供应商评估报告范文

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第1篇

Abstract： This paper introduces the concept of supplier selection. By studying the aviation supplier selection， it establishes the system vendor selection process for new regional turboprop aircraft.

关键词： 供应商选择；主制造商；系统供应商

Key words： choice of suppliers；main manufacturers；system vendors

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0028-02

0 引言

新型涡桨支线飞机是公司全新研制的一型民用支线客机，为保证飞机商业成功，需有效利用全球资源开展研发，采用“风险共担、利益共享”全球合作模式，在全球范围内择优选择供应商。借鉴世界领先民机制造企业的供应商管理理念和方法，总结项目部门多年来在民机和国际合作项目的经验教训，建立起符合飞机要求的系统供应商选择流程，通过供应商选择，选出合适的系统供应商，为飞机研制保驾护航。

1 供应商选择背景介绍

现代民用飞机的设计制造是一项复杂的系统工程，投资大，风险高，投资回报周期长。一个完全独立的单位是很难完成这一工程的。为了缩短设计制造时间，降低投资风险，尽快占领市场，提高产品竞争力，民机设计制造需要采取更加广泛的合作。

“风险共担、利益共享”的全球合作模式是目前飞机制造业最新的研制模式。在这种模式下供应商既要承担风险，也将分享利润，这种新的国际合作模式已被国际航空工业界广泛采用。

波音制造的B787飞机就采用这种“风险共担、利益共享”的全球合作模式。制造商的商业模式也已从最初的几乎完全由国内制造，转变为现在的B787机体部件主要由国外来制造。波音的风险共担合作伙伴主要来自日本、意大利等，负责为B787生产复合材料结构等。

空客在2007年2月公布的重组计划中就表示，A350宽体飞机约50%的结构工作将外包给与空中客车风险共担的合作伙伴。其中，俄罗斯方面承担空客A350飞机开发成本的5%，以换取在A350机身项目中占有5%的工作量。中国承担A350宽体飞机外包工作份额的5%，包括研发和设计。

国内ARJ21项目的发动机、机载设备、零部件面向全球采购，广泛吸引外资，形成一批专业化的生产中心，并逐步向部件供应商、唯一供应商以及风险供应商过渡。供应商分担适应ARJ21要求的项目研发、启动等经费和市场等风险。

采用“风险共担、利益共享”的全球合作模式，可以使主制造商降低生产成本，减小经济和技术上的风险。由机核心部件的成熟技术分散在世界各国的供应商手中，因此将这些技术力量联合起来，合理规划及使用，有利于更好地制造出满足要求的飞机，并且有利于在经济上和时间上获得成功。鉴于此，MA700飞机也将按照“风险共担、利益共享”的全球合作思路，建立符合国际惯例的系统供应商选择流程。

2 系统供应商选择流程

2.1 供应商选择管理现状 公司开展民用飞机的研制已经40多年。在民用飞机供应商管理方面积累了不少经验，也得到不少教训。公司以前研制的民用飞机大多属小型民用飞机，如Y7、MA60、MA600等，供应商在民用飞机研制单位中只起辅助作用，供应商的适航管理问题不突出。这其中的原因还包括多种，如有些适航要求当时还没有提出，特别是民机研制单位没有把大量的设计研制工作合同承包给供应商完成。因此，对供应商的管理更多是从客服、质量管理角度进行。在供应商管理初期选择的环节的要求不是很高，相应的供应商选择流程很不规范，没有按照适航要求，建立完整的供应商选择流程。

2.2 系统供应商选择要求 主制造商在选择供应商时，一般基于供应商管理的模式，项目的特点，供应商的类型，产品特点等方面进行考虑。为选择出合适的航空产品供应商，供应商一般需满足以下基本条件：①接受“主制造商-供应商”管理模式；②愿意“风险共担、利益共享”；③愿意积极参与飞机系统研发；④具有良好的商业信誉，尤其在航空领域；⑤具备良好的信息化保障能力；⑥能够面向全球用户提供“7×24”产品、技术支援响应，具有相应产品维修资质和能力的供应商。

2.3 系统供应商选择流程 按照主制造商-供应商管理模式，基于供应商选择的要求，飞机研制的供应商选择流程按照以下步骤进行：第一步搜罗所有领域内的供应商信息，整理备选参加信息征询的供应商名单；第二步通过发放信息征询书（以下简称RFI），接收供应商信息征询的反馈，实地现场评审供应商，为下一步选择参加邀标的供应商做好充分的准备工作；第三步给选定的参加邀标的供应商发放邀标书（以下简称RFP），通过供应商反馈邀标的标书，进行一轮针对性的评估，形成评估报告，经过合同谈判，最终选定系统供应商。

