合同审批及管理流程范文

前言：我们精心挑选了数篇优质合同审批及管理流程文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】EOS；SOA；合同管理

0 引言

随着企业的逐步发展壮大，业务领域的不断拓展，人们对于反应企业经营活动重要载体――合同逐步重视起来，合同管理也就逐渐成为企业管理的一个重要组成领域和研究的集中点。运用信息技术手段，利用现代企业的先进管理思想为企业提供决策、计划、控制与经营绩效评估的全方位、系统化的合同管理平台也就成为企业所日益迫切的需求。某军工企业长期以来一直以传统的手工方式对公司的海量合同进行管理，管理效率低下流程难以监控等诸多问题严重的制约了企业的运营管理，以快速方式开发一套适应企业日常合同起草、流程审批、履行监控等要求的合同管理系统就显得尤为必要和迫切了。

1 EOS概述

1.1 EOS Platform概述

EOS Platform是SOA应用平台，基于JavaEE、Eclipse等开放的技术和平台，采用SOA架构和标准规范，支持在线业务配置化开发，并把平台化扩展技术、构件技术、可视化技术、图形化技术与SCA、SDO等SOA标准技术结合起来，为构造SOA应用提供从设计、开发、调试和部署，到运行、维护、管控和治理的全生命周期支持。

1.2 EOS编程模式

EOS采用的编程模式是：流程+数据+人机交互。

其中流程包括：工作流、页面流、逻辑流。页面流用于描述用户界面元素流转关系的图形化流程，管理页面和页面间的跳转关系，以及页面和页面间共享的数据。逻辑流用于完成后端业务功能，采用图形化的方式将小粒度的运算构件组装成一段业务逻辑。工作流用于完成包含人工和自动的业务活动流程的构件，通过BPS for EOS开发环境来开发的流程管理的图形化描述。

不同类型的流程从逻辑设计上把业务逻辑、业务服务及业务流程松耦合分离开来，按照SCA规范封装、组合，达到业务应用的流程化。

数据包括持久化实体和非持久化尸体，并采用SDO标准来描述这些数据的格式，SDO作为一种数据编程架构和API，它统一了不同数据源类型的数据编程，让开发人员可以从不同的数据源以统一的方式访问和操作数据。

人机交互采用富客户端控件及具体页面来实现。

2 合同管理系统需求分析

在信息化的应用逐渐深入到从设计到生产及企业运营的方方面面，合同管理信息化需求的声音也日显强烈，为进一步规范公司合同管理，防范和控制合同法律风险，完善合同管理制度体系，建立一套从起草到生效，从履约到归档的全生命周期的完整的合同管理系统，实现合同信息化管理，达到对合同的实时监控预警，有效防范和控制合同法律风险，真正实现全过程的、系统性的、动态性的闭环合同管理，满足合同管理事前、事中、事后风险防控需求。

合同的全生命周期管理分为以下几个阶段：合同起草、合同审批、合同执行、文档管理和合同统计。

1）合同起草

提供合同范本库，起草人选择对应的合同范本，填写合同要素，完成合同文本的拟写。合同范本只允许起草人填空，不允许修改固定条款和格式。

2）合同审批

合同文本拟写完成，在企业内部依照相关规定及流程，提交相应的审批流程，流转经业务主管、财务价格审核、法律事务等相关部门，履行必须的审批手续，完成合同审批。

3）合同执行

合同审批结束双方盖章，合同正式生效，进入履约阶段，此阶段合同双方需要按合同约定完成各阶段的合同交付及付款，直到全部完成合同约定内容。其中包括：正常履约和中途发生合同变更、解除或终止等情况，如果发生变更需要以更新后条款对合同进行相同程序的管理。

4）文档管理

合同履行完毕，对合同进行归档，对于已归档的合同需要一个完善的合同文档台帐管理，记录合同相关信息，并且可以查看原始及变更合同、查看审批单等内容。

5）统计分析

对于企业签订的合同按阶段、类别、金额等可以进行统计分析，给企业管理者提供统揽全局，分析决策的参考。

3 合同管理系统的设计与实现

3.1 功能设计

根据以上的需求分析，合同管理系统划分为：合同相对方管理、合同范本管理、合同起草管理、合同审批流程管理、合同履行与风险监控管理、合同台帐管理、合同变更解除终止管理和合同统计分析管理几大功能模块。

1）合同相对方管理

在合同管理系统中建立合同相对方资信管理模块，其中包括相对方的基本信息、信用等级、合作领域、履约评价的管理，通过对合作单位资信的有效管理，在源头上规避合同法律风险的产生。此模块内容为合同起草的必要条件，所有拟写合同的相对方必须从已经登记在册的具有相应资质的相对方中选取，否则无法拟写合同。

2）合同范本管理

以合同范本管理标准化为基础，建立完整的合同范本库管理模块，提供合同范本管理平台。该模块中，将企业常用合同文本以word文档形式固化并上传，减少手工填写部分，同时固化合同固定条款和格式使拟写者不可随意修改固定文本，在简化合同拟写的内容同时约束拟写者的随意性使之标准化，以减少审核人员的工作难度及强度。整个系统中使用的合同均由此功能模块提供范本完成拟写。

3）合同起草管理

合同起草管理模块为合同文本的在线拟写平台。流程是由拟稿人填写必要的合同基本信息，再选择范本进行在线合同拟写，拟写的合同存放于草稿箱，可随时进行编辑修改，直到定稿后提交流程审批。

4）合同审批流程管理

根据公司的业务及合同类型不同，定制了四种类型的流程：审价流程、不审价流程、培训流程及课题流程。合同拟写完成，由拟稿人选择相应的审批流程，根据不同的类型流转于不同业务部门进行审批及提交审批意见，全部完成后提交流程结束，系统自动生成公司统一的合同编号，填写价格审核部门最终审定的合同金额，自动计算依照合同类型和最终核准价格的印花税并记录到合同信息中。同时可以在流程管理的流程历史中随时跟踪合同审批状态及查看当前审批人和审核意见，并在流程结束时，提供合同及审批单打印功能以供相关部门存档。

5）合同履行与风险监控管理

合同管理系统通过合同信息，自动生成合同履约任务，对于合同履行情况进行监督，对于超期履约情况系统生成不同级别的履约报警，为合同履约负责人提供实时的合同风险预警，有效控制因合同履行引发的法律风险。合同履行由合同拟稿人按合同不同阶段的交付及付款情况维护履行信息，到期未履行的亮灯提示。

6）合同台帐管理

合同履行完毕进行合同归档，归档后可以在合同台帐管理中查看和导出合同的全部信息，并且可以查看合同文本（包括原始文件及变更文件）和合同审批单。其中合同信息包括：合同编号、合同名称、经办人、所在部门、对方当事人名称、合同金额、印花税、合同类型、合同签订时间、合同收付款情况、是否存在变更终止解除、等信息、合同交付情况、合同付款情况、合同是否全部履行完毕等信息，并且可以按照不同查询条件查看合同并导出查询结果。

7）合同变更解除终止管理

该模块为合同变更解除终止提供专门管理，首先，列出已生效进入履行阶段的合同，用户可从中选择对其发起变更、解除、终止的申请并拟写相应协议，完成合同补充协议的拟写后提交审批流程，通过审批，合同以变更后的新条款进行履约，在台帐信息中关联原合同。

8）合同统计分析管理

合同管理系统提供针对合同数量、金额、类别、履行情况的内容，对实效、工作量、质量，基于公司维度、部门维度、个人维度的统计分析功能，并进行图形化展示。

时效类统计：范本及非范本类合同审批时间、月审批时间最长的10个合同、各承办部门平均处理时间、各审批部门平均处理时间等；工作类统计：按所属部门统计合同数量及合同金额，未履行、部分履行和全部履行的合同数量及金额，按合同类型统计合同数量及金额，变更、解除、终止合同的数量、金额及占比等；质量类统计：合同倒签数量、合同审批退回数量及占比、承办部分废除数量及占比等。

3.2 系统实现

合同管理系统应用EOS Studio开发环境，Tomcat应用服务器，Oracle数据库进行开发。具体由以下步骤实现：

1）创建项目

作为一个应用系统运行的功能模块放在同一个项目中进行开发。项目开始是要创建一个合同管理系统的空EOS项目，然后再进行构件包设计。

2）构件包设计

构件包设计主要是针对整个系统的子模块进行划分。在系统设计视图中，将一个系统划分成若干构件包，并且可以设计构件包间的依赖关系。这里分别对应以上功能模块设置构建包，并创建一个公共构件包用于放置通用服务构件，供复用。

3）数据建模

数据模型是构建一个业务系统的基础，在进行具体的构件设计前，需要首先设计系统的数据模型。首先在oracle中完成数据库表的创建，然后导入到EOS系统中生成数据实体。在数据建模的视图中，可以设置实体间的关联关系、设置实体和数据库表的映射关系、将一个查询SQL语句映射成一个数据实体、根据数据库的Schema生成数据实体。

4）页面流开发

页面流由一系列页面、从这些页面发出的用户请求、以及系统为响应用户请求而执行的逻辑处理所构成。它不仅描述了页面之间的流转关系，同时也定义了从一个页面可能发出的用户请求，以及对这些请求的响应行为。在页面流设计中，对每项功能定义一个页面流，从功能菜单为入口进入页面，在页面触发一系列动作及响应。

5）页面开发

可通过JSP源代码编辑开发，或使用EOS提供的页面控件、组合控件、控件向导以及JavascriptAPI，快速生成jsp页面。

6）业务逻辑开发

逻辑构件开发：一个逻辑构件相当于一个Java类，逻辑构件是由多个逻辑流组成的，一个逻辑流相当于一个Java类里面的方法。逻辑流开发是利用EOS提供的基础构件库及用户自己开发的运算逻辑和Spring构件，通过图形化的构件组装来实现应用的后台处理逻辑。使用逻辑构件和逻辑流可以用可视化的类似流程的方式开发。这里在页面流里需要使用逻辑构件实现的页面提交后的功能都在逻辑构建里进行开发。

7）业务流程开发

业务流程是用于完成包含人工和自动的业务活动流程的构件，它是通过 BPS for EOS 开发环境来开发的流程管理的图形化描述。BPS负责对业务流程整个生命周期的管理，包括业务流程的定义、测试验证、部署、运行、监控、管理、业务化定制调整。合同管理系统中所有的审批流程都在BPS中定义和开发，通过运用开始活动、人工活动、自动活动、路由活动、子流程、连线、结束活动等图元绘制整个业务流程图，在每一个流程活动中设置对应的流程活动页面流及流程参与者。

8）部署调试

EOS的部署调试提供了开发期的开发资源部署和调试功能。通过部署功能将整个项目、构件包和所需的开发资源文件部署到服务器上，并通过在逻辑流、页面流和代码中设置断点的方式调试跟踪每一个业务功能的执行过程，借助调试功能完成业务逻辑和页面流的单元测试，保证逻辑运行和页面流转的正确性。

9）功能打包

系统开发完毕后，通过EOS提供的导出部署包和导出EAR的功能将开发的构件包导出，供上线实施时使用。对于已上线的系统，可以将修改和增加的内容导出生成补丁包，在EOSGovernor中对系统打补丁或进行升级。

10）部署实施

通过EOS Governor进行服务器、应用系统的配置管理，部署应用和构件包，完成系统的上线实施。

在实际开发过程中，其中的步骤不一定是严格按顺序进行的，很多情况下是交互进行的。在开发模式上，EOS支持自顶向下、自底向上、迭代开发等开发模式，开发和实施人员可以根据项目的实际情况灵活执行这几个步骤，完成应用系统的开发和实施。

