电子合同管理规程范文

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第1篇

（一）住房公积金合同管理

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。住房公积金管理中心（以下简称“公积金中心”）作为独立的事业单位法人，在住房公积金的管理运作中往往需要以民事主体的身份对外签订各类合同。住房公积金合同管理是指公积金中心对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。

（二）住房公积金合同管理中存在的问题

1.各地公积金中心合同管理部门设置不统一

法治意识较强的管理中心设置了专门的法规部门，有专门的法规管理人员从事合同管理相关工作；有的虽然不设置法规部门但设立了法规岗位，岗位职责中包括合同管理，但同时还疲于应付大量行政工作，无法集中、专注地从事法律事务工作；有的甚至不设法规岗位，仅由一般工作人员负责合同的具体签订工作。

2.住房公积金行业尚未形成法律人才库

目前全国各地公积金中心几乎都有法律专业人员，但目前尚未对这股法律力量进行整合，也并未搭建一个培训交流的平台。一些公积金中心疏于对这些人员的法律知识培训，这些人员由于平时的工作、生活与法律专业知识交集不多，导致原有法律知识的生疏，或出现知识老化、滞后的情况，从而实战能力匮乏，难以适应住房公积金合同管理中不断出现的法律问题。

3.法规管理人员和法律顾问尚未形成良性互动

目前的状况是，法规管理人员的专业素养和实践经验比不上法律顾问，但法律顾问又不熟悉住房公积金管理业务。所以一个操作性强、工作效能高的合同管理法律风险管理体系，应该由住房公积金内部法规管理人员与外聘法律顾问共同组成。

4.合同管理缺乏系统性

合同管理较规范的公积金中心制定了专门的合同管理制度和相应操作规程来对合同进行管理，但很多的公积金中心缺少真正的合同管理，其管理仅停留在合同的起草和签订方面，一旦合同签署后就疏于后续的管理评价，为以后产生严重的合同纠纷埋下了隐患。真正完整、系统的合同管理，应该是涵盖合同准备阶段、合同签署阶段、合同履行阶段、合同后续管理阶段，自始至终地关注并及时处理所有的相关法律问题，使法律风险损失降低至最小化的全过程、系统性的管理。

二、住房公积金合同管理中法律风险管理体系的建立

（一）形成合同管理工作机制

一是设置法规部门专门负责处理公积金管理中法律法规相关工作，不从事其他行政事务工作，保证工作的专一性。明确法规岗位的具体职责为依法行政、合同管理以及其他法律事务工作等。相关人员上岗条件需要有法律相关背景。

二是定期或不定期组织合同管理人员参加相关培训。通过建立合同管理培训长效机制来提高合同管理人员的业务技能，提升住房公积金合同管理水平，降低或避免可能发生的风险。

三是形成法规管理人员和法律顾问的良性互动。公积金中心要在选定律师时重在针对性强、能够有效解决问题，而不是仅仅看律师是否大牌。法律顾问需要通过与法规管理人员的沟通和交流，了解公积金业务发展的情况和需要解决的问题。

（二）建立健全合同管理制度

合同管理制度中主要应包括以下几个方面。

1.合同分类

根据公积金中心管理运作的实际情况，对住房公积金管理过程中对外签订的合同进行分类，以便有针对性的对各类合同进行管理。

2.分设部门

同时本着规范管理和权力制衡的原则，明确合同管理的部门及相应职责。可将合同管理部门分为承办部门、审核部门、用印及归档部门、资金收支部门及监督部门。

（1）承办部门是经济合同的主要责任部门，对合同中涉及本部门的专业内容负责，主要职责包括：对合同项目进行可行性分析或论证；调查相对方主体资格、资信、履约能力和标的物信息；在授权范围内参加合同谈判；拟订及修改合同，办理合同签署的相关手续；按约定的时间、地点和标准履行合同；保管合同及相关资料、建立相关台账和移交合同档案。

