备采办实行全寿命管理
政府部门是否精明的一个重要标志是，政府有没有一个强有力而精明的领导班子，以及这个班子是否能对武器装备的整个发展过程实行“从生到死”的全寿命管理。目前，美、英、法、德等国均对国防科研和武器装备采办实行集中统一的管理体制，设立装备采办统管机构。50年代，美国武器装备采办由三军分别管理，造成大量重复浪费。1958年，美国国防部成立国防研究与工程署，统一管理全军的研究、发展、试验与鉴定工作。1977年，美国国防部设立负责研究与工程的副部长办公室，既领导国防研究与工程署的国防科研工作，又负责全军重要武器系统的采购与装备工作，成为美国武器装备采办的统管机构。此后，美国武器装备采办体制几经调整，不断加强国防部对武器装备采办的统一管理。目前，美国武器装备采办由国防部负责采办与技术的副部长办公室统一领导，全面负责国防科技预研和武器装备研制、生产、采购、试验、鉴定、后勤管理和装备维修等工作。英国国防部1971年成立装备采购部，对国防科研和武器装备采购实行统一管理。法国国防部从1961年起，成立武器装备总署，统一管理国防科研和武器装备采购。1971年，德国国防部调整装备采办管理体制，合并原国防技术司和国防经济司，成立总装备部，全面负责国防科研和武器装备采办管理。
俄罗斯国防工业和武器装备采购体制也在不断调整变化，逐步走向统一集中。1992年，俄政府撤销前苏联长会议所属的9个军工生产部，成立俄罗斯国防工业跨部门委员会统管国防科技工业。1996年，俄政府将国防工业委员会改为国防工业部。1997年3月，俄政府调整国防工业管理体制，撤销国防工业部，该部的部分职能由俄联邦经济部和联邦国家邮电和信息委员会管理，国防科研和装备采购管理逐步向国防部集中。
成立武器装备采办统一管理机构，旨在解决三军分散管理，各自为政和重复浪费问题，实现武器系统和军事技术的通用性和兼容性，近而实现武器装备采办的全寿命管理。国外武器装备采办统管机构基本实现对武器装备从生到死的所有过程，即国防科技预研项目的产生、预研计划的制定和实施、武器装备型号研制生产的组织、武器装备采购合同的签订、合同的监督管理、装备采办计划和经费的制定和组织落实、武器装备的试验鉴定、武器装备的维护维修，以及装备和技术的出口等，实行全寿命管理。美国国防部制定的“规划、计划、预算系统”是武器装备规划计划和经费预算比较典型的全寿命管理制度，英、法、德等国也对武器装备采办的规划计划和经费预算实行类似的全寿命管理办法。
2.加强军品合同管理，重视成本审计监督
合同管理的好坏，是衡量政府买主是否精明的重要标准。为加强军品合同管理，切实扮演精明买主的角色，主要国家采取了各种措施，积累了一些经验，主要有：建立集中统一的合同管理和合同审计机构；明确目标，制订切实可行的合同计划；熟悉合同类型和定价方式，知己知彼；善于应用竞争策略；改善买卖双方关系，调动承包商积极性等。美国10万国防采办人员中，约3万人从事合同管理，职能包括合同谈判、签订、管理与监督等。政府设立了专门的国防合同管理和审计机构，主要有国防合同管理司令部、国防合同审计局、国防财务与会计局、武装部队合同诉讼事务委员会等。国防部采办工作每年约涉及1500万项合同事务，每个工作日平均办理合同事务56万项，开支超过7亿。合同管理对保障美军顺利实施科研生产计划和充当“精明买主”，发挥了直接的、不可或缺的作用。英国和法国国防部也建立了比较完善的军品合同管理体系，英国国防部装备采购部的国防合同局是军品合同的统一管理机构，全面负责合同的谈判、签订和监督。该局约有3000人，约占装备采购部从业人员的10％。若将该部其它武器系统采购局从事合同管理的人员统计在内，则英国军品合同从业人员远不止这些。法国国防部武器装备总署通过组织工作班子全面组织武器装备采办的合同管理，每个项目先由专业局的合同办公室起草招标书或合同文本草案，经该局法律事务处进行合理性审查后，征求计划、采购方法和质量局、合作和工业事务局的意见后，由专业局与承包商签定合同。在合同执行过程中，由该项目的计划主任工作班子同计划、采购方法和质量局一起，进行成本控制和质量监督检查。
国外对武器装备的整个采办过程划分为若干个阶段，实行分阶段管理，把性能、进度、费用等目标分解到各个关键环节上加以控制，有利于降低风险，对未达到预定指标或偏差太大的项目及时停止拨款，以保证能优质、高效、经济地完成任务。
随着国际形势的变化和军事战略的调整，主要国家摒弃过去只追求武器性能，不计成本的采办方针，开始寻求降低成本的最佳途径。美国强调把费用指标作为武器发展的一项独立考虑因素，与费用、性能进行权衡，以寻求效费比高的最佳方案。法国最近建立新的成本评估机制，在项目可行性论证阶段就确立科学合理的成本目标，并建立“成本数据库”，强化成本监督。转贴于
3．制订严密的法律法规，确保军品采办有法可依
美、英、法等国是市场经济比较发达、法制建设比较完善的国家，十分重视国防科研生产和军品采办立法，制订了严密的法律法规，确保军品采办的顺利实施。运用法律手段管理国防采办，已成为这些国家的共识。美国已建立起比较完善、层次分明和相互配套的国防采办法规体系，国防科研生产和武器采办基本做到有法可依，有章可循。据统计，美国有关国防部采办的法律条款有近900项，其规定几乎覆盖国防采办管理的方方面面，主要立法有：《国防生产法》、《武装部队采购法》、《国防工业储备法》、《国防合同法》、《合同竞争法》、《反托拉斯法》、《诚实谈判法》、《购买美国货法》、《联邦采办条例》、《国防部补充条例》及三军补充条例等，确保国防科研生产合同竞争有序，防止欺诈行为。法国和英国也颁布了类似的国防采办法律法规。
4.保持适度规模和高水平的军内科研机构，保持技术优势，提供技术支援
为保持军事技术优势和确保以经济有效的方式研制武器装备，美、英、法、俄等主要国家建立了一支规模适度、技术实力较强的国防科研机构。它们从防止技术突袭、减少技术风险，以及武器系统方案论证、技术规范编写、承包单位选择、合同监督、技术指导、设计审查、试验与鉴定等方面，帮助政府军品采办部门更好地发挥了“精明买主”的作用。美国在80年代曾就军内是否有必要保持一支独立科研队伍问题作过客观研究和论证，其结论是肯定的，即：为了保持军事技术优势和保证武器采办工作顺利进行，军方必须拥有一批规模适度、技术实力雄厚的科研机构。90年代初，美国三军拥有70多个科研机构，目前已调整合并为40多个，重点从事国防科研的基础研究、探索性发展、先期发展、系统方案论证和演示验证工作。英国和法国也保持一批重点国防科研机构，重点承担国防基础研究和应用研究。英国国防部装备采购部于90年代初建立国防研究局，并于1995年在该局基础上成立“国防研究与鉴定总局”，加强国防科研的集中统一领导。目前该局直接领导着国防部4家最大的国防研究院，还有许多科研、试验、鉴定机构。法国国防部武器装备总署也保持了一支相当规模的国防科研机构。
5.保持强有力的试验与鉴定设施，减少技术风险，确保装备质量
加强样机或新武器装备的试验与鉴定，是美、英、法等主要国家军品采办的一个重要原则。通过开展试验与鉴定，为各阶段项目审定提供可靠的科学依据，可大大降低技术风险和采办费用，避免因重大技术失误造成不必要的损失。为此，这些国家建立起庞大和技术先进的军品试验与鉴定机构，并设立统一管理体制。美国十分注重军品的演示验证，坚持“先试后买”方针，建立起以国防部研制试验与鉴定局和作战试验鉴定局为主，三军试验与鉴定机构为辅的试验与鉴定管理体系，并设立配套完善的靶场及试验设施，组织面向承包商的技术性试验与鉴定和面向部队用户的使用性试验与鉴定。美军还成立了包括国防部和军种有关代表组成的重点靶场与设施委员会，以加强对重点靶场的集中统一领导，提高试验与鉴定效益。英国国防部设立了庞大的试验与鉴定设施，并在国防部装备采购部设立国防试验与鉴定局，加强集中统一管理。德国国防部国防技术与采办总署设立了7个国防技术服务站，统一组织实施武器装备的试验工作。
6.重视军品采办队伍建设，加强业务培训，提高人员素质