3 新型涡桨支线飞机系统供应商选择

飞机研制依照系统供应商选择流程开展工作，根据民用飞机研制的流程，逐步完成系统供应商选择的各项工作。

3.1 潜在供应商选择 通过国内、外公开、正式的途径，寻求潜在系统供应商的信息，接收供应商的报名，并根据供应商选择的要求，进行资格预审，并确定RFI发放的对象。

3.2 RFI编制 主管部门根据市场调研的情况，结合飞机系统设计的特点，按照公平公正，鼓励竞争、降低成本、降低研制风险的原则来进行打包，并根据分包情况，编制对应的RFI。RFI包括四个部分，项目综述、构型定义、技术要求、调查问卷。

3.3 RFI发放 ①签署保密协议。保密协议是项目研制过程中，在没有选定供应商，签署正式合同前，合作双方在符合各自法律规定及政府许可的范围内，为合作意向交换相关的“专有信息”而制定的披露“专有信息”时需满足条件和控制“专有信息”使用和保护的规则。在RFI发放前，需与所有选定的潜在系统供应商均签署了保密协议。②发放RFI。按照潜在供应商目录，通过正式的通讯渠道发放电子版的RFI，并明确潜在系统供应商是否回复RFI的内容。

3.4 RFP编制 ①RFI回复评估。组织有关部门对RFI回复报告进行评估，并形成相应的评估报告，经专家评审通过后，形成正式的系统供应商RFI回复评估报告，及拟合作供应商目录。②RFP编制。依据系统供应商评估报告，重新规划系统分包的构成，按照新的系统分包，进行相应的RFP编制。RFP分为三卷，邀标书综述、工作说明和顶层要求、管理指南三卷。

3.5 RFP发放 按照拟合作供应商目录发放RFP，并要求供应商在规定的时间内，明确是否参与项目，及回复的时间范围。

3.6 合同签订 ①RFP回复评估。组织有关部门对RFP回复报告进行评估，并形成相应的评估报告，经专家评审通过后，形成正式的系统供应商RFP回复评估报告，及合作供应商目录。②合同编制。依据合作供应目录，进行合同的编写，包括技术规范、工作说明书、通用要求、订单等主要内容。其中通用协议包括合同范围的定义，质量、适航、客服的原则规定，商务条款，更改程序等内容。工作说明书详细定义本工作包的范围，和合同双方的责任分工，包括研发和取证各阶段的分工、工程支持、技术文件的编写、试飞支持等内容。③合同签署。经过主制造商与供应商的商务谈判，经进一步完善合同内容，经双方法人签署，合同生效，系统供应商选择结束。

4 小结

飞机研制过程中供应商选择工作非常重要，供应商选择是实现供应商管理思路的基石，对后续工作起到很关键的作用。通过参考国内外行业相关供应商管理经验，对供应商管理过程中的供应商选择流程进行了分析，提出了新型涡桨支线飞机的系统供应商选择流程，为后续的供应商选择工作起到抛砖引玉的作用。

参考文献：

[1]陈憬，徐迪.供应商管理在跨国机械制造企业的应用[J].厦门大学学报（自然科学版），2003（S1）.

第2篇

2016年7月7日，齐星铁塔（002359.SZ）定增第三次修订稿，拟非公开发行募集资金50.31亿元，其中35.50亿元用于收购北讯电信股份有限公司（下称“北讯电信”）100%股权，14.81亿元用于北讯电信专用无线宽带数据网扩容项目。自2015年7月3日第一版的预案以来，相关方案可以说三易其稿。

齐星铁塔主要从事输电塔、通讯塔等各类铁塔产品以及立体停车设备等产品的生产与销售业务，上市以来业绩不佳，股价不振，如果如愿收购北讯电信，公司就能寻找到新的利润增长点来提升业绩，提振股价吗？从北讯电信的业绩来看，未必。

新大股东有备而来

齐星铁塔原第一大股东齐星集团有限公司（下称“齐星集团”）占用上市公司资金在2014年东窗事发。

当年12月，齐星集团将持有的齐星铁塔7875.47万股股份（占公司总股本的18.895%）作价7.6亿元转让给晋中龙跃投资咨询服务有限公司（下称“龙跃投资”）。

之后齐星铁塔继续停牌长达半年之久，2015年7月3日复牌并抛出精心炮制的募集资金63亿元对外收购及投资预案，更新至第三稿时，募集资金总额减少至50.31亿元。

复牌后，齐星铁塔完全没有理会同期大盘暴跌，股价连续多个交易日涨停，轻而易举创下历史新高，2015年12月1日，股价从停牌前的6.38元涨至最高价34.38元，涨幅高达438.87%，龙跃投资的7.6亿元投资不到一年时间已经变成了高达27.08亿元市值。为了稳固第一大股东的位置，龙跃投资不断增持，截至2016年7月14日，龙跃投资持有齐星铁塔股份数为1.33亿股，占公司总股本的31.87%，不过，这些股份已悉数质押。