（2）审核部门是法规处，主要职责包括：参与合同相对方的调查、合同谈判；书面审查拟签合同条款的合法合规性；合同的履行中涉及法律纠纷的，及时与法律顾问取得联系并妥善处理；组织合同评价管理。

（3）用印及归档部门是办公室，主要职责包括：对完成审核、审批流程的合同按相关规定用印；负责对盖章后的合同设立台账进行管理并归档。

（4）资金收支部门是财务部门，主要职责包括：对合同中的资金收支条款进行审核并按合同约定和住房公积金财务管理相关制度进行相应操作。

（5）监督部门是监察部门，主要职责包括：对合同履行过程进行监督；对合同管理中出现的违纪、违规、违法问题进行调查处理并提出处理建议。

3.明确合同管理流程

可以将合同管理具体划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同前期调查、谈判、起草、审核等程序；合同签署阶段，包括合同签订、归档等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同履行后管理阶段，包括合同监督、合同执行情况评价等程序。

4.制定合同管理操作规程

根据合同管理制度制定相应操作规程，明确各阶段的具体操作步骤和关键风险点，同时创新合同管理模式，将合同管理分阶段、全程采用电子化管理模式，充分利用信息系统对合同管理各个环节进行控制，规范合同管理，提高合同管理效率。

（三）提高合同管理水平

除了形成合同管理工作机制、建立健全合同管理制度，还要提高合同管理水平，具体到实践操作中就是要注意合同管理各阶段的法律风险防范。

1.合同生效前的法律风险防范

（1）合同策划风险

指在合同策划阶段存在的不能满足住房公积金管理目标的可行性风险。对于合同策划风险的主要控制方法：一是对合同项目进行可行性分析或论证；二是合同审核人员及时掌握本市政府采购目录及标准，以便在进行合同审核时进行比对检查；三是在合同管理制度中明确规定为了回避政府采购，将金额较大的合同拆分为金额较小合同的责任追究。

（2）合同调查风险

指在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价的风险。要控制这类风险，一是要提高合同管理人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断；二是充分调查合同对象的履约能力和商业信誉。

（3）合同谈判风险

指在合同谈判过程中忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及谈判策略泄密的风险。控制合同谈判风险的主要方法：一是组建一支结构合理的谈判团队，谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，必要时还应当有相应的财务、审计、法律等方面的人员参与谈判；二是尽可能地争取后履行义务，从而为交易安全提供更多的保障；三是在整个过程中，强调并做好保密工作。

（4）合同审核风险

指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险。控制此类风险的主要方法：一是提高合同审核人员的专业素质，注重此类人员的岗前培训和知识更新培训；二是制定合同审核操作规程；三是实施合同管理责任追究制度等，划分合同承办部门和审核部门的责任。

（5）合同签署风险

指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。控制此类风险的主要方法：一是每年进行法人授权，严格划分合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；二是加强对相对方人权限的审查，比如查看对方有无委托授权书，确定人的权限是否合法有效；三是明确合同印章管理部门和责任，确保只为符合合同审批流程的合同文本加盖合同印章；四是采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章等。

2.合同生效后的法律风险防范

（1）合同履行过程中的风险

指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即没有按照合同的约定履行义务。控制违约风险的主要方法：一是在合同中明确并细化违约责任；二是合理使用抗辩权分散风险、降低损害程度；三是通过对合同所涉及的各类法律规范依据的运用以及保留足够证据控制违约风险；四是通过合理运用继续履行、采取补救措施或者赔偿损失的替代责任，将合同损失降到最低。

（2）合同变更或转让风险

指在合同变更或转让过程中存在的风险。控制此类风险的主要方法：一是通过制定合同管理制度明确规定合同变更或转让的审批流程；二是合同变更或转让的内容和条款必须与当事人协商一致且进行书面变更；三是注重对合同变更或转让过程中相关证据的保存。

（3）合同终止风险

指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。控制此类风险的主要方法一是在合同中明确提前解除或终止权；二是通过制定合同管理制度明确规定合同终止的相应审批流程。