采办人员素质的高低，是政府能否充当精明买主的关键，直接影响着军品采办工作的质量。国外政府把提高采办人员素质，实行专业化管理，视为提高采办工作质量和节省经费的一项极为重要的措施，投入大量人力、物力和财力。美国从事国防采办的人员有10万，其中文职人员约占86％，军职人员约占14％，业务范围包括项目管理、合同签订、工业资产管理、系统规划、研究与发展、试验与鉴定、质量保证、成本估算、财务管理与审计等。美国著名国防采办专家、现任国防部采办与技术副部长雅克·甘斯勒认为：“提高采办人员素质，显然是最重要的因素。如果没有素质高、富有经验的采办管理人员，一切改革都不可能取得成功。”为提高采办人员素质，美国1990年颁布了《加强国防采办队伍建设法》，要求国防部建立一支经过专门教育培训和富有经验的采办队伍。为此，美国国防部成立国防采办大学，专门培训高级采办人员，规定只有培训合格人员才能担任采办职务或晋升高一级职务，并在国防部长办公厅和陆海空三军部设立采办职业管理主任，负责采办人员的培训、任职和晋升管理。法国国防部武器装备总署为提高采办人员素质和管理水平，委托装备高级管理学院和军备高等研究院对本部门人员进行在职培训。英国国防部装备采购部的采购人员也必须接受本部门教学科研机构的专业培训，具备一定业务素质方可从事有关工作。
第7篇
关键词：合同管理 财务管理 财务控制
一、前言
目前企业财务管理中普遍现象是，财务人员只是简单的核算员，在整个合同管理过程中从前期合同谈判，到合同签定、合同履行，以及最后合同结算，财务人员都很少参与更没有主动参与的意识。财务人员在管理过程中只负责报销、核算、统计，监督控制职能薄弱，随着市场竞争的加剧，建立合同管理责任和风险控制措施变得尤为重要。财务人员如何参与到合同管理中来，如何在财务管理中更好的实施合同管理职能是财务人员必须考虑的问题。
二、财务管理与合同管理
合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等系列活动的总称。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。合同管理是企业管理的一项重要内容，搞好合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义。因此合同管理是财务管理必不可少也不容忽视的一部分。财务管理和合同管理紧密联系，好的财务管理是实现合同管理的保证，他们共同促进企业严格遵守内部规范，完成预期的经济效益目标。目前企业在合同管理中存在很多问题，例如：先施工后签订合同，随意解除合同，合同变更不规范，合同履行内容和签订内容不一致，阴阳合同等。特别对于一些建筑安装企业合同管理问题尤为突出，现在建筑市场是买方市场，施工队伍为了在激烈的竞争中获得胜利，采取各种不规范、不合法的运作手段，而企业单纯追求利润指标忽视合同中存在的潜在风险，合同管理人员法律意识淡薄，合同纠纷、索赔层出不穷，无形中造成企业成本的增加。随着人们法律意识的增强，为进一步规避各种各样的合同管理风险，财务管理中加强合同管理变得越来越重要。
三、在财务管理中如何加强合同管理
（一）财务部门对合同实行全过程管理
财务是整个管理系统中的一个关键环节，是经济管理的核心。做好合同管理要充分发挥关键环节的作用，通过合同订立前的风险预测，风险辨析；执行中的资金支付控制；合同收尾阶段的验收和履约监督等，保证合同管理程序的良好运行，实现全过程的财务管控。
1、合同订立前的风险预测，风险辨析
风险指的是损失的不确定性；风险量反应不确定的损失程度和损失发生的概率。在合同签订前财务部门要配合相关部门做好风险预测、风险辨析工作，认真分析要进行的合同活动可能存在的风险。在这个过程中财务人员要格外谨慎，仔细调查对方的资信情况、履约能力，把可能的风险逐一分析，确定风险的类型，制定风险对策。合同风险一个重要的来源是合同本身，财务人员要重点关注：格式文本，合同类型，变更事项，合同纠纷等。这就要求会计人员配合，仔细审核合同内容、合同文本。尽量选用由国家统一颁发的通用性合同文本，条款不漏项，文字表达清晰，无含糊不清词语。同时充分利用法律资源中的担保制度、保险制度以及纠纷法律制度等，来降低和转移合同条款所带来的风险。加强风险预测职能，尤其要注意对方转嫁的风险，例如：企业在进行投标时，一般都会按照招标文件的要求缴纳投标保证金，其实质是招标企业为了避免投标有效期内投标人随意撤回。撤销投标或中标后不能提及履约金等行为造成的损失而进行的风险规避。对投标人来说合同订立越迟，资金成本则越高。总之，对风险的界定要有超前意识，及时收集和分析与风险有关的各种信息，预测可能发生的风险，并对其进行监控提出预警。
2、合同执行过程中的财务控制
首先，对合同生效后可能涉及的税收政策、收入情况、成本费用情况、资金使用情况以及合同执行情况密切关注，制定严格的合同管理流程及审核办法。例如：凡对外签订的经济合同，一律经财务主管审核并签署意见，再由财务部盖具合同专用章，并交由财务部统一存档。对于销售合同凡利润指标在规定比例范围的，且现款现货的合同，由财务主管最终审批；利润指标低于公司规定的，或有欠款信用不良情况的，财务主管签署意见后提交公司领导审批；销售人员最后须持审批手续齐全的合同到财务部盖具合同专用章，办理发票相关事宜。其次，加强合同执行过程中资金管理。资金管理应遵循集中管理、统筹安排、综合平衡、优化投向的原则。资金管理由财务部负责和具体操作。对照合同履约实际，把好资金的使用和费用的结算。对于合同款的支付要求做到：制定《预算管理制度》，企业各项合同支出都必须履行计划申报，批准下达的程序，并严格以批准的预算定额为依据。财务部门负责预算指标的审定，严格审批程序。
3、在合同的收尾阶段，加强合同的验收和履约监督。落实人员加强对甩项项目的管理，完备手续、资料，确保资金安全。财务人员要严格按照合同要求，清理债权债务，做好合同款的催收工作。同时编制财务决算报告，对合同履行情况进行评估。
4、抓好合同的变更和索赔工作。索赔是合同管理的继续，贯穿于合同履行的全过程。财务人员要提高的变更索赔意识，明确变更和索赔职责，把工作贯穿于经营活动的全过程。财务人员及相关部门认真制定合同变更索赔工作流程和相关注意事项，做到有章可循，照章办事。在合同变更索赔过程中财务人员应积极发挥监督检查职能。监督重点如下：首先，合同变更理由必须符合法律、法规和政策，以及相关相关文件的规定；其次，原始记录、原始资料保管是否完整，合同资料的归档应分类进行，及时、系统、连续，无遗漏；最后，对相关费用进行审查。
（二）抓住经济活动的重要环节加强合同管理
1、加强采购合同的日常管理。在日常的管理中，突出合同管理人员的审核职能是降低风险的一个有效策略。首先，对合同文本的审查，签订前财务人员认真审查合同条款，对其中可能引起纠纷的地方予以删除或改进。杜绝含义模糊的条款出现在正式文本中，使条款的可操作性强。其次，督促监督采购部门制定相应的采购标准、质量标准及合理的价格标准，在保证产品质量不受影响的前提下，制定相应的质量加减价条款使合同款贴近生产工艺。再者，定期检查采购部门是否做好供户的资质审查，为合同的签订把好关。其中包括供户的确定的依据审查、资格和信用审查、签订人的审查。采购部门每年应对供户进行系统评价，对达不到要求的供户进行淘汰，形成新的供户清单。对于新供户严格按组织考察，试用试供等环节合格后纳入合格供方。资质主要包括：生产许可、经营范围、特许进入、资质等级等。信用主要指的是诚信度，包括守约能力、纳税状况、售货服务状况、承诺兑现等。签订合同时要求对方将各类资质证书进行复印并加盖单位公章，以保证供方提供的资质具有法律效率。单位内部人员应严格按照授权范围签订合同，杜绝超越权限或无权限人员签订合同。
2、加强合同的综合管理，实现成本控制。坚持程序管理，择优选择分包商。财务及相关人员对各分包单位做细致的调查，对其资质信用进行评价，将有关资料建档保存，择优选择分包商。确定合理的成本控制目标，合同文件和成本计划是成本控制的目标。企业必须有一套健全的财务管理制度，在成本分析成本核算的基础上，系统的研究成本变动的因素，参考企业的经济效益指标，确定合理的成本计划，指导企业的投标报价及其分包合同签订。合同签订后，为了把费用控制在合同金额以内，财务人员要进一步对合同的履行情况实行监督检查：一、杜绝违反合同条款的行为发生，发现合同履行异常，及时调查原因采取防范措施避免不必要的损失；二、运用经济指标进行成本分析，通过实际值与预算值，实际值与目标值的比较，对合同履行情况进行评价，了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节，采取对应的增收节支措施，避免超支，为今后的发展提供经验和教训。