目前，齐星铁塔的总市值近110亿元，市盈率超过400倍，股价面临巨大的回调压力，这也增加了齐星铁塔转型的动力，特别是在大股东股权已经全部质押的情况下尤为如此。

北讯电信主营业务为专用无线宽带数据通信及应用。

2013-2015年，北讯电信实现营业收入分别为3274.95万元、1.45亿元和7.45亿元，实现净利润分别为418.75万元、448.62万元和1.37亿元。

评估报告显示，2016年-2024年，北讯电信预计可以实现净利润71.92亿元，2024年以后每年可以实现净利润10.28亿元。承诺方承诺北讯电信2015年-2018年经审计的税后净利润合计15.79亿元。

前景如此好的标的，齐星铁塔仅需要投入50.31亿元，北讯电信卖了一个白菜价？

北讯电信光鲜业绩的背后

资本市场上，陷阱常有，而馅饼不常有。

北讯电信的几大疑点很明显。

首先是长年不增资。2010年5月，北讯电信前身北京天宇利航通信技术股份有限公司成立，注册资本为5000万元人民币，由各方股东以货币出资的方式认缴。至今，北讯电信股权融资金额只有1.5亿元，即使后来其估值飞涨，也只是股东换了一茬又一茬，没有股东或投资者进行增资。而北讯电信则千方百计地融资，融资租赁、在香港发行票据、抵押借款、质押借款、按揭借款等多管齐下。一家如此有发展潜力的公司，竟然在长达5年多时间，没有增资，依靠着巨额的债务艰难前行。

其次，2015年年末，北讯电信资产总额、负债总额分别为22.56亿元和16.25亿元，资产负债率高达72%，流动资产和流动负债分别为2.85亿元和14.81亿元，流动比率为0.19。2015年利息支出就高达6124.88万元。

第三，募投项目预期过高。投资金额为27.52亿元专用无线宽带数据网扩容项目，建设期6个月内完成的可能性并不大，从北讯电信建设速度来看，三年时间能完成已经很乐观了。2014年年末，固定资产原值3586.33万元，其中房屋及建筑物原值2631.78万元、通信设备534.53万元、运输设备224.28万元、办公设备195.74万元，而在建工程高达8.69亿元。2015年上半年的在建工程几乎停滞不前，2014年尚未完成的项目在2015年上半年仅仅增加了3470.60万元，其中“深圳TD-LTE网络”增加302.41万元，“广东TD-LTE网络”240.35万元，“天津TD-LTE网络” 1160.14万元，“上海TD-LTE网络”1319.33万元，“上海通信综合楼”303.03万元。这些项目对应的预算分别为5.7亿元、9.54亿元、4.63亿元、9.96亿元、1.1亿元，加起来高达30.93亿元，而上半年的投入仅仅是预算的1.13%。2015年下半年，北讯电信建设速度加快，在建工程增加了7.62亿元，但除了“上海通信综合楼”完工转固1.02亿元，“天津TD-LTE网络”部分完工转固2.42亿元、 “上海TD-LTE网络”部分完工转固1.72亿元，其他项目尚未完工。四大TD-LTE网络经过1年多甚至更长时间，依然没有完工，从2015年年报披露的进展来看，3年时间完工已经是很乐观了。那么，专用无线宽带数据网扩容项目6个月建设期，有可能吗？至于该项目预计将在未来10年的经营期（含建设期和达产期）实现年均营业收入26.59亿元及年均净利润8.09亿元又有多高的可信度？

最后，2015年北讯电信的扣非净利润为1.37亿元，比承诺金额少了631.57万元，金额差异不大，但当年7月1日才签订的业绩补偿协议，当年就无法完成业绩承诺，那么，时间跨度更长的2016年、2017年、2018年的业绩承诺就更加没谱了。而且，别看2015年业绩不错，但营业收入远远少于预期，较评估预测收入差异5.18亿元，在营业收入减少41.03%情况下，北讯电信实现的净利润反而增加3523.65万元，靠的是营业成本减少52.95%，减少了5.32亿元；销售费用减少了93.42%，减少了262.21万元，两项合计减少了5.58亿元。

当重组标的已经发生重大不利影响的情况下，很多公司会选择放弃，而齐星铁塔是执着的。标的公司在销量远远不及预期的情况下，随意地大幅提高预计售价，大幅减少费用，调增巨额利润，继续重组的皇帝新装，齐星铁塔则铁下心来要穿皇帝新装。

