人力资源战略规划步骤范文
前言：我们精心挑选了数篇优质人力资源战略规划步骤文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
第2篇
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
第3篇
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。
第4篇
【关键词】公司；经营管理；模式；相关问题
一、公司经营管理模式常见问题分析
（一）战略规划方面常见问题分析。企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向，为企业的可持续发展奠定良好的基础，但是从企业战略规划的角度讲，大多数企业仍然存在较多不足，主要体现在以下几个方面：第一，战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短，且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等，缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二，战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合，形成完整的战略管理控制及执行体系。第三，战略规划仍停留在公司领导部门，没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四，企业没有按照战略规划合理的配置资源，某些关键战略目标的实现没有得到保障。
（二）业务流程方面常见问题分析。企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现：流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为：流程的系统性较差，缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑；流程主体不明确，对某一流程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责，造成双重管理；流程过长，一个流程中设计多个步骤或子流程，各子流程间存在较为复杂的依赖关系，造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为：存在多余的环节及环节跳跃；缺乏必要的信息反馈；流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为：缺乏计划性，一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为：流程设计与公司战略不匹配；流程控制性较差，各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。
（三）人力资源管理常见问题分析。很多企业随着规模的发展壮大，开始重视人力资源管理，但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层，缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为：缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划；缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述；缺乏完善的激励机制及约束机制；部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象；缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。
二、公司经营管理模式变革对策研究
（一）战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外，更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划，并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整，以保障企业能够持续良好地发展。同时，企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外，也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外，企业在制定战略计划时，要鼓励其他部门及员工参与，群策群力并结合员工日常经营活动，制定详细的执行计划，让员工与企业一起并肩作战发挥自己的最大潜力，将企业的战略有效地执行起来。
（二）业务流程中存在问题对策研究。业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造，结合企业实际的业务流程情况，梳理出现有的业务流程图，根据现有的业务流程图，及实际的每个流程的工作情况，改造现有的工作流程，对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简，环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合，并为每一个流程明确主体，规定主要责任部门及主要责任人，对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题，管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施，以保障每一个工作流程的顺利运转。
（三）人力资源管理中存在的问题对策研究。人力资源管理工作，除了公司管理层要注重人力资源管理外，人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上，更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时，对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等，人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制；而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象，人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围，并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。
参考文献
[1]王素丽.企业经营管理中财务管理的现状与对策[J].辽宁广播电视大学学报,2013(2):58-59.
[2]欧方久.强化企业经营管理完善企业经营机制[J].经营管理者,2013(32):52.
第5篇
关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义
自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。
一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。
二、目前国内企业人力管理的现状
随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].
第6篇
关键字：人力资源规划 战略性思考程序方法
中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：
一、战略性规划介绍
战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。
战略性规划有以下两个特点：
（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。
（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。
制定战略性规划一般有以下几个步骤：
第一步：明确本组织的愿景。
本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。
第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。
组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。
第三步：确定组织的目标。
组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。
第四步：制定完善的组织目标体系。
组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。
第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。
战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。
二、人力资源规划简介
人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。
人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：
（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。
（二）高层领导的大力支持。
（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；
（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；
（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；
（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；
（七）完善对人力资源的控制。
三、人力资源规划战略性思考的方法和程序
对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。
认识组织的战略规划、愿景和目标
分析组织目标对人力资源的影响
制作组织需要人力资源的清单
分析组织内部对人力资源的供应能力
分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题
制作人力资源供给名单和计划
制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系
战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪
纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标
（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：
人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。
（二）分析组织目标对人力资源的影响：
人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。
（三）制定清单：
人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人动而带来的人力资源需求的变化。
（四）分析组织内部对人力资源的供应能力
人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。
（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。
（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。
（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制
（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。
（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。
参考文献：
[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.
[2] 陈福漆. 人力资源规划的战略性思考.企业经济，2010，12.
第7篇
关键词：企业发展战略 人力资源战略 战略选择
人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的，本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性，但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来，一方面国内企业频频出现用工紧张，另一方面，大中专毕业生就业难，这种用工矛盾，反映出中国企业长时间人力资源管理混乱，没有战略性人力资源管理规划，不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果，也突出了研究的必要性。
1 什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：
1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。
1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。
1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。
1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。
2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。
2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。
但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。
3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。
3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。
当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。
参考文献：
[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.
[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.
[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化，2009（6）.