（三）财务部门要做好合同管理工作就要加强对合同管理人员的培训
合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。建立科学的培训制度，全面实行全过程考试、考核、检查。激活培训方式，提高培训的成效性。通过各种方法有针对性和重点的组织好学习，向相关人员介绍最新的《合同法》、《招投标法》、《担保法》等相关法律法规。定期组织合同系统专业管理人员进厂培训，把合同相关法规的学习纳入继续教育日程，从思想上引起财务人员的高度重视。健全考核，激励、责任追究机制，对合同订立、执行过程中违法违规或给企业造成损失的行为追究责任。
合同管理工作是企业经营管理的一项重要工作，它不只是简单的要约、承诺，而是一个全过程、全方位、科学的管理。财务部门要充分发挥自己在合同管理中的监督、检查职能，运用科学的管理方法参与到合同管理中来，通过运用自身特有的方法对合同履行情况进行分析评价，事前预防，事中控制，事后补救，同时为今后企业的发展所借鉴，财务管理对合同管理具有现实的重要应用价值，必将越来越得到企业的重视和认可。
参考文献：
第8篇
关键词：物资管理 计划管理 采购管理 库存管理
企业物资管理指企业对所需物资的采购、使用、储备等行为进行的一系列计划、组织和控制活动。物资管理包括物资计划制订、采购、库存管理等几个重要环节，这些环节环环相扣，任何环节的问题都会影响到企业的正常运营。而企业在物资管理过程中，却常常面临以下问题：一是竞争加剧，成本压力增长。市场竞争使企业提供的产品及服务价格无法大幅提升，而通货膨胀则使材料采购价格攀升，企业必须建立一套具有约束力、可操作性的精细化物资管理机制以降低成本。二是管理执行力不强，造成运营成本增加。例如：企业定额管理不健全，使用部门申报计划不科学；物资采购均在采购部内部进行，难以形成外部制约；核对不及时，库存出现帐实不符。
针对实际工作中存在的问题，笔者认为企业应从以下几方面加强物探企业生产物资管理。
一、建立优化全过程物资管理机制，降低成本
1.加强计划管理
物资计划主要包括定额及采购计划管理。定额包括消耗定额及储备定额等。物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料的重要基础。物资储备定额可分为经常储备、保险储备、季节储备及特准储备定额等。采购计划是企业在计划期内，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业采购部门组织采购的主要依据，做好采购计划是降低库存占用的前提。对于业务部门填报的需求计划，首先要按照“先内平，后申报”的原则落实是否为需要购买的物资，要求物资计划部门核准数量、规格后，才能编制采购计划，尽量使采购计划真实而客观。
2.加强采购管理
采购管理涉及采购模式的确定、采购执行、招标规范的建立。采购部门应把采购计划对物资规格、数量、质量、需求时间的要求作为采购准则。通过分析采购准则及市场，确定采购模式，例如对大型集团企业，可采用集中采购模式，提升议价能力；对质量要求高的物资建立长期战略合作关系模式采购，还需注意替代对象的培育；采用网上等多种渠道进行采购，拓宽采购渠道，降低成本。采购部门需严格按合同部门制定的招标规范进行招标，在合同签订后跟踪检查合同执行情况，控制采购质量、进度。当供应商将货物送达后，采购部门需进行到货登记，并协助库房和检验部门对物资进行验收，最终完成物资接收，结合验收结果更新供应商等级，完成款项支付。合同管理部门需建立招标管理制度、招标管理流程确保采购的公正、公开。
合理确定采购量和加强采购合同管理也是非常重要的。采购部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，严格执行材料采购计划，合理确定采购批次和数量，防止盲目采购和无计划采购。要建立采购合同台账、做好合同汇总，切实控制采购合同风险。
除此之外，还要做好两方面的工作。一方面要加强采购人员的职业教育和管理，提高自身素质，培养出一批敬业且责任心强的高素质采购人员，杜绝采购人员为吃回扣拿好处而损害企业利益的不正之风。另一方面要加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、供货质量、售后服务、协作关系等实行分类管理。选择信誉好、配合好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和及时供应。
3.做好仓储管理
库存管理是对物资进行接收、发放、存储保管、核对等一系列的管理活动。其基础是库存信息的完整、准确及库存物资的安全、完整。日常库存管理包括入库、出库管理及稽核。对于购入物资，库管人员应关注其数量、名称、规格、质量等，并请采购部门及质量管理部门协同验收，对验收中发现的数量、质量等不相符现象，库管人员有权拒绝办理入库，并视情况报告相关部门处理。库管人员还应做好入库单签收并及时登记实物台帐。对出库物资，使用部门需向物资部门提交物资需求计划，物资部审核后办理物资出库，开具出库单，出库完成后应及时更新库存台帐。对手续不全的领取事项，库管人员应拒绝发货。库管人员应坚持“日清月结”制度并做好各类物资明细账的登记，检查账账是否相符、账实是否相符及账卡是否相符、资金是否对口。发现盈余、残损等，须查明原因，落实责任，提出处理意见，提交相关管理部门处置，管理部门应加强对物资的抽查工作。企业还需建立并严格执行领退料管理制度，对于废旧物料等仓储部门应做好回收利用及集中处置。
二、加强信息化管理手段，强化监控，提高执行力
物资管理必须使用现代的信息化管理手段才能实现物资基础数据标准化、业务流程化、监控实时化、决策智能化。信息化实施使物流、资金流和信息流在系统上得到迅速、真实、全面的反映, 管理者、决策者可随时了解全局的物资管理情况，实时监控。物资管理信息化系统的应用带来管理模式的改变，企业在实施信息化中可以采取阶段性推进的手段，并应注意与其他信息化系统的完美融合。
三、落实职责，建立考核机制，提高执行力
第9篇
目前国内外承包的工程项目以EPC总承包项目居多，即为完成工程建设项目所进行的设计、采购、施工、试运行等工作全部由承包商来完成，而设备采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要,有效的设备采购管理对顺利实现EPC总承包工程项目的费用、进度、质量三大控制目标任务起着至关重要的作用。采买、催交、检验和运输是构成设备采购管理工作的主要内容,而设备采购管理的现场服务工作是设备采购管理的延伸，同时也是施工管理中设备安装的开始，因此设备采购的现场服务工作是一个承上启下的纽带，将直接影响到总承包项下的设备采购管理。本文以某设计院总承包管理模式为例浅谈设备采购管理中的现场采购服务工作。
关键词：现场采购服务；影射；设备采购管理问题；解决方法；
1 概述
设备采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础，其对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义，甚至起着决定性的作用。
EPC总承包项目多采取项目经理负责制，矩阵式管理的模式，项目采购部即是设备采购工作的组织者同时也是设备采购工作的执行者和管理者，由于人力资源有限，完全按照项目管理理论的要求在项目采购部配备齐全工作范围严格界定的采买、催交、检验、运输人员在短期内是难以做到的。
因此在人员有限、设备采购现场工作经验不足的情况下，项目采购部如何能更好的完成总承包项下的设备采购现场工作需要我们去思考和探索。
2 现场采购服务工作
2.1 设备开箱验收与移交
设备的验收与移交工作主要通过上面网格中的两种方式进行。设备到场后在卸货前应进行检查，若发现设备有破损情况， 应保持其原有状态，并留有影像记录、以便划分责任； 要求各方在到货清单上签收设备，并认真保存到货清单，及时填写并签署《现场开箱检验记录及验收证书》。具备安装条件的设备直接移交给施工单位保管并填写《设备移交单》，定期监督检查其设备存放情况。对于不具备立即投入安装的设备进行临时存放,按设备的性质划分为机械、电气、仪表等种类，根据设备种类的不同分为露天仓储和入库仓储。
2.2 随机资料的整理移交