4 结论

EOS面向构件的开发方式和丰富的基础构件库及其强大的工作流开发平台大大简化了系统的开发工作，使得复杂合同管理功能及流程得以快速实现。合同管理系统的开发实施，实现了合同完善的全生命周期管理，规范了合同管理的业务流程，增强了合同业务处理过程的透明度，节约了管理成本，提升了管理水平，实现了由传统管理阶段向信息管理与决策分析阶段的转变。

【参考文献】

第2篇

【关键词】信息化建设 系统建设 企业业务

1 实施背景及目标

合同作为经营管理的手段，是企业与外部进行物流、资金流、信息流交换的基本形式，是企业从事经济活动取得经济效益的桥梁和纽带，同时也为企业带来了各种各样的法律风险，如何通过信息化手段提升合同法律风险管控能力，提高质量及效率，为企业生产经营保驾护航是本文研究的重点。

2 传统合同管理中存在的问题

培养专业的法律人才队伍，健全法律规章制度、增强法制观念，这些都是提升公司合同管控水平的重要手段，但是传统的全靠人工审核的合同管理模式，仍存在以下问题：

2.1 合同履行监控情况难以掌控

传统的合同管理模式更侧重于合同签订前对合同重要条款的审核，而合同已经履行到什么程度，是否按照合同签订的进程有序推进，这些都是法律部门管控的难点及薄弱环节，难以真正实现对合同全生命周期的管理。

2.2 风险管控能力有待提升

风险管控是合同管理的重要内容，如何确保合同文本内容的规范性及真实性、合同对方主体的合法性、财务付款合同与正式签字确认合同的一致性，降低合同倒签率等等，以上问题只靠人工审核都难以解决。

2.3 查阅、统计不便利

金额、对方供应商等合同信息全靠人工登记台账，工作量大、易出错、且统计维度单一，无法满足管理层多维度的决策、分析要求。

3 解决对策

基于以上现状及问题，企业可以借助信息化手段，将标准的合同管理流程、条款和范本等业务管控模式通过信息化系统进行固化。实现对合同规范、标准的统一管理。详细功能模块如下：

3.1 合同审批表模块

合同审批表是贯穿各项功能的纽带，也是业务审核的重点。通过合同审批表，将合同中最重要的内容进行突出展现，同时提示各类合同的审核注意事项。包括合同基本信息、合同金额、对方主体、签章信息等内容。

合同基本信息：包括合同编号、合同名称、合同承办部门、合同履行时间、合同业务大类、合同业务小类、合同主要内容、风险提示、审核规范、审核职责规范等；

合同金额：包括合同币种、合同价款、合同税款、合同总金额、付款条款等。

对方主体：包括对方主体名称、银行账户名称、开户行名称、开户行账号等。

签章信息：甲方签字人、甲方签字日期，乙方法定代表人、乙方签字人、乙方签字日期等。

3.2 合同审批流程模块

合同审批流。主要是将合同审批业务流程固化在系统中，实现电子审批。主要流程包括：合同审批、授权、归档。履行、变更、移交、解除、作废等。

3.3 合同统计查询模块

支持用户通过合同名称、合同编号、对方当事人、合同金额、合同起草人等信息，快速定位到用户需要查询的单个合同。

提供多维度报表查询及统计功能，包括倒签率报表、签订及时率报表、合同归档统计报表、结算合同报表等。用户通过在系统中选择报表类型、期间等查询条件，系统可快速、直观、精准展示统计结果。

3.4 合同履行监控模块

从相关财务系统中获取所有合同的报账及付款情况，给相关业务用户直观展示合同的付款进程；通过系统定期向相关业务部门发送合同履行监控单，请业务部门主动报送各合同执行情况并通过电子流程流转到法律部门。法律部门可以逐不出户就清晰了解每个合同的付款及履行进程，对存在风险及时洞察并采取相应措施，防患于未然。

3.5 合同档案管理模块

对于已经审批完成的合同进行电子归档，按照纸质合同归档规则，系统建立相应的合同编目、案卷。建立电子的借阅审批流程，电子流程审批通过后，系统会给申请人赋予查看相应借阅合同的权限。

3.6 多系统协作办公模块

通过打通与手机办公、财务报账平台、文档安全等系统接口，实现各系统基础数据的一致性、办公的高效性以及安全的管控性，主要如下：

3.6.1 与短信平台接口

当审核人收到待审批合同时，系统会促发短信，提醒审批人及时审批合同；当审批人处理时间超过企业要求的处理时限后，系统会自动发送催办短信给审批人，提升合同处理的及时性。

3.6.2 与文档外发系统接口

合同审批完成后，系统自动加盖水印，并留痕控制，任何人无法再对合同的任何信息进行修改，只能查看和打印，且打印的合同会显示某某企业名称的水印，避免合同在前期商定妥当，且已履行完内部流程后，被对方主体恶意篡改。

3.6.3 与财务报账系统接口

将合同编号、金额等基础信息同步到财务报账系统，用户报账时，需要在报账平台选择合同编码，合同相关的金额、供应商等信息自动带出且不可修改，当报账金额大于合同金额时，报账单无法提交。通过上述手段，确保合同履行的规范性及合法性，避免报账人恶意篡改付款单位，或付款金额大于合同订金额的违规业务。

第3篇

随着电网投资规模不断扩大以及深化财务集约化管理的工作要求，加强工程项目资金管理尤为重要。为适应新的形势，进一步加强项目资金审批管理工作，结合系统基本建设管理实际，从组织管理到财务管理，在总结经验的同时梳理新的工作思路，以提项目资金审批业务精益化管理为目的，依托财务管控系统平台开发应用项目资金审批系统，大幅提升项目资金审批管理效能，促进项目资金管理再上新台阶。

【关键词】

工程项目；资金管理；信息查询

一、专业管理理念和目标

项目资金审批系统经过需求调研，在财务管控系统搭建项目资金审批模块，在现场调研实际的项目资金审批管理业务情况，根据项目资金管理的业务发生情况设计，将业务发生的数据通过接口集成，线下业务流程固化入信息系统，建立完整的项目资金信息化实时管控机制。

1.全匹配线下的项目资金管理业务系统

项目资金管理系统在财务管控平成系统开发，创建完成项目资金中项目信息、合同信息和供应商信息管理对象数据，分别添加对应的属性字段；设计完成。分别建立管理对象息新增、修改和修改流程表单和格式，在以上三个基础信息工作完成后，在项目资金审批单据中项目、合同和供应商信息选择后相关字段属性自动带出，同时发票金额和累计发生额、支付金额和累计支付金额字段实现自动累加，完成项目资金审批单据填写后传递，流程在首岗位传递后即进入即进入集中审批流程，流程流转结束首岗位人员在系统中直接点击打印可以套打出流程完成后的项目资金审批单。

2.完整的数据整理方案

项目和供应商信息期初数据整理，财务管控通过项目信息和供应商信息整理，对批量确认的数据通过系统批量导入数据库，其次通过系统后台控制对于项目信息中WBS编码重复的数据，系统给予提示不允许表单新增和系统导入。在系统上线前，上线系统单位存在其他数据库系统的业务系统，通过技术人员通过日志分析，通过转化从旧的系统的历史数据导出成文本格式，分别提供各业务部门确认后通过系统批量导入数据库中。

3.项目金审批系统与其他业务系统的实时同步

设计经济法律系统与财务管控系统合同同步接口，将经法系统中技术及服务合同和其他资本性的合同类型的合同，进行对应将该类型的合同在经法系统中完成审批流程，将合同中的合同信息、合同编号、合同金额和合同单位等信息自动同步至财务管控项目资金审批系统中，同时系统提供过滤查询将同步失败的合同系统可再次导入，系统同步和新增的合同编号具有唯一性，单据流程新增和接口同步无法新增合同编号重复的合同，保证合同信息的完整准确。

4.建全业务人员的业务流程和审批制度

系统上线前对各业务部门组织专题培训，就财务管控系统安装、项目资金审批系统介绍和系统应用操作进行专项讲解培训，同时针对几个重点部门进行专项培训。由于业务业务很多，在系统上线的第一个月派专人在做专项支持，实时对各部门应用中出现的问题做及时的技术支持。在业务流程的流转过程中参与业务相关的规章制度，下发操作手册和业务操作说明指导业务部门人员使用。

二、实现方式

1.依托财务管控平台建设项目资金审批系统

根据前期调研的业务需求，设计了一套项目资金审批系统。具体包括根据调研的业务需求数据财务管控项目组创建3个数据管理对象和5各系统岗位，设计7个审批流程和单据格式，在流程审批结束后设计项目资金套打格式，表单中显示相关各岗位审批意见及流程信息。同时在项目资金审批流程流转过程中具有集中审批功能，相关岗位进入系统可批量显示系统单据并且批量传递单据。

2.开发数据接口，实现业务数据自动接入

财务管控项目负责开发财务管控与经法系统合同同步接口，业务部门在经法系统中完成合同的审批后，其发起的合同会自动传递至财务管控项目资金审批系统，即在项目资金审批系统上线后经法系统中履约的合同会自动通过接口同步，保证业务数据的自动同步。对于历史数据采取跨数据库平滑迁移，保证数据的完整和准确性。

3.全面实时管控业务发生，完善的查询统计分析功能

在业务人员填写单据过程中增加稽核公式，在业务发生的开始时控制各项业务数据准确，业务单据传递后系统让业务人员可实时查看流程审批进度，各部门可批量统计资金支付的进度情况。监控各审批流程的审批情况，对未及时审核或者当月未完成的审核流程提供查询统计功能，在综合查询项目资金审批单据时，系统可根据合同、项目或者供应商实时提供项目下合同的执行情况，如合同的累计挂账金额和合同的累计支付金额，也可以查询其中某家单位合同的挂账和付款情况。

三、实现效果

1.成果一、

完整的数据数据整理方案，保证系统运行中业务数据的真实性、准确性财务管控项目资金审批系统为保证线上系统稳定准确运行，通过数据信息整理和流程信息新增，上线单位第一个月录入供应商信息1314条、项目信息1788条、合同信息10982条。通过期初导入的信息数据，并且系统提供完整项目信息新增和维护流程，为项目资金审批系统真实、准确运行提供完整的强有力的支持。

2.成果二、

第4篇

1、分包招标及签订合同周期长，造成付款周期延长。

签订分包合同需要招标公告（2天），招标公告结束后进行资审（2-4天），资审结束后进行一轮报价（2-3天）、二轮报价（2天），开定标会（2-4），如定标会遇特殊情况定标时间将会延长（如土建标段利润低，暂停定标），定标后进行合同评审（3-7），交完履约保证金后财务开收据（2-3）、合同签字（2-5）合同盖章（1），目前平均一个合同大概需要将近一个月时间可以签订完毕。另如需重新注册分包资质大概需要7天。

2、资金计划上报条件造成付款周期长。

按公司要求需要每月月初上报资金计划，月末进行付款。上报资金计划的金额为分包完成上个月的产值，不可以预估当月要发生的产值（资金计划审核需提供月清月结资料）。

3、物资招标采购时间周期长。

正常走流程各审批人员一次通过的情况下从招标到定标需要20天，从定标到签完合同需要16天，即从招标到签完合同需要36天。（详见招标流程公示）

4、厂家开具预付款保函时间长，根据我司财务要求，各厂家开的预付款保函需完全按照我公司文本，导致厂家找银行开保函困难，个别厂家表示“我们财务跑遍了杭州的四大行，但因保函条款的问题，四大行法审这边都通不过”。预付款保函开不出导致无法收到预付款，厂家很难进行排产。

5、供应商注册，领导考察签字用时较长。

鸡东燃料乙醇项目土建分包工程产值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份签完合同，五月底进行月清月结工作，然后上报资金计划，六月底才可以拨付给分包工程款，分包无力承担两个月的垫资，将严重影响项目工期。