（4）合同纠纷处理不当的风险

指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。控制此类风险的主要方法：一是通过制定合同管理制度明确规定合同纠纷的处理办法和相应审批流程明确各类合同管理人员在合同纠纷处理中的责任；二是充分收集对方违约的证据，尤其在主动解除合同的情形下，要避免因处理不当，反而被证据显示成为自己一方违约；三是在违约责任与侵权责任竞合的情形下，合理地选择诉权予以适用，以更好地保护自身合法权益。

（5）合同后续管理中的风险

指在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，主要包括以下几种情况。

合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失；合同被泄漏等。控制此类风险的主要方法：一是通过制定合同管理制度明确规定合同归档管理人员及相应责任；二是对合同保管情况实施定期和不定期的监督检查。

合同执行情况评价风险是指在合同执行情况评价中存在的风险。这种风险主要包括：合同签署后疏于后续的管理评价；合同评价范围和标准不科学，导致评价过程未能突出重点，评价流于形式等。控制此类风险的主要方法：一是制定合同执行情况的评价制度；二是建立合同执行情况评价的操作规程。

参考文献：

第2篇

【关键词】水利工程；项目管理；监理

水利工程项目的建设管理是一项较为复杂的系统工程，具有项目管理的的特征，建设管理的目标就是在确保工程安全的前提下，确保工程的质量、投资、进度控制在设计范围内，并按设计要求发挥效益。以下笔者结合自己的工作实践体会，对水利工程建设项目管理策略进行一些总结。

1 严格开工报告的审批

开工报告的审批是检查项目施工准备是否充分的关键环节。要认真检查项目法人的组建是否规范，建设资金是否落实，项目合同是否签订，项目施工组织设计能否满足施工要求，项目征占地和林地占用手续是否完备，移民搬迁和施工场地的“四通一平”能否保证工程建设需要，项目所需主要设备和材料是否落实，是否办理了质量和安全监督手续。

2 建立健全招标投标机制，有序推进招标投标管理工作

做好招投标工作，严把设计、施工、监理、质量检查队伍的“准入关”，是确保工程质量的关键。一是抓好招标投标管理的组织建设。目前，已建立了评标专家库，下一步还需对专家的组成结构和抽取方式进一步完善，确保招投标工作的质量和公正。二是严格对招标单位的监管，确保招投标工作的规范、有序。三是建立全省性的水利工程建设市场诚信考核体系，加强对水利建设市场的监管，把诚信考核结果纳入招投标环节。认真抓好《招标投标法》的宣传和落实，严格施工企业资质的动态管理，严把市场准入关，真正体现“公开、公平、公正和择优诚信”的原则，争市场运行机制。四是严格控制邀请招标、竞争性谈判的比例，增加透明度，使暗箱操作变为阳光作业，形成公平竞，邀请招标、自行招标和不招标项目要履行批准程序。五是强化水利工程招标事项核准后的跟踪监督，确保项目建设单位按照核准招标范围、组织形式、招标方式开展招标活动。六是推进招标文件标准化和规范化，探索开展电子招标。做好《标准施工招标文件》、《水利水电工程标准施工招标文件》等标准文本的宣贯实施工作。在国家水利部的统一部署下，在全省开展电子招标调研活动，选择有条件的工程项目进行试点，积极探索水利工程招标投标电子化建设，提高水利工程招标效率，增强招标活动的公开性和透明度。

3 强化合同管理

（1）全面执行《中华人民共和国合同法》，推行按照项目属地和行业管理原则建立合同备案制，建立健全合同订立和履约监管机制，在全省推行工程建设承包合同和廉政合同的“双合同制”，严查在合同外另行签署违背合同实质内容的协议等违法违规问题。防范水利工程建设转包和违法分包行为，依法加大查处力度。各级水行政主管部门按分级管理的原则，负责对工程项目建设管理合同进行监督指导。监理单位要按照项目法人的委托认真履行好合同管理的职责

