预算绩效分析范文

前言：我们精心挑选了数篇优质预算绩效分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1.1基于年份的一般公共预算支出。陕西省2015-2018年全省一般公共预算支出金额呈上升趋势，2015年的增长幅度最为明显，为10.4%，2016年增长幅度有所下滑，降低至6.5%，2016年与2017年增长幅度又呈上升趋势。观察近四年一般公共预算支出情况，发现其幅度保持在10%左右稳定增长。同时，全省的一般公共预算支出完成情况均保持在95%左右，能较好的完成当年的预算计划。1.2基于项目的一般公共预算支出。陕西省全省一般公共预算支出金额近四年呈上升走势，主要包括教育、科学技术、节能环保等十个方，支出较多的前四个项目分别为教育、社会保障和就业、城乡社区、农林水。教育与社会保障和就业一直都是一般公共预算支出的重点项目，但2015-2018年，教育支出的增长幅度由9.0%下降至5.4%，社会保障和就业支出的增长幅度由16.4%下降至10.4%，城乡社区及农林水支出的增长幅度也随着年数的增加而降低。横向对比各个支出项目可发现，一般公共预算支出的金额幅度随着年数的增加而上升，增长幅度则呈下降趋势。

2陕西省公共预算支出绩效管理相关体系

2.1我国预算绩效管理政策。2010年后我国预算绩效管理逐渐被重视。2010年，全国财政工作会议提出强化预算管理，优化预算支出结构，实现全过程预算绩效管理。2011年，财政部首次召开全国预算管理工作会议，《关于推进预算绩效管理的指导意见》。2013年，预算绩效管理开始发展，开始探索研究绩效评价结果的应用。2014年，预算绩效理模式扩展、质量提升，推进信息建设以及第三方机构建设。2016年，取得突破性进展，首次实现中央部门项目支出绩效目标管理全覆盖，开启了绩效监控职能，开展重点绩效评价工作并向社会公开。2018年，加快预算绩效改革步伐，建立并实现“全方位、全过程、全覆盖”的三个目标，推动资源配置效率，提升资金使用效益。2.2陕西省预算绩效管理政策。陕西省政府2012年全面推进预算绩效管理工作，“四管齐下”，建章立制，《陕西省财政支出绩效评价管理办法》、《陕西省财政厅关于印发预算绩效工作考核办法》等相关文件；以点带面，上下联动，落实责任，坚持“谁申报，谁负责，谁实施，考核谁”四项原则。2013年开始，全面推进预算管理绩效，出台陕西省预算绩效管理工作规划，以重点项目为突破口开展绩效评价工作，增开远程网络培训，通报约谈。从提高认识、落实责任、做好结果应用三个方面重视绩效管理。2017年，全面开展省级部门整体支出以及市县财政的绩效评价，不断扩大绩效评价覆盖面。2.3总括。陕西省的预算绩效管理紧跟着国家的发展步伐。我国2010-2011年开始全面推进预算管理工作，陕西省2012年开始推进；2013-2015年间，我国预算管理开展重点领域，范围逐渐扩大，陕西省同步进行；我国预算绩效目标于2016年全面覆盖，陕西省于2017年实现全面覆盖。可以看出，陕西省预算绩效工作发展速度较快。

3陕西省一般公共预算支出绩效管理现状

3.1一般公共预算支出结构不合理。陕西省将一般公共预算支出的重点放在了教育、社会保障和就业等方面，但科学技术、节能环保、交通运输方面预算支出较少。陕西省近四年在科学技术上的支出均是最低，其还未真正重视提高科学技术水平；随着社会经济发展，近年来生态环境日益变差，政府对于节能环保方面的投入还远远不够；同时，城市交通拥堵也说明政府应调整交通运输方面的预算支出。3.2绩效评价制度不健全。绩效评价办法与评价制度的不健全很容易导致评价结果失真。就一般公共预算而言，在进行评价的时候，没有制度规定的约束容易使工作人员带着主观思想做评价，不能做到深层次的分析，降低评估效率，忽略评估实质，造成评估工作流于形式，评估结果失真，没有参考价值。3.3绩效评价结果利用率低下。绩效评价结果利用率低下很难对资源优化配置起到建设性作用。现行的评价流程很难保证评价结果的准确度，评价人员在搜集资料、主观判断、分值计算等流程中，很难保证每一个流程都做到无错。而对于评价结果中出现的问题往往都只是查找原因，解决问题，后期很难对评价结果做到很好的利用。

4完善一般公共预算支出绩效管理的建议

4.1调整一般公共预算支出结构。我国正逐步提高科学技术经费投入的总体水平，科学技术的进一步提升，有利于经济的快速发展。政府应重视科学技术发展，加大此方面经费投入，同时，在保证教育与社会保障等方面预算支出的同时，根据每年的不同情况调整各项目之间的关系，使节能环保与交通运输项目也能有充足的资金。这样更利于地区的平衡发展。4.2完善绩效评价制度。科学有效的绩效评价制度不仅能规范评价工作，减轻评价人员的工作难度，同时能提高评价结果的质量。政府应对各个项目建立完善的绩效目标管理制度，建立适合项目本身的绩效评价体系，在方法上可引入公众或专家参与的第三方评价，提高绩效评价的准确性与权威性，使评价结果能更加精确，更有利用率。4.3充分利用绩效评价结果。充分利用评价结果能优化资源配置，提高一般公共预算支出的效益。建立预算绩效评价结果数据库，将各年各项目数据录入，数据共享的同时，能清楚的了解各年一般公共预算支出的使用效益，及时调整预算支出结构，使资源利用最大化。同时，公开绩效评价结果，社会公众监督，有利于发现绩效评价中的问题，提高一般公共预算支出的绩效管理。

5结论

建立完整的一般公共预算支出绩效管理体系是一项长久的工作，不是一蹴而就的。经过近十年的发展，陕西省预算支出绩效管理体系基本健全，但在细节方面，还存在些许问题，需加以重视，进一步完善制度与体系。

参考文献

第2篇

本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。

关键词：

绩效；预算；高校

一、引言

预算管理作为高校经济管理工作的开端，是高校财务管理工作的核心，其重要性不言而喻。随着高校规模日益扩大，经费来源日益多样，财务收支总量逐年增加，高校间的竞争日趋加剧，对经费使用的效益越来越重视。20世纪80年代，英国学者胡德最早提出的新公共管理理论，主张在公共部门引入竞争机制，通过落实有效的激励与约束制度，解决传统管理的低效问题。他将新公共管理理论总结为七个要点，其中三点明确表达了重绩效、重结果的理念：一是公共部门职业化管理，强调明确划分行为责任；二是绩效的明确标准与测量，主张制定明确的目标，设定绩效标准，紧盯目标实现；三是对产出控制格外重视，他认为需要重视的是结果而非过程。本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。

二、高校绩效预算管理实施现状

绩效预算是关于将绩效信息引入预算过程中，是一种把可测量的结果与所分配的资金挂钩的预算形式。目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，尤其是西部高校相对滞后。

（一）高校预算缺乏成本、绩效导向

目前，相当一部分高校在预算管理中普遍存在“重支出、轻效益”，即注重社会效益，忽略经济效益。为完成预算执行任务而年底突击花钱，一部分院系经费充足，浪费严重，资产重复购置、资产闲置现象突出；而另外一些部门却出现资源紧张、经费不足、专业发展受限的状况。高校管理中这种成本意识淡薄、“重投入、轻产出”的观念导致预算管理混乱、低效，绩效的导向作用被削弱。

（二）高校预算编制缺乏科学性

1.预算编制参与人员存在观念误区

一方面，部分高校对预算管理认识片面，认为预算管理就是尽可能争取经费和推进预算执行，而预算工作主要是财务部门的事，财务部门高抬贵手，预算执行就快些，财务部门审核严格，预算执行就慢些，财务部门写好报告争取更多的经费，二级院系就有充足的发展资金。另一方面，高校预算编制涉及到学校的方方面面，只有预算执行人才最了解情况，虽然要求二级院系部门经费执行人参与预算编制，但往往本着“会哭的孩子有奶吃”的心态尽可能多的争取经费。这些错误的观念必然造成错误的后果，预算编制偏离学校发展目标，经费分配不均衡。

2.预算编制方法存在局限性

我国高校普遍采用增量预算与零基预算相结合的方法，增量预算法简单易行，在上一年度预算的基础上适度考虑本年增减变化。但这种方法没有考虑到上一年度预算安排是否合理，致使各部门以各种名目增加预算额度，盲目占用预算资金，降低了资金的使用效益。

3.预算内容不够细化和精准

预算科目不细化，不利于监管和分析，不利于预算资金合理分配，不利于资源的合理配置。

（三）高校预算执行缺乏监管力度

1.预算执行过程中存在超支现象

预算额度执行不够严肃，出现超支、赤字现象，究其原因，一方面，财务软件的部分控制功能存在盲区；另一方面，预算执行控制人员不够严格，对于年年都有的预算项目执行监管不严密，常常出现寅吃卯粮的现象。

2.预算执行过程中情况分析不及时

部分高校财务处人手紧张、工作繁重，处理常规性工作已经焦头烂额，难以对预算执行情况进行及时分析反馈，更谈不上对其进行监管、调控了，因此，常常出现预算执行力度不均衡、预算执行前松后紧的现象。

3.预算执行过程中缺少监督机制

部分高校未设立监督部门，甚至未设立专业的监督人员。对于资金的真正流向以及是否按计划执行都没有透明公开地接受广大教职工监督。

（四）高校预算考核缺乏约束、激励机制

一直以来，很多高校的预算管理都停留在预算编制和预算执行的阶段，侧重预算经费分配和成本费用支出，侧重支出项目是否符合规定，而预算资金的使用效果往往被忽略了，更缺乏对执行机构进行业绩考核和奖惩措施，资产重置和资金浪费现象严重，大大降低了财政资金的经济效益。

三、高校绩效预算管理实施路径

目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，部分地区正在开展试点工作。近两年，广西高校开始以专项经费的绩效评价为突破口，从绩效评价逐步扩展到绩效预算管理框架的建立。将绩效数据引入到预算编制、预算执行控制和预算监督考核的各个环节，是实现高校绩效预算管理目标的基本路径。

（一）将绩效信息引入预算编制环节

在预算编制之前，首先要明确高校战略规划和近期工作重点，其次要确定科学的评价指标及评价标准，最后采用绩效评价指标对绩效目标进行事前评价，判断设定的目标是否可行。

1.确定预算编制的依据

高校的战略目标是绩效预算的编制基础，在编制预算之前，要明确高校战略规划，建立绩效评价体系，体系中包括：战略规划、绩效评价指标及评价标准。这些都是编制预算的依据。

2.设定绩效目标

编制财政支出绩效目标是预算绩效管理的源头和基础,是整个预算绩效管理的核心。绩效目标包括绩效内容、绩效指标和绩效标准，是整个绩效预算管理系统的前提。绩效目标应该与部门目标高度一致，是具体的、可衡量的、一定时间内能达到的。

3.完成事前绩效评估

对各部门上报的预算支出数，运用绩效评价指标加以评估，衡量预算目标是否与目标一致，是否可行。

（二）将绩效运行跟踪机制引入预算执行环节

在预算执行环节建立绩效运行跟踪机制，主要目的是监督和控制资金的使用效率，实时了解预算执行是否偏离既定目标，以便纠偏调整。主要包括以下几点：

1.严格执行预算计划，不得随意调整预算额度

传统的预算管理重视预算执行进度，而忽视了预算执行后所带来的社会和经济效益。这种重投入、轻产出的观念指导下的预算管理工作，难免会出现种种弊端，预算松弛，缺乏控制的预算执行环节犹如脱了缰的野马，各部门花钱没有节约意识，年底突击花钱的现象屡见不鲜，造成资金的严重浪费和低效低能。因此，保证预算执行的严肃性，不得随意调整预算额度，各部门要细化资金使用进度并严格按照既定额度有计划地执行预算。

2.兼顾严格控制与灵活自主之间的平衡

预算执行不能一味地集中控制，也要集中与自主并行，赋予资金使用部门一定的自，有助于提升部门管理者的积极性，使资金使用更贴近实际需要。但在自下放时，还要注意把握严格控制与灵活自主之间的平衡。要根据各部门绩效情况匹配相应的自，对绩效良好的部门可以给予较多的自由裁量权，而绩效不达标、管理混乱的部门则不能获得自，反而要加强监控。

3.建立和完善绩效运行跟踪机制

对于建立和完善绩效运行跟踪机制，财政部预算司提供了政策指引，其在2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出，各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。因此，高校在预算执行过程中，要制定并落实绩效信息的收集工作流程，及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况，在跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，对预期无绩效、低绩效的项目,要停止执行和调整执行。

（三）将绩效评价管理引入预算监督考核环节

传统的预算管理对预算执行后的结果很少考核，即便有考核，也往往只考核资金使用的合法性、合规性，几乎不会考虑资金的使用效率如何。而绩效预算管理则要求，预算执行结束后，要及时对项目资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价其经济性、效率性和效益性。因此，高校实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定切实可行的评价计划，选择适合的评价工具，确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。在执行评价计划时，可以采用预算执行部门自我评价和预算管理部门统一组织评价相结合的办法。

1.预算具体执行单位的自我评价

预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，向预算管理部门提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标须说明理由。

2.预算管理部门统一组织的项目绩效评价

预算管理部门要按照要求制定年度绩效评价计划，确定评价项目和评价方式，选择第三方评价机构或自行组织专家，对有关项目支出进行绩效评价或再评价。对绩效评价所反映的问题，要从资金使用和项目管理上认真查找产生问题的原因，及时制定改进管理的措施。

（四）将评价结果应用于预算管理全过程

1.建立反馈整改机制

预算管理部门应及时将绩效评价结果反馈给预算执行部门。预算执行部门要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议，不断完善预算管理制度，改进预算管理措施，提高预算资金绩效。

2.建立预算结合机制

通过建立评价结果与预算管理相结合的机制，逐步将评价结果作为安排下一年度预算指标的重要依据，优先考虑和重点保障绩效好的项目预算，减少绩效差的项目预算资金，以便优化公共资源配置、提高资源利用效率。

3.建立绩效结果公开机制

按照政府信息公开的有关规定,将绩效评价结果在规定范围内公开。发挥群众的监督作用，有助于预算经费使用部门自我约束，有助于各部门之间竞争，形成注重资金使用绩效的大环境。

4.建立绩效问责机制

将预算绩效管理情况作为部门和领导干部考核的重要依据，对严重违规行为要予以问责。

作者：张丽晨 单位：广西师范学院

参考文献：

[1]OwenE.Hughes.公共管理导论（第四版）[M].中国人民大学出版社，2015（06）.