5.15亿元蹊跷交易及巨额利润注水

公告显示，2014年末，由于北讯电信确认其于2010年向天宇集团购买的，以及天宇集团于2011年作为股东投入的无线数据通信系统无法平滑完成宽带技术升级，出于公平和保护全体股东利益的考虑，北讯电信于2014年12月将该类资产以天宇集团当时投入的价格5.15亿元回售给天宇集团。由此造成北讯电信2014年产生资产处置损失1120万元。

这笔交易充满疑点。

2010年5月，天宇集团以4000万元投资北讯电信，占比80%。2011年1月，天宇集团以实物3.2亿元增资，占比76.60%。同年8月，天宇集团将其持有的北讯电信72.76%的股份转让与天津中融合，转让价格为3.88亿元。

12月，天宇集团将其持有的北讯电信3.83%的股份转让与天津中融合，转让价格为2030万元。天宇集团在2011年已经彻底退出，为何2014年12月还以5.15亿元接手北讯电信评估值只有2.07亿元的资产？而天宇集团增资的实物资产在短短的时间内就发生如此巨额的减值损失，又说明什么？这笔交易，天宇集团损失高达3.08亿元。如果天宇集团不接手，那么北讯电信2014年就要计提减值损失高达3.08亿元，难以天价卖给上市公司了。

这笔交易也揭开北讯电信涉嫌虚增巨额利润的面纱。

2013-2015年，北讯电信实现净利润分别为418.75万元、448.62万元和1.37亿元，如此爆发性增长的业绩并不可信。2014年固定资产折旧99.12万元，无形资产摊销0.63万元。上述电信设备资产账面价值为5.15亿元，假设按10年折旧或摊销，那么每年折旧或摊销的金额约5000万元，这样的话，2013年、2014年北讯电信都会巨亏约5000万元，2015年及以后的日子也不会好过。

由于无需披露2013年及之前的财报，这样北讯电信就有了很大的操作空间了，通过不折旧、不摊销来虚增巨额利润，而且还可以在2014年12月处理掉这些电信设备资产，避免3.08亿元的减值损失。

从现金流来看，北讯电信处置各类资产收回的现金净额达4.72亿元，然而，2014年末，北讯电信的货币资金只有1798.82万元。交易发生的时间为12月，北讯电信收到的钱怎么这么快就花个精光？双方之间是否真的发生交易还是为了消除不良资产及转移资产减值损失的财技？

客户成替罪羊

申请材料显示，以2015年6月30日为基准日，标的资产北讯电信收益法评估作价35.5亿元。但2015年北讯电信实现的营业收入为7.45亿元，较评估预测收入差异5.18亿元，实现扣非后的净利润1.37亿元，较承诺净利润差异631.57万元，形成差异的主要原因为部分终端设备合约实施时间延后，导致部分合同订单尚未实现收入。

客户要求延期所以延期，再正当不过，但是无法掩盖北讯电信及中联资产评估集团有限公司的真正目的。

从时间上来看，评估基准日为2015年6月30日，也就是说，评估机构从2015年下半年才开始评估工作，评估机构需要预测的也就是下半年几个月而已，并且还有相应的合约、订单，怎么会相差这么离谱呢？

延期的说法非常值得质疑。为何大部分客户都在7月、8月之后不约而同地延期？2015年第一、二大客户金额分别为6061.42万元、3717.36万元，而延期客户中前四名分别为22644万元、16250万元、12740.60万元、4740万元，不难看出，延期的客户中有四家本来是前五名客户的，而从后续预计的情况来看，这些所谓延期的订单，需要三年时间来消化，而此前预计不用半年就可以完成。并且有高达84.81%延期是上海客户造成的，天津客户造成延期的比例为13.73%，北京客户造成的延期1.46%。

2015年12月，北讯电信1.4GHZ 频段频率的使用权获得工信部核准，这是其理论上可以获得爆发增长的基础。

但实际上，下半年的营业收入仅仅比上半年多出0.13亿元，多出3.56%。春节假期较长，对客户的经营有较大影响，北讯电信终端设备的销售在一季度低于全年平均水平，第一季度实现的营业收入只有1.31亿元（未经审计），算下来，第二季度实现营业收入2.35亿元，第三季度及第四季度平均实现营业收入为1.90亿元，比第二季度减少了19.15%。

疯狂的评估

2016年6月24日，齐星铁塔《关于更新标的公司评估报告的公告》，公告显示，原评估报告的标的公司全部股东权益评估值为355093.28万元，新评估报告为355329.04万元。与原评估报告的评估结果不存在重大差异。

从评估值来看，新旧两份评估报告相差235.76万元，差异不足一提，但从评估具体内容来看，已是翻天覆地的变化。

北讯电信的收入类型主要为通信终端销售收入及通信服务收入，即业务模式为通过销售通信终端发展客户量，再对终端使用者收取通信服务费。

原评估报告2016年至2018年通信终端销售收入累计40.38亿元，新评估报告2016年至2021年累计为75.51亿元。新评估报告的销量有所增加，从228.34万台增加至252.75万台；销售单价大幅提高，从原来的1768.20元/台调高至2987.42元/台，升幅高达68.95%。