（2）在参建单位中树立水利工程项目建设管理中的一切行为均要以合同作为惟一依据的意识，项目法人首先要在观念上做到从行政管理方式到合同管理方式，提高合同意识，把合同管理运用于项目管理的各个方面及项目管理的全过程。项目合同如在建设工程中出现变更，要严格按照水利部相关规定，一般变更由监理核定，报项目法人同意后，由原设计部门出具变更通知，而出现重大变更，要报原审批机关审核同意后方能实施。

（3）建立健全培训制度，提高各级水行政管理部门和工程项目建设主体合同管理人员的管理水平。

4 抓好项目建设过程中关键节点工期的管理

抓好项目建设关键节点工期的管理是项目建设质量、进度、投资控制的关键。由于水利工程项目的关键节点工期一般有大坝截流、大坝基础处理、度汛坝体填筑、水库工程下闸蓄水，这些节点工期都有时间和质量要求，受季节性制约因素影响大，因此，工程建设必须按节点目标来制定施工组织设计，确定各阶段的施工进度。完成进度目标后要及时按相关规程评定工程施工质量并组织验收，上一个节点工期目标没有完成，不能进行下一个工序施工。

5 进一步规范建设监理行为，提高建设监理水平

一是加强监理单位的资格管理，严禁监理单位无水利建设监理资格、超越资格等级或业务范围承揽业务，严禁监理人员无证上岗，对监理单位和监理人员实行动态管理，建立了降级和清出制度；二是加快监理单位的改革步伐，全省所有监理单位都要成为具有独立法人资格的、按现代企业制度运作的公司制企业。加强监理队伍建设，鼓励开展创建名牌监理公司活动，培育一定数量的具有较强竞争力的监理单位。促进监理单位严格执行合同，人员到位，工作到位。三是严格实行监理公开招标，引入竞争机制，激励监理单位加强管理，提高监理人员的素质。四是切实增强水利工程的监理手段，提高监理服务能力。在监理合同中要明确监理人员要按规定采取旁站、巡视和平行检验等形式，按作业程序即时跟班到位进行监督检查，实现三控制、两管理、一协调的目标。五是进一步强化对监理企业的监督管理，完善监理备案制度，建立起全省统一管理，各市、县属地管理的政府监督体系。建立和完善监理企业常态化考核和信用评价制度，规范监理市场。

6 结语

水利工程建设是社会性的生产活动，它具有建筑地点固定、项目建设周期长、产品面积大、资源占用多的特点。在项目建设工程中，涉及各参建单位，施工交叉，工程人员多，项目建设外部环境不封闭，干扰因素多，牵涉面广，项目建设受施工程序和进度节点的要求，是较为复杂的系统工程。工程项目建设中的质量、投资、进度的控制是工程项目管理的核心。本文认为，为落实项目法人责任制、规范招标投标管理、提高工程监理水平，加强政府监督并针对的水利工程项目建设实际创新建设管理模式是做好水利工程项目建设的关键。

参考文献：

第3篇

关键词：电力调度通信大楼；项目管理；模式

1.概述

电力调度通信中心是电网公司各级机构负责所辖区域电网及电厂的电力调度运行核心部门，起到保障电网的安全稳定运行，保证发电与用电的瞬间平衡，保证主网电能质量符合国家标准，优化资源利用获得整体最大效益的重要作用。该中心按专业划分，主要有电网调度、运行方式、水库调度、电力市场、继电保护、自动化和电力通信等多个专业。按照电网调度管理条例，电力调度通信中心分为五级，为国家电力调度通信中心，跨省、自治区、直辖市电力调度通信中心，省、自治区、直辖市级电力调度通信中心，省辖市级电力调度通信中心，县级电力调度通信中心。