第3篇

1.1 优化高校资源配置

高校管理可以整合多种不同的高校资源，优化高校资源结构，提高高校经营效益。高校财务预算能够使高校资源达到最大的利用率，合理整合资源。高校财务管理是高校管理的核心所在，科学合理的财务管理对推动高校未来快速发展、促进高校转型发展有重要的作用。高校财务预算是对高校未来发展的财务管理，可以根据财务预算合理规划高校发展计划。

1.2 调动全员参与管理

高校财务预算不仅仅是高校财务部门的职责。财务预算工作涉及高校管理的方方面面，与高校的所有员工息息相关，如果将高校财务预算纳入高校财务部门管理是错误的，会影响财务预算工作的正常运行。高校财务预算可以依据高校员工实际情况量身制定各种指标，调动高校员工的积极性，提高高效员工的参与度，共同促进预算管理发展。

1.3 考核高校部门业绩

高校的员工考核内容依据中包括财务预算。高校各部门可以通过财务预算数据合理安排部门工作，组织安排教学活动，通过成果与预算相比，找出问题所在，分析原因，找到解决办法，促进高校各部门任务的完成。

1.4 加强高校财务控制

财务预算管理实际上是一种控制管理，高校预算执行部门明确目标，制订发展计划，努力达到预算标准。财务预算主体部门，可以依据财务预算对执行部门进行考核，保证财务预算目标的实现。

2 高校财务预算的绩效分析

要对高校财务进行绩效分析，预算主体部门应该建立高校财务预算绩效分析体系。高校财务预算的绩效分析体系的建立是一项很艰巨的任务，根据高校财务预算管理的目的，从优化资源配置、提高员工积极性、考核部门业绩、加强对财务管理的控制这四方面去考虑建立高校财务预算绩效分析体系。

高校的财务预算绩效分析系统中主要包括6大类分析指标，分别是资源利用率、战略目标实现率、部门贡献率、全员劳动产酬率、部门投入产出率和财务预算执行率。通过这6大类指标数据可以对高校预算进行合理的绩效分析，促进高校财务预算分析管理系统的发展。下面分别介绍高校财务预算的绩效分析体系的6大类指标：

2.1 资源利用率

高校资源利用率主要由两部分组成，一部分是教学资源利用率，另一部分是科研资源利用率。高校教学资源利用率计算是根据高校建筑占地面积、总体建筑面积、高校师生人数、高校各大设备等数据计算出高校应有的学生数量。然后通过学生人数可以对高校进行预算收入，就可以得出高校教学资源利用率的公式：高校教学资源利用率=高校实际预算收入÷高校应有预算收入× 100%；高校科研资源利用率的计算只需要高校师生人数和高校各大设备的能力即可，得出的高校科研资源利用率的公式是：高校科研资源利用率=高校决算科研收入÷高校预算科研收入×100%。

2.2 战略目标实现率

高校的重点收入项目实现率和高校重点支出项目实现率组成高校战略目标实现率。

重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100%；

重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100%。

2.3 部门贡献率

高校部门贡献率是指高校各部门实现财务预算收入比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。

高校部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入× 100%；

高校部门贡献差异率=甲部门贡献率.乙部门贡献率。

2.4 全员劳动产酬率

全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。

预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数×100%

实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数×100%

劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数×100%

2.5 部门投入产出率

部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、部门事业完成率和部门投入产出率三个指标。

部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100%

部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数×100%

部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率×100%

2.6 财务预算执行率

财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。

预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100%

预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100%

生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数×100%

3 高校财务管理绩效问题及解决措施

3.1 我国高校财务管理绩效存在的问题

3.1.1 高校领导缺乏对财务预算管理绩效重要性的认识

目前我国高校的财务绩效管理模式已不适应当前的社会发展要求，高校的财务管理部门领导没有意识到高校财务预算管理绩效对高校发展的影响，认为预算就是控制高校支出，缺乏合理配置高校资源的意识。有些高校虽然很重视其财务管理，但是忽略了财务预算管理的重要性，无法对高校各部门经费的使用进行考核，也不能对高校各部门达成预算的结果进行评估，对高校的绩效考评工作产生不利影响，忽视了预算绩效考核的作用。

3.1.2 高校财务预算管理体制有待进一步完善

目前我国高校财务预算管理体制存在很多漏洞，阻碍了高校的进步和发展。第一，高校财务预算编制不完善，财务部门无法了解高校的经费使用情况，对高校的财务部门工作造成了很大的影响；第二，高校预算支出体系不科学。高校财务预算管理不仅要对预算的收入了如指掌，高校预算的支出也要认真记录在案。建立科学的高校预算支出体系在高校财务预算管理过程中才能避免遗漏，给财务预算工作造成麻烦。

3.2 有效解决我国高校财务预算管理绩效的措施

3.2.1 树立财务预算管理绩效意识

我国高校管理人员应该重视高校财务预算管理绩效，通过树立绩效管理意识，促进高校各部门工作，提高各部门的工作效率，加强对财务预算管理工作的考核，将考核结果与员工绩效工资挂钩，提升员工的思想意识。

3.2.2 完善高校财务预算管理体系

高校应不断完善高校财务预算管理体系，加强对预算收入和预算支出的管理，加强对财务预算绩效管理的重视，督促高校各部门在完成预算任务的情况下提高工作绩效。为此，高校在每年的工作计划中应该规定，制定年度预算总目标，各部门根据高校预算总目标联系具体情况制订本年度的工作计划，合理使用本部门的资金，优化资源配置，提高资源使用率和工作效率，进一步完善高校财务预算管理机制，促进高校财务预算绩效管理的发展。

第4篇

进入21世纪，以高新技术为核心的知识经济已成为当今经济社会发展的主要趋势。而新能源公司作为推动能源生产和利用方式变革和全面提高信息化水平的关键载体，是我国发展的战略性新兴产业，随着世界经济的一体化，面临着激烈的竞争。全面预算作为企业内部管理控制的一种工具，为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持提供了系统保障。但是，很多企业虽然建立了全面预算管理的制度，在体系建设和执行方面却存在着很多问题，大大影响了全面预算管理的效果。本文将以某新能源公司优化全面预算作为案例，进行纵向对比分析，阐明新能源公司优化全面预算的成效。

二、全面预算概述

全面预算管理是以预算的形式量化企业的财务资源和非财务资源以匹配企业的战略目标，包括了对资源的配置、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，并通过全程监控，把实际完成情况和预算目标进行不断的对照分析，从而及时的指导经营活动过程的改善和调整，来帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。它包括业务预算、财务预算、资本支出预算、弹性预算等。

全面预算管理是组织管理中的基石，它作为一种管理工具在企业中是非常重要的，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。企业的资源是有限的，而对有限的资源在各种不同用途中的配置进行有效合理的计划，根据实际情况合理预测，建立健全内部控制体系，实现控制和改善企业的物流和资金流，提高企业科学管理水平，尽可能的使影响利润实现的各种因素都能发挥出最大的潜力，来进一步提高企业的获利能力，增强竞争力，在市场上站得住脚。全面预算体系可以初步揭示出企业在下一个年度或者季度中的预计经营情况，在预算结果的基础上，来预测未来会出现的的一些风险，而提前部署有效应对风险的措施，从而达到预防规避风险的目的。更好地控制成本，使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，进一步提高企业的综合盈利能力。进一步讲，企业实行的计划管理、生产管理、财务管理等都是子系统管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，全面预算管理能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，确保企业战略目标得实现，可见，全面预算在企业日常经营活动中，对提高管理水平，增强竞争力担任着重要的角色。财经专家赵仲杰指出：“一个企业要做到管理的最高境界必须是无为而治；同时强调，要做到这一点的前提条件是该企业必须有一套切实可行、科学合理的预算体系”。

三、某新能源公司优化全面预算前问题分析

（一）公司简介 某新能源公司是一家专业从事以动力锂离子电池及其管理系统为主的新能源产品开发、生产和销售的高新技术企业。公司致力于新型动力电源系统开发和产业化，为国内外新能源汽车、电动工具、储能装置等领域提供性能先进、安全可靠的电源系统解决方案和产品。公司现正承担上海市新能源汽车高新技术产业化中《高性能锂离子动力蓄电池及管理系统产业化》项目（2009～2012年），并与上汽集团等一些国内汽车制造商建立了广泛的合作关系。公司计划到2012年累积投资4.5亿元，建成年产量1亿安时锂离子电池生产能力，积极支持上汽集团等整车企业发挥牵引作用，带动动力电池等关键零部件的协同发展，加快形成新能源汽车关键零部件自主产业体系。

公司坚持技术专业化、产品多元化、经营规模化、市场国际化、管理现代化的战略目标，致力于为客户提供安全可靠、性能卓越、品质优异的产品和周到服务，力争成为国际一流的动力电池系统产品供应商。公司2012年总体经营目标：营业收入4006万元、利润1000万元。为确保经营目标的实现和各部门工作的落实，以全面预算为手段，确定各部门具体经济指标和控制目标。

（二）某新能源公司预算现状 某新能源公司各个部门的预算的组成情况为：（1）公司总经理对全面预算管理工作负全责；财务总监协助总经理组织全面预算管理工作，对本公司全面预算管理负直接责任，负责组织和落实全面预算工作的推进，协调预算工作中存在的问题，平衡各部门的预算指标，提交公司办公会讨论预算目标和各部门指标的分解落实。（2）公司其他领导和总经理助理负责各自主管部门预算审核工作，落实预算假设条件中涉及本部门的工作和经济指标。（3）财务部是公司全面预算管理的牵头部门。根据公司办公会决定的预算年度经营目标，组织审议、平衡全面预算方案；负责各部门预算工作底稿的审核、汇总工作；分析预算编制过程中存在的问题；负责公司财务费用预算、资金预算；完成公司全面预算编制。负责批复全面预算指标，协调全面预算编制问题；协助财务总监推进全面预算工作的开展。（4）营销部负责编制公司年度销售和科研项目预算，是公司全面预算的龙头部门。在对市场需求和发展趋势全面分析，同客户充分沟通的前提下，分析公司生产、技术、研发和采购等内部能力，充分利用公司资源，在总体目标达到预算假设条件的前提下，制定全年销售和科研项目指标。营销部在具体实施过程中必须做到分客户、产品型号、数量、价格按月编制销售预算、项目研发预算、资金回笼预算、销售费用预算。（5）其他部门结合自身编制相关预算内容，上报财务部。（6）公司预算编制工作中涉及到四个费用主控部门，设备部为设备和工装模具修理的主控部门；人力资源部为公司人力成本的主控部门；综合部为管理用低耗品的主控部门；总经办为通信费、招待费、办公费、差旅费的主控部门。各主控部门必须对全公司相关费用的预算、使用和考核负责，同时也要结合各使用部门的实际工作情况平衡和协调好各部门相关费用。

公司的预算报表也同大部分企业一样，如表1所示，包括了利润成本费用等预算表。而具体其他部门预算内容职责等不再一一阐述，从公司预算内容安排上看，公司的预算体系还是比较健全的，各部门职责也划分的比较清楚，但是没有真正实现预算的“全员控制观”，没有形成一种“全员管理、全过程管理、全方位管理”的管理系统，没有时时与与战略目标挂钩，效果并不理想，具体分析如下。

（三）新能源公司全面预算存在的问题 新能源公司全面预算过程中出现了下述问题：

（1）对预算与企业的战略目标的关系认识不够。战略不仅仅对于企业起着方向性的作用，更是给了预算一个指导性的指引，具有整体性、稳定性、长期性的特点。因此，全面预算必须依靠企业的战略目标，不能只注重短期的控制，更要看的更远，切实跟上体现企业在战略上的远期目标。而且要不断的去适应企业在各个时期战略细节的变化，同时预算体现了战略的实现。某新能源公司成立时间较短，对企业对战略的认识不足，在预算设立上仅考虑到利润、成本等短期指标，过分关注短期目标。导致预算工作随意，各月预算幅度大大小小，短期经济活动明显，长期上毫无战略目标体现。对于将战略目标贯彻到具体的预算中缺乏明确的思路，没有把预算和战略联系起来。没有战略引导的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是空洞的战略。原因在于预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行过程，使其向长期战略目标推进的工具。

（2）部门协调不够，信息不对称，预算工作太过松懈。各自管各自，甚至有时候不够明确有些预算是否属于自己部门应该做的，而导致最后预算的地方最后上报到财务后发现是空的。这就导致了预算不全面，部门之间也十分缺乏沟通，数据体现不及时，或不一致的情况时常出现。各个部门在上报自己部门财务预算时，很多企业内部部门往往不会把预算目标定在实际可完成的水平之上，低估了产销量及收入，高估成本费用，以及考虑到上级管理层可能会削减自己部门的费用情况，更加的夸大了费用预算的上报；另外一点是上下级之间的信息不对称，这样在预算上报到上级时上级部门无法把握好这个度，审核时就没有标准可循，导致了预算审核无效。这些问题会使企业会产生大量的无效成本，从成本上影响了企业的利润，企业效益也遭受到影响。预算工作上经常也会出现调整过于随意的问题，由于上下级信息不对称，导致某公司不能有效的进行对预算执行的过程实施有效的监督控制，这样就更加不能应对实际日常经营活动的改变作出及时的预算调整。

（3）预算编制基础落后，不科学，不全面。预算的编制是企业实施预算管理的起点，企业采用什么方法来编制预算，对预算目标和战略目标的实现有至关重要的影响。在世界经济一体化的时代，许多发达国家采用了弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等多种灵活的预算，不同的预算编制方法适用于不同的编制对象。而新能源企业作为我国高新技术企业的一部分，是国家“十二五”规划重点提出的“转型升级，提高产业核心竞争力”的重要载体。具有高成长性、高投入、高风险、高收益的特点，面临着国内外市场的激烈竞争，不能沿用老思路、老方法编制预算体系，把预算目标停留在成本、费用、收入的预算管理控制下。目前该新能源公司主要运用收入预算、生产预算、费用预算等固定预算编制，缺乏预计损益表、预计资产负债表等弹性预算；零基预算、流动预算等现代财务预算方法，降低了预算方法的科学性和全面性。导致许多预算的指标和企业外部市场环境不协调。预算指标体系经不起市场的考验。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

（4）预算管理执行中缺乏有效地的考核机制与激励措施。新能源公司尚未建立完善的预算管理网络和科学的预算管理程序，没有明确的考核部门，考核内容没有制度化，执行过程的随意性较大。考核指标较重视财务指标的考核而忽视了可以体现企业战略目标的非财务指标的考核。而且只重视对预算执行情况的考核而忽略了对预算编制的准确性、及时性、弹性的考核，缺乏系统性和科学性。存在着重编制轻考核的现象，影响了企业预算目标的实现。

（5）缺乏预算集成管理信息系统。目前该新能源公司通过自我开发为主的方式构建财务信息系统与预算管理模块，其适应单个部门预算管理，但由于预算编制采用数据汇总逐级上报模式，预算执行系统与业务系统通过手工录入数据控制，系统集成度差，未来系统负荷、效率、数据标准等方面将无法满足大规模企业运营管理的需要。