原评估报告通信费收入2016年至2022年累计162.93亿元，新评估报告117.18亿元；原评估报告通信用户量累计1639.25万户，新评估报告1159.44万户。通信收费单价原评估报告993.93元/户，新评估报告1010.64元/户，增加16.71元/户，升幅16.81%。

2016年至2022年的营业成本原评估报告93.28亿元，新评估报告94.73亿元，增加1.45亿元。两次评估中成本科目预测差异较大的项目为：终端采购成本、人力资源成本、固定资产折旧和基站租金。终端采购成本原评估报告31.92亿元，新评估报告48.50亿元。采购单价大幅提高，从原来的1397.88元/台调高至1918.90元/台。人力资源成本原评估报告3.02亿元，新评估报告2.04亿元，下降32.22%。职工人数从原评估报告的2670人降至1555人，职工人均年收入从11.29万元提高至13.14万元。固定资产折旧原评估报告21.30亿元，新评估报告18.76亿元。

基站租金从原评估报告18.57亿元，新评估报告11亿元，减少7.57亿元，下降40.77%。公司解释基站租金的差异主要在于基站建成并投入使用的计划改变和单位租金变化。但并没有列出基站的数量变化，也没有列出租金水平变化。通信终端销量新评估报告从228.34万台增加至252.75万台，增幅10.69%，北讯电信应该建立更多的基站，花费更多的费用，最迟从2022年开始，应该花费比原评估报告更多的租金。但北讯电信及评估机构给出的答案相反。

营业费用原评估报告24.62亿元，新评估报告10.79亿元。两次评估报告的营业费用科目预测差异项目主要为人力资源费、销售渠道费以及广告宣传费。但奇怪的是，此处的人力资源成本原评估报告3.02亿元，新评估报告8459.54万元，下降71.94%。职工人数从原评估报告的2670人降至676人，减少了74.68%，职工人均年收入从11.29万元提高至12.51万元。销售渠道费原评估报告17.64亿元，新评估报告8.64亿元，下降51.04%。销售渠道费原评估报告占营业收入的比例为8.68%，新评估报告降至4.48%。广告宣传费原评估报告1.93亿元，新评估报告9770.43万元。广告宣传费原评估报告占营业收入的比例为0.95%，新评估报告降至0.51%。

从公告解释的内容来看，原评估报告以天津、上海、广州和深圳四地的可行性研究报告为依据，并参考国内成熟运营商的水平预测人力资源费及销售渠道费，而新评估报告则是通过集成商和经销商进行销售的间接销售模式，从而导致人力资源费及销售渠道费大幅减少。这些费用都是要发生的，就是谁承担的问题，既然这些费用北讯电信不承担，那么，由谁来承担？集成商和经销商吗？既然如此，北讯电信是否要在产品售价方面做出一些让步好让集成商和经销商消化这些费用呢？不过，在新评估报告中北讯电信不但没有降价，反而提价了68.95%。承担超过十个亿的销售费用还提价68.95%，集成商和经销商会当这样的冤大头吗？当然，这只是评估报告为了满足这次天价重组而做的一些预测而已，真实情况未必如此，半年后再来个翻天覆地的修改也无所谓。

管理费用原评估报告2.67亿元，新评估报告4.51亿元，增加68.94%。

无论新旧评估报告发生多大变化，唯一不变的是以35.50亿元为核心的评估值，因为交易金额早已定格在35.5亿元。

香港北讯疑团

北讯电信的子公司北讯电信（香港）有限公司（下称“香港北讯”）成立于2014年8月。2014年11月，香港北讯发行港元3亿元票据，票据期间为2年，票面年利率15%，每个利息期的长度为6个月。北讯电信的母公司天津中融合科技有限公司及陈岩先生提供连带担保。

钱到账后，香港北讯购买无线宽带网室内基站及相关设备预付给动域有限公司1.5亿港元，预付给裕东企业有限公司1.15亿港元，预付中粮地产（集团）股份有限公司的款项为租楼款人民币2907.40万元。中粮地产（集团）股份有限公司已于2015年12月将房屋交付北讯电信使用，截至2015年年底，北讯电信已将该款项转销。而另外两笔预付款项仍在其他非流动资产科目核算。实际上已经形成巨额资金占用，而北讯电信在预案中解释：由于北讯电信网络建设进度调整，导致香港北讯向动域有限公司和裕东企业有限公司提出延期交货，因此，后两家占用北讯电信的资金原因合理。