现场设备随机资料的整理及移交工作也是重要的一个环节。由于到货设备量大，设备无集中仓储条件，因此大量设备随机开箱资料及设备安装图纸散落于众多施工单位手中。先从施工单位收回的杂乱资料堆放于特意空出的房间内，再对照合同逐一将每份设备资料、产品合格证等按合同编号分拣、装袋。填写《随机资料移交单》，并装订成册。随时将设备供方补供的设备资料插入。
2.3 催交设备、组织现场服务
现场定期召开工程例会，会上施工单位、业主管理人员、监理等汇报工程进度，同时提出设备到场时间要求或到场设备存在的问题。采购人员需对本次会上或上次会上需落实的问题给出答复。因此为兼顾催交和现场问题的处理，现场采购人员要责任分工。部分同志负责跑现场；另外同志就主要在办公室守着电话负责联系、记录、接发传真，到场服务人员的接待、记录等工作。
2.4 针对设备在验收、安装、调试中发现问题与供方和专业人员及时沟通、处理
2.4.1 采购人员在现场与各方人员的工作关系（见下图）
协调、处理现场的设备问题是现场设备采购人员的主要工作。所谓处理就是及时将现场设备问题反馈给设备供方或院专业技术人员，在最短时间内获得解决方案、要求供方来人处理或更换有问题设备。但不能把这种“反馈”简单的理解成“传话筒”。
2.4.2 现场工作要腿勤、嘴勤、手勤。
（1）对于施工单位、业主反映的到货设备质量问题，应亲自到现场察看、找相关人员具体了解其原因、现象，最大限度的把现场情况通知到相关单位和人员，这样有利于准确、快速的解决问题。
（2）在现场要主动参与专业人员、供方现场服务人员、施工单位及业主就现场技术问题的研究、方案探讨、及处理过程。 坚持实地了解、及时反馈、现场跟踪、勤于思考的工作态度，力争在工作中掌握更多设备的原理、性能、故障判断和排除方法。
2.4.3 设备问题处理
由于设计及制造缺陷，造成到场设备质量问题，需确定处理方案。对于不能在现场处理的及时通知返厂处理。对于能在现场处理的及时组织人员解决。对于外购、外协的设备需寻找货源及加工制造厂，询价、比价。现场处理完成的质量问题还需与相关责任方通报处理结果，进行后续的扣款事宜。
2.5 设备投产验收与决算
工程项目投产后，项目采购部参与同业主的总承包合同决算工作。设备采购合同的付款分以下几个阶段：预付款、发货款、到货款、验收投产付款、质保金。其中到货款、验收投产付款、质保金的支付需要现场提供相应的付款凭证，即《现场开箱检验记录及验收证书》、《合同设备验收投产证书》、《合同设备保证期满证书（含结清证书）》。上述证书的签署贯穿了现场设备管理工作的几个阶段，也是各阶段工作完成的标志，即：现场开箱检验、设备投产验收、质保期结束验收。上述各个阶段的过程记录及与业主的总承包合同决算单，作为与供货商合同决算的依据。
3 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题及解决办法
3.1 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题
3.1.1 个别制造商不能恪守承诺、履约能力差，在发货款已支付的情况下，部分现场急需安装设备不能如期到场，制约工程进度。
3.1.2 成套供货装置总体运行稳定，但由于其个别配套设备质量差，影响整套装置性能。
3.1.3 个别供货商制造工艺落后、设备制造过程缺乏质量控制手段，导致到货设备存在质量缺陷，无法满足现场生产需要。
3.1.4 现场到货设备无条件入库集中存放，加之施工单位保管不善，个别设备及随机资料在存放及二次倒运过程中丢失损坏。
3.2 问题产生的原因分析及解决办法
3.2.1 深入、细致地做好招标阶段工作，从源头避免和降低质量风险。
（1）严把合格供方推荐关
合格供方推荐包括成套设备供方推荐及具体合同中配套设备供方的推荐。严把合格供方推荐关，杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目是保证设备质量的基础。在对合格供方进行认真筛选的基础上，同时应建立严格的合格供方推荐责任追究制度，即建立质量负责到底责任制；谁推荐谁负责责任制。因为只有借助于制度的约束和奖惩机制的落实，才能保证合格供方的推荐慎重、真实，进而才能保证合格供方的质量。
（2）全面理解和贯彻最低价中标的原则
根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”可见“最低价中标”并不是在所有投标中报价最低的投标。中标的最低报价还要满足两个条件：一是满足招标文件的各项要求；二是投标价格不得低于成本。通常项目设备费占总承包合同额比重近乎一半，因此尽可能降低设备投资是挖掘节约项目总体投资潜力的重要措施。但这并不意味着为了降低设备投资就可以忽视设备质量，一味贪图便宜。因此，我们应全面理解和认真贯彻“满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低”的中标原则，使评标过程有章可循，充分体现公开、公平、公正和诚实信用的原则，使定标结果经得起时间和实践的检验。
3.2.2 大力加强设备采购合同履行阶段的管理，努力实现保质、保量、如期的控制目标。
（1）加强有效的合同管理工作
合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。
做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。
（2）切实做好设备监制和验收工作
目前，缺乏对设备供方加工、检验、测试能力的了解；缺乏对合同履行过程中各制造节点的有效控制，以及对设备原材料质量、加工制造精度、装配质量的监督和检验，特别是出厂前的检查、验收是设备不能如期交货、及到场设备制造质量难以保证的主要原因。为适应总承包项目发展和不断增多的趋势在项目组织机构中，专人负责组织协调设备监制和验收工作。在项目开始之初即着手编制项目设备采购合同监制、验收计划；相关专业参与人员安排，如需外聘人员，应事先提出具体要求和申请。在参加现场监制或验收前，负责人应组织相关人员结合具体合同的技术要求，明确监制或验收的项目、考核指标，并编制表格，准备技术资料。
（3）灵活运用资金支付手段，促进设备采购合同履行
在多数合同执行过程中，随着资金、设备在买方与卖方之间的转移，买卖双方的主动权在交替变化。因此设备采购合同的资金支付方式是控制卖方，促进合同正常履行的有效手段。同样，多数情况下卖方已完全按合同规定的条款履行合同义务，但由于业主方不能如期支付设备款，使我方陷入极为被动的局面，因此必要时应考虑垫付部分设备款。
3.2.3 加强现场设备管理，严格履行设备入出库制度
（1）做好前期库房规划
在项目初期，应根据本项目预采购设备内容，按不同的存储要求如防尘、防雨、保暖等将其大体分类，并考虑到便于运输、方便看管等因素，充分利用现场的现有条件，在设备到货前建立库房，并绘制项目现场库房布置平面图，同时应做好基础工作，如成立管理机构、制订工作程序、编制相应表格、了解具体设备存放要求等等。
（2）有序、高效做好库房管理工作
设备到场后，在各方人员共同参与下，根据合同供货范围开箱详细清点，并办理设备及随机资料移交手续。若发现缺件或质量问题，由采购人员立即通知设备供方解决。同时，库房管理人员应根据随机资料中规定的设备存储要求，将该设备入库妥善保管。对于随机资料中无该设备存储说明的，由采购人员向设备供方索取。
4 结束语
现场设备管理在整个项目运行过程中承上启下，其对于及时发现供货设备的缺件和质量问题；保持设备出厂状态；保证设备安装工作的顺利开展；准确划分设备供方、施工单位的责任都起着非常重要的作用。希望通过本文能增强设备采购人员的现场采购服务水平，激发学习采购管理知识的热情，为我院工程总承包项目的不断发展做出贡献。
5 参考文献
[1]刘伯才等：《工程项目管理实用手册》，化学工业出版社，1998.10
[2]胡德银、王华年等：《工程建设项目经理培训教材 采购管理》，2000年版
第10篇
一、健全制度，规范操作
为加强合同管理，维护公司合法权益，树立企业诚实守信的良好形象，公司制定实施了《许昌烟机公司合同管理办法》并不断修订完善。对合同的审核和管理进行了详细的规定，确保合同的规范性、合法性和科学性。