因此申请1.缩短分包招标及签订合同周期，2.五月份上报工程量申请为当月预估工程量，五月底付款根据当月分包实际完成产值及合同约定付款比例进行付款。3.缩短物资采购审批流程。4.预付款保函格式允许银行简单调整，与触犯我司要求原则。5.供应商注册建议缩短流程，线下考察签字建议走到线上，避免领导出差不在公司，签字用时时间长等问题。6.各职能部门平行审批，避免一旦退回，需重新再走一遍审批流程。7尽量减少要求项目人员打报告次数，线下打报告耗费时间，且需各位领导在百忙中签字，耗费大量时间，拖长采购周期。

鸡东乙醇项目紧且为EPC项目三边工程，

鸡东项目工期紧，EPC项目三边工程，公司的程序让项目无所适从，恐难以按期完工，将遭受巨额罚款的报告

1、分包招标及签订合同周期长。

2、设备、材料采购周期长。

3、保函苛刻。

4、资金计划上报条件造成付款周期长。

云筑网集采平台物资采购招标流程公示

现将物资采购流程做出公示，以便加强沟通和理解，加快审批进度为项目更好服务、高效进行。

一、 集采平台物资采购流程包括（简述）：

1.接收材料计划开始招标公告+审批（项目经理，沈阳公司经理，物资部经理，商务部经理，共4人审批）。审批考虑2天时间。

2.招标公告审批完招标公告报名，厂家平台报名及截止（平台要求不少于2天）。报名考虑2天时间。

3.供应商报完名之后审核确认+审批（项目经理，供应商管理员-邢家峰，物资经理-潘嫩芝，商务经理-张宇艳，共4人审批）。审批考虑2天时间。

4.资质审核通过之后，招标文件，招标文件审批，（共10人审批，分别是：（项目物资，商务，技术，项目经理，沈阳公司经理，物资经理，商务经理，法务，财务，总经济师）。审批考虑3天时间。

5.招标文件审批完成后，厂家进行报价，报价不得低于3天。考虑用时3天。

6.第一轮报价结束后，项目上谈价，考虑用时3天。

6.谈完之后开通第二轮调价，考虑用时2天。

第5篇

伴随着互联网技术和信息技术的迅猛发展，全球经济运转方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购模式也从传统的不透明模式逐渐向着电子商务模式不断发展。本文结合电子商务理念，以采购业务需求为基础，阐述了电子采购系统的实现方案。

【关键词】电子采购 企业 B/S体系结构 设计与实现

1 引言

伴随着互联网技术和信息技术的迅猛发展，全球经济运转方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购模式也从传统的不透明模式逐渐向着电子商务模式不断发展。就我国企业而言，电子商务已经被越来越多的企业所运用，并且以其反应迅速、协同方便的特点也逐渐被企业所认可。下面我们尝试对电子采购系统的实现方法做以探讨和论述。

2 需求分析

通常，企业的采购管理流程都要经过供应商准入、采购实施、合同执行、合作评价等四个阶段，供应商准入阶段对供应商进行初始核查，确定潜在的合作对象，合同实施阶段汇总采购需求，并开展相关招标采购工作，确定最终合作厂家，合同执行阶段按合同条款及时发货验货，合作评价阶段对供应商合作情况进行全方位评估，确定供应商等级，筛除不合格供应商。这四个阶段形成对供应商的闭环管理，每实施一次采购流程都会对供应商名录进行一次优化，使得采购工作质量呈现螺旋式上升，从而实现采购效益和效率的持续优化。

供应商准入阶段：分析潜在合作供应商，并对供应商进行初步调查，分析厂家实力，将合格供应商列入准入供应商名录。

采购实施阶段：包括采购申请、招投标、采购评审、合同审批等环节。其中采购申请环节由公司内各部门提交采购需求，通过审核的需求提交到采购实施部门，实施部门汇总需求，并根据情况确定采购方式，之后开展相关招投标工作，确定合作对象后，需要将相关评标结果总结上报。最后中标通知书，确定合同条款，开展各项签约工作。

合同执行阶段：供应商发货，公司收货人员收货，并对货物进行验收。

合作评价阶段：在合作过程中，对供应商进行全方位评估，既有合作过程中的实时客观评价，也有合作后的主观评价，从而得出供应商的准确评分，确定供应商的合作等级，便于以后采购工作的持续改进。

3 系统实现方案

基于以上需求分析，我们设计了一套电子采购系统，包括供应商门户系统和采购管理平台两个子系统，具体又可以划分为供应商管理、采购申请、电子招投标、采购评审、合同审批、合同履行监控、供应商评估等几个子模块。系统采取B/S架构，网络结构大致如图1所示。

其中供应商门户系统服务器提供供应商门户网站服务，是供应商与企业之间进行沟通的桥梁；采购管理平台服务器提供企业内部的采购管理网站服务，是一个规范采购工作的强有力工具，各服务器可以进行横向扩展。

3.1 供应商管理

系统具备供应商管理功能。系统建立供应商档案库，在供应商门户网站提供调查问卷，搜集供应商企业信息、产品等信息，审核通过后进入供应商名录，这些信息也是供应商的身份信息，将贯穿与系统的各个功能模块。

3.2 采购申请

系统具备采购申请功能。采购申请是采购实施工作的起始流程，从这里开始，将会为采购事务分配唯一的采购事务ID，其后紧跟的招投标、采购评审、合同审批、合同履行监控等流程，和采购申请一起通过采购事务ID关联为一个大的采购事务，通过该事务ID可以查询到整个采购事务的处理状况，例如处理到哪个阶段，进展如何。

系统提供采购方式确定功能。采购申请流程结束后会流转到采购部门确定采购方式，例如比选、招投标等采购方式，考虑到这些操作和采购申请流程的关系比较紧密，可与采购申请流程合并为一个流程执行。

系统从采购申请开始将涉及到大量的电子审批流程，为了提升审批流程的可维护性，审批模块可以应用工作流引擎。工作流引擎可提供流程逻辑的定义方法，以及根据流程逻辑来调度业务对象的功能。这能使我们避免在代码中硬编码，因为硬编码难于理解和复用，并且非常容易受到需求变化的影响，维护起来极其困难。

工作流引擎负责在各环节中传递流程信息，并在信息到达某个环节后，给相关责任人分配任务（比如“审批”任务）。工作流引擎的应用步骤：

3.2.1 定义流程

应用流程定义语言定义流程规则，得到流程定义（ProcessDefinition）文件（例如，把媒体审批流程定义出来）

3.2.2 部署流程

将流程定义文件部署到工作流引擎服务器中，引擎会分析定义文件并记录到数据库中。

3.2.3 执行流程

根据流程定义的规则，针对具体业务对象进行调度。例如：张三创建了一个媒体审批流程，现在就把这个审批单对象交给引擎来进行调度（在各审批人之间进行调度）。引擎将会启动一个流程实例（ProcessInstance）来调度每个具体的业务对象。

3.2.4 电子招投标

系统提供电子招投标功能。招标管理人员可以针对采购需求信息发起电子招投标流程，通过系统将招标文件发放到供应商门户系统中，供应商在线购买标书，编制好标书后在门户系统上传标书及报价，开标后，评标人员在系统中即可查看各家标书情况，方便开展各项评标工作。

3.2.5 采购评审

系统提供采购评审功能。系统提供采购评审电子流程，采购主管可以针对招标信息发起采购评审流程，填写评审单，提交评审总结资料，并按照指定流程提交到各位评审人员以及领导处进行审批，审批结束后可以开始合同审批流程。

3.2.6 合同审批

系统提供合同审批功能。系统提供合同审批电子流程，采购主管可以针对采购评审单发起采购评审流程，填写合同审批单，提交电子合同，并按照指定流程提交到各位评审人员以及领导处进行审批，审批结束后即会进入合同履行流程。

3.2.7 合同履行监控

系统提供合同履行监控功能。系统针对合同类型提供不同的合同监控流程，对货物到货情况、验货情况进行实时记录，例如实物类合同，将交由收货人填写到货时间、到货质量、货物包装情况，而对于服务类合同，则需要填写施工准备情况、施工现场情况、组织协调情况等等，为了方便评分统计，将这些信息组织成选择题方式，按比例分配分值。每当提交完成一份收货单或验收单，系统即会自动统计评分作为客观评分记录入供应商档案库中。

3.2.8 供应商评估

系统提供供应商评估功能。系统提供供应商360°评分功能，采购人员、财务人员、收验货人员、实施人员、使用维护人员等会对合作供应商进行评价，从而得出主观评价。汇总供应商的客观评分以及主观评分可以得出供应商的总评分，基于此对供应商进行评级，从而控制供应商的准入资格。

4 结束语

无论是在电子采购技术的成熟度上，还是在企业采购管理模式的改造方面，电子采购在企业中的应用都是一个全新的课题。它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购流程的各个环节进行管理，有效的整合企业资源，帮助供求双方降低成本，提高了企业的核心竞争力。

作者简介

王天柱（1980-），男，河北省阜平县人。大学本科学历。现供职于中移全通系统集成有限公司。研究方向为互联网技术。

第6篇

一、 天翼靓号团购

省公司已开发事权审批系统（ITSM系统）“天翼靓号团购审批”专用流程（以下简称：团购审批流程）模块，2020年3月26日起，凡以团购项目名义申请的天翼靓号均通过此模块按照团购审批流程处理。

(一) 定义：天翼靓号团购指以团购名义申请靓号。

(二) 天翼靓号团购申请条件：

1、 提供签订的团购合同（有系统合同编号）；如未签订合同，不能通过团购名义申请靓号（单个靓号申请也不能写团购）；

2、 合同中要有明确的主靓号、团购用户名称、团购拉动天翼号码数量（无拉动数量的必须承诺每月保底消费金额并上传“团购保底消费合同号”）、过户要求、违约责任。若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号或多个不同等级的靓号需要审批，选择一个最高等级的靓号作为主靓号发起团购流程，并将涉及的其余靓号全部填入“申请事由”栏，以便后续查询团购项目整体情况。若其余靓号中涉及高等级或需减免的低等级靓号，仍按《产品统筹字（2018）046号关于明确天翼号段及靓号管理办法的通知》逐个号码发起ITSM移动靓号审批流程，并签订最新靓号协议。

（二）天翼团购靓号办理要求：

1、当天翼靓号流程发起选择“团购”时，团购界面所填入的“优惠号码”即为该团购项目的主靓号、该号码应为该项目的最高等级靓号，审批节点流转也按该靓号等级对应的节点进行流转。

2、若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号需要审批，仍按高等级靓号的审批要求、按单个号码发起审批流程、并将该主靓号填入“申请事由”栏。

3、 团购项目审批发起时，上传系统的团购清单中的手机号码均应为“60天内新装且状态正常，且与主靓号归属于同一分公司”，系统将进行新装时间校验，清单中任一号码不符合此条件，团购清单将不能成功导入。系统将提示“校验出错”，并将提供出错清单下载，具体原因将在该清单中展示。

4、 团购项目审批发起时，当填入“团购承诺月消费额”后、“团购保底消费合同号”，系统将进行校验。

(三)其他事项：无团购协议的“重要客户”靓号需求，需与团购项目区分，按实际情况发起相应的审批流程。各码号管理员在进行天翼靓号放号操作前，务必严格把关，对不符合审批要求的一律不得放号。对申请事由中明确说明为“团购 项目”但未走团购审批的，务必退回、不得放号（同一团购的多个主靓号，其中一个已走团购流程的除外）。

（五）管控与考核：

1、团购靓号办理入网业务时号码的客户姓名、预存保底、办理套餐必须与申请内容一致，审批手续合规；团购项目的号码办理的套餐不低于申请时承诺的套餐，80%的号码在网时长不低于一年（如合同内约定在网时长低于一年的，按合同要求时长进行管控）；