第8篇
关键词：人力资源；现状分析；绩效考核
中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
人力资源管理是现代企业可持续发展的重要影响因素，随着知识经济的到来，人力资源对企业发展的影响越来越深刻。人力资源管理是与企业发展战略息息相关的，是企业可持续发展的关键。当前很多跨国公司人力资源管理取得了一定的成效，得到了全方位的发展，企业的人事部门为企业人力资源开发与管理做出了主要角色，为企业发展做出了长远规划，具有一定的借鉴作用。而在我国企业中，人力资源管理虽然得到了一定程度的发展，但仍存在一些问题。应将跨国公司先进的人力资源管理理念运用到我国企业人力资源管理上来，有利于解决我国企业人力资源管理存在的问题。
一、当前人力资源管理现状分析
自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变。随着我国经济快速发展，绝大部分企业对人力资源管理的重视程度有所提高，但缺乏对人力资源战略长远规划，只重视简单的招聘、考核、考勤、绩效管理，没有根据公司发展对人才战略管理做过合理的规划，加上我国经济市场结构处于调整转型的阶段，很多制度还不够完善，人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训与开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。许多企业人力资源结构配置不合理，存在着某些岗位人员过剩，某些岗位紧缺人才的状况，总之在人才管理创新方面存在一定的局限性，无法实现企业经济效益，不利于对企业可持续健康发展。
二、现代企业人力资源管理存在的问题
(一)人力资源管理的体系不完善
随着人才战略的开发与管理，很多企业在一定程度上对于人力资源管理给予了一定的重视，但许多企业没有从开发人的能力的角度出发，没有根据企业未来发展制定需要的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，并且也没有制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。另外，企业对人力资源战略的培训投资较少以及开发的支持力度较小，企业文化层次差距比较大，普通工人文化参差不齐，技术过硬的人才相对欠缺，管理人员缺乏高素质，企业自身培训力度不够，管理人员所受到的相关教育也少，人才战略规划就无从谈起，给企业未来发展造成一定的影响。人力资源的管理手段比较单一，相对落后。没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，不利于企业发展。
(二)绩效考核体系不完善
现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核相对简单，考核程序老套，不能充分体现出一个优秀员工的工作业绩，那么这种绩效考核体系缺乏一种严格的规章制度，考核价值没有严格的意义，从而引起员工之间的矛盾，会造成上司和下属之间关系紧张，影响员工的积极性，严重会影响大量人才流失，给企业正常运作带来一定的影响。另外对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。
三、加强和完善企业人力资源管理对策研究
(一)完善人力资源管理体系，建立战略性规划体系
随着市场竞争的程度的进一步加强，人才战略的竞争更是激烈，现代企业必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性长远规划体系。具体来说应做到以下几点：(1)转变人力资源管理部门的角色，根据企业未来发展走战略性规划方针，可利用多种管理手段把人力资源管理成为企业有效增值创造保障。(2)不断提高人力资源管理工作人员专业业务水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，运用所具备的专业知识，更好的为企业员工提供内部咨询和服务。(3)从我国国情出发，并考虑到外部环境市场竞争，企业发展战略规划，应对企业人力资源的规章制度做进行审核和评价，并进行一些适应性改进。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。
(二)建立健全的绩效考核制度
现代企业绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业，能有效增强员工的学习动力，增强员工的创新能力以及创造性；反之会给企业造成很大的负面影响。事实证明，以准确评估为基础的薪资绩效考核决策能够提高员工的创造力来提高企业公司业绩。健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：(1)创建一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行各个部门分解，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起，实现其公开性、公正性和公平性；(2)完善企业人才晋升制度，改变以往国有企业采用的亲戚户晋升机制，用人唯亲，要充分调动广大员工的积极性、创造性；(3)对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。
企业人力资源管理开发的有效性能够促进企业快速发展，只有根据企业自身经营做出相应的人才战略规划，才能确保企业可持续正常运作和经营，才能使企业取得良好社会效益和经济效益。
参考文献：
[1]陈群平.我国民营企业人力资源管理策略研究[J].经济师,2005(05).