公司2010年的收入预测为全年销售和科研预算收入不低于1600万元（见表2），其中整车动力电池组系统380万元以上；储能电池系统和储能项目170万元以上；军品销售280万元以上；其他代工收入150万元以上；确定5个以上客户研发项目，研发收入在770万元以上。

基于2010年机器设备将在产能上有所提高，但在产量的增大和销售量的需要变大的双重影响下，营业成本必定成比例地提高，总体上对营业成本的把握和控制在此数据左右有些不切实际，定位比较低。而实际数据也表面2010年全年营业成本在700万左右，主要原因是机器设备产量增大，生产效率也在提高的同时，出现了实际产量不大的尴尬，设备利用率没能同步显著提高，收入的实现没有同时呈比例增长。利润预算表的较大差异，导致了系列预算的无效。

四、新能源企业全面预算优化措施

预算管理是一种科学的管理工具，针对新能源公司在2010年全面预算存在的问题，提出优化全面预算方案：

（一）细分企业战略，建立基于企业战略的预算管理模式 战略管理在现代企业中居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。企业预算管理也是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排。企业战略作用于年度预算导向和预算的主要指标。企业预算管理目标的实现决定企业长期目标的实现，让企业在预算执行情况下追求企业合理的利用人力、物力取得利益的最大化。全面预算管理的过程也应就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。企业的总体战略目标只有具体化并层层分解成各战略单元—为战略服务的职能部门或单个员工的子目标，才有构成具有自身结构和层次的战略目标体系，并为检验战略目标的实现提供检验标准。

（二）重视全面预算管理，强化企业预算管理整合 高度重视， 树立科学的全面预算管理理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的作用。一是领导要高度重视， 企业将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，由公司的最高管理层进行组织和指挥，二将全面预算管理理念作为企业文化的一部分， 渗透到企业经营管理的各个环节和各个层面，特别是各级业务及专业管理部门的预算编制和执行预算的人员。 具体实务上一要实行成本控制和现金流量控制的结合。预算控制是以成本控制为基础，现金流量控制为核心，只有实行二者的结合，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金的合力，降低财务风险，提高资金使用效率。二要深化目标成本管理与预算管理相结合。预算管理是为了企业的中心目标—短期是利润，长期是企业价值最大化，因此必须深化企业的目标成本管理，从实际情况出发，积极依靠全员降成本和科技降成本，以预算确保企业长短期目标的完成。

（三）选用科学预算管理方法，兼顾刚性原则与弹性原则 新能源企业根据自身的特点，结合企业的战略，充分体现企业的经营目标，尽可能采取一些如弹性预算、流动预算、零基预算的现代化科学编制方法。具体在编制过程中，做到以下几点：

首先，预算编制要兼顾刚性原则和弹性原则。预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响。对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

其次，制定规范的预算调整机制。有效加强全面预算工作的执行能力和管理控制力度。在全面预算工作的执行过程中，面对外部环境的重大突发状况或企业调整了自身的经营战略变化时，必须要求企业对全面预算进行一定的调整来适应变化。然后，企业在执行预算过程中，也可能会发现全面预算系统自身存在的一些缺陷不足或预算人员工作上的失误等情况，就要求对预算内容做一些调整，所以调整是不可避免的，但是调整又是可控的，必须根据一定的程序进行并且由制度和规定来做保障。

最后，要结合市场做预算，使预算指标经得起市场的检验。该新能源企业总预算的基础是销售预算，预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算管理工作带来的风险。

（四）建立科学考核机制 新能源企业作为新成立的高新技术企业，必须建立科学、创新的、系统的预算业绩考核评价指标体系，具体包括：（1）评价指标创新。在设置和选择评价指标时，应首先考虑能够反映企业战略目标和经营目标实现影响因素的指标；还应该不但考虑到影响的财务指标，还应包括影响的非财务指标。另外，评价指标应根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。（2）评价方法创新。评价方法要结合定性评价，而不仅仅是定量评价；要用动态评价，而不仅仅是综合评价；要采用结构、因素分析，而不仅仅是水平分析。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。（3）激励机制创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值和为企业做出的长期业绩，而非短期效益；要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，在此基础上，要有充分的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；对于没有实现预算目标的要承担相应的责任，体现预算一经确定在企业内部就具有“法律效力”，提高预算的控制力和约束力，以促进企业组织内部的横向竞争。

（五）统一构建预算管理信息系统 在新形势发展的趋势下，新能源企业需要提升预算管理信息系统，借助ERP信息化建设使公司在统一的平台下编制汇总平衡，并出具预算分析报表。系统的建设应侧重于统一的编制平台，统一的预算主数据库，统一的管控，从而发挥系统统一平台的优势及分析、对标功能，为企业管控、降低经营风险提供有效地支持。

随着精益生产的具体落实，公司管理层也在预算上加大力度，控制好企业保持良好运行，更加为了精益生产计划的落实，公司管理层优化规范了预算工作的进行，加大了公司部门之间的沟通，让员工都清楚预算的重要性以及工作的具体内容和明确各部门责任。端正了态度。基本做到了以下四点：

（1）各级领导在思想上重视，具体工作要组织落实到人，重点项目要亲自参与。

（2）各项支出同明年的工作内容、工作目标相结合。坚持实事求是、增收节支、提高效率为原则，区别轻重缓急，科学合理安排各项支出。

（3）部门重视预算工作底稿。工作底稿分为初稿和调整稿，内容包括对应工作内容、计算依据和方法、调整原因和金额。财务部在预算定稿后，将工作底稿整理装订成册，作为会计档案归档。

（4）费用主控部门责任到位，要负责好全公司各部门的具体预算项目，必须做到横向到边，纵向到底。如遇二个部门交叉工作点，双方协商或由财务部协调确定归口部门。

办公室费用预算方面，总体费用实际值上个月控制在多月预算的90%。销售额和数量也都达到了预算值。总体上实际值几乎没有超预算值。

企业全面预算围绕着公司的战略目标，并有效的落实下去，对企业取得成效起了很大作用。对比2011年利润预算表（如表3），2011年度营业收入2200万元，较2010年1600万元同比增长37%。2011年紧紧围绕集团公司确定的发展战略和经营目标，通过全体员工的共同努力，公司整体经济运行质量比2010年有所提高，其中，营业收入2011年完成2200万，成本费用利润率全年预算为36%。，实际上有效的达到56%，圆满完成2011年全年目标值。

五、结论

对新能源企业而言，全面预算管理已经成为其实现企业价值最大化的重要管理方式，全面预算管理把新能源企业的战略目标和经营目标有效地结合起来，通过对新能源企业全面预算的组织体系、预算编制方法、确定预算目标的方法、企业预算编制和考评的具体阐述，使企业分析外部竞争环境，整合内部优势资源，向企业的战略目标前进，最终实现企业社会效益和经济效益的最大化。

参考文献：

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[18]张丽：《浅析全面预算管理与ERP的结合》，《河北企业》2009年第8期。

第5篇

关键词：预算绩效；外部环境；建议

一、预算绩效管理的产生背景

20世纪，许多发达国家在经济下行和财政趋紧的压力下，开始反思传统预算管理制度的弊端，随后掀起一系列预算改革的。在不断地研究与探索中，衍生出了以产出为导向的预算管理模式，这种模式解决了总量控制与支出效益两者间的矛盾，并日渐重视支出效益以改进政府部门的运行效率。“绩效预算”作为政府支出管理改革战略的集中承载者,是产出预算管理模式的重要组成部分,它更加注重产出预算的理念，并将理念不断融入预算管理工作中。预算绩效管理是19世纪70年代末，由绩效评价延伸而来。1979年，英国保守党按照“雷纳评估”结果，将绩效评价理念逐步融入高校财政拨款的预算管理工作中。1993年，美国政府通过了《政府绩效与评价法案》。近几年，在产出预算模式的影响下，预算绩效管理逐渐被各国采用，取得了很好成效。

二、预算绩效管理的内容构成

预算绩效一般是指特定预算资金实现的效益，是预算绩效管理的核心组成，胡佛委员会这样定义预算绩效：“预算绩效是为了实现特定目标，预计一定开支，这些开支取得的成果以及用相关指标来衡量所取得成果的过程”。预算绩效管理在我国逐步得到发展，财政部印发的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中，对预算绩效管理的范围和程序进行了界定：预算绩效管理是由绩效评价主体、绩效评价目标、绩效评价指标体系、绩效评价方法及程序、绩效评价结果集应用等部分组成的有机整体，从而形成了确定绩效评价主体、设定绩效目标、确立绩效评价体系、建立评价方法、评定绩效评价结果以及运用评价结果的综合系统。预算绩效管理有四个基本构成要件：

（一）明确绩效目标

预算主体在全面分析其预算资金及业务开展情况的基础上，统筹规划，设定明确的、可测量、预期可实现的绩效目标，据其设定相关绩效指标，用以具体评价绩效目标的实现程度。统筹分析与量化指标相结合，以更好准确、客观评价预算主体的绩效评价进展情况。

（二）以绩效为基础的预算分配

这是采用预算绩效管理最实质用处，预算主体在编制预算时将上一年度相关项目绩效评价结果一同附上，财政部门在核批预算指标时需以此为依据。通过这种方式不仅保证了实现绩效目标所需资金，而且督促预算主体提升预算资金使用效率，完成绩效目标。

（三）项目绩效评价

从某种意义上说，绩效评价的结束正是绩效管理工作的开始，利用项目绩效评价结果，对当年预算绩效评价工作情况进行总结，对下一年度项目绩效目标进行调整，同时将调整后绩效信息以作为核批预算指标的依据。

（四）绩效评价结果使用

绩效评价本身不是目的，而是要获得客观、准确的绩效评价结果。绩效评价结果的使用主要包括：一是作为预算主体预算信息公开的一部分，向社会或者内部公开，促使相关部门提高绩效。二是绩效评价结果作为预算主体调整绩效目标，提高预算编制的科学性、合理性提供客观依据。这是目前绩效评价作重要的作用。

三、国内外预算绩效管理呈现的特点

我国及西方各国对预算绩效管理的研究和实践从未停止，而纵观国内外主要有以下几个特点：一是预算绩效管理是一个综合的制度体系。预算绩效管理让我们树立一种理念，要以提高预算资金使用效益为目标，在关注预算资金支出的责任与效益的同时，将预算资金的产出予以考虑，预算资金由原来的投入式向产出式转变。预算绩效管理提供了一个制度体系，它贯穿预算编制、分配、执行和监督等预算管理全过程，可以统筹兼顾预算管理各个环节，从而使预算管理发挥更好作用。二是预算绩效管理是促进预算资金合理分配和使用的重要参考。预算绩效管理以提升预算资金使用效益为出发点，使有限的资金发挥更大作用，通过绩效推动预算资金的合理分配，强化预算约束。三是预算绩效管理以预算公开为前提。预算绩效评价是预算绩效管理的最重要部分，而预算绩效评价需要获取充分相关的预算信息。四是预算绩效管理改变了对预算资金的管理和监督方式。预算绩效管理模式引入之前，监督部门对于预算资金的监督主要集中在合规性方面。实施预算绩效管理后，在强调预算资金合规性的基础上，更注重预算资金的产出和使用效益，并对结果进行考核，预算绩效管理是一种理念和制度的双重创新。

四、预算绩效管理对人民银行财务管理的影响

（一）短期看，预算绩效管理正逐步融入人民银行预算经费的分配和使用工作

人民银行的预算绩效管理工作仍处于探索阶段，相关的法规制度保障有待完善，预算信息的透明度不高，思维模式存在局限性，使得人民银行的预算绩效管理工作不可能一蹴而就。人民银行系统从2014年开始预算绩效管理工作，开始对某些项目类支出开展绩效评价工作，首先选择了备受关注的项目支出，如货币发行费作为绩效评价对象，评价范围逐年扩大，2015年扩展到电子设备购置、安全防卫费等项目支出，同时为绩效评价工作的顺利推进做了充分的准备，预算绩效管理工作初见成效。随着绩效管理工作的开展，逐步将绩效评价结果与费用指标核批相结合，在预算核批时考虑绩效评价成果，提高项目资金使用效益。但由于绩效评价项目尚未考虑常规性和一般性项目，从而导致绩效评价结果与预算决策的结合程度不高，但随着相关制度的完善，预算绩效管理将会逐渐融入并促进人民银行对预算管理工作的开展。

（二）长期看，预算绩效管理将会促进人民银行预算管理工作的开展

1.当前形势和环境促使人民银行加强预算绩效管理。一是近几年，人民银行系统财务形势趋紧，财务监管趋严。加之预算绩效管理工作的逐步开展，财政部门对预算绩效管理的要求也随之提升，绩效评价结果将会渐渐融入预算分配和使用的过程，如何提升预算资金使用效益是一个长期议题，强化预算绩效管理是大势所趋。二是外部监管促使人民银行大力发展预算绩效管理。近几年，外部监管的频率增加，范围扩大，监管要求由合规性审计向绩效审计转变，审计署2008-2012年审计工作发展规划中提出，要全面推进绩效审计，到2012年每年所有的审计项目都要开展绩效审计，预算绩效必将会被纳入审计监督范围。

2.内部管理要求我们积极推进预算绩效管理。一是随着人民银行财务形势的日趋严峻，预算供给与预算需求的矛盾日渐突出。在“厉行节约，勤俭办行”的理念不断深入的情况下，预算绩效管理提供了一套体系，让每个部门、每个员工增强预算理念和绩效理念。使用预算资金不单单是“花出去”这么简单，而是要花的有效率。预算绩效管理有利于我们增强预算观念，树立节约意识。二是预算绩效管理提供了一套比较成熟的管理机制，具有可量化的绩效评价指标体系，有利于提高基层人民银行财务管理科学化和精细化水平。

五、推进人民银行预算绩效管理的建议

（一）领导重视，协调配合

预算绩效管理工作的推进需要各级领导的高度重视，这不仅仅是财务部门的责任，而且需要各部门相互协调配合，加强财权、事权与监督部门之间的沟通联动机制，建立绩效问责机制，明确职责，共同参与。应将绩效评价工作成效与预算资金核批相结合，并将预算绩效管理工作开展情况纳入年度工作考核，增强全员参与意识。

（二）转变理念，完善制度

加强预算绩效管理工作的指导培训工作，牢固树立预算绩效理念，逐步改善预算编制与预算执行相脱节的现状，进一步加强预算管理，强化预算约束。预算绩效管理的有序推进需有完备的制度体系，对制度实施者加以规范和指导，使其有章可循。针对预算绩效评价项目，制定了《石家庄中心支行项目绩效评价项目实施方案》，计划下发至各市中心支行，为开展项目绩效评价明确工作思路和方向，引导各级行做好项目绩效评价工作，推进预算绩效管理工作的有序开展。

（三）认清形势，有序推进

建立预算绩效管理工作机制是积极适应预算体制改革的要求，是建立高效节约机关的有效途径。我们应积极顺应趋势，结合人民银行所处环境，统一规划，积极试点，逐渐铺开，积极探索适应人民银行系统预算绩效管理模式，扎实有序地在系统内开展预算绩效管理工作。