2、如与申请内容不一致，按该靓号标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；并对申请单位领导及客户经理按照公司相关规定进行考核；并暂停该分公司团购靓号的申请。如合作方未按照团购协议履约，公司有权收回团购时申请的号码；

3、其他发展质量问题按公司发展质量相关管理办法进行考核。

二、 优质号段管控

（一）定义：优质号段指1-5级号段，规则详见附件；

（二）申请要求：各单位因特殊项目或活动申请优质号段需注明申请事由、客户名称、办理的套餐、申请号码数量，并按审批流程发起放号申请；

（三）申请数量及审批要求：

1、1-2级号段：

（1） 500以内（包含500），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；

（3）500以上，由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；

2、3级号段：

（1）200以内（包含200），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；

（2）200-2000（包含2000），由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；

（3）2000以上，由分公司正职领导审批同意-市场部正职领导审核-业管中心号码管理员放号；

3、4-5级号段：

(1) 500以内（包含500），由分公司正职领导审批-市场部分管领导审批-业管中心号码管理员放号；

（2）500-2000（包含2000），由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-业管中心号码管理员放号；

（3）2000以上，由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-公司领导审批-业管中心号码管理员放号；

(四)管控与考核：

1、申请号码的客户名称必须与申请内容一致，办理的套餐不得低于承诺的套餐价值，80%的号码在网时长不低于一年（如承诺在网时长低于一年的，按申请时承诺的时长要求进行管控）。对客户姓名录入与申请不符的天翼普号，按业务差错考核受理渠道，若连号段中包含靓号的，按标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；

2、对申请整号段的分公司/商，未完成业务发展要求的

（1）后续将暂缓对该分公司/商整号段的申请。

（2）对分公司/商有权收回未使用的号码。

（3）对商发展的整号段中号码涉及发展质量问题的（如三无、实名制问题等），按发展质量相关管理办法进行考核。

3、申请的连号段，需指定录入渠道，业管中心再进行放号，其他非指定渠道不得受理，否则按业务差错考核。分公司需自行管控分配至分公司号池的号码，且负责督促渠道严格按照申请内容录入，连号段严禁挪用；如因实际情况要调整用途的，需重新申请报备。申请的连号段如发现倒卖、违规挪用，将按照公司要求严肃处理。

三、取消单个靓号拉动收入要求，高等级靓号的申请或所有靓号的保底预存减免均需按照要求通过ITSM流程审批。

四、落实责任

发起团购靓号/优质连号段的申请人（客户经理/分局长等）作为第一责任人，申请人所属单位为第一责任单位，责任单位正职领导作为第一管控责任人，须对业务的真实性及号源的使用负责；业管中心为号源使用过程管控的责任单位，负责对团购靓号及优质连号段使用情况建立台账，并实时进行监督、管控及考核。

五、各部门工作

(一) 市场及客户经营部：负责做好号源政策统筹、风险管控统筹等工作。

(二) 销售及渠道拓展部：负责指导分公司的销售组织和执行管控，对营业人员、销售代表、工程师进行赋能。

(三) 门店运营中心：负责标杆厅、商圈厅的销售组织和执行管控，对厅经理、营业人员进行赋能。

第7篇

【关键词】 合同管理； 内部控制； 过程导向

一、引言

在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式（刘玉廷，2010）。而在国际市场上，国际工程承包公司通过履行合同参与国际业务，所有的权利义务均由合同条款确定，项目的成功与否与合同签订及履行情况息息相关。目前全球经济持续性低迷，对我国国际工程承包企业形成了巨大冲击，利润空间不断缩小。通过合同内部控制管理项目风险并获取合理合法的项目经济预期，已成为目前国际工程承包企业的内生性需求。

2010年五部委共同制定并颁布了《合同内部控制应用指引》，该项指引以过程控制为导向，因此合同内部控制（以下简称“合同内控”）贯穿于合同调查、签订、履行、后评价的全过程，为企业建设、完善合同内控制度提供了理论依据。

本文拟以合同内控应用指引为理论框架，对国际工程承包企业的合同内控制度建设进行研究，其目标是通过全过程化的合同内控，针对国际工程承包企业的合同管理特殊需要，对其合同行为予以管理。

二、国际工程承包合同的管理特点

（一）合同管理的复杂性

国际工程项目合同随项目参与各方特性各异，专业性强，文件众多且内容涵盖广泛，合同管理作为一个管理各个项目参与方的接口，需要控制的风险点较多且情况复杂，因而合同内控的难度显而易见。

（二）合同管理的重要性

在国际工程承包业务中，合同是协调管理项目各参与方行为的强制性契约准绳，是指导设计、施工、安装调试、运营维修等项目各个环节工作的“圣经”，也是项目后期进行索赔管理的重要依据。因此，国际工程项目合同管理是整个项目管理的核心，是组织项目实施、把控项目质量、控制项目风险的重要手段。

（三）合同管理的持续性

国际工程合同期限少则一两年，长则二十至三十年（如BOT项目），在此期间，合同管理贯穿始终，而且在合同管理时，还要从整体长期角度全面考虑国际工程项目实施中可能出现的各种因素，尤其要对项目风险进行充分的调查分析和预估。

（四）合同管理的严密性

国际工程承包业务作为一个多方参与的业务流价值增值链，项目风险随着业务链条的增长不断复杂化和多样化，作为整合业务流程和价值增值的工程总承包，需要将项目风险在各项目参与方之间进行合理有效的分担、传递、转移和承受，由此必须要通过合同管理的方式，以合同条款对各方承担的风险予以约定，以合同定价对承担风险的合同方要求或给予相应的经济补偿。

三、国际工程承包公司合同内部控制环境分析

（一）工程承包公司合同内控的组织安排

合同内控的组织形式安排是内控执行有效的首要保障。国际工程承包合同归口管理部门无疑应由承接工程的业务部门承担，而成立专业素质高、协调能力好、善于把握全局的合同内控小组，是合同内控的重要组织形式。该小组以总经理或分管业务的副总经理为领导，业务部、技术部、法律部、财务部各部门抽调人员共同组成，必要时也应聘请外部专家参与。该合同内控小组应自项目合同前期调查起，对合同运作的全流程进行管理控制，对合同风险进行项目事前、事中、事后的全过程监控反馈。

（二）工程承包公司合同内控的分级授权审批

国际工程承包合同内控的分级授权审批机制包括两类，一类是针对与项目业主签订的标志项目承接的项目主合同，为项目分级授权审批，对不同金额的项目需分级报经总经理、经理办公会批准，如金额巨大且性质重要的项目，需报送董事会进行联席审批。另一类是合同分级授权审批，是针对项目项下与除项目业主外的其他项目参与方签订的合同。鉴于国际工程承包合同的重要程度与合同金额并不直接相关，合同特殊性较强，因此，每个合同均需由项目负责人确认，经合同内控小组审核联签后，由合同内控小组的最高领导——总经理或分管副总经理审批。

（三）工程承包公司合同内控的信息平台

由于国际工程承包项目的合同文本和过程文件众多，信息平台能够切实提高合同内控的效率和效力，有利于合同内控的动态过程控制。该信息平台的建设目标是保证与合同相关的各类信息，如合同档案管理系统、合同付款审批系统、合同进度报告等，能在符合合同管理权限级别要求的同时，高效安全地共享、传递、处理和反馈。

四、基于过程导向的工程承包合同内控制度建设

（一）投标阶段的合同内控

鉴于国际工程项目的复杂性，投标阶段的合同内控管理是项目实施阶段合同内控工作的基础，其重要性不言而喻。本阶段涉及的合同文本主要包括项目招标书、资格预审申请书、技术建议书和商务建议书。国际工程承包企业应根据项目招标书的要求，深入分析工程特性，重点研究设计技术方案和商务条款偏差，同时还要对各个可能的项目参与方（即潜在的合同方，包括业主和分包商）进行资质调查和履约能力分析，这个阶段需要投入大量的精力和时间。国际工程承包企业在对项目进行全面分析调查的基础上完成项目可行性调查报告，根据项目金额和重要性的不同及国际工程承包公司项目分级授权机制进行项目投标审批。如涉及投资事项，如BOO、BOT及资源开发等项目，还需报经公司内部投资审批流程批准。

（二）订立阶段的合同内控

1.与业主签订的项目主合同。国际工程承包公司在收到中标函后，进入与业主的合同谈判阶段，在这一阶段，项目主合同将由前一阶段的要约变为实际具有法律约束力的合同文本。本阶段涉及的合同文本主要包括合同协议书、中标通知书、合同通用条款、合同专用条款、技术标准及规范、设计图纸、价格清单、保函格式等。国际工程承包项目主合同文件审批应根据项目金额的不同，经合同内控小组审核联签后，根据国际工程承包公司项目分级授权机制确定审批人或审批机构。项目主合同签约后，如业主、成本等情况发生重大变动及国际政治经济环境发生重大变化，或者项目主合同超过一定时间还没有生效，应在开立履约保函或办理其他生效关键事项前进行合同生效评审，从而评价合同签订后项目主要风险因素的变化及其对合同执行的影响，明确应对措施。合同生效评审的管控流程比照项目主合同流程执行。

2.与其他项目参与方签订的其他合同，如分包合同、监理合同、保险协议、贷款协议、保函或其他担保合同等。项目其他合同一般在总承包合同签订完毕后进行拟订签署工作，具体的签署内容和时间由项目管理计划确定。对于国际工程承包项目，由于项目部分重要参与方（如主要设计、土建、采购分包商、银行等）在前期合同调查阶段就已确定，甚至共同参与项目主合同的谈判，对于这部分项目参与者的合同，往往通过议标方式确定，其他项目参与者还需通过招标方式确定后再进行合同谈判。项目其他合同谈判小组的成员应由参与项目主合同谈判小组的成员组成或由其领导，以便通过合同条款将项目风险在各项目参与方之间进行分担、传递和转移。

项目其他合同文件审批应根据合同金额和重要性的不同，经合同内控小组审核联签后，根据合同分级授权机制确定审批人或审批机构，不应因合同量大减弱这一控制活动的控制力度。

（三）实施阶段的合同内控

项目实施阶段的合同内控，其目的是确保各个项目参与方都履行其合同义务，并确保自身的合同权利得到保障。

1.合同履行。国际工程承包合同的履行内控，其重要流程是在建立项目管理计划下，对项目重大合同制定单个合同管理计划，包括合同过程文件、交付内容和管理要求，该合同管理计划应涵盖整个合同过程的全部合同管理活动。负责合同管理计划审批和监督的人员应为执行负责人的上级管理岗位或部门。

2.合同结算。由于工程承包项目资金安排的系统性，对合同结算风险的控制应始于项目业务部门提交合同付款申请之时，项目业务部门应结合项目预算、项目主合同收款进度、结汇情况、相关合同条款，综合评价项目各类合同结算，防止超预算、超合同、超余额、超币种的项目合同付款情况出现。财务部门应专设合同付款审批岗位，对合同付款进行复核并应定期将各项目的各个合同结算情况反馈给项目业务部门，以便查错防漏。

3.合同变更。国际工程承包项目引发合同变更情况很多，项目合同变更管理应与项目整体变更控制相结合，尤其是项目主合同变更时一般也会引发项目其他合同的变更。合同变更的内部审批流程应比照合同签订的审批流程办理，防止未经授权审批的合同变更。国际工程承包项目合同中对合同变更条款详细约定的，实际变更发生时，应严格按照合同约定的文件和程序处理。合同变更后，项目业务部门应及时更新财务部门的合同备案，以便按照变更后的合同执行。

4.合同索赔。国际工程承包项目索赔方式应在合同条款中规定，索赔发生时按照合同规定的程序进行。由于索赔事项的特殊性、重要性和专业性，一旦合同需要通过仲裁方式进行索赔，需要法律部门的介入，必要时应建立业务、法律、财务三位一体的合同索赔小组，仔细衡量仲裁方式的价值和意义所在，并应报经公司管理层的审批同意。

总之，国际工程承包的合同内控建设和实施是一个复杂的系统工程，持续周期长，可变因素多，是强化公司业务、财务、法律三位一体，共同动态提升国际工程承包项目全过程管理精度的重要管理工具。

【主要参考文献】

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].北京：经济科学研究社，2010：349-360.