北讯电信与其他供应商的交易往往是欠供应商的钱，而香港北讯却预付巨额的款项，时间超过一年，并且预付款的代价非常大，需要支付不菲的发行费用、手续费及利息。香港北讯和动域有限公司和裕东企业有限公司究竟签订怎样的合同，以至于付出如此昂贵的代价？号称投资总额高达27.52亿元的北讯电信专用无线宽带数据网扩容项目，建设期只有6个月，而预计年净利润（含建设期）年均净利润8.09亿元。北讯电信为何不加快网络建设，反而进度调整慢了几拍，长达一年多时间预付款造成重大延误。一方面付出巨额的融资费用，另一方进度缓慢少赚巨额利润。北讯电信的葫芦里卖的是什么药？

北讯电信市场在内地，为何在香港烧那么多钱？

第一大供应商之谜

在众多供应商中，对北讯电信支持力度最大的莫过于易讯科技股份有限公司（下称“易讯科技”），易讯科技的控股股东是上市公司航天通信（600677.SH），实际控制人为国务院国资委。北讯电信的采购有近一半来自易讯科技。齐星铁塔的反馈意见之回复说明（修订稿）显示，2015年，北讯电信向7家主要供应商采购基站网络建设等固定资产采购合计58216.25万元，通讯终端设备存货采购合计37995.31万元，总计96211.57万元，占比75.14%。其中向易讯科技采购基站网络建设等固定资产采购54931.11万元及通讯终端设备存货采购1283.59万元，合计56214.70万元，占比43.90%。

付款方面，易讯科技也很大方。北讯电信应付账款显示，2013年末欠易讯科技13600.12万元，2014年增加17525.52万元。付款情况：2014年支付11926.36万元、2015年支付13731.09万元、2015年1-5月支付2004.06万元。如果2015年付款已经结清2013年欠款，那么截至2016年5月末，2014年欠款还没有结清，还欠了3464.13万元。

2015年北讯电信应付账款继续增加67246.75万元，2015年末欠款56435.57万元。付款情况：2015年支付30010.45万元，2016年1-5月2412.06万元。

然而，作为欠款大户的北讯电信却一直没有出现航天通信应收账款欠款名单上。该公司历年年报显示，2013年年末应收账款前五名中第一名欠款金额为9883.50万元、第五名欠款金额为2455.13万元，2014年年末应收账款前五名中第一名欠款金额为9274.27万元、第五名欠款金额为4253.28万元，2015年年末应收账款前五名中第一名欠款金额为23865.25万元、第五名欠款金额为2153.27万元。2015年年末，航天通信应收账款前五名欠款合计42400.31万元，而北讯电信自曝欠航天通信子公司易讯科技56435.57万元。

以北讯电信自爆的金额来看，2013年至2015年毫无疑问都是航天通信的第一大欠款客户，但连续三年，航天通信一直没有给北讯电信相应的确认。

第3篇

2012年的报告主要内容包括引言、战略指导、对工业基础的“逐行业、逐层级”（S2T2）评估、对工业部类的评估、国防并购、维持工业能力的计划与措施等6部分。本文呈现的是该报告对美国国防工业各领域的评估。负责制造和工业基础政策的国防部副部长助理主导评估与分析，对以下领域开展了工业基础检查。评估包括该工业领域的运行状况、支持该领域的财务状况、对国防工业基础很重要的风险领域或关键问题。

飞机工业领域

2011财年，军用飞机销售和利润率稳健增长，产品和服务销售较上年增长4.2%，企业财务健康。但由于F-35开发项目终止，以及未来年度并无新战斗机需求，国防部将降低战术飞机研发预算；同时，飞机工业劳动力老化，年轻工程师对该领域兴趣减小，关键设计能力面临缺乏与不足。而与之相对应的是，对无人机的需求在不断增长，工业基础广阔、健康、并持续增长。

主要问题有：①大型铸件和锻件供应商少，需要的准备期长，对能源和原材料价格、需求周期高度敏感；②高精度轴承供应商有限，许多平台对单一产品和单一供应商依赖度高。

信息技术、雷达与电子战、指挥、控制、通信与计算机领域（IT/C4）

信息技术工业仍然保持健康，各类可供选择的供应商众多。由于防务公司和商业公司的技术技能并无实质性差异，国防部对商业公司（尤其低层的供应商）的依赖逐年增加。建模与仿真是“逐行业、逐层级”评估关注的焦点，目前该领域运行健康，有能力满足当前与未来需求。指挥、控制、通信与计算机工业存在大量具有设计与生产资格的供应商，有健康的全球商用电子工业作为支持。

主要问题包括：①雷达与电子战工业整体状况可维持，但基础较为薄弱，一些关键技术难以民用；②C4工业基础的全球化和商业化特性导致供应链管理和防止假冒伪劣等方面易发生问题；③国防部通信主要依赖商业网络，国内只有一家第一层级电信设备供应商和少数第二层级供应商。