根据《许昌烟机公司物资采购招标管理办法》规定，在签合同前，对采购物资进行招标。与中标单位拟订合同后，由采购部门填写“合同审签表”，并由公司主管领导和总经理审签。“合同审签表”与合同一起送审计部门审核，未经审计的合同不得加盖合同章，合同不生效，财务部门不予结算和付款。健全的合同审计制度，规范的操作，不仅使审计人员在开展合同审计时有章可循，审计工作程序更加合理，而且大大提升了审计工作质量。
二、对合同主体进行审计
合同主体的合法性，是确保合同法律效力的前提。为保证合同的有效性、合法性，避免因签订无效合同造成企业经济损失，必须对合同主体资格、经营范围、履约能力等进行审计。
审查签订合同的主体。重点审查合同主体是否是依法登记的企业法人，或依法产生、存在的组织。不与不能独立享有经济权利和承担义务的、不具备法定条件的经济组织（如内部车间、分厂等）签订合同。
审查合同对方经营范围。重点审查其经营范围是否包括合同标的，是否超出了在工商行政管理部门登记注册的范围，是否无照经营。
审查合同对方主体有无履约能力。对对方的资质等进行调查，不与无履约能力的主体签订合同。
审查授权委托人的资格是否合法。经公司法人授权后的委托人方可代表本公司对外签订合同。委托人必须按照《合同法》及其他有关法规的规定，本着公平互利的原则，在委托权限及其期限范围内，依法签订合同。
三、合同签订前进行招标比价审计
1、注重对价格信息的收集。根据物资采购合同审计的合法性、公平性原则及“货比三家、比质比价”的原则，物资采购合同审计的重点之一就是价格审计。
建立合同审计台账，进行整理归档，对材料及产品价格、供应商信息进行跟踪管理。
做好市场调查，通过报纸、互联网了解价格信息的变动情况，及时掌握第一手资料，防止物资采购中的“暗箱操作”。
2、注重对信息化管理手段的运用。为使合同价格审计更便捷、更规范，公司信息管理中心的计算机专业人员，为我们在ERP管理软件上建立了专门的“合同审计管理系统”及“物资采购招标系统”。事先将历次采购物资的价格、数量、供应商、合同订单号等情况按物料编码存入系统，形成采购情况分析曲线图。每次审计合同时，把需要采购的物料编码输入，该物料以前已采购批次的采购日期、价格、供应商、订单号及审核日期、审核人情况就被自动显示出来，如价格比原购入价格高，系统会自动提示，以便再次核实该物料价格。如价格没问题，通过审计后在设定的时期内有效。这大大地方便了我们的工作，避免了人工操作可能出现的误差，减少了差错率，提高了合同审计工作效率，保证了审计工作质量。
3、注重对招标过程的审查监督。根据《许昌烟机公司物资采购招标管理办法》的规定，在一般情况下，小量、小额采购“货比三家”，在ERP管理系统上进行价格比较；批量、大额采购进行公开招标，由审计部门牵头，成立由采购部门、使用部门、技术部门、质量部门为主的评标委员会进行评标。由监察室、财务部、工会组成的监督组对招标全过程进行监督。
审查招标程序的合法性及操作的规范性。采购招标是一项严肃认真的工作，其程序是否合法、操作是否规范，直接关系到招标结果的公正性。审计中重点审查评标委员会是否严格按照国家有关规定及《许昌烟机公司物资采购招标管理办法》开展工作，有无主观性、随意性。并在审查合同时将合同与招标结果相核对，确保招标结果落到实处。
审查招标文件的完整性。招标文件是签订采购合同的重要依据，内容完整的招标文件是签订采购合同的基础。应重点审查招标文件中对投标方主体资格、资质、履约能力的要求，以及采购物资数量、规格、技术要求、付款方式等重要内容。并在招标文件中明确规定“投标文件是中标后签订合同的一个组成部分，与合同具有同等法律效力”，为以后采购合同的审计奠定基础。
审查评标办法的合理性。严格按照《许昌烟机公司评标委员会和评标方法暂行规定》执行，出台合理的项目采购招标评标办法。本着公平、公正、科学、择优的原则，对投标单位进行评价、比较、分析，选出信誉好、能够保证质量、按时供货的供应商，这对于保证供货质量、降低采购成本有着至关重要的作用。
审查中标价格的公正性。为公平起见，我们把各投标商的投标价格输入ERP“物资招标系统”，在保证质量、保证售后服务的前提下，遵循“成本最低原则”，系统自动筛选出最低投标价为中标价，并保存在系统中，作为下次招标的参考价。这样，既保证了采购物资的质优价廉，又避免了在物资采购过程中舞弊的发生。
四、对合同条款的审计
1、对合同内容的审计。根据《许昌烟机公司合同管理办法》的规定，对采购合同内容的真实性、合法性、有效性及可行性进行严格审查。在合同审计中，发现合同有缺陷、合同遗漏必要条款和有不利条款的情况，就及时指出并要求送审部门予以补正；对于不符合审批送审条件的合同，及时对送审部门予以说明并要求送审部门补办手续后再送审；对于可行性有疑问的合同，会同技术、生产等有关部门慎重研究，得出一致意见，确保采购合同签订的可行性、合理性；对违反国家法律，损害企业利益，显失公平的“霸王合同”，严格把关，坚决查处，避免因该类合同给企业带来风险，造成损失。
2、对合同条款的审计。合同是一种法律文书。依法签订的合同，对双方当事人具有法律约束力，当事人应该按照约定履行自己的义务。严密的合同条款是履行合同的前提，对采购合同条款进行审计，不仅有利于全面、及时履行合同，而且也可以减少双方在执行合同时发生争执，避免合同纠纷，从而有效降低合同风险。
当事人双方名称或姓名和住址。该条款是对合同主体的明确，也是落实合同权利和义务的前提。主要审查合同单位名称与中标单位是否一致，与所加盖的合同专用章名称是否一致。
标的。标的指采购的物资、设备、备品备件等，没有标的的合同是无法成立、无法履行的。审计时，重点审查合同标的物资是否与中标物资相符，是否按公司计划采购，查实是否属于无计划或超计划采购，型号规格是否齐全规范。
数量及质量要求。该条款是确定双方权利、义务、责任大小的关键条款，合同上必须清楚具体地写明。必须注明确切的数量及单位，如单位为套、对、盒等，要注明具体数量。质量要求要明确，如国家标准、行业标准、技术标准等。
价款或报酬。是指买方获得标的向卖方以货币形式支付的代价，包括单价、总价。该条款是采购合同的核心条款。审计时要重点审查是否按招标中标结果签订合同，是否进行市场调查、询价、比价，价格是否含税，是否高于市场价。如价格过高，驳回合同，采购部门应查明原因，与卖方再次进行商谈，力争以公道价格采购到高质量的物资，最大限度地降低采购成本。
结算方式及期限。采购合同应明确结算方式和付款期限，不得含糊其辞，同时审查是否按公司结算规定执行。公司规定采购合同签订原则上都是验货付款，如遇特殊情况需办理预付款，必须先经公司领导签批方可办理。付款期限应明确是一次性付清，还是分期付款。成套设备及重要备件是否留有一定比例的质保金，质保金什么时候付清等。
交付标的物的方式、时间、地点。采购合同应明确交货方式、交货时间、交货地点。如货物运输是铁路还是公路；交货时间是否具体；交货地点是许昌站还是公司等。
验收标准、方法、地点及期限。验收标准应注明是用国家标准、行业标准还是所签订的技术标准；是在卖方现场验收还是到货后在买方验收；验收期限是否约定。
违约责任及解决办法。订立合同时要做到“先小人，后君子”，对采购合同中能够预见到的各种不利因素要以条款的方式加以防范，运用法律保护企业的合法权益。审计时要注意违约处罚是否明确具体，如违约金的比例、赔偿范围等。解决争议的方式是否确定，如协商、仲裁、还是诉讼。
合同生效日期。合同是否经双方委托人签字并加盖合同专用章后生效。
第11篇
1、法务内部审核职权边界不清晰，影响合同审核效率；
2、相同类型合同无统一的审核标准，因此导致合同正式审核节点出现退回情形。
二、外部问题
（一）流程问题
1、合同前置流程责任划分不明，是否要走签报，走何种流程无明确，致使业务部门提起合同前都要请法务确认；
2、有些项目在初期业务就要求法务介入，时间成本较高，法务精力有限；
3、各部门在合同预审及正式审核中职责分工不清晰，致使法务承担与合同有关的全部审核工作，其中包括应标材料审核、核实采购结果、核实签报等，进而影响合同审核效率。
（二）合同文本问题
1、合同文本授权条款目前未根据不同业务场景做出明确分级；
2、合同模板（特别是收入类合同模板）跨部门共享范围未明确；
3、合同模板制定及优化缺少与业务部门衔接的反馈机制。
研究《合同管理办法》《合同管理办法实施细则》落地的配套措施，采取有效的宣导措施，确保制度切实执行。