电力调度通信中心大楼是电力调度通信中心各专业人员进行电力调度运行工作场所，是电力各专业信息汇集及处理中心，在电网运行中有着极其重要的作用。由于电力调度通信中心大楼在电网中重要性及专业特殊性，其除了有一般的办公楼宇配置外，还有进行电力调度指挥和控制操作的调度大厅，安装自动化、通信、信息、保护等相关专业的电子信息处理、存储、交换和传输等设备的各专业机房及用房，这些对环境有特殊要求的场所。所以，电力调度通信中心大楼建设也有别与一般办公楼宇。下面将详细分析电力调度通信中心大楼建设项目特点，并对不同项目建设管理模式进行比较。

2.电力调度通信中心大楼建设项目特点

依据电力调度通信中心大楼的作用，结合其包含环境有特殊要求的各类专业机房和用房技术要求，其建设项目特点主要有以下五点：

1）系统专业知识分布广泛。

从基础设施的装修、弱电系统、通信专业系统、调度专业系统、展示厅的艺术造型和各专业系统的不间断运行的割接，所需要的知识涉及到土建、电气、一次、调度、二次的所有专业。而且随着科技的发展，又涌现了很多新的技术。

2）需采购设备复杂多样。

专项系统的设备中，有各类基础设施如空调、监控、电源、布线等设备，还有通信传输设备、数据网设备、交换设备、服务器、软件、安防、显示大屏等，涉及土建、机电、电子信息等各类设备。

3）系统中对应施工专业复杂多样。

专项系统中涉及到的施工专业有土建、装修、消防、电气（强电）、弱电、布线、专业通信自动化和信息设备的安装及调试、调度专业系统的开发集成等各大类，涉及到的施工专业技术众多。

3）系统中涉及到各类规程规范巨大。

目前从国家层面到电网公司物质部在工程实施、设备招投标有非常多的规程规范，电网公司内部对各设备的技术规程规范，基建部等相关部门也了各类施工规程规范，同时民用建筑市场中还包含有土建、装修、智能化等各类规程规范，还有各级部门如公安消防、防水接地等各类规范的内容，特别是涉及到规程规范中的强制性条文内容，对系统的实施管理带来巨大的挑战。

5）系统实施涉及协调部门多，协调工作量巨大。

工程除了中心内部处室所管辖专业系统内部协调、各处室系统之间的协调，还有大量的系统与土建、系统与弱电（智能化）的协调，涉及的协调单位将有可能是新大楼基建办、基建办总承包项目部、各设备供应商、各施工单位等，还包括有电网公司的基建部、生技部、计划部、物资部、信息部、科研院、安监部、财务部、办公室等各部门的沟通协调工作，甚至还涉及到主管消防的公安消防等政府部门。

3.电力调度通信中心大楼建设项目管理模式分析比较

通过上文归纳电力调度通信中心大楼建设项目特点，如采用传统的项目管理模式，要保证该大楼按期顺利完工，对项目建设单位将是一个巨大的挑战。所以，在总结了一些电力调度中心大楼建设项目管理经验的基础上，推荐一种“快速路径、总包管理服务”管理模式，能在有效保证工程进度、质量及费用前提下大大提高业主管理效率。

3.1.“快速路径、总包管理服务”管理模式介绍

本文所建议的项目管理模式的核心有两点：1）“快速路径法”管理模式；2）总包管理服务、三方合同管理。具体内容如下：

1）“快速路径法”管理模式

即采用多条具有相关性的“部分设计一部分招标一部分施工”路径的管理模式。电力调度通信中心大楼在建筑、结构、机电专业设计完成而幕墙、智能化弱电、室内装饰、室外园林绿化等其他专业设计尚未完成的情况下，即进行土建桩基础及主体工程的招标，招标完成后立即进行施工；其他专业的设计、招标、施工接着按项目管理总体策划推进。它是一种快速化建设的管理模式。

2）“总包管理服务、三方合同管理”的管理模式

即由具有总承包资质的土建桩基础及主体工程承包人提供总包管理服务，负责对业主另行依法发包的各专业工程承包人的施工进行总体协调管理，业主与总包管理服务承包人签订“土建工程及总包管理服务合同”，业主和总包管理服务承包人是合同主体，合同主体之间为两方合同关系。各专业工程承包人与业主、总包管理服务承包人签订三方合同，业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人是合同主体，合同主体之间为三方合同关系如下图1所示。