服务保障工业领域

服务保障工业组织简单，只有主承包商和分包商两个层级，每个层级都有相当多的劳动力群体。主承包商通过一个或多个分包商获得专业化技能。由于几乎所有需求都有多样的、高度竞争的、有经验的供应源，因此服务保障工业保持相对健康。

主要问题为：复杂武器系统设计人员不足。

网络电磁工业领域

网络电磁工业是信息和通信技术（ICT）工业的一部分，但由于其在国家安全中的特殊地位，新版《年度工业能力评估报告》将其从传统的IT/C4工业中单列出来。通过评估发现，在网络电磁领域，美国存在着各种层面的竞争对手，不过基于ICT工业的全球性特征，美国商用ICT工业无需在规模或年收入上压倒竞争对手，而是要着眼于保持领先地位。

主要问题包括：①网络电磁安全人才相对不足，对工业基础的支撑不够坚实；②国防工业基础网络安全方面，要满足“国防联邦采办条例”补充规定（DFARS）的要求，将额外增加工业基础投入。

战车工业领域

战车工业对美国在伊拉克和阿富汗战争中的行动提供了有力支撑，具有较好的应急能力。2012年新版战略指南预计国防开支减少和军事力量更趋精简灵巧，取代了既要保持战车数量又要开发新型陆地战车的传统思路。

主要问题有：①随着陆地战车采购量下降，仅生产军用车辆的供应商的承受能力要差于生产军民两用车辆的供应商；②中小供应商抵御风险的能力不足，应保障其具有专业人才、技能和设计研发新一代产品的能力。

材料工业领域

用于制造中间产品和最终产品的原材料及供应链对于国家制造基础、整体经济和国家安全是不可或缺的。原材料供应链通常依赖于国际贸易，国防工业基础对原材料的需求占美国整体需求的比例有限，大部分还是集中在商业领域。因而，保持国防工业基础健康发展必须有充满活力的商业制造基础。美国国防部采取了一系列措施，评估原材料供应链为作战人员提供可靠和经济的产品的能力。

主要问题为：国际市场存在出口管制等行为，导致稀土等原材料供应受到影响。

弹药和导弹工业领域

弹药和导弹工业是国防工业的基础行业。该领域存在较为明显的周期性，在冲突时产量骤增，在冲突结束后锐减。这种周期性，要求主承包商对分承包商具有良好的产量管理能力。

问题主要有：（1）洛・马公司和雷声公司占据85%的市场份额，两大公司的分承包商之间竞争不足；（2）预算增加，但是研发和采办投入可能下降，从而导致维持设计和工程团队存在困难；（3）主承包商维持关键的分承包商工业基础面临挑战。

舰船工业领域

舰船工业总体保持稳定，主要船厂和承包商财务状况良好。舰船工业部门出现数起并购重组，如诺・格集团分拆舰船业务，通用动力决定收购康弗蒂姆公司；主减速齿轮、军用阀门等低层级行业也存在并购事件。

主要问题有：①无大型中速柴油机制造商，只能以许可证的方式生产；②大型铸件供应商短缺；③大型锻压（尤其是1.4万～5万吨）行业存在不足，仅有一家超大型锻压制造商可制造推进轴及核反应堆安全壳等关键组件。

航天工业领域

第4篇

事实上，伯恩斯坦公司在选定这两款汽车之前，咨询了40多位在中国汽车行业工作过的外国专家，才最终选定当时最能代表中国汽车制造水平的帝豪EC7和哈弗H5。整个评测过程在欧洲进行。

在车辆被拆解之前，伯恩斯坦公司先对其进行了路测。随后的拆解与分析，则由伯恩斯坦公司与欧洲一家著名的汽车工程公司联手进行。拆解过程中，他们对两辆车的发动机性能、零部件配置、技术水平、质量标准和安全性等方面进行了详细评测，形成了长达540页的评估报告。参与这次拆车活动的欧洲顶级汽车分析师马克斯・沃伯顿（Max Warburton）也于当年4月份在上海举行的CBU第十八次年度会议上就此次拆车的结果做了发言。

伯恩斯坦的这一做法固然与其公司属性有关，但不得不承认的是，由第三方机构来做拆车测评比汽车公司自己动手更让围观者信服。所以在国外“拆车”的事通常都交给咨询公司或研究机构来做。

比如在特斯拉Model S刚上市不久，曾拆解过无数智能手机的美国信息咨询公司IHS也按捺不住开启了它的首次拆车之旅。他们选择拆Model S的理由很简单――这款纯电动跑车颠覆传统的技术创新给人留下了深刻印象，也勾起了IHS的“好奇心”。