第9篇
摘 要 全球金融危机爆发后，世界经济形势变得更加复杂多变，而且比以往任何时期都难以预料，我国航运企业也不例外，经营形势面临着严峻的考验，航运企业所面临的风险也比以往任何时候都大。因此，航运企业制定正确的战略规划，并进行有效的实施与必要的控制尤为重要。
关键词 航运企业 经济发展 战略
一、航运企业战略规划的涵义
航运企业战略规划是指航运企业为了使其资源和能力（包括船舶运力、资金、人才、经营能力和管理能力等）与不断变化的航运市场环境相适应，加强其应变能力和竞争能力，以谋求企业的生存和发展而制定长期性、全局性和方向性的规划。这种规划是指企业在10～20年之内的发展方向，并且随着企业内外部环境的变化而不断进行修正。
航运市场极易受到各种经济、政治因素变化的冲击，这些冲击时刻给航运企业的生存和发展造成新的威胁或带来新的机会。航运企业必须用战略的观点去预测各种可能的影响因素及其变化，及时做出应变反应，金融危机对国际航运市场的巨大冲击就是一个典型的证明。现代航运企业的经营活动是一个从市场到市场的大规模循环系统，任何一个环节都不能脱节，否则就会成为整个系统的“瓶颈”，使整个系统的效益受到影响。所以，在企业发展过程中，经营者必须对每一个环节的未来作长远的战略打算，决不能仅仅满足于眼前的平衡。
近年来，我国航运企业越来越重视这方面的研究，相当一部分航运企业都制定了自己的发展战略。但是，航运企业即使有了战略规划，如果没有具体的实施方案和管理措施，那么发展战略就会永远停留在纸上，也就不会达到制定战略的目的。因此，是否对战略进行有效的实施与控制，将决定企业的经营成败。
二、后危机时代我国航运企业所面临的主要问题
1.航运市场业务量明显下降，需求急剧萎缩，运力严重过剩
自金融危机爆发以来，国际航运市场增长乏力，全球航运三大船型海运市场运价大幅度下跌。我国国际航运直接受到世界经济的影响，尤其是美国、欧洲、日本三大贸易市场的需求降低，致使我国出口受到实质性打击，货运量也随之大幅减少。
2.我国的航运企业亏损面大，资金压力巨大
受世界金融危机的影响，我国大型航运企业亏损面在不断加大，资金流动不畅，汇兑风险也在不断增加，一些中小航运企业也面临着资金断链、破产倒闭的风险。并且伴随着航运价格的下跌、船舶租金以及造船价格的回落，一些发展过猛、扩张过快的航运企业可能存在资金链断裂的风险。
3.航运企业的经济效益明显下降
据有关部门对全国重点航运企业调查结果表明，我国重点航运企业的主要经营指标（如主营业务收入、成本、利润等）均存在不同程度的下降。与世界跨国航运公司相比，我国航运企业在集约化、专业化及规模化程度上普遍偏低，而且长期处于微利的经营状态。这次全球性的金融危机对世界经济是一个巨大的打击，更加重了对我国航运企业的冲击，很容易出现大面积亏损。
总之，这次全球金融危机已经对我国航运业造成了实质性的影响，航运企业面临30多年来最困难的时期。但是，国际航运发展的大趋势不可逆转，金融危机在一定程度上促进了国际航运的竞争。我国航运企业要想在当前严峻的经济形势下、在日益激烈的竞争中处于不败之地，必须解放思想，大胆探索，摆脱以往的思维定势，从传统的航运经营思维模式中解放出来。后危机时代，要破解航运经营的难题，必须以战略规划为先导。航运企业必须根据自身的现状制定一个长期的战略规划，以适应国际航运市场风起云涌的变幻之势。
三、航运企业经营战略的实施与控制
1.重视发展战略的实施和动态调整
任何一个企业的发展战略都需要很多步骤构成，而在实施每个步骤的过程中，各种条件和时机都可能发生意想不到的变化。因此，企业的发展战略应该进行战略实施和动态调整。
（1）立足主业，慎重地开展多元化投资。从经济竞争的角度来看，世界发展趋势是专业分工越来越明确，专业化发展已成为世界上许多国家的产业战略。从企业竞争策略来看，最明智的选择是寻求专业化的产业发展战略，最多也只是在同一或相关产业发展领域寻求产品的多样化，而不是产业的多元化，这是当今世界性的发展趋势。当然，并不是全盘否定企业多元化投资的做法。只有主业兴，才有足够的本钱去开拓。一个企业如果没有强大的主业依托，却幻想以多元化发展来保持企业，其结果多半是维持不下去的。
（2）审时度势，善于捕获战略机会，抓住战略转折点，及时调整发展战略。技术的变化，市场需求的变化，竞争对手的变化，都有可能导致一批企业的衰亡和另外一批企业的崛起。这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。因此，航运企业在战略实施过程中要审时度势，抓住战略转折点，及时调整战略。
（3）合理利用资本运作机会，积极扩大企业规模，提高企业抗风险能力和竞争实力。资本运作的作用，从宏观方面看，主要是利用资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化；从产业方面看，主要是调整产业结构，整合产业的发展，有利于提高产业整体效益；从微观方面看，主要是迅速扩张企业规模，提高企业经营效益，提高企业的竞争力。
2.重视科学技术对企业发展的重要作用
随着世界经济的飞速发展，经济网络化、信息化与全球化已经成为一种潮流，信息技术革命与信息化建设正在使资本经济转化为知识经济和信息经济，并将迅速改变传统的经济和贸易方式，必将推动我国从工业化社会向信息化社会过渡，进而加快经济结构的调整与重组。因此，充分利用科技进步带动企业实现现代化，缩短与发达国家企业的差距，是当前摆在我国航运企业面前的一项战略任务。
（1）扩大信息技术的应用范围，提高信息技术的应用水平。信息技术是提高企业生产效率和竞争能力的主要手段，信息技术的开发和利用对航运企业未来的发展和市场化起着至关重要的作用。在当今的市场环境中，要保持竞争优势就必须把航运企业的需求与当前的信息技术紧密地结合起来。
（2）加快新技术的引进、开发和应用。现代高科技给航运企业带来了高效化，航运企业应加快新技术的引进、开发和应用，大力推进技术进步，靠技术进步积聚发展后劲。