[2]李凤鸣.内部控制学（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2012：311-317.

[3]马颖.过程控制导向的企业合同内部控制系统研究[J].会计研究，2011（9）：61-65.

第8篇

前言：(行政事业单位内部控制规范(试行))已实施，合同管理内部控制是《规范》的一项重要内容。本制度阐述了行政事业单位合同管理内部控制的目标、主要内容、关键岗位及内部工作流程，分析了行政事业单位合同管理的主要风险，并提出了合同管理内部控制的主要措施。

一、行政事业单位合同管理概述利并承担民事义务的法人单位，其在履行社会合同，又称为契约、协议、是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同作为一种民事法律行为，是当事人协商一致的产物。依法成立的合同从成立之日起生效，具有法律约束力。

随着国家经济体制改革及依法行政的深入推进，行政事业单位作为能够独立享有民事权管理职责，提供公共服务或从事民事法律行为时签订的经济合同正在逐年增加，单位面临的合同风险也日趋加大，合同管理已经成为单位经济管理活动中的一项重要内容。合同管理指单位为实现合同目的，依据相关法律法规及本单位的内部控制制度，在合同从立项、谈判、起草、审批、生效、履行、变更、纠纷解决以及合同归档的整个工作流程中所进行的一系列行为的统称。从工作实践角度来看，合同管理包括合同立项、合同谈判、合同起草、合同审批、合同签约、合同文件、合同执行、合同结算、合同变更等一系列环节和内容。

行政事业单位合同管理内部控制是指由单位决策层、执行层、监督层共同实施的、旨在合理保证实现单位合同目标、有效维护单位合法权益、降低合同风险、有效提升单位公共服务的效率效果、防范合同舞弊、预防腐败的过程。

二、行政事业单位合同管理内部控制的目标

1．确保合同立项民主科学，合同订立事项须经过决策层的集体科学决策并履行授权审批程序，防止遗漏应订立合同的经济事项，防止以口头法律行政法规的规定以单位名义对外签订担保、代替书面合同办理经济事项，防止未经授权擅自以单位名义签订合同，或者违反投资及借贷合同

2．确保合同订立周密严谨，合同订立前经过公平有效的谈判或协商，确保起草的合内容完整，合法有效，无法律漏洞或权利义务瑕疵；合同文本措辞严谨，逻辑周密；正式合同订立前应经过相关部门的审核，防止因合同文本失当而导致单位利益受到损害。

3．确保合同履行有效监控，时刻关注合同履行情况，遇有特殊情况造成履约困难，

或发生合同纠纷、变更、解除等情况时，确保能及时采取应对措施，维护单位合法权益。

4．确保合同档案安全完整，确保与合同订立、履行、变更、解除等事项相关的档案能够及时整理留存，确保合同档案安全完整，保密，防止以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或者商业秘密。

三、行政事业单位合同管理内部控制的内容

1．职责分工控制。明确划分各职能部门在合同管理方面职责分工，确保单位部门

职责明确，合理分工，各司其职，顺畅沟通。

2．决策机制控制。建立科学、民主、高效的合同订立决策制度，确保合同立项合

理合法能够有效满足单位的管理要求，并最大限度地降低合同风险。

3．订立审批控制。建立合同文本订立审批流程，将与合同管理相关的职能部门均

纳入审签流程，确保合同文本周密严禁，无重大法律或专业疏漏。

4．履行监管控制。重视合同履约监控，在合同订立后及时关注合同履约进展，发

现隐患及时处理，防止签订后因缺乏监管而失控。

5．考核追踪控制。与合同岗位责任制结合，健全合同管理考核追踪制度，定期考

核合同管理情况及合同履行效果，切实实现合同风险防范问责。

四、行政事业单位合同管理内部业务流程

(一)合同管理牵涉的部门及岗位

行政事业单位的合同管理同时牵涉单位内部外部的多个部门及岗位，外部包括：合同对方当事人、技术及法律领域专家等。内部包括：合同事项发起部门(合同执行部门)、合同归口管理部门、审计、纪检及财务部门，单位决策层及各部门内部的相关岗位工作人员。

(二)合同管理业务流程

1．合同管理业务流程图

2．流程节点简要说明

五、行政事业单位合同管理的主要风险

狭义的合同风险是指在合同订立、履行、变更、终止的过程中因行为不当给合同当事人造成的利益损失，如合同对象选择不当造成履约困难，合同文本不严谨造成单位合法权益损失，合同内容不符合法律法规相关规定造成合同无效等等。合同风险种类多样，形成原因错综复杂，总体来看，行政事业单位的合同风险主要存在于合同调查、谈判、起草、审批、签订、履行、变更及合同保管等环节。

1. 合同调查立项环节。合同调查立项环节，单位面临的主要风险包括：前期未对合

同事项作出恰当的可行性评估，未对合同事项做出科学决策，立项重复或者不合

理，无法满足单位管理要求；或者是在对合同对象进行背景调查时，·对被调查对象的履约能力和商业信誉未给予恰当评价，将不具备履约能力的对象确定为准合同对象，将具有履约能力的对象排除在准合同之外，无形中加大合同违约风险。

2. 合同协商谈判环节。协商谈判环节的风险主要包括：忽略合同关键条款、对合同

中的关键、重大问题做出不当让步；泄露与合同谈判相关的单位机密。比如：对合同标的物的数、质量、技术标准。价款、酬金支付方式、履约期限、地点、违约责任、争议的解决方法等涉及合同双方权利义务的核心条款做出了不当的让步或遗漏。最终损害单位利益。

3. 合同起草审批环节。在合同文本起草及审批环节，行政事业单位面临的主要风险

包括：合同文本内容存在的不合理、不严密、不完整、不明确、表述不当或者可能引起重大误

解的条款；合同文本内容违反国家法律法规导致合同无效；在合同审核过或国家产业政策导致合同无效；在合同审核过程中没有发现并纠正合同不当内容和条款。

4. 合同签署生效环节。合同签署生效环节的风险包括：空白法人授权书管理不当，

超越法人授权期限或事项签订合同；合同印章管理不当，为未经过审批流程的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改；已签署合同未妥善保管，发生合同纠纷时无法举证等。

5. 合同履行环节。合同履行过程汇总的风险主要包括:本单位或对方没有恰当地履行

合同中约定的义务；发生合同纠纷处理不当损害单位利息；危机时发现对方的违约行为并采取补救措施；对方违约时未及时追究其违约责任。

6. 合同变更、终止环节风险。此环节包括：应当变更合同内容或条款但未及时给予

变更；合同变更未履行内部审批手续至合同变更不当或无效；未达到终止条件的合同终止；合同终止未及时办理相关的手续等。

六、合同管理内部控制的主要措施

1．建立健全内控制度，明确职责分工。行政事业单位应当建立健全合同管理内控制

度，明确设置经济合同归口管理部门，并根据需要设置合同审核部门，同时应明确归口管理部门以及其他相关职能部门在合同管理各个环节的职责。合同归口管理部门应负责组织合同订立会审、合同档案管理等工作，配合合同执行部门监控合同履行，在发生合同纠纷时协调相关部门介入处理；合同订立事项的发起部门(执行部门)应负责开展合同项目可行性研究、

合同履约对象背景调查，经济事项谈判、合同文本起草、对重大合同提出会审申请等工作，同时也应对部门牵头订立的合同履行情况进行监控，并在合同发生纠纷时介入处理；合同审核部门负责对拟定的经济合同进行审核，重点关注合同的合法性、可行性、经济学和严密性。

2. 建立科学民族的合同决策机制。行政事业单位应建立科学、民主、高效的合同订

立决策制度，合同订立事项立项前应充分论证项目的必要性，避免重复建设和资源浪费。合订立决策应坚持民主、回避原则、对于部门影响重大或者涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应组织技术、法律、财会等领域的专家参与讨论决策，必要时可聘请外部专家参与相关工作，以确保合同订立周密严谨，最大限度地保障单位单位的合法权益。

3. 完善合同订立审批制度。行政事业单位应当建立经济合同订立审批制度，明确合

同在订立。签署、变更、解除等环节的授权审批权限，将单位的审计、纪检、财务等职能部门纳入合同订立审批流程中，与合同事项发起部门(执行部门)及合同归口管理部门一并作为合同审签的环节；明确合同的签署权限；妥善保管印章和空白法人授权书，明确法人授权的期限和事项，防止未经授权擅自以单位名义签

订合同或者是无权越权情况出现。

4. 加强合同履行监控，有效防范违约风险。单位应建立经济合同履行监管制度，明

确由合同执行部门跟踪合同履行情况，遇合同履行困难或合同纠纷由合同归口管理部门协调解决；确保合同当事人遵循诚信原则严格履行合同，发现履行隐患时及时反馈，并采取保护性措施；确保在发生合同违约或合同纠纷时，能够迅速反应，在规定时效内依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。防止因履约监控缺失损害单位权益。

第9篇

以A公司为例，A公司成本控制主要涉及采购、生产和售后服务3个环节，本文从这3个环节对产品成本的财务控制进行管理。假设A公司相关的财务制度齐全。

一、采购成本控制

1.公司采购与付款审批流程

采购审批：采购部门根据各部门上报的计划制定“外购件采购申请单”或签订采购合同仓库主管签字分管采购业务的领导签字办公室价格稽核员签字财务负责人签字总经理签字。

付款审批：业务员根据采购合同填写《付款审批领用单》分管采购业务领导签字质控部领导签字办公室价格稽核员签字财务经理复核总经理审批超过额度金额，执行公司相关制度规定的控制流程出纳付款 出纳在系统中录入付款信息财务经理复核。

2. 财务部管控要点

财务部门在审核采购付款时，应实施以下控制活动：

（1）采购付款的前提条件为必须签订书面合同，按合同管理流程审批，对无合同评审付款的，会计应当在付款单上拒绝签字；对超出合同额的支付，涉及合同增量补付款的，要求采购员签订补充协议，按合同管理流程审批后，方能办理支付手续并付款；必须取得供应商合同原件或传真件，如为传真件，需按期收回原件。

（2）按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供合同复印件并填写付款通知书，注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号，按批准物资采购的权限办理付款批准手续后，交公司财务部门办理预付货款业务。会计在审核付款时，必须审核采购合同原件，核对付款金额是否与合同上约定的采购数量与金额一致；会计根据上月签订的合同，编制《合同原件统计表》，合同必须留一份在财务部备查。便于对供应商付款情况进行跟踪核对。

（3）出纳应严格执行财务支出相关规定，依据权限审批齐全的单据对外办理付款。付款单据未审批，未经审批程序擅自变更收款主体，合同执行与对外付款的前置要求尚未满足的，包括收取客户保证金，办理担保或质押手续等，出纳有权拒绝付款。

（4）对无合同的采购，应要求提交“外购件采购申请单”，审核申请单是否经有权审批人审批，付款金额是否与申请单上的采购数量与金额一致；

（5）审核《付款审批领用单》是否经有权审批人审批；

（6）审核供应商是否在公司物资采购合格供应商名录约定范围内；

（7）审核采购价格是否在公司物资采购指导价格表限定价格内，超过指导价格的，必须提交经有权审批人审批的价格审批表。

对上述审核中不符合内控要求的，财务部门一律不予付款。

二、生产环节的成本控制

1.成本控制实施流程

制定各物料的预算成本清单及工时物料―技术部提品的物料清单间根据产品的制作的流程凭技术部下发的物料明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较预算与实际的差异。