图1 业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人之间合同关系图

总包管理服务承包人对整个项目（包括各专业工程）总平面布置、现场的保安及环保、图纸会审、施工组织设计、工程质量、工程进度、工程安全文明施工、工程施工组织协调、竣工资料归档等等负总包管理责任；向各专业工程承包人提供外脚手架、垂直运输机械设备、临时设施、施工用水用电、建筑标高、水平基准点、轴线等等配合服务。

为了明确各合同包的工程范围和责任范围，项目管理文件中作了详细的各合同包间工程承包范围界面划分和责任分工。这是一种利用总包管理优势、进行精细化管理的管理模式。

3.2.与三种国际大型工程项目管理模式的比较分析

1）与DBB模式的比较分析

设计-招标-建造模式即DBB（Design-Bid-Build）模式，是国际上最为通用的传统的工程项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。由于这种模式长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法比较成熟，可采用各方都熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理；但针对电力调度通信中心大楼项目而言，其最大的缺点是：因为采用“设计-招标-建造”这种单一线性路径法，所以建设周期长。

电力调度通信中心大楼项目管理模式吸收了DBB模式的优点，分模块采用了（部分）设计-（部分）招标-（部分）建造模式，同时，采用这种“快速路径法”又克服了DBB模式单一线性路径法的缺点，可以满足“工期要快”的要求。

2）与CM模式的比较分析

建设管理模式即CM（Construction Management）模式，又称阶段发包模式或快速轨道模式，是近年来国外比较流行的一种工程项目管理模式，可分为型建设管理（业主委托的CM单位仅提供咨询服务）和风险型建设管理（CM单位提供咨询服务同时担任施工总承包商的角色）两种方式。这种管理模式是由业主、CM单位和设计单位共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作；在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，分标段分阶段进行发包，业主直接与各标段承包商签订合同。其优点是：建设周期短、可以减少物价上涨等不利因素的影响、充分利用社会资源（CM单位）。其缺点是：要合理确定标段的数量并清晰地划分各合同包的工程范围。

电力调度通信中心大楼项目管理模式与CM模式极为相似，都采用了“快速路径法”，具有CM模式的优点；比较小的区别是：电力调度通信中心大楼项目管理模式中，用“总包管理服务、三方合同管理”模式中总包管理服务承包人替代了CM模式中风险型建设管理方式的CM单位，用“顾问技术支持”模式中顾问组替代了CM模式中型建设管理方式的CM单位。电力调度通信中心大楼项目管理文件中对各合同包的工程范围和责任范围作了详细的划分，克服了CM模式的缺点。

3）与PC模式的比较分析

项日总控管理模式即PC（Project Controlling）模式，是一种为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。业主委托的项目总控单位运用现代信息技术，通过对项目实施的所有环节进行调查、分析，围绕项目投资、进度和质量控制目标进行综合系统规划，提出切实可行的项目实施建议方案，供项目管理层决策。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等）。大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。这种模式不能作为一种独立的管理模式取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。

电力调度通信中心大楼项目管理模式虽没有委托项目总控单位，但采用了PC模式的一些管理方法。在管理组织上分两层：决策层和执行层，执行层运用现代信息技术，以周报、月报、季报、年报、呈批件等形式向决策层提供决策信息。

4.结语

电力调度通信中心大楼采用的“快速路径、总包管理服务、顾问技术支持、分层管理”的管理模式是一种快速化、精细化、充分利用社会资源、管理层次清晰的项目管理模式，这种模式与CM模式极为相似，符合电力调度通信中心大楼的建设需要，也符合我国建筑市场发展的需要（不包括为规避按国家有关规定应进行公开招标而拆分项目分阶段发包的情况），应推广应用。

参考文献：

[1] 陆惠民.苏振民. 工程项目管理. 东南大学出版社. 2002