（四）以改革促管理

目前人民银行预算仍然沿用传统投入预算模式，由预算需求部门按照人员经费、公用经费和项目支出等类别分别申请预算，其中人员和公用根据人员编制和定额标准来确定，项目经费则根据当年的实际需求确定。财政部门在核批经费时会依据上一年度核批情况进行增减。可以看出，预算编制与费用核批过程与预算绩效并没有关联，预算资金利用效率的高低并不影响其预算分配，改进预算制度成为必需。

参考文献：

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第6篇

摘 要 随着现代社会的快速发展，推动了我国社会经济的快速发展，随着市场经济条件的深化改革，绩效预算是预算改革的必要方向。因此，我们可以就以结果为导向的绩效预算改革做出全面的分析，推动企业绩效预算改革的全面发展。

关键词 以结果为导向 绩效预算改革 全面发展

绩效预算是以一种以结果为导向、以成本为衡量、以业绩评估为核心的预算体制。为了推动我国绩效预算的发展水平，必须要针对以结果为导向的绩效预算改革做出全面的分析，推动我国的绩效预算改革发展。

一、以结果为导向的绩效预算改革存在的问题

1、没有对绩效预算改革有着统一的认识。我国自从制定以结果为导向的绩效预算改革后，大大的增加了预算部门的压力。如果预算执行部门没有做好绩效预算工作后，就会承担相应的责任。因此，在推行绩效预算改革的过程当中，预算部门的工作人员在承担很大的责任后，就很容易对预算改革产生抵触和消极的心理，从而对绩效改革的效果产生了一定的影响；甚至以结果为导向的绩效预算可能只是在表面上进行，无法做到真正意义上的实施。

2、以结果为导向的绩效预算改革所表现出来的综合性与相关部门没有做到真正的协调性。绩效改革呈现的最大一个特点就是复杂性，在进行绩效改革时，必须要相关的部门相互协调，发挥出最大积极的作用，比如财政部门、审计部门、人事部门、纪检监察部门等。但是，现在这些部门对绩效改革的认识各不相同，因此很难协调在一起，无法促进绩效改革的发展。

3、公众没有充足的积极性和参与绩效改革自主性。在我国很多地方，推行绩效改革都是由政府推行，而并不是由个人推行的，即使政府在推行绩效预算改革时积极宣传让公众参与到绩效改革中，并且也加大了对财政预算信息的公开制。从整体上看来，由于绩效改革制度存在了一定的缺陷，没有公众自主参与到绩效预算当中，因此需要建立健全公众参与制度。

4、在绩效预算改革中，需要进一步完善财政支出绩效评价体系。财政支出绩效评价体系指标存在的主要问题有：第一是推行的绩效评价体系指标覆盖的面积还是比较小的，第二就是没有全面的执行绩效评价体系指标，财政预算支出对社会产生的重要影响没有受到预算人员的重视；第三就是在执行绩效评价体系时，通常执行人员都重视经济性，没有做到很好的效益性和公正性。在预算财政支出的效益时应该充分考虑社会、政治和经济对其产生的影响，必须要进行深刻的探索和研究所要对绩效指标的选择，对绩效评价体系的确定等内容，要做到综合性、完整性和公正性。

二、推动以结果为导向的绩效预算改革的发展

1、建立完善的法律保障体系。为了能够更好的推动绩效预算改革的发展，必须要建立完善的法律保障体系，从而保证绩效预算改革的发展。在进行绩效预算改革时需要涉及各个部门之间的利益，必须要有一个完善的法律保障体系。首先对于绩效预算体系要制定一定的法律条例，确定其法律地位，并且在一些公共部门将绩效预算放与其中，提高公共部门的自觉性和积极性。其次在制定完善的法律保障体系后，同时也要确定绩效预算具备着一定的权威性，从而可以使绩效预算能够高效准确及时的开展工作；最后就是要对绩效预算体系进行一定的法律约束，并且对于一些违反规定的部门或者是工作人员进行一定的问责。

2、制定合理的绩效指标体系。为了准确执行绩效预算工作，必须要构建一个科学合理有效的绩效指标体系。部门为了完善绩效预算，必须要制定一定的绩效评估考核作为参照标准，其参照标准主要包括对部门的统一和部门的所有项目目标。在构建完善的绩效指标体系结构时必须要根据部门的实际情况，对部门的绩效做出全面的分析和衡量。

3、提高绩效预算的管理文化。推动绩效预算改革，不仅可以改善预算管理水平，同时也推动了政府的管理理念，并且在一定程度上使政府的职能也得到了转变。政府在改变了管理理念和转变了职能同时，也要积极的提高绩效预算的管理文化。这就需要要对相关的部门人员进行专业的培训，提高他们的绩效预算技术水平和知识理念，可以在一定程度上制定绩效预算的考核和奖惩，这样有利于人们提高对绩效预算改革的重视，减少在进行绩效预算改革时出现的不必要的麻烦。另一方面，也要提高相关人员的积极性和主动性，在制定和执行绩效预算改革和评价指标时，可以积极主动的去参与到工作当中，有利于管理人员吸收公众的意见，做到取其精华，去其糟粕，这在一定程度上提高了绩效预算改革和评价指标的科学性和可行性。

4、提高绩效预算体系中信息的公开透明性。在开展绩效预算改革时，执行人员要积极的将预算体系中的信息进行公开，提高公众参与当中的积极性。当然，在所有公开的信息当中，必须要将一些被法律规定为保密信息和因为需要进行工作不可以进行公开的信息排除在外，才可以进行信息的公开透明。主要向社会大众进行公开信息主要包括：绩效预算编制、绩效预算改革的执行等方面都要进行及时的公开。同时，在进行信息公开制度时，也要积极创新制度，充分发挥出社会监督的最大作用，完善绩效预算体系，提高社会公众积极性和主动性。

总结：为了推动我国社会经济的快速发展，随着市场经济条件的深化改革，绩效预算是预算改革的必要方向。因此，必须要提高以结果为导向的绩效预算改革，提高我国的管理水平。

参考文献：

[1]熊波.深化绩效预算改革的理论思考.研究与探索.2009，35（10）：56-58.

第7篇

关键词：预算绩效管理；行政事业单位；财务管理

行政事业单位是指行政单位和事业单位的统称，它具有执法监督和社会管理的职能。因此行政事业单位的发展关系到人民的切身利益。而行政事业单位的财务管理模式作为影响行政事业单位发展的重要方面需要我们认真分析现状从而探讨如何进行预算绩效管理改革促使行政事业单位财务管理的高效运行。

一、预算绩效管理与行政事业单位财务管理模式的现状分析

预算绩效管理就是对资金和资源进行有效管理从而使其发挥自身最大的价值，也就是说我们要通过预算绩效管理来提高自身的工作效果与效率。目前我国已经建立了相关预算绩效管理体系。下面是预算管理体系的内容及预算绩效管理与行政事业单位财务管理的发展现状。1.首先是绩效计划的制定。也就是说在完成一个目标的过程中，我们希望达到怎样的效果以及为达到该效果的具体计划。绩效计划的制定是整个预算绩效管理体系的基础，决定着整个预算绩效管理的水平。2.其次是日常的绩效指导即绩效沟通。在绩效计划的实施过程中，我们需要对其进行日常的指导使其在我们预设的轨道上前行。日常的绩效指导是预算绩效管理体系的中间力量，决定着整个预算绩效管理的方向。3.最后是预算绩效的评估。他是预算管理体系最重要的组成部分，因为绩效的评估我们才能了解整个计划的实施效果以及不足之处从而让我们进一步改善我们的预算绩效管理体系。目前来看，一方面，我国的预算绩效管理范围已经在不断向外发展延伸，预算绩效管理的资金也在不断的增多。2013年的数据显示，我国为了吸引足够的预算管理资金，在很多项目中已经实施了预算绩效管理。到年底已经大约有20.9万个项目，涉及约3.49万亿元的资金进入预算绩效管理体系中。而且我国正在专心开展重点项目，在这些重点项目的建设中我们希望合理运用预算绩效管理从而从中发现问题、改善问题。另一方面，就预算绩效管理体系内部来看，我国已经形成了初步的整体框架包括绩效的制定、沟通及评估。但是我们也可以看到相关的具体内容还没有得到进一步的完善。虽然我国的行政事业单位的财务管理模式不够新颖合理，但我们也在一直创新。我国行政事业单位的财务管理包括预算管理、收入与支出管理、成本管理、债务管理以及资产管理等内容，相对来说我们的财务管理内容还是比较健全的。而且在相关的预算绩效管理体系的应用下，我国的行政事业单位财务管理效率得到了一定程度的提升。目前，我国也在积极改变传统的财务管理模式，并且希望通过适当的监督与协作进一步完善行政事业单位的财务管理工作。

二、预算绩效管理体系及改革与行政事业单位财务管理存在的问题

虽然我国已经建立了相关的预算绩效管理体系并且在行政事业单位财务管理中发挥了一定的作用，但是我们不能说我国现有的预算绩效管理体系及行政事业单位的财务管理已经不存在问题了。其实他们其中还是存在一些需要我们做出改变的问题。1.预算绩效管理的范围不够全面。我们希望我们的预算绩效管理能够更加全面，从而使得它在各个方面都能发挥自身的优势特别是在行政事业单位财务管理中，我们希望二者能够契合从而促进经济的健康、快速发展。2.预算绩效管理的资金不够充足。一个项目的实施与发展离不开背后雄厚资金的支持，预算绩效管理的实施同样如此。它需要有更多的项目参与到预算绩效管理中从而吸引更多的资金得到进一步发展。但是我们国家在资金方面还是比较欠缺的。虽然从2013年的数据显示，我们国家的预算绩效管理资金得到了进一步发展，但是从经济发展的角度看，它的资金储备仍然不足。3.预算绩效管理的基础工作不够完善。我们的预算绩效管理还需要进一步发展，但是我们没有对它进行合理的宣传，所以它的优势以及它能给我们的财务管理工作带来的改善对于大多数人来说还是很陌生的。我们也没有及时的发现问题从而对预算绩效管理进行改革，所以它在人们心中的可信度并不高，这也是它的发展一直停滞不前的原因所在。4.预算绩效管理改革进度慢。我们的预算绩效管理体系还存在多方面的不足，所以它需要我们进行改革，但是由于我国的创新能力不足加之反应速度缓慢以至于预算绩效管理改革的速度难以与社会经济的发展相适应。我们不能忽视预算绩效管理存在的不足，我们应该通过以上的现状分析来发现不足进而改变它。5.行政事业单位财务管理的相关工作不足。财务管理涉及到的方方面面都需要一定的透明度，所以全体社会成员都有责任对它进行监督。但是我国在这一方面的工作不足，没有设置合理的监督制度。而且财务管理工作的进行需要各个部门的合作，因为它是由预算管理、收入与支出管理、成本管理、债务管理以及资产管理等模块组成。所以各部门的有效合作和沟通可以提高我们的财务管理工作效率、改善工作效果。6.预算绩效管理在行政事业单位财务管理工作中还没有得到有效的运用。在传统的行政事业单位财务管理工作中，我们的财政资金、资源并没有得到合理的运用而且效率低下，所以他就不能够有效履行自身维护经济秩序的职责。所以我们要在财务管理的工作中合理的应用预算绩效管理，通过二者有效融合提升工作效率、改善工作效果。

三、预算绩效管理有效改革与行政事业单位财务管理模式发展的建议

1.加快预算绩效管理的改革进度。我们的目标是到2020年全面建成小康社会，所以现在我们的社会经济正在迅速发展过程中，他要求我们必须加快预算绩效管理改革进度从而使行政事业单位更好的履行维护社会经济秩序的职责。首先，我们可以从基础工作开始做起。也就是说在推进预算绩效管理的进程中，我们可以加强宣传，让大众了解预算绩效管理从而信任它并对它进行有效应用。其次，我们要不断完善预算管理体系框架，使得预算绩效管理中的绩效计划制定、绩效指导以及绩效评估前后衔接，成为一个充实连贯的整体。2.加强行政事业单位财务管理工作的监督和立法工作。监督工作的积极进行不仅可以间接性的提高财务管理工作的效率、改善其工作效果，而且处在监督下的财务管理工作更有利于预算绩效管理的实施。然后就是立法的工作了，我们要综合考虑各方面因素，确立全面、公平、公正的法律条例，对于违反财务管理制度的工作人员，我们要严格按照法律制度进行惩戒，那么我们的财务管理工作一定可以完全为了人民的利益进行，而不是为个人利益服务。这才符合行政事业单位财务管理工作的本质特征。3.加快预算绩效管理在行政事业单位财务管理工作中的全面应用。在社会经济快速发展的状态下，行政事业单位财务管理工作要进一步提高其效率来引导经济的健康发展。首先，行政事业单位要重视绩效计划的制定从而对财务管理工作的计划目标有一个清晰的认识；其次，我们要重视绩效的沟通过程。在行政事业单位中有很多的部门分工共同完成财务管理工作，如果没有充分的沟通，那么就会在预算绩效管理的实施过程中产生分歧或者是工作效率的降低。所以我们可以建立具体的沟通制度与渠道以方便大家的沟通与协作；最后也是最重要的是预算绩效的评估工作。我们的财务管理工作做的好与不好都需要对其进行评估，评估一下这一时期绩效完成情况以及效果如何。所以我们可以对绩效评估的方法进行完善或者选择一套科学的评估体系。

四、结语

到2020年全面建成小康社会的总体目标要求我们的社会经济的发展可以加快脚步。所以我们要从承担着维护社会经济秩序责任的行政事业单位开始，在财务管理工作中全面推行预算绩效管理的实施并在实施过程中进行进一步的改革创新，从而使得我们的行政事业单位财务管理工作效率提升，效果改善，为经济社会的发展创造健康、良好的环境。

参考文献：

[1]马玲.解析预算绩效管理在行政事业单位中的有效运用[J].中国管理信息化,2015,13:102-103.

[2]陈卉.行政事业单位财务管理存在的问题及对策[J].财会研究,2015,11:53-54.