（3）通过技术改造，提高航运企业的营运效率和运输能力。技术改造主要是通过采用先进的工艺、设备和技术，代替现有的落后的工艺、设备和技术，实现更新换代，以降低消耗和成本费用，取得经济效益、社会效益和环境效益的巨大成就。我国航运企业技术改造要从自身现有的实力和发展需要出发，抓住重点，量力而行；要对技术改造的每个项目做好详细的调查研究，进行充分的可行性论证和方案优选工作，以充分利用有限的资金，求得最大的实效。
3.重视人力资源管理
企业竞争，技术竞争，资源竞争，财力竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有科技，谁就会占领市场。企业要想在激烈的竞争环境中求生存、谋发展，就必须建立健全人力资源管理制度，激活人才的创造力。
（1）做好人力资源规划。人力资源规划是指将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。人力资源规划可以优化企业内部的人员结构，可以使人才进行合理流动，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。
（2）既要重视外部招聘，更要注意“内部挖潜”。人员招聘是获取企业人力资源这一管理要素的具体实现。它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把合适的、优秀的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，它是企业成败的关键之一。航运企业在重视外部招聘，积极引进外部优秀人才的同时，更要注意通过“内部挖潜”，认认真真地去激发企业内部员工的创造能力。无论是外部招聘还是内部挖潜，都应引进竞争机制，通过竞争机制来达到人、财、物的最佳组合，在企业范围内合理地配置人力资源。
（3）重视人力资源开发，加强人才培养。企业不是学校，但企业必须培养人，因为企业需要那些符合自己要求的人才按照企业的要求干事。无论在国内还是国外，真正能够持续发展、表现优秀的企业，绝大多数在人才方面都采用引进与自我培养相结合的方法。人才投资是企业利润最高的投资，也是企业风险最大的投资。我国企业中存在一种很普遍的现象，即企业家们研究技术、投资项目投资的热情和精力多，而对如何进行人才投资的热情和精力少，这不利于企业的发展。我国航运企业应该具有一种自觉的意识，就是要把人才投资放在所有投资问题中最重要的位置来考虑。
四、结语
金融危机对我国航运企业造成的冲击是显而易见的。但必须清醒地认识到，机遇和挑战是并存的。我国航运企业只要对自身和市场有正确的认识，抓住后危机时代难得的发展机遇，制定正确的战略规划，并对其进行有效的实施与控制，一定会将金融危机的不利影响降到最低，逐步壮大自己的力量，迎接航运业灿烂的明天。
参考文献：
第10篇
【关键词】技术开发型 科研院所 人力资源管理
科技的竞争，归根结底是人才的竞争，只有真正拥有了人才，各项事业才能确保高质量地完成，才能推动其更好的发展。技术开发型科研院所是优秀人才的集聚地，因而如何做好人力资源管理和人才培养工作，就成为了这些科研单位所面临的首要问题。做好人力资源管理和人才培养工作，其不仅能促进科研院所更好的发展，而且还能保障各项事业的完成。因此，技术开发型科研院所一定要充分掌握当前人力资源管理的现实状况，认清当前科研人力资源的发展趋势和所面临的问题，重视人才培养和人才储存，切实做到科学管理。
一、人力资源管理的概述
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，结合经济学与人本思想的指导，有计划地对人力资源进行合理配置的过程。通过对员工进行招聘、培训、使用、调配、考核、激励等一系列手段，最大限度地发挥员工技能和调动员工积极性，以求能够更好地实现企业的战略目。
在西方，人力资源管理主要经历了人事管理、非战略性物资的人力资源管理及战略人力资源管理三个重要阶段，人力资源管理已经非常成熟。而在我国，人力资源管理的历史还非常的短，直至市场经济体制确立后，人力资源管理才真正得到青睐和普及，因此到目前为止，我国力资源管理还处在人事管理向人力资源管理发展过渡阶段，这与西方相比还存在着一定的差距。我国的人力资源管理要想过渡到第二阶段，其不能采用“跳跃式”，而只能按照既定目标，分阶段、小步骤，循序渐进地推进。
二、技术开发型科研院所人力资源管理面临的困境
在传统管理模式下，技术开发型科研院所认为研发和生产是工作的重心，而人力资源管理则没被受到重视。然而在现代管理模式中，人力资源管理俨然已经成为了科研院所生存和持续发展的关键，未能对人力资源管理足够地重视，这是当前技术开发型科研院所科研院所人力资源管理所面临的最严重的问题，其主要表现为以下两点：
1.缺乏科学的人力资源管理体系，培训流于形式
当前绝大部分技术开发型科研院所对人力资源管理的重视程度还非常低。大多数技术开发型科研院所还缺乏长远的眼光，因此人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，没有配备有科学而完整的人力资源管理体系，例如大多数技术开发型科研院所只有在自身人力资源短缺的情况下才组织进行员工招聘，只有当自身员工知识技能老化时才进行相应的培训，但最后招聘和培训并未能解决实质问题，最终导致人才流失，使得付出无法得到回报。更值得注意的是，由于人力资源管理战略规划的缺失，未能就人力资源中的招聘、培训、考核、选拔、调配、升降、薪酬及福利等各种人力资源管理活动制定明确的目标，这必然导致人力资源管理的各项工作得不到掌控。
2.绩效考核不科学，激励方式陈旧
绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评判的过程，它必须遵循公平、公正、公开及全面的原则，是一项非常复杂的工作。当前我国绝大部分技术开发型科研院所缺乏科学的绩效考评制度，其主要表现在考核内容不够完整、考核方式不够合理、评估标准不够科学等几个方面。
当前我国技术开发型科研院所还普遍缺乏有效的人才激励机制。导致有效的人才激励机制缺乏的原因主要有以下三点：一是激励手段非常单一，重物质激励而轻精神激励；二是不科学的薪酬体制，容易导致贡献与收入不对称；三是科技人员自身不能享有科技成果转化的收益权，因而导致创新欲望普遍不高。
三、完善技术开发型人力资源管理的对策
要想合理解决当前技术开发型科研院所人力资源管理所面临的问题，我们必须从以下两个方面着手：
1.做好规划，完善管理体系和培训体系
养成战略意识，制定人力资源战略规划。科研院所应该系统地、全面地看待人力资源管理，充分地做好人才储备和人才培养工作。如科研院所在注重自身创新和发展的同时，还应该注重对人才的开发、利用和培训，制定相应的人才培养和储备计划，完成人才单一型结构向阶梯型结构的转变，以满足不同时期、不同层次的科研工作的需求。
加大资金投入，完善培训体系。员工培训作为人力资源管理活动中的一部分，它有着非常重要的作用，因此科研院所应基于自身实际情况制定和完善好员工培训体系，并认真落实好员工培训。员工培训应该包括三个方面的内容：一是员工职业生涯规划，它是指科研院所应从员工自身兴趣需求、自身特点及特长出发，协助员工设计自身职业发展规划图。二是具体的培训活动，科研院所应明确员工培训的目的、内容及方式，通过对员工进行培训，增强员工的整体素质和竞争力，以求其能更好地服务于本科研院所的科研工作。三是建立严格有效的员工培训评估体系，通过对员工培训进行评估，其不仅能对培训的过程进行掌控，而且还能保证培训效果，有利于培训目标的实现。
2.完善绩效考核与激励体系
第11篇
一、企业集团管控和人力资源管控理论的提出
（一）企业集团的管控理论
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。而单体企业管控则强调单一企业的经营运作，它只是为了完成一个既定的目标，通过不断调整工作方法和工作内容来实现。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。一般来说，集团管控共分八种类型，而在实际工作中，以营运控制、财务控制及战略规划三种形态最普遍。
1. 运营控制：指母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，这是一种非常集权的管理方式。
2. 财务控制：集团对下属公司的管理主要通过财务手段来控制，主要强调财务目标的实现，也是最分权的一种管理方式。
3. 战略规划：它主要强调资产管理和公司战略协调，也是介于以上两种方式之间的管理模式，注重集权和分权的协调统一。
在集团公司运营当中，采取哪一种管理方式，都要结合公司自身的实际情况。当然，某一种管理方式并不存在优劣之分，一个集团公司也不可能把某种管理方式一直贯穿始终，要在公司运营当中适时调整。
（二）人力资源管控理论
集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。所以，相比单体人力资源管理，集团人力资源管控更强调对中、高级人才队伍的建设。也就是说，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。根据企业集团管控理论提出的三种主要类型，集团人力资源管控可分为直接管控、监督管控和顾问管控三种模式。
1. 直接管控：比较适合集团运营管理模式，是一种集全程度非常高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、招聘、培训等人力资源六大模块工作，甚至制定规章制度、工作流程，并监控下属子公司实施。
2. 监督管控：比较适合集团战略规划管理模式。企业集团总部的人资管理部门，对集团人资政策的制定和监控总负责，它负责对子公司或分公司的人资工作的规划，以及相关制度以及工作流程的建设。
3. 顾问管控：比较适合集团财务控制管理，因为它本身是比较分权的一种管控方式。在这种管控模式下，集团总部的人资部门仅仅作为“咨询服务中心”，为下属企业提供相关的咨询服务。而在工作流程、制度建设以及人力资源的发展规划方面，则由各子公司或分公司单独来完成。
工作中，企业采取哪种人力资源管控模式，和它的总的管控模式息息相关。 运营控制的集团管理模式通常采用人力资源直接管控。集团人资部门对下属企业的人资工作实行绝对的集中管理，因为它本身就是一种非常集权的管理模式。子公司或分公司必须执行总部人资部门制订的相关政策。战略规划的集团管理模式通常采用人力资源监督管控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源部门制定的相关制度，工作流程以及人?Y规划，只是起监督指导的作用，必要时，可以提供建设性的意见。财务控制的集团管理模式通常采用人力资源顾问管控。在这种管理模式下，企业总部作为全集团财务管理中心，一般情况下，只对子公司或分公司在重大决策方面进行参与。而在人力资源方面，一般不进行直接的管理。必要时，只是站在服务的角度，对下属各公司提供人力资源工作方面的咨询和服务，帮助他们提供企业的整体管理水平。
二、企业集团人力资源管控方面存在的问题
事实上，我国传统的人资管理模式长期影响着企业的管理，综合来说，在人资管控方面存在以下几个问题：
（一）当前企业集团人资管理还属于单体企业人力资源管理体系
在现阶段企业人力资源管理工作中，大都严格按照六大模块开展工作。人资人员忙于招聘、培训、绩效考核、薪资管理以及劳动关系的手续办理等等，不适应集团人资管控模式。
（二）人力资源规划职能有待提升