合同管理系统运行中出现的问题持续跟踪解决，并根据公司发展新情况提出相匹配系统需求。
研究合同发起部门、采购部门、财务部门和法务部门在合同审核中的职责边界。
研究制定公司投标文件模版。
对现有公司合同模版优化更新，并根据业务发展拟定新类型的合同模版。
研究如何借助外部力量补充现有人力不足。
研究如何提高法务人员整体的专业能力。
第12篇
各位看官别被题目吓坏了，玻璃杯事件是真，血案绝对是假，吸引各位眼球而已。
调到云南两个月了，一直跑市场，熟悉市场。前几天打了个简单的报告，根据市场的实际需求，希望做一个玻璃杯的搭赠活动。
申请非常简单：在3月预算费用内，申请自购8A玻璃杯若干个、每个多少钱、合计多少钱、怎么搭赠、怎么使用、怎么报销等等。根据经验判断，三、五天应该能批下来。
也许自己杂事多，主动跟踪不够，一晃17天过去了，翻开记事本，发觉这个玻璃杯搭赠活动10号应该开始了，才想起问问报告签批件在哪里。给兄弟打电话，告诉我还没批下来，我大喊：锤子得很!然后兄弟把没签完的OA给我看。看完以后，我情绪很愤怒很生气!
大区这边，老大没问题，驻派会计没问题；到了中心管理部，也没问题，当天就转了，说明大家都当是简单的申报。然后到了我们亲爱的营运部，锤子了，复杂了，要按照经济合同管理规定要求自购时招标，同时要请法律部签署意见；忽然市场部签订一个意见，而且是拖了好多天，要设计标志，还要转采购部签署意见，再忽然就没了下文，礼拜天又来了……
我就不明白，咋一个玻璃杯就引发这么多的部门提出这么多的规范和管理意见?!咋时间就这样飞鸡儿快的流逝?!
我突发奇想，是否各个部门应该这样签署：
销售管理部意见：支持自购，请财务部，采购部审核费用是否妥当，请市场部提供自购玻璃杯标识，
市场部门意见：支持，我部标识××日发到大区营销主管处；
营运部意见：同意大区自购意见，但需要招标，且需要与供应单位签订经济合同；
采购部门意见：不同意自购，应该由我们从成都采购送往昆明；采购需要按照公司流程办理，时间为两个月，请大区将农村覆盖活动时间推迟到5月。(或者意见：同意管理部意见，8A玻璃杯采购价格询价咨询后建议在×元/个内自购，总费用建议×元内)，
法律审计部意见：合同必须要签，费用必须要核，采购最好统一……
财务部意见：同意采购部费用单价及总费用建议!请领导批示。
最后就是几个老大同意……
现实是残酷的，今天9号了，三八妇女节也过了，报告还没批示下来；10号了，还“自购”个锤子!
通过这个事情，我相当自愧地进行了深刻反思，总结如下：
1 简单的事情其实很不简单，请示应该把各个部门关心的细节都要说清楚；
2 要随时在办公室与各个部门电话和QQ沟通、解释和跟踪，要主动催问流程到了哪里，责任在我在我还在我；
3 不要东想西想，搞些鬼米日眼的差异性报告，搞得各个管理部门都要签订意见，影响效率。
第13篇
关键词:物资采购;合同管理;风险
资采购中的合同管理是保证企业正常运行的重要工作，是企业与企业之间的契约关系。它不是简单的要约、承诺、签约等内容，所以必须做好合同管理的法律风险防范机制。下面我们分析一下如何对石化企业物资采购中的合同管理进行风险防控。
一、物资采购过程中合同管理存在法律风险
(一)合同签订过程中有多种情况导致合同无效。双方订立合同无法履约，会造成人力、物力、财力的浪费，让企业走入困境。违背法律法规合同、合同签订不符合法定程序的合同或者合同主体不合规、在招投标过程中有违规现象签订的合同均会导致合同无效，所以合同条款中必须明确规定解决争议的条款，这对双方当事人都有约束力。
(二)在采购合同履行过程中，企业面临的风险可能是外部也可能是内部，合同双方因为支付能力和生活能力的降低或者合同当事人金融机构的关系恶化都会给企业带来法律风险。合同相对方也会受到影响。
(三)合同履约过程中还可能因为合同欺诈导致法律风险，供应商如果依靠虚假证件参与投标，必须利用合同法关于合同无效的相关法律条文来保护企业的合法权益。对虚假投标要求其返还财产。对于合同标的金额重大、影响恶劣的事件应当向公安机关报案，请求追究欺诈者的刑事责任。
二、如何防范合同管理中法律风险
(一)物资采购标前控制
1．做好物资采购标前审批是防范合同管理风险的制度保障，物资采购需求计划提报后，采购管理人员一定要按照标的做好招标前的立项审批工作。按项目金额大小报各级领导，对采购方式、使用单位、供应商选取等情况逐级提报给领导，领导必须有签署意见。
2．在招标委托单提报时一定要附上法律合同文本，标书中中要明确物资采购合同管理法律条文、明确技术要求，执行标准，对供应商资质进行严格筛选。要求供应商报价注明成本构成。报价单中报价必须注明是否含税、含运费、是否包括备件，包含多少备件等各种费用。
3．一定要严格审核供应商响应标书的情况。
4．防止最低价中标造成恶性竞争，物资采购正常的价格是买卖双方的相互尊重，如果忽视企业的合理利益诉求，无视招标结果产生的后续服务保修，势必造成企业购入低成本，低质量的产品，由于使用时间，后续服务无法保证，造成合同履约的拖拉、停止等现象的发生。
5．招标结果产生后，物资采购人员根据招标结果拟定采购合同后按照过程过程控制规定报相关领导及合同管理人员拟制、审批。同时注意提升物资采购人员的法律水平，进行有合同管理人员培训，防范合同履行过程中的法律风险。
(二)一定要建立建全物资采购合同管理体系
1．成立专门合同管理部门。合同管理理不同于其它企业管理工作，职能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律专业问题，物资采购涉及大量财、物关系，如果合同定立过程中不严谨认真，会对企业造成不可估量的损失。所以我们必须谨慎对等合同管理中的法律风险，同时物资企业在进行采购过程时也要聘请专业的法律顾问。选用一批懂法律、懂管理并且有很强的自律性的才做为合同管理人员，随时防控企业业经营过程中遇到的法律问题，化解经营风险。
2．在石化企业内部建立建全法律事务机构，形成完善的合同管理体系。严细认真的斟酌各条款的用词是否精准。成立合同管理部门来审核管理合同的签订和管理合同的履行，用规范的法律合同条款来保证物资采购的有续进行。保护采购过程中不可预见性，防止给企业造成重大损失。企业重大的合同一定要有企业法人或者法人委托人及法律部门参加谈判和起草、签定，并且对合同的改造进行监督、检查和指导。
3．合同管理部门应该对合同进行有效控制。健全企业制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。对合同文本、专用章进行归口管理，物资采购合同必须做好登记统计工作。物资使用单位也要设置兼职合同管理人员，把合同管理与效效考核挂钩。合同履行中的纠纷也由合同管理部门负责。做到管理层次清楚、职责明确，使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。
第14篇
关键词：设备制造 ； 再供货 ； 内容要点
中图分类号：TQ170文献标识码： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中国电能成套设备有限公司海阳项目部负责海阳核电项目1、2#常规岛及BOP设备的招标采购及合同执行工作。根据设备采购合同的要求，项目部代替行使海阳核电项目业主的权利，对供应商合同内各种活动工作进行管理，同时，并和海阳核电项目业主各部门及现场工程管理部门建立接口关系。自2007年12月与供应商签订首份设备采购合同至今，共进行了100多个的合同管理工作，而且多个合同设备已顺利交付，进行安装调试阶段，其中，也不乏出现设备再供货问题。
下面参照项目部工作程序，结合本人实际经验，对设备再供货问题处理的要点作简要探讨。
2.核电设备采购管理的特点
核电设备有其特殊性和特殊要求，其采购不同于常规电厂，更不同于普通设备。在核电设备采购中，首先必须遵照核全法规、导则的要求，其次要基于核电设备的特点和特殊要求，为此需要研究确定核电设备采购管理的政策，明确设备采购管理的目标、任务、采购原则。
现有核电设备采购模式主要分为两类，即：项目业主公司自主采购模式和外委总包（可以根据情况的不同划分不同的采购范围）采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期、田湾核电站、红沿河核电站、海阳核电站一期的项目建设过程中都有体现，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。