第8篇

关键词：高校预算 绩效评价 层次分析法

一、引言

社会资源分配苦乐不均、使用严重浪费与社会资源稀缺性之间的矛盾，是政府开展绩效评价，进而建立有效支出决策机制和优先安排机制的动因。高等教育是具有外部效应的典型准公共产品，高校预算绩效评价是政府优化高等教育财政资源配置的决策依据，是提高预算资金使用效率和效益的有效途径。我国高校预算绩效评价研究起步较晚，研究成果大多形成于2003年以后，研究内容主要集中于相关理论研究、指标体系构建、评价方法、实证研究等方面。具体而言，大多数研究侧重于预算支出的有效性评价，对预算支出的经济性和效率性评价较少；对指标体系构建主观性较强，缺乏理论支持和思路分析；指标体系中，部分指标不符合系统性、重要性、可测定性和可评价性原则；在具体评价过程中，定性研究较多，定量定性结合研究较少；对评价结果多进行静态、综合评价，缺少动态、多层面分析。为此，本文在学习吸收以前成果的基础上，依据层次分析法理论，结合高校实际和预算资金流动特点，对绩效评价指标体系构建、指标权重赋值、绩效评价方法等方面进行了研究。

二、层次分析法基本原理与高校预算绩效评价

层次分析法（简称AHP法）是美国运筹学家A.L.Saaty教授于上世纪70年代，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种定性和定量相结合、系统化、层次化的权重决策分析方法，其基本原理和步骤是：首先将复杂问题分解成各个组成因素，按支配关系将各因素分组形成递阶层次结构，再通过两两比较的方式确定各层次中诸因素的相对重要性，最后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序，从而做出选择和判断。AHP法提高了主观决策过程的科学性，体现了思维中分析、判断和决策的基本过程，其核心是将复杂问题层次化，将经验判断量化，并利用一致性检验增强主观判断的可靠性。

高校预算绩效评价是政府对高校预算支出的经济性、效率性和有效性进行衡量、比较和分析。对政府来说，如何科学、客观、公正地评价高校预算绩效是个非常复杂、模糊的问题，其复杂性体现在评价目标的多元性和综合性，其模糊性体现在评价目标难于完全定量分析。层次分析法的原理为解决这一难题提供了切实可行的思路和方法；将评价目标层层分解构造成一个具有最高层、准则层、指标层的递阶层次结构，上层元素对下层元素起支配作用，同层元素之间有明显的属性差别，在此基础上构建的指标体系更具科学性、系统性、简洁性。通过构造判断矩阵，对同一指标下同层元素之间进行两两重要性比较，且有9个判断标度，减少主观因素影响，使指标权重赋值更客观合理；评价目标的递阶层次结构，为开展多层次多视角评价分析奠定基础，使高校能够更深刻、全面、准确地把握自身发展状况。

三、高校预算绩效评价指标体系构建

根据Longman辞典的解释，绩效（performance）是“the action of performing， or the action of performed”，指正在进行的某种活动或已经完成的某种活动所取得的成绩，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义，因此对高校预算绩效进行评价时应关注预算资金流动的全过程。高校预算支出作为一种特殊的“投入-产出”系统，投入的是财政预算资金，这些投入经过高校的管理与使用，转化为不进入市场、主要体现为公共服务等具有社会效益的公共品产出。因此，高等教育预算资金流动过程可划分为“投入-管理-结果-影响”四个阶段，其中“投入”反映公共产品或服务提供过程中所占用和消耗的资源，“管理”反映对预算资金的配置和使用，“结果”反映提供的产品或服务的数量；“影响”反映所获得的可持续发展能力和品质。

根据西方绩效评价的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）原则（简称“3E”原则），在预算资金投入阶段，应重点对投入的经济性进行评价，即评价预算资金是否被投入到综合实力强、发展潜力大的高校，投入的经济性可利用办学条件类指标体现；在预算资金使用阶段，应重点对资金管理的效率性进行评价，即评价高校使用资金的合理化程度，是否将预算资金配置到有利于事业发展的方面，管理的效率性可利用管理水平类指标体现；在预算资金产出阶段（结果和影响），应重点对资金使用的有效性进行评价，即评价高校使用预算资金所形成的产出和效果，产出的有效性可利用产出效益类指标和发展潜力类指标体现。综上，可将高效预算绩效评价分解为包含办学条件、管理水平、产出效益、发展潜力四个维度的准则层。

办学条件是指高校在履行培养人才、科学研究、社会服务等职能时，所必须具备的人力、物力、财力等资源的数量，因此可以选取师生比、生均固定资产、生均经费三个指标；管理水平是指高校在使用管理预算资金的合理化程度，可通过分析预算资金的支出结构予以体现，因此选取专职教师比、公用经费比、教学科研经费比三个指标；高校产出效益是指高校履行高等教育职能所取得的外部成果，可选择学生就业深造率、人均科研经费、经营收入比三个指标来体现；发展潜力是指高校自身可持续发展的能力和品质，主要体现在教职工素质提升、筹资能力增强、资产规模扩大等方面，因此可选取高级人才比、自筹经费比、资产增长比三个指标。

基于以上逻辑，建成以预算资金流动全过程为基础的（包含目标层、准则层、指标层）递阶层次结构，指标体系如表1所示。

四、构造判断矩阵与相对权重计算

层次结构反映了各因素之间的关系，但各因素在对上一层目标的衡量中所占的权重并不一定相同，为了计算权重，需要对同一目标下的各因素进行两两比较，建立构造判断矩阵，用A=a（ij）n×n表示，aij表示针对上一层目标，本层中两样因素xi和xj之间相对重要性。重要性的判断取值可引用Saaty等建议的数字1至9及其倒数作为标度。各标度值的含义如下页表2所示。

通过专家打分法，对目标层下的办学条件、管理水平、产出效益、发展潜力四个准则层指标进行两两比较，得到目标层和准则层的判断矩阵A，如下页表3所示。

采用和积法对判断矩阵A进行权重计算：先将判断矩阵中每一列归一化，然后将列归一化以后的矩阵按行求和，再对求和后的向量归一化，作为每一指标因子的权重，得到W=（0.130，0.224，0.484，0.162）为所求的特征向量。

以上构建的两两比较矩阵构成了决策分析的基础，当对各指标的相对重要性进行比较判断时，由于是人为的比较判断，往往会出现前后判断不一致的情况，所以要知道计算得出的权向量值是否科学合理，还必须通过一致性检验，检验步骤为：

（1）判断矩阵的最大特征值。

λmax=（0.528/0.130+0.938/0.224+2.032/0.484+0.677/0.162）/4

=（4.050+4.186+4.200+4.191）/4

=4.157

（2）计算偏离一致性指标CI值，CI=（λmax-n）/（n-1），n为矩阵内指标个数，即CI=（4.157-4）/（4-1）=0.052。

（3）查找平均随机一致性指标RI值。平均随机一致性指标是通过随机抽样、取值并算出的多个根据随机发生判断矩阵的一致性指标的平均值。对于不同的1至11阶矩阵的RI取值如表4所示。

（4）计算随机一致性比率CR，CR=CI/RI。若CR≥0.1，则所构造的判断矩阵没有通过一致性检验，需要对其进行调整；若CR

同理，可以对同一准则下的各因素构造判断矩阵与相对权重计算。将指标层指标针对准则层的权重值与准则层针对目标层的权重值逐项相乘，即可得到指标层指标针对于目标层的权重值。

五、评价方法及分析

绩效评价方法包括成本效益分析法、比较分析法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。为实现多层次多视角的评价效果，本文选择比较分析法对高校预算绩效进行评价，比较分析法是通过实际数与基数的对比来显示实际数与基数之间的差异，借以了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法，计算过程为：首先计算各指标的标准值，标准值可采用同类高校平均值或高校自身历史平均值；定义绩效评价标准分为100分，按权重分配给各指标，确定指标权重分；计算绩效实际分，实际分=∑指标权重分×（指标实际值/指标标准值），为了避免个别指标异动，规定各指标最高上限分为标准分的1.5倍，最低下限分为标准分的0.5倍；按实际分所属区间确定评价等次，在分值50-150区间划分4个等级，130-150分为优秀，100-129分为良好，80-99分为及格，50-79分为差。

在使用比较分析法进行评价时，可采用基于同类高校平均水平的横向比较法和基于自身历史平均水平的纵向比较法，利用横向比较方法，可以给高校定位，明确工作重点；利用纵向比较法，可以反映高校的发展趋势及各方面工作进展状况，为合理制定发展目标提供决策依据。

六、结论及建议

总之，层次分析法在高校预算绩效评价中的运用，既满足了指标体系的系统性要求，又满足了指标权重赋值的客观性要求，同时为多层面多视角评价分析奠定了基础，是一个科学、简便、实用的分析决策方法。在实际运用过程中，需说明以下几点：一是应按高校的不同类型和层次制定相应的指标体系和指标权重，体现评价的公平性；二是指标体系和指标权重并非一成不变，应随高校的发展状况进行调整，发挥评价的导向作用；三是应建立与绩效评价相挂钩的分配和奖惩机制，调动高校加强预算管理的积极性。Z

参考文献：

1.赵焕臣，许树柏，金生.层次分析法――一种简易的新决策方法[M].北京：科学出版社，1986.

2.财政部预算司.绩效预算和支出绩效考评研究[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

3.丛树海，周炜，于宁.公共支出绩效评价指标体系的构建[J].财贸经济，2005，（3）.

4.张海兰，蔡明生，刘尚明.高校财务指标体系的建立及其综合评估[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2002，（1）：26-31.

5.杭建民，谢潜.高校财务综合评价体系指标体系有效性研究[J].天津大学学报（社会科学版），2004，（2）：168-171.

第9篇

【关键词】 战略地图； 预算管理； 绩效管理

【中图分类号】 F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）06-0080-04

一、引言

随着高等教育体制改革的不断深入，高校在经费预算安排上的不确定因素越来越多，甚至要考虑一些市场因素，并需从战略高度对高校的预算进行管理。以战略为导向的预算绩效管理不仅能促进高校的可持续发展，而且还可以提高办学竞争力。当前，预算绩效管理工作成为政府部门预算改革的主流[ 1 ]。绩效管理改革和新绩效预算管理模式的推广运用，让政府部门从政治、财政、信任危机的阴霾中走出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的，是对平衡计分卡四个维度的目标进行进一步分解，将每个维度分成更多的要素，并结合战略规划，绘制相互之间关系图的一种管理会计工具[ 2-3 ]。战略地D的应用，要综合考虑人力资本、信息资本和组织资本等学习与成长层面的要素，优化内部流程，促进目标客户的认同，从而实现价值最大化[ 4 ]。因此，从战略地图出发来研究高校的战略预算绩效管理，将极大地促进财务优化，推进高校教育事业的发展。

二、基于战略地图的高校绩效预算流程设计

制定学校发展战略，是战略预算的首要环节。高校要根据国家和地方教育中长期发展规划，比较所在区域各高校的办学特色和实力，结合自身特色，制定学校发展战略。根据既定战略，运用战略地图描述学校在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的战略重点。根据学校中长期发展战略，确定适应发展战略的学校组织架构，将战略目标分解到各责任部门，设定关键指标，确定关键指标的目标值和权重。责任部门为实现战略目标和考核指标确定必要的措施。同时结合发展战略，采用目标引导的规则，编制3―5年的中长期发展战略。根据战略预算分配的年度目标，编制年度部门预算。针对相对稳定项目和新增项目分别采用基础+增量和零基预算的编制方法。但是无论用何种方式编制的预算，业务部门均需对项目的绩效目标进行描述和确认。在预算执行过程中财务部门和业务部门及时反馈沟通预算执行情况。对一些不确定性所产生的预算偏差，根据法定程序进行调整或追加、调减。年末对预算绩效进行评价，将评价结果与业绩考核挂钩，同时将结果应用于下一年度的预算编制，修正战略预算。基于战略地图的高校绩效预算流程如图1所示。

三、基于战略地图的高校预算绩效管理的实施

高校预算绩效评价工作是一项复杂的系统工程，也是高校预算绩效管理的重要内容，涉及办学的方方面面。一是办学方面，如办学规模、办学层次、隶属关系、管理水平等；二是财务方面，如资金来源、会计制度、预算管理、预决算口径等。高校的预算绩效评价工作不同于企业，可以用成本、利润、产出等指标来进行评估核算，需要从教育的数量和质量等方面进行评估。因此，建立一套可操作的、全面的、行之有效的预算绩效评价指标体系，有助于全面客观地了解资金的配置、运行及其效果。运用战略地图，A高校可建立一套较全面、动态的预算绩效指标体系[ 5-6 ]。

（一）制定学校发展战略

根据国家中长期发展战略、地方经济发展状况及高校的办学情况，A高校将发展战略定位在“服务于地方的，为构建终身学习型社会服务的多元化教育单位”，教育对象主要为在职人员、社区居民和老年人。目前的教育服务产品包括：在职学历教育、非学历技能培训、老年教育、社区教育、成人全日制大中专教育等。在目前这么多的教育类型中，学校办学该如何选择呢？

用波士顿矩阵分析A高校的业务（图2），可以看出A高校在学历本专科教育的相对市场占有率比较高，但是由于该市场趋于饱和，并且存在市场总量下滑的趋势，划分在金牛区。

大专的全日制教育市场相对占有率较低且市场增长率较低，划在瘦狗区，若从经济效益角度来看，此项目可以放弃。

非学历技能培训项目相对市场占有率较低，但是具有较好的市场增长空间，该项目划在问题区。

老年教育目前市场增长率较高，相对市场占有率高，属于明星区。

因此，A高校的发展战略可以定位在稳住本专科学历教育，做强做大老年教育，大力开拓非学历技能培训。对于大专全日制教育可以选择放弃。但是，从学校教育的社会效益来分析，全日制教育具有特殊的意义，A高校也可以通过“全日制学历+技能”的办学模式，以就业为导向，培育具有创新精神的职业人才。

（二）描述战略地图

A高校根据学校中长期发展战略，确定适应发展战略的学校组织架构，根据教学业务类型可以调整组织结构，将业务部门分为：学历教育中心、职业技能培训中心、老年教育中心，三个部门均为收支责任中心，各自的目标客户不同，需求不同，业务流程不同。学校从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，描述战略重点，将战略目标分解到各责任部门，形成战略地图（表1）。

（三）设定战略指标、目标值及权重

A高校战略指标设置的时候因为战略要求不同，因此在指标的选择上侧重不同。即使采用相同的指标，一些指标的比重也不同，指标权重相对较大的，在绩效评价中比重越高，越需要投入更多的精力去做。A高校对不同的教育类型设定不同的战略目标，以学历教育为例，可作设计如表2。

四、基于战略地图的高校预算绩效管理的保障

（一）组织结构设计

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，并根据组织的重大战略调整而调整。在实现组织目标时，必须对组织结构的管理工作进行分工，形成职务范围、责任、权利等方面的分工协作结构体系，并遵循相应的组织结构原则，如任务目标原则、专业分工原则、责权利相结合原则、内部控制原则、精简机构原则等。高校战略预算的实施必须在一定的组织结构体系下进行，通过分工协作来实现高校的战略预决算管理目标。

（二）预算全过程管理

预算是一种治理机制，通过表格化、数据化和程序化的形式协调各种利益关系。高校应结合自身的发展战略，健全预算编制规则，采用目标引导规则和业务驱动规则来编制战略预算和年度预算。预算编制过程中引入绩效预算，对基本支出可以采取定额基数的方法，对项目支出可以采用绩效预算的方法，加强项目可行性研究和预期绩效目标的编制。对于重大项目，要建立专家论证制，必须进行科学、合理的论证分析，才能上报预算。预算“二下”下达后，不得S意调整项目内容、缩减投资规模、拖延实施时间。加强项目的过程管理和绩效跟踪，采取有效的方式及时掌握项目实施的进度、支出执行的进度和绩效目标的完成情况。未经规定程序报财政部门批准，不得变更项目内容或调整预算。财务部门对项目支出进度偏慢的项目或资金支出不合理的项目及时提出意见，上报相关领导，及时采取措施予以纠正。

（三）信息一体化建设

随着“互联网+”及大数据时代的到来，高校财务、业务、技术一体化建设更加迫切。高校战略预算需要在一定的信息化基础上实施，在绩效评价中，评价指标的选择、评价内容的确定、评价标准的界定，都必须以一定的数据信息为依据。因此需要建立相应的信息管理平台，将各部门相关的信息，如项目信息、项目评审、资金预算等信息有机结合，实现学校各部门的信息系统联网，资源共享。高校要加强会计信息化建设，加强财务人员队伍建设，深化财务管理职能，更好地发挥财务参与决策的职能。

（四）绩效考评与考核机制

建立一套基于战略的、适合单位长期发展的绩效评价指标体系尤为重要。将考评结果与预算编制、执行相对接，将部门预算资金与其上年度绩效评价结果相挂钩，将考评结果作为校内部门申请以后年度拨款、编制下年预算的重要依据，切实发挥预算绩效评价的应有作用。学校建立预算绩效评价小组，依据一定的标准对各院系、部门进行评价，根据评价结果确定部门的绩优或绩差等级，以此为据对下年度的预算进行分配和调整。

综上所述，高校需要树立战略预算意识，尝试编制适合自身发展的滚动预算，从战略发展的角度设计符合自身发展的绩效评价指标体系和预算绩效管理机制，从而更好地实现高等教育资金投入的增值，实现经济、社会效益。对于一些正处于转型发展中的高校而言，通过对其办学定位的分析，运用战略地图和关键指标相结合的方法进行分析研究，建立基于战略的高校预算绩效管理体系尤其必要。

【参考文献】

[1] 许云.预算管理研究：历史、本质与预算松弛[D].厦门大学博士学位论文，2006.