2.财务部管控要点

（1）跟踪整个成本控制流程，根据技术部门下发的物料清单，严格监控审批流程。具体包括是否经相关责任人签字，是否经过领导审批、下发的物料清单是否经过办公室核价签字。

（2）核价后的物料清单移交财务部后，财务部复核物料清单手续是否完善后归档。

（3）领料过程中与下发的物料清单有偏差的，必须要见总经理签字的《偏差领料审批单》。

（4）产品按照预算标准生产入库后，财务部按照预算标准计算物料成本，按实际生产情况计算出实际成本，比较物料与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由物料成本管理小组分析其原因，制定整改措施。

（5）各部门根据财务部分析的差异进行整改，修改相应产品的成本物料清单。财务部审核修改后的物料清单，如未有效的改进，财务部不予审批，并报相关领导处理。

（6）财务应督促仓库严格按照物料清单进行发料。仓库以技术部下发的物料清单作为出库单办理出库手续，“物料清单”必须签字手续齐全。

（7）生产部上报的实际工时及技术部上报的物料工时手续必须齐全，财务部依据合理的方法进行分配出产品的直接人工。

三、售后服务成本控制

1.售后服务工作流程

（1）售后服务派遣单下发流程

销售部根据客户投诉或要求填写派遣单生产部核实工时、工费并签字技术部门后附材料清单并签字采购部核计外购件价格，办公室对价格进行复核确认并签字财务部汇总核算成本并签字报售后服务领导审批确认。

（2）产品出现故障的售后服务流程

出现产品故障，售后人员填写《售后服务记录单》―售后人员对发生费用的售后服务事项报公司有权审批的领导批准―需要现场解决的售后服务事项应对故障进行分析和诊断，由公司售后服务组及质控部完成质量责任界定―售后人员完成故障处理，应现场填写售后服务卡。

2.质量事故定损工作流程

质控部在接到售后反馈记录单据后，对质量事件应予以评估，界定售后质量定损部门承责，并对费用、报价提出质控部意见，供公司领导审批， 质量责任界定涉及到技术、采购、生产部门责任时，质控部应提供部门承责比例及金额。

3.财务部管控要点

（1）售后人员出差至外地的差旅费用参见差旅费相关管理制度中的一般人员标准，售后服务组驻外跟踪服务人员费用见售后服务组驻外人员管理相关制度。财务部进行复核费用标准时严格执行上述制度，对超支的费用不予报销。

（2）财务部在审核售后费用时，销售内勤应将售后的产品的合同号写在报销单上并签字，财务做会计分录时按照合同号挂售后费用的辅助项目。

（3）对由于时间原因需及时领料及发生售后费用时，应督促质控部完成质量定责工作，售后服务人员出差回来报销必须要附质控部出具的经由公司领导签字认可的质量定责报告，否则不予以报销。

（4）财务部审核售后费用报销单时，一定要见附在报销单上的“售后服务卡 ”，该卡是否包括提供的产品使用情况的跟踪服务内容，是否有用户在用户签字栏中的签署意见，是否对服务质量作出了评价。对不符合规定的，一律不予以报销。

（5）每季末财务部应按产品清理售后服务费用，建立台账。台账应包含合同号、产品名称、售后人员姓名、售后费用的金额、发生质量事故的原因及责任部门等。台账打印后经财务经理及销售部经理签字后报总经理。

（6）售后服务审批程序中，财务部应区分无偿的售后服务及有偿的售后服务事项。

（7）财务部汇总测算售后服务成本时，一定要满足二个前提后方能签字确认：①成本测算单一定按照流程和权限审批，并且签字齐全；②采购部门核计外购件价格汇总一定要准确。

第10篇

【关键词】项目管理；功能；效益

1、项目背景

随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。为提高企业的核心竞争力，电力工程项目管理者要缩短与国内先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。项目所取得的效果得到该公司管理人员以及集团公司信息专家的肯定，经过集团公司信息系统专家对该系统深入考察后，已将该项目的流程设计器移植到集团阳光商务网。

2、系统功能模块

该系统系统采用B/S架构，以业务流程为核心，系统可以随时查看各项目的进展情况，系统能自动汇总生成各专业和综合报表，并进行统计、分析。实现了从项目的立项到工程验收的全过程信息化管理，系统主要模块包括：工程预算、立项管理、招议标管理、合同及付款管理、竣工管理、供应商管理、用户管理等模块及相关辅助模块。系统主界面及主要模块的功能如下：

1、工程预算。本模块根据公司申请的年度费用及厂内年度资金预算，按不同类别录入工程预算模块。类别可以按预算科目、部门、项目等进行分类并能按需要进行增减和修改，具体类别以实际需要为定。此模块不仅能针对预算费用进行合理分配，更能下达到各费用部门。

2、工程立项。本模块实现从工程立项人到厂领导的立项审批，其中，在提出部门和生技专工环节可以发起会签。立项的内容包括项目概要、项目文件、主要材料、人工、施工单位等。

3、招议标管理。本模块包括招议标单位和文件的策划及审批，招议标结果审批。项目批准后可转到粤电商务网进行发标。一般进行网下评标，然后回到本系统进行招议标结果的审批。

4、合同管理。本模块包括合同、工程变更、付款计划。为使工作方便快捷，系统提供对合同的阶段周期设立时间点，及时提醒相应人员处理功能，实现按季度验收支付的年度维护合同，每个季度到时可以提醒相应项目负责人启动阶段验收。

5、竣工管理。包括竣工验收、质保验收。在竣工验收流程中，严格按照该公司管理标准要求，在验收的各个环节执行考核打分，供结算时执行。对年度维护合同，可以执行阶段验收，并可按照预设时间，提醒办理验收。

6、其他功能。系统实现全过程审批报表打印，包括工程外委立项审批表、工程合同会签表、工程付款审批表、工程验收及考核表等。此外，项目电子文档，如文件、图纸、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。此外，系统利用短信接口实现了实时通知当前经办人以及督办人发送短信进行催办的功能。

3、工作流管理

后台提供工作流动态修改，操作界面直观简便。系统实现工作流可视化监控，使用户对各项业务环节全过程流转一目了然，包括审批的流程图，审批人、审批时间，审批意见等。

对应一些管理需要多级审批的工程，如立项管理，可以在工作流管理中设置好相应的流程，使功能能按照事先设置的流程来审批。流程管理采用简单的方框和线条来设置工作流程的走向，保存后直接更新商务网中的流程。在流程图中，可以进行多次修改保存，自动添加相应的版本号，不影响之前完整的流程。

4、系统实施效益

1、提升企业的核心竞争力，有效降低企业成本

该系统的应用可以直接影响建筑企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷和开放，可以极大地增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。

2、改变作业模式、提高作业效率

该系统上线后，将彻底改变目前管理人员既要面对工程项目整个生命周期，又要依靠手工作业的低效生产模式，改为只面对项目生命周期，信息数据通过网络直接传回后台操作中心处理的模式，倚赖先进的电子化作业系统进行流水线式的作业，直接减少因手工处理业务、资料以及信息沟通不畅等落后生产手段带来的办公费用。

3、节约劳动力成本、节约通讯成本

该系统上线后，业务管理人员的工作主要是前期立项、批文扫描和文件归档工作，与原先具体业务操作相比，工作量大大降低。工程项目管理部门只需要1人，就可以应付原先由2-3人才可完成的业务处理。该系统实现工程项目管理资料的电子化，即将相关的纸制资料转换为电子文件储存，便于管理人员对工程项目档案的管理、查询、调阅和保管，从而大大节省了档案存储查询的费用。

4、实现业务的专业化生产和集中式监管并重

系统上线后，全部业务信息将存放在公司信息中心机房服务器，开创全厂采集全面、高质量基础业务数据的历史，真正实现全厂工程项目管理业务的数据大集中管理。利用系统为全厂专业人员和监管人员提供充足信息，实现决策重心上移至管理层、专业人员负责操作业务的良性业务处理模式，实现业务的专业化生产和集中式监管并重，降低了业务监管成本。

5、降低法律风险，减少诉讼成本

该系统统一规范业务处理流程，实行集中式作业处理，是向业务处理的专业化发展。而专业化生产能够提高生产率、减少差错率，同时将减少工程纠纷、法律诉讼的隐患，因而降低业务经营成本。

第11篇

【关键词】 业务流程再造； 合同倒签； 治理机制； 治理措施

党的十将反腐倡廉提升到新的高度，并对完善惩治和预防腐败体系作出了新的部署，如何健全不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制和不易腐的保障机制，不仅是对党政机关，也对作为国民经济支柱的国有企业提出了更高的要求。

广东移动作为中央大型国企成员之一，顺应新形势要求，紧紧围绕企业生产经营管理活动的主要方面、关键环节和重点岗位，加强对企业投资决策、财务管理、物资采购、招标投标等过程中用权行为的廉洁风险防控，系统梳理岗位职权，全面排查廉洁风险，积极探索健全完善国有企业廉洁风险防控机制建设，促进权力规范透明运行，取得阶段性成果，特别是国有企业中普遍存在的、容易涉及经济腐败案件的合同倒签问题的治理取得了良好效果。在此希望通过广东移动实践案例的分享，给国有企业解决合同倒签问题、提升国有企业防腐拒腐能力提供积极的借鉴。

一、广东移动合同倒签的现状及原因分析

（一）合同倒签的定义

所谓合同倒签，是指在合同签订生效之前双方已经开始实际履行合同，而在履行过程中或在合同履行完毕后补充签署合同的现象。凡是合同履行起始日期早于合同实际签署日期的，包括合同履行起始日期晚于项目决策日期但早于合同实际签署日期的合同，均属于合同倒签（孙婷，2011）。

（二）合同倒签治理前的状况

合同倒签情况比较严重。首先是倒签率高，以广东移动省本部为例，2012年各类合同共5 649份，倒签合同3 193份，倒签率高达56.52%，其中2012年交由采购管理部门执行的集中类采购合同2 589份，约占公司合同总数量的二分之一，其中倒签合同1 467份，倒签率为56.67%。其次是合同从需求提出到合同签订平均时间长，以广东移动省本部为例，2012年从合同申请到合同签订所需平均时长为110天。

（三）合同倒签的原因分析

1.主观原因

（1）经办人员没有充分认识到合同工作的严肃性，不重视项目启动前合同签订程序的执行等造成的不作为，导致合同倒签。

（2）经办人员合同业务不熟练，导致合同倒签。

2.客观原因

（1）因预算下达延迟导致合同倒签。广东移动实行“有预算不超支，无预算不开支”的预算管控机制，合同签订受预算控制，在未下达预算前不允许签订合同。但受制于集团企业存在的通病，即集团公司下达预算给子公司，再由子公司下达给各预算责任部门时，正式预算下达时间基本上要延迟2—3个月，因此大部分在年初需要签订的合同造成合同倒签。

（2）因前置流程过长导致的合同倒签。合同处于项目审批流程中的最后一环，此前需经过预算申请、立项、请购、采购流程等多个环节和步骤，且涉及部门多、材料要求高，任何一个环节的延误，都可能导致合同审批被延误从而引发倒签。

（3）外部合作商造成合同倒签。广东移动良好的信誉和合同支付能力使外部合作商愿意在没有合同保障的前提下提前提供合同约定的合同标的，是合同倒签的另一客观原因。

（四）合同倒签存在的风险

1.腐败风险

在未进行相关的决策程序之前，先让合作商开展合同事宜后再签订合同，在选择供应商环节可能存在权力隐形运作的可能，存在供应商对企业相关人员进行经济贿赂的腐败风险。

2.法律风险

合同补签之前的“无纸合同”履行过程，存在较大的不确定因素，容易产生法律纠纷。公司一旦接受合同对方提供的产品或服务，往往会形成事实合同，此时，付款、退货等问题就不是公司单方能够决定的，双方一旦发生争议，处理起来就会缺乏依据，从而引发诉讼。