大家都知道，人力资源规划工作是企业各项工作的出发点。但目前，从人资管控角度来讲，对企业人才的培养（尤其是中高级）以及员工的职业规划方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企业把人力资源规划看成是人力资源部门的规划，同时，不少企业缺乏明确的战略目标，这些都影响了人力资源规划工作。
（三）招聘流程有待进一步规范，人才储备工作有待进一步加强
当前很多企业，缺乏科学的招聘流程。往往是通过内部推荐的方式直接聘用，或者由主管部门直接安排。此外，也缺乏人才储备。不把招聘工作作为常规性的工作内容坚持下去，往往缺人时临时招聘，没有建立起人才库，更没有进行人才梯队建设。这对企业的发展起着严重的阻碍作用。
（四）人力资源基础性的制度没有健全
人力资源基础性的制度，是规范各项工作基础性的文件，该项工作的缺失，将直接导致不能高效顺畅的完成业务工作。具体表现为：工作流程不顺畅、部门之间、员工之间协作不好，甚至互相推诿责任，工作效率低下等等。这都会直接影响到企业集团战略目标的实现。
其实，上述问题是我国很多企业人资方面??题的共性，当然也存在于水务企业。所以，在企业集团管控模式的基础上，我们对水务企业也进行了人力资源管控模式的应用分析。
三、人力资源管控在水务集团人资工作中的应用
（一）从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
从发展的角度，我们水务公司也将会向集团化的方向发展。但就目前来看，很多水务企业的人力资源管理工作仍然处在传统的工作状态，往往都是进行一些人事管理工作。这种工作状态根本不适应集团化的人资工作的需求，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系。工作中，不应只是进行人资六大模块的基础性工作，还应向多维度、更深度逐步转变，一定要注重企业中、高级人才队伍建设，使水务企业的人资管理模式，由单体管理逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
（二）从操作管理中心过渡到政策监控中心
水务集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直接管理的人力资源管理模式不适合水务集团管控模式，必须从直接管理管控模式转变为监督管理管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善直接管理的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向监督管理模式过渡。人力资源中心的建立不是一朝一夕就能完成的，应该循序渐进、分阶段和步骤完成。从而进一步调整和协调集团公司和下属企业的利益关系，促进水务集团企业的快速发展。
第12篇
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
第13篇
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
第14篇
[关键词]中小企业 人力资源规划 问题 对策
人力资源规划又称人力资源计划，是一个国家或组织根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，科学地预测、分析自己未来的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。
中小企业是国民经济的重要组成部分，大力发展中小企业对于实现富民兴国、建设和谐文明的国家具有十分重要的现实意义。但由于中小企业企业科技水平不高、规模不大等影响其竞争力，制约其发展。为此，越来越多的管理人士逐渐认识到人力资源管理的作用。但在中小企业在人力资源管理过程中却面临着困境。因此，要采取有效对策来消除中小企业在人力资源管理过程中所面临的各种困境，这是中小企业目前一项重要的任务。
一、人力资源规划在中小企业所面临的问题
人力资源规划不仅关系着企业战略的制定与执行，而且关系着企业战略目标的实现。所以，人力资源规划的制定要科学、合理、有效，这样可以使人力资源得到有效合理的利用，从而使企业劳动效率大幅度提高，人工成本减少，进而使企业的利润增加。但是许多的中小企业在制定人力资源规划的过程中，总是存在以下几个方面的问题。
1.对人力资源规划认识不清，存在严重的规划缺失现象。很多中小企业把人力资源规划只是看作是人力资源部的工作，没有认识到人力资源规划与各个部门都有关系，更没有认识到人力资源规划的重要性和全局性。对人力资源规划的内容、制定程序和步骤以及其原则理解存在片面性。不能从明确企业战略规划、制定人力资源规划以及执行人力资源管理的步骤上实施人力资源规划。而大多数中小企业的领导者和管理者对人力资源规划的认识不充足，存在片面性。然而正是这种片面的主观意识，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
2.企业的战略和目标存在模糊性。人力资源规划是中小企业各项管理工作的基石。在进行人力资源规划之前首先要明晰企业的战略，然后才能做人力资源方面的各项工作，进而才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。然而很多中小企业对企业的发展战略和目标却不清晰，存在模糊性，使人力资源规划没有明确的方向，不知道企业未来究竟需要什么人才。使企业的正常运行受挫。
3.缺乏人力资源管理的专门技术与人才。现实中，有很多中小型企业没有设立人力资源部。即使设了人力资源部的企业，在进行人力资源管理的过程中，也存在着像人力资源管理人员素质低、专业性不强、经验不足等问题，他们只凭着经验或感觉办事。容易对企业的人力资源规划造成紊乱和不切实际。