[2] 罗伯特・卡普拉，大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2004：1-259.

[3] 方振邦，鲍春雷.绩效管理工具的发展演变[J].现代管理，2010（4）：204-206.

[4] 张遥刘蕾.战略地图：高校绩效管理的基石[J].经营与管理，2010（9）：94-95.

[5] 阮平南，邵亚平.基于战略地图的战略性绩效管理研究：以GW公司为例[J].北京行政学院学报，2010（2）：74-76.

第10篇

一、层次分析法及其运用

层次分析法是美国运筹学家ThomasL.Saaty于20世纪70年代中期提出来的一种多层次权重分析决策方法，能够合理地将定性分析与定量分析结合起来，并按照思维心理的规律将整个决策过程进行层次化与数量化分析，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性的特点。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理中发挥作用，其中层次分析法作为一种绩效评价方法开始得到普遍的应用。王建平（2006）将数学分析法运用到了全面预算管理的绩效评价当中，在构建全面预算管理评价体系之后进行了准确地量化评价，提高了评价结果的准确性与可靠性，随后黄杰生（2010）采用层次分析法和模糊综合评价法理论建立了全面预算管理绩效评价模型，分析了影响预算管理绩效评价的因素，为提高企业预算管理水平提供了理论和方法依据。层次分析法的原理及应用将在下文详述。

二、研究设计

在高度竞争的市场环境下，制造业中的汽车行业不仅是品牌、质量、价格的竞争，更是管理的竞争，如何建立并实施全面预算管理对增强企业竞争实力尤为重要。作为国内汽车行业前四强，微车行业第一的MK公司，用了15年时间，形成了一套“创造价值、支持价值、保持价值”的特色财务管理体系，即闭环式管理体系，这一管理体系使企业的预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中。MK公司在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。整个全面预算管理从预算编制、执行、调整等各环节形成闭环式管理，按照闭环体系，形成定期评价制度、定期预算追踪机制和预算调整制度，对战略进行回顾，通过分析形成了结合公司自身实际的分析方法，建立了标准化分析模板、预警机制以及管控机制。MK公司的全面预算管理以成本标准为依据分别预算，从全面预算管理到成本管控，MK公司实现了两者之间的有效协调，从五方面进行全面预算管理工作，即（1）战略、业务计划与预算的高度整合；（2）建立高层重视和业务部门参与的预算组织；（3）建立几上几下、上下互动的预算流程；（4）设计基于业务的预算体系；（5）建立动态调整和监控分析体系，实现了事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理体系。

（一）指标体系设立

根据MK公司全面预算管理整体发展情况，采用基于层次分析法与非线性加权综合法的评价方法评价该公司的全面预算管理绩效。选取了7个二级指标、25个三级指标构成评价指标体系，运用层次分析法求解各指标权重，最后运用非线性加权综合法评价MK公司全面预算管理的绩效水平。

指标体系构建情况如图1所示。

（二）模型构建

（1）权重系数模型构建

在确定指标权重时，由于全面预算管理绩效评价指标众多，且很多都没有具体数据，需要进行定性分析，故采用层次分析法，对每一层次的指标进行权重计算，最终确定最高等级指标的权重。

对于MK公司的全面预算管理绩效评价的指标体系，用表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；用Ai，i=1，2，……，7分别表示预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类以及持续改进类七类指标的权重，则A={A1，A2，A3，A4，A5，A6，A7}。

对于评价指标体系中的定性指标，邀请20位专家进行比较判断，并根据MK公司的具体情况进行独立、客观的打分。将各项指标的分值情况分为五个等级，即优秀（80，100]、良好（60，80]、一般（40，60]、较差（20，40]、差（0，20]。通过综合各专家的意见，对专家打分值进行统计，得到各指标的加权平均分值，MK公司全面预算管理评价指标体系及分值情况如表1所示。

综合上述专家对MK公司全面预算管理软评价指标的打分情况及意见，构造不同层次指标的两两判断矩阵，如表2所示。

同理构建三级指标判断矩阵，采用层次分析法对通过专家打分获得的两两判断矩阵进行整理与排序，利用Excel求解各指标的权重，并进行一致性检验。得到最终权重结果如表3所示。

根据表3可以总结出，在全面预算管理绩效评价指标体系的二级指标中，预算执行类指标所占权重最大，达到了27.05%，比居于第二位的预算分析类、预算监控类指标的18.97%高出近10个百分点。因此，MK公司的全面预算管理的绩效受预算执行类指标的影响最大，预算执行情况在很大程度上决定了MK公司的全面预算管理效果，应引起预算管理部门及其他职能部门的高度重视；其他指标对全面预算管理绩效的影响程度大小排序依次为：预算调整类、持续改进类、预算行为类以及预算编制类。这些指标影响程度相对较小，但在绩效评价指标体系中仍具有十分重要的地位。

通过以上对各级指标的权重比较分析，得到MK公司全面预算管理绩效评价指标的综合重要度排序如表4所示。

（2）综合评价模型构建

对于MK公司全面预算管理的评价，采用基于层次分析法的多指标非线性加权综合评价法。评价模型分为两个层次，即评价指标体系中的一级与二级。由于评价模型中的各项指标均有专家打分，评分标准一致，数据无需进行无量纲化处理。评价模型公式如下所示：

K=Π7i=l AiΠmjaijkij

其中，K表示综合评价结果；

Ai表示第i类指标的权重值，0≤Ai≤1，Σ7i=lAi=1；

m表示第i类指标中指标的个数；

aij表示第i类指标中第j个指标的权重值，0≤aij≤1，Σmj=1aij=1；

kij表示第i类指标中第j个指标的得分

三、全面预算管理绩效实证分析

（一）指标值的计算

从上述计算结果可得，二级指标中的预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类、持续改进类权重为：

A=（0.0582，0.0710，0.2705，0.1136，0.1897，0.1897，0.1073）

而三级指标的权重分别为：

A1=（0.1220，0.6483，0.2297）

A2=（0.3108，0.1958，0.4934）

A3=（0.2825，0.1834，0.1361，0.824，0.516，0.2640）

A4=（0.0966，0.5289，0.1551，0.2194）

A5=（0.2970，0.5396，0.1634）

A6=（0.2493，0.1571，0.05936）

A7=（0.1283，0.5954，0.2763）

从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。

从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。

对于三级指标，预算执行类指标中影响程度较大的是顾客满意度、市场份额以及战略目标，指标权重分别为：0.2825、0.2640、0.1834；预算分析类指标中影响程度较大的是差异分析的准确性，指标权重达到0.5396；预算监控类指标中影响程度较大的是监控结果的有效性，指标权重达到0.5936；预算调整类指标中影响程度较大的是预算调整原因与预算调整效果，指标权重分别为：0.5289、0.2194；持续改进类指标中影响程度较大的是持续改进的合理性，指标权重为0.5954；预算行为类指标中影响程度较大的是执行人员素质与预算执行态度，指标权重分别占到：0.4934、0.3108；而预算编制类指标中影响程度较大的是预算编制数据的准确性，指标权重高达0.6483。

对MK公司全面预算管理绩效评价指标体系进行的层次分析，使得公司的全面预算管理部门以及其他职能部门充分了解了各项指标在评价体系中的重要程度，在预算管理过程中能够有目标地针对重要的方面进行管理和监督，进而充分发挥全面预算管理提升企业经济效益的作用。

（二）综合评价分值计算

将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得MK公司2013年的全面预算管理绩效软评价综合分值如下：

K=（77.30.1220×72.70.6483×71.20.2297）0.0582×（73.80.3108×74.00.1958×81.60.4934）0.0710×（75.70.2825×74.40.1834×79.50.2194）0.1136×（77.00.2970×76.60.5396×75.90.1634）0.1897×（83.10.2493×65.90.1571×76.50.5936）0.1897×（82.90.1283×75.30.5954×73.90.2763）0.1073

=72.90.0582×77.60.0710×78.30.2705×64.60.1136×76.60.1897×76.30.1897×75.70.1073

=75.3

根据计算可知，MK公司的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明MK公司的全面预算管理效果良好。从每一类指标的分值来看，除了预算调整类指标分值较低外，其他指标分值都在70分以上，且都比较接近，说明MK公司在全面预算管理过程中做到了平衡每一个环节的操作与执行，确保全面预算管理工作的有序进行。从评价分值来看，MK公司的全面预算管理效果还没有达到优秀水平，在管理的个别环节上还是存在一定缺陷，如预算调整环节最为欠缺，需要引起公司预算管理部门及其他职能部门的重视，及时作出监督与调整，以提高全面预算管理的绩效水平，促进企业经济效益的提高。

第11篇

关键词：高职院校 绩效预算 数据分析 研究

一、编制预算的指标体系

体系，指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，预算是经法定程序审核批准的组织年度集中性收支计划。绩效是预算编制的依据，把两者有机的结合在一起，形成一个系统性的指标体系，现以某高职院校的学生招生指标为例。

（一）绩效预算指标体系的梯式结构图

我们把招生的绩效指标分层n层次，形成梯式结构，从低部到中部到高端，可用图表示。预算以万元为单位，绩效以人为单位，编制招生的预算指标体系。

图1：绩效预算指标的梯式结构图。

其他各项指标同理：我们采用这种变量的关系，从正比例关系，预算指标随绩效指标变动而变动，招收人数增量，预算指标增量，等额配比，等额增量，数据还可细化，这是探讨编制绩效预算的思路。

（二）成本习性图演变而成的绩效预算分配图

图2：高职学院绩效预算中的变动成本图

从以上图型可以看出：按正常的企业效益取O----B线性，按绩效预算考核分O---A、 O---B 、 O—C 、 O—D。当绩效预算考核为O----A时，该系、院或部门，变动成本低，利润大，这个利润一方面是蕴含了节约了成本，另一方面也是绩效考核指标的总和，并达到优秀；O—B达到标准；O----C基本达到标准，超成本开支；O---D没达到标准，超成本开支。如果按100分计算，90以上为优秀、80—89分为达到标准、70—79为基本达到标准、69分以下为未达到标准。

二、刚性指标考核计算及分析实例

（一）刚性指标考核计算实例

某学院在招生方面给每个教职员工有目标任务：学院领导要保证完成总个学院2400个新生的招生任务。绩效目标任务分配方案如下：中层干部（各个学院、系部、部门负责人）3个，教职工2个，学院绩效考核，完成招生高职任务数，是完成当年绩效工作任务的刚性指标，完成不了扣绩效奖金，超额完成的，每完成一个指标，奖励100元，以此类推，没完成的扣100元一个，以此类推。我们在研究绩效工作的刚性指标的时候，要从二个方面入手，第一计划指标的确定，要根据上年度的招生人数为基数，再考虑市场需求因素，考虑办学的实力等等，来确定当年的招生指标（要报省教育厅批准），某学院某系部2012年招生计划有550人，今年实际招生645人，超额完成计划95名，我们可以用图形表示如下：

某系部招生计划任务完成情况示意图：

招生办下达该系教职工招生任务是78名，该系部实际完成162名，超额完成84名。

在分析招生这个刚性指标时，要从二个方面去分析，第 一，从总体的招生计划来看，是超额完成计划指标95个，从下达该系部教职工的招生指标时，超额完成指标84个，那么，我们在考虑绩效任务完成情况的刚性指标时，要看成一个总体，如系部绩效工作任务分为、教学、科研、学生管理、党建、招生、就业，六大项目为一个系数，这个系数为1，这六项的系数，为0.3、0.1、0.2、0.1、0.2、0.2，那么，招生绩效任务系数为0.2，我们把0.2的系数化总为系数1 ，然后，把学院分配的总计划完成情况分为0.7 ，把系部教职工的绩效指标任务完成情况分为0.3，我们就可以计算招生各个院、系、部门的绩效招生任务完成情况的量化的系数，即可以根据系数来打分，下面我们按照标准值来计算一下：

求得这个单位的系数及打分，假设这里系数为1时：即；打100分，求这个系部招生绩效任务完成情况的系数及分数。

1、系数及计划指标0.7=550 完成645 教职工指标数 0.3=78 完成162

超额完成数95 系部教职工系数超额完成数84

2、假设0.7的系数化总为1时；即：0.7=1 系部的计划为 1=550

假设0.3的系数化总为1时；即：0.3=1 系部的教职工指标计划为1=78

计划招生计算：

3、该系部招生系数为1时，完成总绩效指标任务为550，计算实际完成招生的系数：采用一元一次方程列式来求得：

移向

计划招生完成系数即

⒋教职工指标完成情况计算：

当全系教职工招生系数为1时，完成总绩效指标任务为78，计算实际完成招生的系数：采用一元一次方程列式来求得：

系部教职工绩效指标完成为0.3+0.32=0.62

合计某系部完成招生绩效计划指标系数为0.82+0.62 =1.44*0.2=0.288

我们在计算分数的时候，要把100分分配到六个项目之中，（假设6个项目中占分是教学、科研、学生管理、党建、招生、就业，六大项目为一个系数，这个系数为1，这六项的系数，为0.3、0.04、0.2、0.06、0.2、0.2，）教学为30分、科研为4分、学生管理为20分、党建为6分、招生为20分、就业为20分。