3.设备再供货问题在两种采购模式中的体现
由于设备采购模式的不同，再供货问题的处理过程中也会牵系到不同的管理单位。项目业主公司自主采购模式中设备再供货问题主要是项目业主公司内部各部门间的流程管理，如有相关的工程管理或采购管理单位，同时，也会参与流程操作管理，外部再供货申请最终也会归结到项目业主公司内部流程管理，外委总包模式中设备再供货问题主要是项目业主公司与总包管理单位或采购单位、现场施工承包商与总包管理单位或采购单位、现场调试承包商与总包管理单位或采购单位之间的流程管理，不管以何种采购模式，再供货管理都会经过严格的技术参数审查、流程管理、供货阶段设备质量管理等。
4.再供货问题流程的执行
再供货问题的发生主要存在于设计和建造阶段、调试阶段和试运行阶段，而造成再供货问题的发生的原因主要是以下几个方面：采购物项的补充采购和再供应采购、调试运行或维护需求项、设备厂家供货遗漏或增加项、现场设备缺陷原因补供项、工程施工过程造成设备缺陷补供项等。
4.1项目业主公司自主采购模式下的流程执行
流程的起动
设备供应商（由于损坏/短缺）再供货或修理的流程由下述文件起动
--设备采购管理单位和/或工程管理单位在交货、现场预制及安装过程中提出的NCR
--工程管理单位根据大宗材料短缺情况而发出的处理申请；
--项目业主公司要求设备供应商额外供应的材料、再供货或返修
4.1.1安装期间
第一步：当安装承包商发出NCR要求设备供应商追加供应材料，再供应或返修时，无论何方责任，由项目业主公司工程管理部门负责再供货的具体操作流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；
第二步：设备供应商在收到设备采购管理单位分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；
第三步：项目业主公司采购管理部门或采购管理单位在收到设备供应商回复的信息后，组织业主单位、工程管理单位等相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决。
第四步：再供货协议达成后，设备供应商通知设备采购管理单位有关发货信息，预报现场交货日期、货物的详细描述，进行再供货设备的供货。
同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第五步）
第五步：再供货现场处理流程：
设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。
第六步：再供货返厂修理/替换流程：
如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。
第七步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，由NCR发起方向设备采购管理单位或工程管理单位申请关闭，NCR报批关闭后，由项目业主公司采购部门关闭再供货申请单。
4.1.2调试和试运行期间
第一步：当项目业主公司要求设备供应商额外供应材料、再供货或返修时，无论何方责任，由项目业主公司需求部门发起流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；。安排供应商进行相关的设备、材料再供货工作。
以下步骤类同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在现场实际交货并验收合格后，项目业主公司采购部门或设备采购管理单位关闭材料申请单。
4.2 外委总包模式下的流程执行
流程的启动
--施工承包商由于总包单位其负责的材料短缺而出现的再供货申请
--施工承包商在接货、现场预制及安装期间发出的不符合项或变更申请单
--总包单位有关部门自行发出的设备再供货需求
--调试期间由于出现意外工作发出的设备再供货需求
--用于安装或调试的备品备件、专用工具申请单
--生产部门在试运行期间出现的意外工作发出的设备在供货需求
流程的执行
第一步：再供货流程申请方（包括施工承包商、总包单位需求部门、调试部门、生产部门）根据以上流程启动的原因和总包单位采购部门进行沟通，由采购部门负责组织会审、判断，是否需要设备再供货。确认再供货需求后，由申请方正式发起再供货流程，填写再供货申请单，申请单内容包括相关的机组的信息、系统、申请人、日期、专业、申请性质、原因、原因相对应的文件资料证明、初步的原因分析、再供货设备的物资编码、设备或材料描述、要求数量、到货日期等，提交至总包单位相关工程部门进行审查；
第二步：总包单位工程部门接到再供货申请后，根据现场库存情况进行审查，若确认需要再供货，则提交至采购部门进行审批，如若不需要，则将再供货申请退回，取消再供货申请；
第三步：采购部门对工程部门提交的再供货申请内容进行审查，确认责任、供货范围以及是否在保修期内等信息，如若不同意，则说明原因，将再供货申请退回，若同意再供货申请意见，则发起内部再供货申请流程，内容与上一再供货申请类似，后提至商务合同部门；
第四步：商务合同部门审查再供货申请后，直接发至设备供应商；
第五步：设备供应商在收到商务合同部门分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；
第六步：商务合同部门在收到设备供应商回复的信息后，组织再供货申请关联部门的相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决；
同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第七步）
第七步：再供货现场处理流程：
设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。
第八步：再供货返厂修理/替换流程：
如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。
第九步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，或现场修理、返厂更换工作完成，由采购管理部门进行确认，并对再供货申请编号记录后，进行关闭、存档，同时，抄送再供货申请审查流程牵系到的其它部门，关闭相关流程。
在外委总包模式下，有可能分别存在工程管理总包方、设计总包方、采购管理总包方、调试管理总包方，但在再供货流程中只是存在单位接口不同，大致流程是一致的。
5.结论和展望
设备供货工作贯穿于整个工程建设的始终。制定严格、规范的供货管理流程对后续设备制造、交付工作的开展具有重要作用。随着我国核电的进一步发展，将会有越来越多没有核电设备制造背景的企业进入核电领域，这些企业大多对核电的特殊要求并不了解，因此中国电能成套设备有限公司海阳项目部将加强对核电设备供货管理流程审查、规范工作，使设备招标采购、合同执行更为顺畅。
参考文献：
[1]程东平，孙汉虹，《核电工程项目管理》，北京，中国电力出版社，2006
[2]龚建备 《工程项目总承包管理的问题及对策》，中国工程咨询，2004 年第 4期，总第 44 期
[3]孙云根，《从秦山核电二期工程看核电设备国产化》，秦山核电二期工程建设经验汇编，北京，原子能出版社，2004 年 6 月
[4]吴丽娟，陈文，《浅谈核电设备采购管理模式》，《现代经济信息》2011年09期
第15篇
【关键词】 科研生产 信息化 数据
科研生产管理主要围项目和产品展开，产品研制、定型、转产、小批量生产、批量生产、售后等各个阶段的管理是非常严谨的科学管理过程。我们按照全寿命周期管理的管理理念，建立统一的数据资源库和数据共享资源，通过流程优化、规范化的管理，实现工作效率、效益的提高，从传统经验式管理模式向现代科学管理模式进行转变。
1 应用信息化系统的必要性
1.1 建立全企业范围内有效的信息网络
建立起有效的信息网络，促进信息的收集、加工、整理、存储、使用和维护工作，使有关决策人员能够有效地掌握科研、生产经营情况，及时地进行适当的调整和控制，保证企业能够对市场等方面的变化做出及时的反馈，提供辅助决策，以缩短决策周期。