4.人员的招录和使用存在很大随意性。很多中小企业人员招录、使用无总体规划性。对该企业需要什么人才认识不清、对空缺岗位不了解、对招多少人等都没有做好准备和规划。人力资源管理部在需要人员时进行仓促招聘，通常是根据机会和市场的临时需要招聘人才，存在很大的随意性。这样容易导致在招聘的过程中出现纰漏，影响企业发展的管理效率与生产效率，同时导致求职者对该企业印象不好。
二、解决中小企业人力资源规划问题的对策
1.增强对规划的科学全面认识，整体开展规划工作。科学全面的认识人力资源规划是解决中小企业是有效解决人力资源规划问题的一个重要渠道。在进行人力资源管理的过程中，对各个部门的人员进行相应的技术培训，让其各个部门充分了解分析各个组织的工作情况。这样，各部门则可以提出自己未来各阶段的人力资源需求。根据各部门的人力资源需求进行人力资源规划，从而使人力资管理工作更切实际地执行和实施。
2.制定明确面向未来的企业发展战略和目标。在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明确企业的发展战略和目标。根据各个阶段的目标制定与之相配套的的举措。这样有利于有效地协调企业人力资源规划和战略目标的关系，使人力资源规划得以顺利实施并能够促进目标的实现。能从社会经济和产业结构调整的高度考虑企业未来的发展战略。
3.加强培养人力资源管理队伍， 提高人力资源管理者的素质。加强人力资源管理队伍的培养，是解决人力资源规划困境的一个重要方法。目前中小企业为了很好地应对外部的激烈竞争，其人力资源规划的制定更为繁琐，这就要求人力资源管理者具有较高的专业水平和成熟的实际操作经验。因此，需要组织专业的培训来提高人力资源管理者的专业知识。从而培养出高层次、高素质的中小企业管理队伍。只有这样，人力资源管理人员所做出的人力资源规划才能和企业的发展战略相吻合。
4.建立科学规范招人机制，合理配置招录人员。中小企业招聘要建立科学、规范化的招人机制，营造公平、公正的招人环境。对企业招聘人才的要求和岗位做充分的了解，并制定工作的说明书。使人员得到合理的配置，让合适的人安排在合适的岗位。并对技术人才必须建有良好的激励机制。
总之，管理者必须清楚认识中小企业人力资源规划面临的问题，通过透彻的分析，科学制定并有效实施的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱困境，从而有助于中小企业顺利发展。
参考文献：
[1]黄立军.中小企业人力资源管理实务[M].广东：广东经济出版社，2008
[2]蒋磊.HZ公司人力资源规划研究[D]. 吉林大学 2011
第15篇
【关键词】 山东能源集团 人力资源开发管理 体系建设
现代管理大师彼得・德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，就是人。”即人力资源是企业发展的命脉。二十一世纪是知识经济的时代，也是市场竞争异常激烈的时代，人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。企业集团人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。因此，依靠开发管理人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为现代企业集团发展战略中的焦点。
山东能源集团有限公司是由山东省内六家省管煤炭企业重组而成的，今后将以煤炭产业作为其发展的主要方向，在这个基础上，山东能源集团还将加快培育和发展新能源等战略新兴产业。山东省省长姜大明在山东能源集团有限公司成立大会上讲话时要求，“要大力实施人才强企战略，加快推进自主创新，推动企业进入创新驱动、内生增长的发展轨道”。山东能源集团的成立不仅是煤炭资源的整合，更是人才的强强联合。山东省委、省政府和省国资委将山东能源集团公司作为“战略管理中心、资本运营中心和人力资源管理中心”的三大中心地位的确立，把人力资源开发管理纳入集团战略，提升了人力资源在山东能源集团发展战略中的地位。组建后的山东能源集团将围绕建设国际化、现代化大型企业集团，以传统能源与新型能源为基础性主导产业，大力发展现代物流、装备制造和现代服务业，创新发展煤化工、医疗健康；积极发展太阳能、风能、生物质能等新能源产业。国际化、多元化的发展战略需要各种层次结构的人才，有计划有步骤地实现人力资源战略规划体系、招聘录用体系、绩效考评体系、薪酬激励体系、调配管理体系和教育培训体系，将最科学的配置方式运用到实际工作中，从而提升企业的效益和竞争力。因此，山东能源集团如何建立起一套完善的人力资源管理体系，将是实现集团发展战略的根本。
一、建立人力资源战略规划系统
人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。人力资源战略规划工作必须紧扣集团的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制定出与集团发展战略相配的人力资源开发战略与长远规划。其内容包括：核查现有人力资源状况，掌握详实的人力资源数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发管理使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的统一和协调；确定具体行动计划或对策措施；做好反馈调整。
二、建立人力资源吸收录用系统
人力资源吸收在企业中又称为员工招聘，是人力资源开发与管理的重要一环。员工招聘录用是根据集团公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定各权属公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格，拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略。做好员工招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度、招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用程序；人才测评程序。