3.审计风险

公司在基本管理制度和内控管理流程中明确规定了项目管理流程以及合同的起草、审批、签订、履行等管理环节和流程，规定了合同管理相关部门的职责和管理权限。倒签合同无论是否造成了实际的危害后果，都会导致内控制度的执行偏差。

4.会计信息失真的风险

按照权责发生制，倒签合同应该确认成本，但因为合同尚未签订会造成成本列支滞后，如果进行特殊的预提处理，会造成会计信息失真的风险。对于公司来说，会对外部投资者和其他会计报告使用者带来决策失误的风险。

二、基于业务流程再造的合同倒签治理机制

（一）业务流程再造核心思想

业务流程再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程（迈克尔·哈默，1993）。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义（陈力，2008）。

（二）中国移动采用业务流程再造治理合同倒签的机制

在分析合同倒签主客观原因的基础上，对涉及主观原因的通过培训宣贯等加强改进，对于客观原因笔者采用业务流程再造思想对合同签订的全流程进行全面梳理，对存在问题采取各个击破原则进行提升。主要做法如下：

1.全面梳理合同管理的业务流程

结合广东移动内部管理情况，梳理出合同管理所涉及的三大流程、九大环节，即合同所需资源的申请流程（包含资源申请资源下达合同项目立项三个环节）合同采购签订流程（包括合同商务申请组织商务谈判合同签订三个环节）合同执行及付款流程（包括合同业务执行合同成本预提合同付款三个环节），只有做好了合同签订之前的每个环节才最终能解决合同倒签的问题，并且一旦先执行合同签订之后的任意一个环节（如合同业务执行），就意味着实质性合同倒签。

2.明确各流程环节的责任部门

成立公司领导挂帅，以财务部、采购管理部门和合同管理部门联合组建的专项治理领导小组，制定合同倒签治理的阶段性目标，明确各个环节对应的责任部门，采取对问题各个击破、上下环节通力合作的方式进行业务流程再造。

3.定期通报和考核合同倒签结果

按月度、季度对各单位的合同签订倒签结果、各个环节原因导致合同倒签的情况进行通报，并与各责任部门的绩效考核挂钩，促进各部门解决合同倒签问题。

三、广东移动合同倒签治理具体措施

（一）资源申请流程方面的治理措施

1.区分合同类型分别下达预算

区分例行与非例行合同，将每年都必须开展且属于公司生产运营不可间断的业务合同视作例行合同，如网络维护、计费平台维护与支撑、客户服务类合同；对例行合同的资源申请，每年10月份与采购管理部门联合组织例行合同评审，并在11月提前下达专项资源，为下一年1月例行合同的签订提供资源保障。

2.提前预下达部门预算

每年11月前按照责任部门当年预算总额的50%进行下一年度预算的预下达，为非例行但重要紧急的合同配置资源。

3.例行合同批量呈批，提高呈批效率

对于例行合同的呈批将原来的逐个呈批方式优化为批量呈批方式，大幅降低呈批环节造成合同倒签的问题。

4.实施动态资源回收机制

为了促进各责任部门尽早启动合同，防止合同倒签，对预算执行进度落后的部门，实行资源回收机制，将回收的资源作为临时突发项目的储备资源。

5.审批流程整合

为解决因审批流程涉及跨系统、跨部门的流程割裂、审批时间长导致合同倒签问题，财务部联合综合部、信息系统部对涉及相关系统的立项流程进行了整合，开发短信、邮件提醒功能，避免项目负责人或审批人忘记提交审批，提高审批效率，为压缩立项呈批审批时间做好信息化支撑。

（二）合同采购签订流程方面的治理措施

1.采购需求标准化、规范化

针对合同采购环节中采购需求确认时间长的问题，针对定向谈判、公开比选、招投标等不同采购方式，设计相应的标准化、规范化的采购需求模板，满足投资类和成本类合同采购需求信息的填写，方便采购人员与业务部门进行沟通，缩短采购需求确认时间。

2.合同范本标准化、规范化

为提高合同起草的效率，减少合同审批的工作量，在保证公司利益的前提下，采用动态条款与静态条款相结合的方式制定各种类型合同范本，并对合同范本使用进行规范，对符合条件的范本合同使用绿色通道快速审批流程，提高合同签订的效率。

3.优化合同签订模式

实行“采购合同三级管理模式”，即将传统的采购合同一分为三，区分通用合作协议、标的合同和采购订单，与每个供应商一次性签订一份长期有效的合作协议和廉政协议，具体采购发生时签订标的合同，签订标的合同时不再包含通用条款和廉政协议；对于多次下达订单的框架标的合同，直接按照框架标的合同+订单进行结算。通过合同签订模式优化，减少对相同条款的合同审核，提高合同起草与审批的效率。

4.合同起草资格认证

为了规范合同起草、提高合同文本质量，避免合同起草人不具备合同基本素质，引发不规范合同产生的法律风险，公司实行合同起草资格认证制度，通过合同起草人培训、认证方式提高合同起草的质量，一方面规避风险；另一方面减少合同审批退回造成的审批时间过长问题。

（三）合同执行和付款流程方面治理措施

1.严控非合同成本预提

为强化合同倒签管理，按照控制风险的原则，在年中业务部门进行成本预提时，只允许对已经签订的合同进行预提，对没有签订合同但已经开展业务的倒签合同不允许进行预提，并结合预算动态回收机制对合同倒签的业务部门进行资源回收惩罚，以此强化业务部门合同倒签管理的意识。

2.严控倒签合同付款，防止供应商造成的合同 倒签

合同付款作为业务财务审核的末端环节，既面临合同报账付款准确及时的业务诉求，又承担着资金安全守护者的重要角色。倒签合同的签订时间滞后于项目实际开展时间，既易引起审计关注，又易引发争议和纠纷，针对此类合同在付款时要按照特殊的报账情形设置严格的付款条件和付款障碍，延长供应商的收款时间，预防因合同供应方造成的合同倒签。

四、广东移动合同倒签治理措施的实施成效

按照业务流程再造的思路，在全流程环节，实施了上述11项业务流程优化和再造措施之后，经过半年的运行，2013年广东移动合同倒签治理取得阶段性成果，主要表现在：

第一，合同倒签比例大幅下降。以广东移动省本部来看，与去年同期相比，总体合同倒签率从58.62%下降到18.98%，其中集采类合同倒签从57.86%下降到20.8%。

第二，合同签订时长大幅缩短，从2012年平均110天下降到68天。

第三，合同管理意识不断增强。通过合同治理过程中的宣贯、合同起草资格认证以及全流程的参与，增强了全体员工对合同管理的重要性与必要性认识。

第四，内部管理精益化水平提升。通过预算模式优化、合同签订模式优化、采购需求以及合同范本的标准化、规范化，并通过信息化手段将流程和功能进行固化，促进了公司内部管理精益化的进一步提升。

【参考文献】

[1] 孙婷.风险管理视角下的合同倒签风险防范建议[J].通信企业管理，2011（4）：66-67.

第12篇

1.

目的

规范在外开模及模具零部件委外加工流程，确保外委加工模具、零部件满足我公司要求。

2.

范围

适用于需付款的公司模具零部件加工、委外开模、委外单工序加工作业及设计外委。

3.

职责

3.1

市场部负责整套模具委外的供应商开发、外委加工报价（至少3家），供应商供货时效性和质量控制、组织外协加工供应商的模具验收等事宜。

3.2

车间负责根据人员、产能、资源情况填写需委外的模具及模具单工序委外加工申请单，报项目部及主管经理批准。

3.3

项目部负责对委外模具、模具零部件及单工序加工的申请，根据公司整体生产情况的审核并签署意见，上报主管经理批准。带材料和标准件的由项目部负责材料的规整并列清单办理相关交接手续。

3.4

技术质量部负责提供委外加工的技术资料，提供并要求相关部门签订委外保密协议。

3.5

计财部负责发票检查及付款、扣款。

4.

流程

4.1

因公司设备能力限制或交货期要求需要委外加工范围包括：线切割、热处理、单工序加工、整套模具委外加工等。

4.2

由需求单位填写《委外加工申请单》，经项目部审核后，送公司主管经理审核，报公司总经理或其授权人审批有效，委外加工申请单要明确填写：加工项目、加工内容、工艺工时、委外事由等。

4.3

经审核有效后，相关职能部门分不同委外类型情况按公司相关管理制度及流程办理合同签订、材料领用、出门、回公司等相关手续。

5.

流程图（见附页1）

6.

《委外加工申请单》（见附页2）

7.

委外各相关职能部门要认真履行职责，对工期、质量、价格、过程控制负责，要严格执行公司相关管理制度和流程，所有外委资料（申请单、合同、保密协议、询价单、供应商资料等）需要存档备查。

需求单位

《委外加工申请单》

项目部审核

主管经理审核

总经理或授权人审批

单工序外委项目部

设计外委

技术质量部

整套外委

市场部

供应商选择、询价

部领导、主管、经理审批

签合同备案

按制度流程办手续

验收

返回公司

需求单位

设计公司选择、询价

签合同备案

按制度流程办手续

供应商选择、询价

签合同备案

按制度流程办手续

验收

返回公司

部领导、主管、经理审批

部领导、主管、经理审批

附件1流程图

附件2

项目（整套）外委申请单

申请单位

时间

合同号

项目

委外内容

委

外

原

因

委

外

情

况

委

外

价

格

批准：

第13篇

第一部分

总则

第一条

为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。

第二条

本制度根据相关的财务制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。

第三条

本制度适用公司全体员工。

第二部分

借支管理规定及借支流程

第一条

借款管理规定：

(一)出差借款：出差人员按总经理签字批条办理借款，出差返回一周内办理报销还款手续。

(二)其他临时借款，如零星业务费（如刷单，采购费用等）、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。

(三)各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。

(四)借款销账规定：

(1)借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐；

(2)借款者原则上应在一周内办理销帐手续。

(五)借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。

第二条

借款

(一)借款人按规定填写《借款单》，注明借款用途、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）。

(二)审批流程：经办人主管部门经理审核签字副总经理财务复核（超过5000人民币以上金额）总经理审批。

(三)财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。

第三部分

日常费用报销制度及流程

第一条

日常费用主要包括差旅费、小车费用、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。

第二条

费用报销的一般规定

(一)报销人必须取得相应的合法票据(收据、发票),且收据、发票城增长有经办人签字盖章为有效票据。

(二)填写报销单应注意:注明报销原因，报销凭证金额大小写须完全一致（不得涂改）。

(三)按规定的审批程序报批。

(三)报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。

第三条

费用报销的一般流程

（一）报销人整理报销单据并填写对应费用报销单须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单部门经理审核签字副总经理签字财务部门复核报销。

第四条

办公费、低值易耗品等报销制度及流程

（一）管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。

（二）报销流程

1．购置申请:公司行政部每季度根据需求及库存情况按预算管理办法编制购置预算，实际购置时填写购置申请单按资产管理办法规定报批。

2．报销程序:报销人先填写费用报销单，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据（包括结账小票）交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。