1.2 加强产品技术状态的管理
在产品从研发到批量生产的过程中，自行研发、设备外购、器材采购、结构加工等建立完整的数据库系统；通过各个阶段的管理，完整记录产品的组成、技术变更、设计改进、工艺过程等保留原始的数据，整个技术状态得到了有效的控制。
1.3 加强过程控制
在产品的研发生产过程，严格采用规范的作业过程，整个管理过程都已被程序化，实现规范化和精细化管理。
1.4 降低库存资金占用
可以在企业原有的基础上对物资的采购和存储进行合理的管理，在不影响生产经营的前提下加大库存管理和仓库管理的力度，减少库存积压物资，提高仓库的利用率，从而达到降低库存资金占用的目的。
1.5 全寿命周期管理
信息化管理首先要解决的是产品编码问题，每样产品都有独立的身份，从而实现对产品生产过程控制管理、交付后的产品状态的管理，实现对产品的全寿命周期管理过程。
2 科研生产过程的信息化实现分析
根据产品的制造的特点和要求，遵循全寿命周期管理的要求我们按照科研、生产、售后三个进程分析，其中研制部分重点控制成果，即以数据管理为主的产品数据管理系统（PDM）；生产部分重点以质量管理为核心控制整个加工生产过程，包括：（1）计划管理子系统、（2）生产管理子系统、（3）库存管理子系统、（4）采购管理子系统、（5）合同管理子系统、（6）质量服务管理子系统、（7）财务管理子系统；售后服务以用户需求和主动服务为任务源头为主：包括售后服务管理系统。三个系统互为接口共同完成科研生产售后的全过程管理，辅助企业进行科学管理。
2.1 产品数据管理系统（PDM）
产品数据管理系统通过对产品全生命周期的科研生产数据进行统一的管理的应用系统。主要内容是产品信息，重点是为用户建立一个既能支持产品开发、生产和维护的全过程，又能支持不断创新的产品信息平台，通过该系统的应用，建立企业集中的数字产品数据库，管理产品生命周期中产生的各种数据。该系统是对产品研制设计过程数据的全过程管理，是产品的基础数据。
2.2 计划管理系统
计划管理子系统主要负责主生产计划（MPS）和物料需求计划MRP）的生成。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够中小制造企业ERP环境下。生产管理系统研究有效地降低库存，提高效率。该系统首先根据企业销售部门的销售计划等相关信息制定初步的MPS文件，然后依据财务、设备管理及人力资源管理的相关信息进行粗能力平衡（RCP），提出MPS方案，再依据BOM表及库存信息制定出物料需求计划（MRP），而生成的物料需求计划是否可以执行，是否能最终保证生产计划的切实可行，必须通过运行能力需求计划（CRP），平衡各工序的能力与负荷。
2.3 生产管理子系统
生产管理将企业的整个生产过程有机结合在一起，使得企业能够有效降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯地进行，而不会出现生产节，耽误交货时间。生产管理子系统主要负责依据计划管理子系统生成的生产计划安排生产，进行产品的工艺设计、开发、应用和生产数据的管理和应用，对车间生产进行调度和管理。生产管理部门依据产品的相关信息生成BOM表，传输给计划管理部门，然后依据计划部门生成的生产计划安排生产；同时与设备管理部门联机，发出设备维修请求；与销售管理、质量服务部门联合提品完工进度等相关信息，完善产品、提高客户满意度。生产管理部门同时也要进行生产数据管理、应用和共享，对车间实施准确、实时、高效的生产调度和管理。
2.4 库存管理子系统
库存管理子系统负责管理成品仓库和原材料仓库，库存设置记录仓库编排与分区情况。根据采购部门下达的订购任务和生产部门下达的齐套任务，进行出入库操作，以“入库单"和“出库单”以流水账形式记录每次成品与原材料的出入库操作，出入库单据审核后，相应物料数量信息由存储过程对库存状况信息进行修改；并定期提醒采购部门进行物料补充。同时进行出入库齐套管理，定期的库存盘点操作对库存物料进行质量与数量的核查工作，根据盘点单记录的盈亏数量和报废单记录的报废数量自动生成库存调整单，以修改库存状况信息。该子系统处理的单据包括齐套单、入库单、出库单、盘点单、报废单和调整单等。
2.5 采购管理子系统
采购管理是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。首先采购部门根据计划部门的物料需求计划及库存子系统生成的物料需求（订货点控制、订货周期控制生成的请购计划）来生成采购计划，并综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量和运输方式以及计划外的物料申请，进行系统自动物料合并，也可以人工干预和修改；之后以落实的采购订单与供应商进行协商价格，同时财务部门根据生成的采购计划对用款计划进行确认，之后将信息反馈给采购部门；采购人员根据下达的采购订单进行采购并实施订单跟踪；最后采购部门配合财务部门完成物料采购的单据结算与各种费用的分摊工作。采购管理涉及的单据包括请购单、采购单、收货单、退货单和付款单等。
2.6 合同管理子系统
该系统包括收款合同管理系统和付款合同管理系统两大部分。不仅要管理同用户的合同签订，同时还要完成对承制单位的合同管理。该子系统主要负责企业产品的销售与相关业务的管理和操作。首先要对用户订购合同进行管理，对用户信息、合同金额、产品数量等信息进行审查以确认订单，然后将用户订单连同销售计划文件，市场销售预测文件传给计划决策部门、生产管理部门，用于生成主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）等文件。
2.7 质量管理子系统
质量管理系统是质量管理体系运行的通用平台，主要为质量管理人员提供完善的质量管理环境，确保质量信息相关数据真实可靠，信息传递渠道通畅，便于进行收集、汇总、统计、分析和利用，提高质量体系运行的有效性和效率。质量管理系统已产品为主线，贯穿整个研制、生产、加工、采购等，是整个科研生产的核心部分。该系统需要满足：质量体系审核、故障处理、不合格审理、用户满意度分析、合格供方评价、供方管理、过程检验、质量检验等需要，支持诸如此采购、加工、研制等过程中产生的不合格数据进行分析，产生相应报表或图标。
2.8 售后服务管理系统
售后服务管理系统是产品交付用户后的全过程管理通用平台，主要为产品售后服务管理提供信息支持和过程控制，分为产品档案管理、售后服务需求信息管理、售后服务任务管理、售后服务成本管理、故障维修归零管理、查询统计。该系统提品信息的增删、修改，可对产品档案历史信息进行回溯；对售后服务整个过程进行管理，包括售后服务任务策划、售后服务任务执行与跟踪、售后服务闭环等。售后服务成本管理对售后服务过程中涉及到的经费进行管理，实现经费开支单的拟制与审核功能。故障维修归零管理对包含故障维修的售后服务任务进行故障归零，包括故障维修任务单的拟制与审批、故障维修记录拟制、故障维修验收单拟制。
3 信息化技术应用的意义
通过对科研生产的信息化管理，对于企业的运行和发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：（1）实现过程的有效监控和管理。信息化技术的应用为科研生产提供详细的信息数据，建立了巨量数据库；数据的可视化和实时性保证了管理的高效和真实性，企业能够更加有效的控制过程管理。（2）更利于产品的“三化六性”设计。通过对各类数据的分析利用，设计部门根据售后信息和质量信息，更加能够掌握产品。（3）实现实时性管理。企业及时掌握各类信息，能够迅速对生产计划、产品质量、成本信息，企业的运行进行实施调整；（4）加强对市场的掌握。通过对售后服务数据机市场反馈数据的分析，企业及时掌握了市场需求信息和产品信息，使企业第一时间能够获得市场信息增加了企业的竞争能力。
4 结语
科研生产管理是一个非常复杂的管理过程，信息化技术的利用是企业管理能力进一步提升的技术手段。企业必须将各项工作制度化和流程化，理清管理需求才能够利用现有的信息化技术手段实现科学管理。
参考文献：
[1]薛华成.管理信息系统[M].第4版.北京：清华大学出版社，2005.
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