三、建立人力资源绩效考评系统
绩效考核应该说是人力资源管理中最难的一项工作，难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效考核又是优秀企业必须要做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。
员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，因此，应制定一套符合企业实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作方法的目的和促进员工发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进集团公司人力资源管理工作。
四、建立人力资源培训开发系统
一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起“干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多的有技能、有热情、有基础、可信任人才。
培训开发体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等计划；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。实践证明，全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能、提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：终身教育制度，创建学习型组织；由单纯的技术培训发展成以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近几年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化的，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层，形成一个具有企业特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。
五、建立人力资源调配管理系统
人力资源调配最根本的目的在于实现人与事的配合，达到事得其人、人尽其才的目的。具体而言，它包括两方面的功能：岗位的调整，即设立岗位、设计岗位职责等；人员的调整，即员工招聘、调动、晋升等。
从集团公司全局利益出发，优化集团公司岗位设置可为员工发展提供公开、公正、公平的机会，保证员工内部流动的有序性，解决员工流动过程中的衔接问题。如何合理、科学和有效地进行调配管理是企业集团发展面临的一个重大问题。通过对调配管理所需的职务分析，对心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确地掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费。其中调配制度包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等。
六、建立人力资源薪酬激励系统
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。它是收入分配制度中的一项重要功能。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。只有公平、合理和规范的激励机制才能吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作的主动性、积极性和创造性。
山东能源集团在企业发展的同时，努力构建和谐劳动关系和人本工作环境，建立员工收入和福利与企业经济效益的同步增长机制，使员工能及时分享企业发展成果，实现了企业和员工的共同发展。
薪酬激励的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。要进行薪酬激励系统，一定要制定出相应的原则与政策。薪酬激励一定要有竞争力，企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才，包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境等。工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。
山东能源集团只有建立起科学的人力资源开发管理体系，才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，只有建立起在市场经济有的竞争优势，才能实现建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团的目标。
【参考文献】
[1] 胡君辰、郑绍濂：人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，1999.
[2] 姚裕群：人力资源开发与管理概论[M].高等教育出版社，2005.
[3] 杨河清：新世纪人力资源开发与就业[M].中国劳动社会保障出版社，2005.
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