那么某系部的招生绩效得分为（当系数为 1打分为100 ）即系数为0.2招生绩效分为20分 当系部；合计某系部完成招生绩效计划指标系数为0.82+0.62 =1.44*0.2=0.288

招生得分为0.288*100=28.8分即：超额完成了8.8分（超额完成的8.8分可以列为附加分）

（二）招生计划与实际完成绩效指标对比分析

1、招生总计划与实际完成情况对比分析：

该系2012年度计划招生指标为550人，实际完成645人，实际与计划相比，超额完成95人，现以每招收一名学生事业收入为（学杂费35000+住宿费1200）4700元，按计划550人*4700=2，585，000，实际招收学生645人，即：645人*4700=3，031，500，

计划数2，585，000与实际数3，031，500，相比，增加了收入449，500，分析该系的专业市场看好，第一，教职工在组织生源的时候，对该专业宣传得好。第二，办学方面，专业课程设置合理，市场需要这个专业，第三，这个系素质教育搞得好，社会需要这样的学生。

2、该系教职工招生绩效指标与实际完成指标数对比分析

该系2012年教职工招生绩效指标为78人，实际完成162人，实际与计划相比，超额完成84人，计划事业收入为（78人*4700）366，600元，实际收入为（162人*4700）761，400元，计划数366，600元与实际数761，400元相比增加了394，800的收入，这个系部招生情况好，原因，第一，系部领导重视，全面发动教职工招生，第二，广泛宣传招生专业的特点，有序的分布招生点（全省各个中学）进行宣传，在宣传过程中，第一，宣传校园文化及校园环境，第二，宣传各个专业的特色及市场就业的前景，第二，宣传毕业生的就业情况，在形式方面，做到有的放矢，根据各个招生点（各个中学）的不同情况，采取不同形式，有的是在高三毕业班上宣传，有的是与个别学生沟通，有的是把招生宣传简章粘贴 到各个中学进行宣传。由于系部全体教职工的共同努力，完成招生任务162个，其中超额完成了84个招生计划指标，该系2012年度的招生工作，取得了较好的成绩。

三、柔性指标考核计算及分析实例

我们可以根据成本习性图演变过来的绩效预算分配图来总体思考柔性指标考核计算及分析。

教学、科研等绩效任务完成情况数据计算及分析

某高职院校教学给定职工的系数是0.3，基本教学绩效任务完成指标计分为100分，附加重点项目计分为5分，科研计分为15分，总计120分。具体量化分数，教学高职量8分，授课计划实训计划2分，教案4分，作业布置与批改3分，听课3分，实习实训工作3分，政治学习3分，教研活动5分，工作态度4分，学生测评20分，督导评教2分，同行评教3分学生成绩合格率5分，学生成绩优秀率3分，教学资料3分，代调课2分，监考工作2分，出 与评分3分，教学纪律4分，等，计100分，重点项目5分，科研活动4分，科研基本工作量6分，科研超工作量5分。

我们在核定院、系的教学绩效任务完成情况，要以院、系全体教职工完成的基数为准，总个教职工授课得分分数相加再除以总人数，得出的是院、系绩效分数，再乘以0.3系数，得出的是这个院、系的教学绩效分数。

某系教师20名，以100分计算 有附加分5分（重点项目），20名教师得分2200 分

即：2200÷20=110*0.3=33分 33÷100=0.33的系数

科研、学生管理、党建、就业工作可以按照教学计算方法计算，同理。

四、各个项目分配的系数和分数的标准值

在考核院、系的总体得分情况把分数划分为四个等次即：A、B、C、D，90分以上，为A等，80—89，为B等，70—79，为C、69分及以下为D等。预算资金分配按A、B、C、D，四个等次分配。

五、绩效预算考核结果

绩效预算，是根据绩效任务标准，按标准拨付预算，年终预算开支结果经过审计后，按绩效任务完成情况按实支付的一种方法，编制预算时，按达到标准绩效B配置相应的预算资金并拨付资金，然后根据绩效考核结果，未达标准下年度按系数扣除，超标准任务完成即实现优秀绩效，按0.1的系数预算奖励给系部。

表：不同等级绩效对应的资金标准

按B等级编制预算并拨付资金，根据绩效考核结果进行奖励和扣除。

综上所述，绩效预算的编制，要从实际出发，深刻领会教高[2006]16号文件精神，做出本学院的发展战略目标，再根据发展战略目标任务按照项目不同的特性划分到区间（各个年度），财务按照年度编制绩效预算，绩效预算编制得合理性、实用性、全面性、统筹性，能全方位调动广大教职工的积极性和创造性，促进本学院的健康发展，培养出适合市场经济需要的高素质、高技能、管理、服务型人才加入“四化两型”建设。

参考文献：

第12篇

关键词:国有企业；预算管理；绩效考核

一、国有企业预算管理与绩效考核的契合问题

市场经济的推动下，国有企业发展思路从规模扩张转变到核心竞争力的构建上来，越来越重视整体的经济运作。要实现整体运作链的长期有效运行，就需要有效的预算方案作为支撑，绩效考核由此产生。研究中，作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。根据目前的经济发展形势来看，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的重点逐渐转向内部财务管理工作方面，企业的预算管理工作受到普遍的重视。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化；预算管理是国有企业实现财务战略目标的重要手段，也是提高国有企业利润和管理水平的重要途径，可以在很大程度上规避金融风险，保证国有企业的资产安全，提高内部控制管理工作的质量和效率。国有企业的预算管理工作可以了解财务状况的方向，调增经济管理结构，但是现实中的预算管理和绩效考核工作效果较差，存在着较多的问题，因此国有企业在进行预算管理分析时，首先要找到内部经济结构中存在的问题，并及时采取有效的措施逐步解决。

二、国有企业财务预算管理工作中存在的问题

(一)预算管理观念淡薄，预算编制方法不合理

部分国有企业内部的管理层混淆了财务管理和预算管理工作之间的关系，导致预算管理和财务管理工作内容混乱，造成预算管理工作难以得到真正的落实，预算管理制度形同虚设。部分国有企业的预算管理目标的制定缺乏实际性，没有根据自身的实际情况来设定预算目标，也没有将国有企业的战略目标进行分解和细化，导致国有企业的战略目标和预算管理目标缺乏衔接性，预算管理并不能反映整个国有企业的真实情况。其次，国有企业的预算编制由编制依据、编制方法和编制内容三个板块共同构成，部分国有企业的预算编制依据不够详细充分，预算编制手段缺乏合理性和科学性，导致预算编制成本过高，严重降低了预算管理工作的质量。同时，部分国有企业的预算指标没有根据企业的实际情况和业务特点来设置，预算编制内容不够完整和全面，预算范围不合理，往往将财务收支和对外投资作为预算测算的主要内容，难以反映全面预算工作要求，导致预算编制范围过于片面。

(二)国有企业内部关系复杂，导致预算执行效率较差

国有企业具有与一般经济组织结构完全不同的性质和内部关系，具有较强的行政性质，预算管理工作也受到行政权力的影响和限制。部分国有企业预算组织的责权关系不够明确，管理人员在开展预算决策时难以发挥积极主动性，往往受到国资委权力的影响和约束，忽视了国有企业在开展预算管理工作中的独立性。其次，国有企业内部关系复杂，上下级层级设置较多，导致信息交流和传递缺乏有效性，导致国有企业的预算目标和预算管理制度的执行效率较低，正常的预算管理目标难以顺利实现。同时，国有企业的预算管理数据信息的收集和分析工作质量较差，信息口径不统一，导致信息录入工作难以顺利开展，信息数据偏差问题严重，进而影响了国有企业预算管理工作的质量。

(三)部分国有企业的内部控制工作质量较差，形式主义过强

部分国有企业的绩效考核指标设置没有充分考虑自身实际情况，财务内部控制体系不够完善，单位内控机制中存在着较多问题。部分国有企业内部控制工作量较大，工作任务繁重，内控工作人手相对不足，造成了内部控制岗位设置的不合理和无效性，不相容的岗位没有做到合理分离，岗位职责不清。其次，一些国有企业内部没有有效的绩效考核体系，预算管理形式化严重，预算管理体系没有完整的绩效考核体系作为基础和支撑，没有了执行体系的支撑，预算管理工作的作用就难以真正发挥作用，员工开展预算绩效管理工作的积极性就会严重下降，导致预算管理制度流于形式。

三、国有企业加强预算管理和考核工作力度应该采取的措施

(一)国有企业全体应该提高对财务管理的整体认识

国有企业要要求财务部门、纪检部门和审计部门做好本职工作，要适当加强对财务管理工作的监督和审计，进而提高财务部门做好财务管理工作的意识。其次，财务管理人员要加强自身对财务知识的更新和学习意识，要有竞争概念和对财务工作结果负责的觉悟，要有自我克制、自我约束、自我改进的意识，同时国有企业应该加强对财务管理人员工作的指导和培训，要不断提高财务管理人员的工作技能，建立良好的竞争机制并民主制定奖惩办法，促进财务工作人员的工作积极性。再者，国有企业要改良财务管理的工作环境，营造严谨的财务管理氛围，充分发挥员工自，渐渐在员工之中树立对工作结果负责的意识，改变原有对上级负责的概念，进而做好财务管理工作，提高管理水平。

(二)国有企业要优化预算编制程序，深化财务改革模式

随着经济发展进程的不断加快，互联网和计算机技术逐渐得到了普及，这对国有企业的发展环境产生了巨大的变革，国有企业改革程度需要不断深化，预算管理工作制度也应该不断调整和优化。但是国有企业的预算编制程序应该根据国有企业改革和转型的实际需要进行适当的调整，在预算编制方法等方面，应该充分考虑到不同的经济环境和政策法规要求，要根据国有企业不同性质和不同周期的业务来采用相应预算编制方法，并要制定合理科学的预算方案，提高预算方案的可行性，保证预算管理目标的顺利实现。再者，国有企业要明确自身的财务状态，了解自身的业务发展情况，深化财务改革模式。国有企业可以根据企业的实际财务状况建立科学的计量模型，识别市场的机会和风险。同时，国有企业应该跟进市场发展的实际情况，了解市场的需求和发展要求，加强财务管理能力并提高财务内部和外部资源整合能力。国有企业应该优化财权配置和财务治理结构，变革财务组织结构，提高企业适应市场的能力，调整财务战略和政策，建立财务动态分析模型，提高财务监控能力，进而实现预期财务战略目标。国有企业要加强专业化管理人才，同时加强绩效考核工作力度，要定期开展培训工作，不断提高财务人员的职业素养和道德素质。

(三)国有企业要建立科学有效的考核指标体系

预算方案的有效执行需要有科学的考核指标体系作为支撑，因此国有企业要根据自身产品和业务的生命周期来调整预算方案，可以根据业务性质和国有企业的发展需要来优化考核指标，提高考核指标的科学性和合理性。其次，国有企业要尽快建立预算执行的责任制度，要提高预算管理制度的执行效率，保证预算管理目标的顺利实现。同时，应该对预算执行情况进行定期考核，将实际财务信息数据与预测的财务数据进行对比，检验预算管理方案的效果；国有企业要强化预算考核工作力度，提高员工工作的积极性，将预算执行工作与员工的切身利益联系起来，保证预算方案的顺利实行。

(四)国有企业要积极发挥财务预算对风险管控的职能

再者，国有企业要做好财务机构职能的转型，深化市场化改革程度，可以适当将市场机制引入国有企业当中，可以借鉴现代企业绩效考核模式，同时，国有企业的财务管理工作要摆脱以往的职能观念，应该转变财务管理机构的职能，要建立健全财务信息管理系统，做好财务信息的收集、筛选、汇总和分析工作，同时要注重构建财务信息平台，以便实现财务信息资源内部共享，以便提高财务预算工作的合理性，让预算管理工作范围更加全面要及时通过财务信息分析和处理工作来识别财务风险，建立风险预警机制和风险防控制度，保证财务预算职能的有效发挥。

参考文献:

[1]石利宗.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外资,2014,(3)

[2]谭静.行政事业性国有资产管理绩效评价研究[D].财政部财政科学研究所,2012

第13篇

关键词：财政全额拨款事业单位;资金财务预算管理工作;人员绩效评定

一、我国全额财政拨款事业单位目前的资金预算管理模式

（一）注重预算支出的控制力度

针对事业单位预算支出，我国相关法律规定中的指示规定，明确规定了事业单位资金预算支出的规范方式，比如当预算资金支出经过事业单位人代会审批完成之后，不通过法律规定程序依然是不能随意变更的，应该充分遵循“专款专用”的原则，一旦在事业单位内出现私自变化预算支出管理程序或是挪用专款的，相关人员或单位负责人必须接受行政处罚，甚至是追究其刑事责任。

（二）高度关注预算资金的投入

从某种层面上来看，预算投入量的大小将直接衡量政府单位对各部门工作的重视性，所以，政府单位各个部门的负责人都渴望获得更多的财政预算投入，进而才能够充分体现出该部门对社会经济的促进作用，最终让部门的权利范围能够得到扩张。此外，预算资金投入的多少将直接关系到部门人员经费和公用经费的多少，切实关系到部门本身的发展利益，因此预算投入量受到了各部门的重点关注。

二、全额拨款事业单位预算管理中存在的问题及优化措施

（一）预算管理中存在的问题

1.单位内部整体的参与活跃度较低

对于很多事业单位来说，资金预算工作内的方案编制、资金额度分析、流动管控和处理等工作都是由事业单位财务部门一手完成的，就算是业务部门有一定的财务预算工作，那么不过也是一项简单的数字游戏而已，因此，整体的预算参与性

较低。

2.预算编制工作的整体质量较差

由于我国多数事业单位的预算编制工作起步较晚，再加上一些前期准备工作的不全面，进而导致预算编制的整体质量还处于低下水平。比如，一些项目的计划报告提交的很及时，但却因为缺乏可行性，进而无法实现;还有一些项目由于资金考虑不充分，从而导致需要在预算途中增加预算;还有一些项目的预算支出额度较大，导致项目完工之后还留有大量资金。

3.预算执行工作与预算下达时间有误

在没有任何异常情况或突况的影响下，我国政府部门的财政预算工作是每年的1月1号进行，但是预算工作的批发结果却要等到人代会开办之后才会进行，而我国每年的人代会都是在二三月份举行，这样就意味着每年的第一个季度是没有自己预算的。这是一个非常尴尬的时间段，在这个尴尬的时间段内，如果事业单位对预算有一定的需求，那么就只有通过谨慎拨款的方式来解决这个矛盾，也就是向需求部门核拨最基本的公用经费。

4.财政拨款分配不均衡，资金浪费现象严重

由于全额财政拨款事业单位的所属部门存在差异，就算是处于同一部门的管理之下但是所承担的职责也不经相同，因此导致财政资金在某种情况下无法实现平均分配。通常情况下，工作量大、职能面多和责任重的事业单位会获得更多的财政资金，而那些工作量小、职能面少和责任轻的事业单位获得的财政资金就相对较少。一些资金过少的单位职能稍微维持事业单位日常工作运转的开支，而那些自己充裕的事业单位通常都会出现三公经费超支或资金浪费等预算问题。