第五条

招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程

（一）

费用标准

1.招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。

2.培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司行政部门统一管理各

部门培训需求应及时报送人力资源。人力资源根据实际需要编制培训计划报总经理审批。

3.其他费用：根据实际需要据实支付。

(二)报销流程：

1.招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。

2.培训费由行政部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。

3.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。

第四部分

工薪福利及相关费用支出制度及流程

第十四条

工薪福利等支出包括临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。

第十五条

工薪福利支付流程

（一）工资支付流程：行政部提供临时工薪资核算清单由副总经理签字审核，转交财务部临时工资由财务进行现金发放；

（二）其他福利费（公司员工活动费用）支出由公司行政部按审批后的支付标准填写报销单经部门经理签字确认财务进行复核报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。

第五部分

专项支出财务报销制度及流程

第十六条

专项支出主要包括软件及固定资产购置、咨询顾问费用、广告宣传活动费、运营费用及其他专项费用等。

第十七条

软件及固定资产购置报销财务制度及流程。

(一) 填写购置申请：按公司相关规定填写《申请单》并报批。

(二) 报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。

(三) 结账报销：

（1）资产验收（软件应安装调试）无误后，经办人凭发票等资料办理；

（2）按资金支出规定审批程序审批；

（3）财务部根据审批后的报销单按流程付款；

（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在相应时间内办理报销手续。

第十八条

其他专项支出报销制度及流程

(一)费用范围：其他专项支出包括其他所有专门立项的费用（含咨询顾问、广告及宣传活动费、运营费用、办公室装修及其他专项费用）支出。

(二)费用标准：此类费用一般金额较大，由主管部门经理根据实际需要向总经理提交请示报告（含项目可行性分析、费用预算及相关收益预测表等），经总经理签署审核意见。

(三)财务报销流程

（1）．审批后的报告文件或签订好的协议到财务部备案，以便财务备款及查询付款情况。

（2）签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，（合同签订时必须注明付款方式等）。

（3）．付款流程

（1）由经办人整理发票等资料并填写费用报销单（填写规范参照日常费用报销一般规定）；

（2）按审批程序审批：经办人主管部门经理审核签字副总经理财务复核总经理审批；

（3）财务部根据审批后的报销单金额付款；

（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在一周内办理报销手续。

第六部分

报销时间的具体规定

第十九条

为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：

1．财务报销（零星费用报销）：公司财务部每周二、周五为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。

2．借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。

第七部分

附则

第二十条

本制度解释权归公司财务部，本制度未尽事项后补充。

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第14篇

关键词:内部控制;高校;经济合同管理

一、高校经济合同管理要点的分析

(一)梳理业务范围。高校经济合同管理的业务主要指涉及经济支出与收益的行为，从业务范围来看，包括建筑工程设计、施工、结算、服务交易、货物交易等经管理部门认定必须签订合同的业务。从高校部门范围来看，主要包括责任部门、管理部门、协作部门等。在经济合同管理过程中，需要准确梳理业务范围。(二)明确控制目标。高校经济合同管理需要以一定目标为依据，明确管理经济合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期评定经济合同的薄弱环节，并采取相应措施，促进经济业务合理开展和合同的有效履行，以提升高校经济管理水平，维护合法权益。(三)明晰审批权限。高校经济合同管理的内容比较多，种类比较繁杂，为了提高管理的针对性，一般合同种类或金额划分为重大合同、重要合同与一般合同，不同类型合同的审批权限也不同。主要审批责任人包括、法规处处长、财务处长、各部门副校长、校长等，涉及人员比较多，通过明确审批权限将经济合同管理的调查、谈判、签署及结算工作的审批细化到每一个负责人。(四)识别风险点并制定相应策略。经济合同管理往往会存在着主观和客观风险。因此，高校合同管理部门要将业务流程条理化与业务环节的制订放在首位，并将具体内容细化，具体包括岗位职责权限是否明确，不相容的岗位是否分离、各流程的审核制度是否规范、各项制度执行是否有效等。成立风险评估小组，采用定量与定性的方式判辨各类风险的发生率，以及风险发生后对学校未来发展所产生的影响，并以此为依据，提供有效的应对措施。

二、内部控制视角下高校经济合同管理优化策略

(一)强化内部控制建设与执行力。制度建设是管理工作的基石。高校经济合同管理作为内部控制业务层面的重要内容，要想提高其管理水平，首先需要强化内部控制建设与只执行力。根据《合同法》相关内容，对合同的文本拟定、审批、签署、履行、纠纷处理、结算以及后续管理等环节进行全面部署，并实施不相容岗位的分离，实现内部的有效牵制。此外，还要建立与每个执行环节相对应的制度，保证合同在实施过程中有据可依。其中可以将重点放在归口管理机制的制订，确定本校内部各种操作的归口管理责任单位的控制方法，促进经济业务相关的合同实行统一管理。(二)利用内部控制流程图规范合同管理工作流程。合同管理离不开工作流程的科学梳理，以确保合同的有效实施。在设计合同管理流程时，首先要明确各个业务环节所对应的管理部门和相关负责人员。比如，在合同执行这一流程中，合同经办人要随时跟随合同的执行情况，如果发生异常必须及时向部门负责人和财务合同管理员报告。又如，合同签署环节，主要涉及合同执行部门、归口管理部门、财务、审计纪检部部门共同参与。为了准确梳理各环节与各部门和负责人之间关系，可以借助内部控制流程图，提高合同管理效率。(三)落实经济合同的全程性跟踪。高校经济合同管理是一项全程性、动态性过程，以合同文本的策划为起始，以后续管理以及归档为结束，整个过程都需要全方位的跟踪与监督，确保合同的有效实施，维护高校实际利益。因此，在合同管理过程中要指定专员进行跟踪与监督，并将相关人员经济责任审计制度日常化、规范化。结合跟踪系统的应用，明晰合同实施流程，增加执行情况的透明度，提高管理工作效率和效果。

三、结语

综上所述。作为内部控制业务层的重要内容，高校经济合同管理逐渐成为影响高校未来发展的重要标准。因此，在高校管理工作中，要不断改进和完善经济合同管理工作，降低经济风险，维护高校利益，为人才培育、科学研究和社会服务提供有效保障。

参考文献:

第15篇

项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计(Engineering To Order,ETO)制造企业(以下简称ETO企业)，其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。

与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。

二、案例分析

Hs公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。

HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题：其一，商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制。公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。其二，销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用。公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。其三，会计核算相关控制文档缺失。财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足。其四，应收账款管理及催收不力。公司1年以上应收账款所占比例达50％以上，其原因在于销售人员只重签单而不重收款，同时财务部门没能建立应收款项内部报告制度，定期检查、核对应收账款情况，并对应收账款进行账龄或因素分析。

针对销售业务管理中的优缺点，HS公司销售流程各环节内部控制建设的主要控制措施如下：

第一，不相容职务分离和分级授权审批。建立销售流程的岗位责任制，明确市场部、售后部、财务部及技术部门的岗位职责和权限，分离以下不相容岗位：销售计划和计划分析的编制与审批；标书的编制与审批；合同或技术协议的审批、签订与下达生产任务；业务经办与发票开具、保管；应收款项对账单的编制与应收款项的记录或调整；坏账准备计提与审批、坏账核销与审批。同时，建立销售管理办法、应收账款管理办法、售后服务管理办法等制度，明确总经理、分管副总和部门部长对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

第二，分解销售计划，定期分析和考核。改变公司销售计划编制程序，即由市场部每年度编制销售计划，经预算审批权限和程序进行审批后下发执行。对于重大的销售方向调整，市场部可申请组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并采用集体决策，防止决策失误。同时，市场部按季度和月度分解年度销售计划，经过相应的审批权限和程序后执行。市场部在编制销售计划前，对当期销售计划与实际销售情况进行分析编制销售计划分析表，对于销售计划未达项目，进行分析调查，明确责任，并提出改进措施。

第三，突出财务部在销售报价中的作用。销售经理拟定产品报价后由财务部根据供应部提供的原材料价格和公司财务目标对拟定价格进行成本分析。标的金额在200万元以内，销售副总审批后即可报价；标的金额在200万元及以上，销售副总审核后，总经理审批方可对外报价。对于需要进行二次报价的，由财务部拟定最低价格，销售经理根据最低价格与客户洽谈。

第四，商务洽谈与投标环节的“两审批、一会审、一控制”。“两审批”是指投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。市场人员收集的招标信息经部长审核后，标的金额200万元以内的招标信息，销售副总审批决定投标决策；标的金额在200万元及以上的，销售副总审核后，提交总经理审批决定投标决策。标书整体制作完成后，标的金额200TY元以内的标书由总工程师审核即可进行投标；标的200万元及以上的标书，总工程师审核后，提交总经理审核方可进行投标。

“一会审”是指相关部门在完成各自负责的标书部分后，必须组织人员对汇总的标书初稿进行商务会审和技术会审。

“一控制”是指标书制作任务分解下达到相关部门时，标书制作岗位应填写标书制作流程控制表并严格控制标书完成时间。

第五，区分中标合同和商务洽谈合同的审批程序。因为中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，所以中标形成的合同与商务洽谈直接形成的合同的风险不同，应区分相应的审批程序。

中标项目的合同草案拟定完成后，提交财务部审核合同的价格条款，法律顾问审核合同的合理性、完整性和明确性。而商务洽谈合同则需经过独立于技术方案制作的部门审核合同技术条款、财务部审核合同价格条款、法律顾问审核合同条款的合理性。

第六，“并行记录、定期对账、月底分析、回款考核”的应收账款管理体系。

(1)实行市场部和财务部并行设立应收账款管理台账，详细记录客户应收账款的发生、增减变动、余额等信息；

(2)财务部定期根据审核后的应收款项明细账与往来客户通过函证等方式核对应收账款，取得由客户签署意见并加盖公章后的对账单。对账结果与财务账面金额不符的，财务人员会同销售经理查明原因，并将结果向财务总监书面报告；

(3)财务部每月定期编制应收账款账龄分析表，对公司应收账款整体状况、周转情况及账龄情况进行专题分析，找出管理的薄弱环节，提出建议措施，交财务部部长审核。对应收账款超过十个月未收回的，及时通知财务总监，由财务总监通报业务部门，采取相关措施共同组织回款；

(4)应收账款回收情况直接与销售人员的利益相挂钩，合同回款情况作为销售人员绩效工资的重要考核指标之一。

三、ETO企业销售业务客户信用管理控制探讨

对信用销售型企业而言，客户既意味着利益，也意味着风险。特别是信用销售型ETO企业，因为单笔订单金额大，所以客户违约给企业带来的风险也较其他类型企业要大。因此建立客户信用管理制度在信用销售型ETO企业销售业务内部控制建设中占据着举足轻重的位置。同时，客户信用管理也是企业应收账款管理的―个重要的、有效的控制措施。

客户信用管理建设的主要思路如下：

第一，建立独立的信用管理部门，分离不相容岗位。信用销售规模大的ETO企业应建立独立的信用管理部门，负责客户的信用风险评估、信用额度审批以及应收账款的监控预警等工作。独立的信用管理部门一方面有利于建立权力制约，协调销售和财务的利益目标，防止互相推卸责任；另一方面有利于强化风险控制，在事前、事中和事后对风险进行全程控制。对无法建立信用管理部门的，则可以指定非业务部门或人员承担相应的职责。无论是否建立独立的信用管理部门，企业都必须分离信用评定与审批、信用管理与销售合同审批与签订这几个不相容岗位。

第二，事前控制：客户资信等级评估机制。对拟实行信用销售的新客户，在销售行为发生前，由信用管理部门进行客户资信调查和评估，实行客户准入机制，评定客户资信等级，确定客户信用额度和期限。同时建立客户黑名单，将信用记录差的客户纳入黑名单，要求销售人员不得对黑名单客户实行信用销售行为。

第三，事中控制：信用销售审核机制。信用销售合同在签订前，必须经过信用管理部门审核客户是否经过资信等级评估、合同信用额度及客户累计信用额度和信用期限是否符合评定的等级。然后按客户信用额度的大小逐级审批。