5.缺乏科学合理的预算定额标准

对于财政全额拨款事业单位来说，财政部门对单位内所有人员的经费和公用经费的核拨都应该采取定额补助制度。但是，我国目前的预算定额标准还比较落后，通常情况下都是单位只有一个统一的标准，事业单位也只有一个统一的标准，并没有根据事业单位的社会职能来作出相应的调整。另外，财政工作对一些预算的核定也存在差异，并没有遵循预算工作的“零基预算”原则，最为常见的还是“基数法”，只是在前一年的预算基础之上进行加减。

（二）优化全额拨款事业单位预算管理的措施

1.重新制定财政预算时间

针对我国目前一年一度的财政资金拨付款工作，应该根据资金需求额度来重新制定预算周期。目前，我们常用的财政预算年度是历年制，而为了优化预算管理工作，则可以将其改为跨年制，比如，每年的五月一日至次年的四月三十一日为一个预算年度，这样一来人大批复工作的时间就不会与年度预算工作产生冲突了，而财政部门则可以在年度预算一开始就开始下拨项目款项资金，让下拨资金与资金到位之间不存在冲突，从而加强了财政资金预算管理的约束力。

2.不断完善基础经费支出定员定额

标准

从人员工作的经费角度来看，只要将经费发放到个人经费的环节当中都应该将其纳入人员经费管理框架当中;而从事业单位的经费角度来看，不应该对其进行一刀斩的处理，而是应该根据单位项目分工和工作细化之后的各个工作环节来给予定额，比如像单位日常办公经费、出差费用等，都可以实现人均量化的分配，而当单位在购置车辆或设备时则应该实施定物定额制度。

3.不断改进预算编制方式，健全制度规范

我国从进入二十一世纪至今，零基预算理念已被提出多年，但是还有一部分事业单位依然在使用基数法来对开展预算编制工作，当年的预算编制工作都在上一年的编制数据基础之上进行一定的修改，这就可能导致工作预算与最终决算工作之间存在较大的差异，让预算工作失去了应有的意义。

4.创建高校的预算评估体系

吸收西方国家或国际社会当中先进的预算管理理念，逐渐创建并提高预算的评估体系，全方位推动资金预算支出绩效的考核分析工作。当项目在进行申报时，绩效考核评价工作就可以充分融入其中对其可行性进行全面的分析，在项目实施环节，通过合理使用绩效考评体系也能够对项目资金进行一个全方位的监督管控，在这个工作过程中同时应该对项目预算进行分析处理，在项目预算管理工作结束时，绩效考评体系还应该对项目的社会意义或经济效益进行追踪询问。

三、全额财政拨款事业单位预算支出绩效评价体系的建立

（一）产出考核指标

公共品和公共服务是事业单位产出工作的重点，其工作点也是质和量这两个方面。而量则主要是指项目处理的数量和规模，包含了事业单位日常办公文件或公务等多个方面的出力量;质则主要是指办公的效率和处理政务工作的效果。产出量的设置，应该根据额定投入量下各单位的产出情况来金秀贤，比如单位的服务量或者是其他生产量，绩效目标完成的时效性和整体质量;考核工作产出的实际效果，应该重新评定预算工作执行的社会实际效益。

（二）预算效率与经济资源

预算效率通常是指资金投入和最终产出之间的一个关系要素，也就是说在既定产出的条件之下，或者是通过投入既定数额资金让最终产出量最大化。但是换一个角度来看，效率指标对于事业单位的预算工作也是非常重要的一种生产指标，其主要用于衡量事业单位项目成本和时间之间的全额拨款预算效率，比如渠道每公里的维护费用、水库的维护率等。经济指标则是侧重于支出和支出之间的效益，其重点就是评价预算支出费用的节约情况。

（三）过程是否规范的评定指标

整个运算过程属于规范性评价，是预算工作的一个实施过程，其评定指标重点主要有以下两个方面：

1.一般情况下，事业单位预算管理制度是否能够准确到位与预算管理者的业务能力是有着直接联系的。也正是这一点，就要求我们必须在逐步完善预算管理工作的基础之上开发并创新新的预算考核体系，而体系的开发创建就是为了事业单位预算管理人员的工作能够有理可循，而制度的建立应该与预算资金审核、批复、使用和监督这几个环节牢牢联系在一起。

2.是否能够逐步完善单位内部的财会管理制度、财务内控体系和预算资金运转管理。通常情况下，单位内部财会管理和内控体系的完善，应该包括财务支出审批管理、财产管控、风险管理和财会信息管理等。

四、结束语

综上所述，尽管我国近几年的预算管理和绩效评价有了很大的进步，但是就财政全额拨款事业单位来说，其预算管理和绩效评价还存在着很多的问题，若这些问题得不到大家的重视或关注，那么财政全额拨款事业单位的发展也必将受到影响。

参考文献：

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[2]崔晓凤.浅析行政事业单位预算绩效评价[J].行政事业资产与财务，2015，03：14-15.

[3]周建伟.浅谈财政全额拨款事业单位预算管理模式及其绩效评价[J].商，2015，02：143.

[4]陈纪瑜，张宇蕊.现代公共事业单位预算绩效评价问题[J].求索，2004，10：22-24.

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[6]范丽.事业单位预算绩效评价研究[J].现代商业，2011，24：143-144.

第14篇

预算管理模式的实施是内部管理工作开展的重点，因而在此基础上，当代财政全额拨款事业单位在发展的过程中应着重提高对此问题的重视程度，并不断完善自身预算管理手段，且在预算管理工作开展过程中将人员编制、工资标准及失业保险等内容纳入到其中，提高整体预算管理水平。以下就是对财政全额拨款事业单位预算管理模式及绩效评价的详细阐述，望其能为当代事业单位的健康稳定发展提供有利的文字参考。

二、财政全额拨款事业单位预算管理模式分析

1.整合职能划分

财政全额拨款事业单位在开展预算管理工作的过程中强调了对整合职能的划分，即将推进单位自身总体战略目标的达成作为预算整合目标，且利用全面预算管理方式保障各个阶段预算目标的连贯性，继而由此形成良好的预算管理状态。此外，基于职能划分的基础上，财政全额拨款事业单位要求下属各部门及二级单位在实践经营活动开展过程中应注重保持与总公司管理目标的一致性，且在对人力资源进行管理的过程中引导员工在实际工作开展过程中提高自身协作意识，并明晰自身在预算管理中的职责范畴，形成良好的预算管理状态，提升整体预算管理水平。

2.用款计划

基于国家财政集中支付管理模式实施的基础上要求财政全额拨款事业单位在发展过程中应不断调整自身用款计划，即将国库直接支付内容纳入到用款计划范围内，继而通过由国库直接将资金支付到收款人的形式来满足用款需求。同时在国库直接支付过程中应注重依据具体的活动事项对工资银行化、保险支出等支付方式进行选择。此外，财政直接支付也是财政全额拨款事业单位预算管理模式的体现，即在此种用款模式下，要求财政部门应通过财政直接支付的方法向收款人提供指定金额的资金。同时由于在财政直接支付模式下涉及到了工程采购支出、工资费用支出、服务采购支出等领域，因而在预算管理工作开展过程中应重点掌控用款计划的主要内容，最终由此实现良好的预算管理状态。

3.考评设置

考评设置是财政全额拨款事业单位预算管理实施中的关键，且为了达到良好的预算管理状态，当代事业单位在经营管理活动开展过程中以单位自身经营业绩考评方式全面掌控到单位实际发展状况，并通过对经营业绩考评结果的综合分析实现对预算管理方案内容的调整，继而由此达到最佳的经营管理状态，并实现对财务预算的规范化管理。此外，基于考评设置的基础上亦实现了对各管理部门及员工业绩的整体评价，继而随时掌控到财务人员实际工作效率，并引导其全身心的投入到工作环境中，达到最佳的工作状态。另外，财政全额拨款事业单位在预算管理工作开展过程中也逐渐通过对控制职能的规划保障财务拨款的有序开展。

4.预算编制

财政全额拨款事业单位预算编制工作的开展主要包括以下几个方面：第一，在人员经费支出过程中事业单位着重强调结合人力资源社会保障局数据信息对人员编制、实有人数、基本工资等内容进行核对，以此来保障预算结果的精准性。此外，在预算编制过程中亦注重强调将养老保险、医疗保险等内容纳入到其中，最终由此实现良好的预算管理状态；第二，基于公用经费支出预算的背景下，财政全额拨款事业单位要求财务人员在预算管理工作开展过程中应严格遵从职工教育经费=1.5%基本工资、工会经费=2%基本工资、福利费=2%基本工资的公用经费预算原则，继而由此来保障预算管理水平；第三，在综合定额经费预算过程中应参照在职员工数据信息，以人数×5500元/年的形式达到预算目的，且就此提升整体预算效果，形成良好的预算管理状态。

三、财政全额拨款事业单位预算管理绩效评价策略

就当前财政全额拨款事业单位预算管理绩效评价即可看出，部分事业单位在预算管理工作开展过程中仍然存在着某些不足之处，因而在此基础上为了稳固其在市场竞争中的地位，要求当代事业单位在发展过程中应结合预算质量因素的影响，不断规范自身预算编制工作，即强调事前调查和取证环节的重要性，并制定系统化的规范程序，最终由此实现高效率预算状态。同时基于此，为了提高资产利用率，应注重以建构监督部门的方法落实规范化预算管理模式的实施，且达到良好的绩效评价成效。此外，在绩效评价环节开展过程中要求单位监督部门应将会计年度资产情况汇总纳入到预算管理绩效评价范围内，且逐步完善财务报告体系，最终由此消除贪污现象，并提升整体财务预算水平，满足财政全额拨款事业单位发展条件。

第15篇

一、当前我国人民银行预算绩效评估现状

从当前我国的实际情况来看，人民银行预算绩效评估工作仍然处于起步阶段。之所以会出现这样的状况首先是因为部分工作人员对于预算绩效评估工作缺乏观念上的重视，同时也缺乏一套较为完善的预算绩效管理评估工作制度，从而对工作的开展造成了阻碍。其次，是在预算以及绩效信息收集能力较弱，导致预算绩效评估工作结果的精确性出现问题。因此，在这样的情况下，一定要进一步推进人民银行预算绩效评估以及管理工作，同时还需要构建一套完整的预算绩效评估管理体系，这样才能让工作更好的开展，确保人民银行财政资金能够有效使用，为我国经济发展建设提供帮助。

二、当前我国人民银行预算资金绩效评估工作中存在的问题

（一）缺乏科学合理的评价指标

以往人民银行对预算资金绩效评估都是通过一些固定的相关技术和指标，在这种情况下，对于资金投入使用的效率评估工作效果不明显，评价存在一些漏洞，科学性不强。另外，一些预算资金的评估只在于当前的项目，对于项目之外的相关因素，则没有考虑在评估范围之内，评估缺乏全面性和科学性。

（二）评价数据信息化程度不高

现代化的绩效评估关系系统需要借助信息化共享平台，以形成高效的绩效评价管理平台。而从当前的人民银行资金预算绩效管理工作来看，仍然缺乏一套信息化、数据化的共享平台，在数据资料的收集和整理方面存在效率不高的问题，使得人民银行预算资金绩效管理工作存在一定的问题，评估效果不客观，缺乏实际操作性。

（三）缺乏专业性评估

关羽资金绩效评估工作，需要工作人员拥有一定的专业性。在一些项目的支出方面，存在很强的专业性特点和技术性特点。财务预算评估工作的好坏，很大程度上也跟工作人员的专业性强弱有关。如果工作人员的专业性不符合要求，那么在资源预算绩效评估工作方面，则会缺乏专业性，继而导致整个工作存在很多错误和漏洞，降低评估工作的效率，由于评价人员缺乏专业性评估能力，所以评估出来的结果不具备可行性，缺乏说服力度。

三、对基层人民银行开展预算资金绩效评价管理工作的建议

（一）提高认识，营造良好的预算资金绩效评价环境

在预算资金绩效评估管理工作方面，一定要加强认识，重视绩效评估工作给财政管理工作带来的基?A性和扩散性作用。必须加强组织的领导，将各个部门的工作职能和责任都明确好。一般而言，人民银行的财政预算会涉及多个方面，内容十分广泛，要求较高，内容复杂，工作量较大，因此，在进行预算资金绩效管理工作之前，要健全绩效管理体系，将绩效管理工作同其他协调工作相结合，构建一支有效的全面的绩效管理体系，从而对绩效管理工作进行统一管理和规划，并且制定符合基层银行的各项预算管理工作，对其中的财务部门、发行部门以及人事部门等进行监督，保证财务部门的预算资金绩效管理定人定岗执行，通过有效的预算制定符合业务部门的预算支出标准。同时还要加大对预算资金绩效管理评估工作的宣传力度，明确该项工作在整个财政管理工作当中的重要性地位，要求人民银行内部的各个部门以及相关工作人员都要按照相关管理规范进行预算资金绩效管理工作的相关操作要求。各个部门以及工作人员之间要加强联系，积极预算资金绩效评估工作方面的沟通，有序按照程序开展各项工最后，对于绩效评估监督体系的建立是迫在眉睫的问题。应该充分调动和发挥审计部门以及纪检监察部门的职能作用，让他们加强对资金预算绩效的评价工作，杜绝任何情况下出现的资金漏洞现象的发生，确实做好预算资金的安全健康性。

（二）根据不同职能制定符合发展的预算资金绩效评价指标

人民银行是我国国有四大银行之首，它兼顾的职责和范围特别广泛，而且业务开展是向着多元化方向发展的，所以它的绩效评价不同于一般的企业单位只是单纯的建立一个固定的标准评价指标那么简单，而是要根据不同的部门，不同的单位，通过系统的对各项指标进行评估而建立符合实际情况的绩效评价指标，而且还要根据各项指标的适应性进行不同指标性质之间的划分，对这些指标都进行审核后，才形成最后的预算资金评价系统，包括对单位绩效的评价以及综合部门的绩效评价等。

（三）对预算资金绩效评价工作实现分阶段进行

对于国外的预算资金的评估工作一般是值得关注的重大问题，并且会成立具体的项目，从效益型、效率性、经济性多个方面进行绩效的评估。这对我们国家人民银行的资金预算评估工作具有很大的借鉴性，我们应该抓住资源预算绩效评估工作的重点，采取渐进式的方式，由简单到复杂，由容易到困难。循序渐进第开展预算资金绩效评估工作。另外，我们要不断机枪专业人才队伍建设，从内部需求出发，打造强有力的专家队伍，成立专业的专家库系统，充分利用优秀人才，并进行积极的培养。要将数据化共享平台尽快搭建起来，发展绩效管理专业的应用软件，满足绩效管理信息的收集和管理。