拆解首先从Model S电子元件最密集的两个区域开始，即中控台和触屏面板。IHS的技术人员花了两个月才完成这部分工作，为人们展示了Model S超出寻常的17寸大触摸屏背后的复杂技术，堪比iPad的制造工艺也让人看到了Model S不同于传统汽车的“智能汽车”特性。随后两个月，该公司继续对其电池组件、刹车系统、安全性能等14个方面进行了拆解检测，以期帮助人们全面了解Model S的生产成本与特斯拉的造车理念。

几乎与此同时，两大世界级造价评估和性能测评机构，Munro & Associates和TechInsights’ Teardown. com强强联手，对宝马i3进行了拆解。其选择宝马i3的理由也与IHS不谋而合：宝马i3作为i系列首款量产纯电动车，其技术和性能上的改良以及整车的造价是非常值得探究的，尤其是对碳纤维的运用。

第5篇

随着市场竞争的加剧，客户化导向正在成为企业未来的发展方向，而实施CRM系统对于充分利用信息技术手段来把握客户需求、做好客户服务，从而保留、增加忠诚客户以在市场竞争中获取有利地位，已经成为越来越多的企业所考虑的问题。然而，到底企业需不需要进行CRM系统的建设，确实有一个需求评估的过程，CRM需求评估可以有效保证企业在CRM系统建设方面进行科学、合理的投资，让企业真正从CRM系统实施与应用过程中获益。

如何判断实施必要性

在CRM需求评估(CNA)过程中，一家企业首先需要考虑的问题是实施CRM咨询评估以及实施CRM的必要性。判断一家企业是否需要实施CNA的第一点，是这家企业是否有必要实施CRM，如果没有实施CRM的必要，自然也就没有必要进行CNA了。而判断一家企业是否有必要实施CRM的首要标准，就是客户在企业运营发展过程中的意义。对于一家寡头垄断型的企业而言，其对于信息化应用的重点可能更多地会放在降低成本与提高利润，因而，如果不考虑到管理上游供应商的需求的话，企业对于CRM的需求自然就淡化了。一般来看，如果综合考虑广义上的CRM对企业上下游的客户以及企业集团内部客户的管理来看，几乎所有企业都有实施CRM的潜在需求，因而，也都存在着实施CNA的潜在需求与可能。

需求评估涉及范围

CRM需求评估(CNA)过程中，需要解决的问题是需要评估哪些内容，考虑CRM实施的范围，以及如何实施CRM系统。对于一家企业而言，需要认清客户的特点。比如对于电信企业而言，其客户既包括了下游的家庭客户与企业客户，也包括了上游的电信设备、终端、软件、服务以及内容等供应商客户，广义上还包括企业或集团内部涉及的客户。在CNA的过程中首先确定CRM实施所管理的范围，将有助于有效地确定其实施范围、控制系统投资、提高投资收益。

在确定CRM实施客户范围的基础之上，一个比较重要的问题，就是明确CRM实施涉及的业务流程范围，识别关键流程与相关流程。

至于如何实施CRM系统方面，需要考虑CRM规划、实施与应用的参与各方，比如系统解决方案提供商、咨询服务提供商等，而内部人员的参与，则会涉及到企业人力资源的调配。

过程中，还需要对CRM实施的时机进行评估。CRM需求评估的目的之一是确定CRM的实施时机，制定规划和项目以利用这些机会，并且为执行评价和确定他们的优先顺序。这样，CRM需求评估交付是以一个有优先次序的CRM项目，或是一个带有时间线的实施路线图。

需求评估的三种方式

从CRM需求评估的方法来看，一是评估主体的选择，这不外乎几种方式：一是从外部聘请专业的CNA顾问公司来执行CNA，并提供评估报告；一种是结合外部，聘请CNA顾问公司与公司自身内部专家共同执行CNA并提供评估报告；另外一种就是在力所能及的情况下，可以由企业内部专家独自完成评估。总体来看，如果企业自身缺乏相关的经验，借助于外部专业的评估咨询顾问会是一种比较有效的方法。

第6篇

肯德基相关负责人表示，肯德基已经于2012年8月起停止向六和集团采购鸡肉原料；而麦当劳相关负责人则称，六和集团曾是公司的供应商，现在是否还是供应商需要确认。

再爆药物滥用

对于六和集团爆出的采购乱象，肯德基发公告表示，公司对供应商有着严格的要求，包括检查供应商的资质、饲养日志、用药记录等，并检验每批肉鸡的《动物检疫合格证明》，进货后，肯德基会对所有鸡肉原料进行药残抽检。

食品行业专家表示，肯德基的说法属于“事后诸葛亮”，一方面，这些事情企业本身就该做到；另一方面，事情发生之前就应该有风险评估报告，并公之于众，防患于未然。而此次六和集团事件恰恰对肯德基质量管控的有效性提出了质疑，肯德基也坦言，国内个别肉鸡企业的把关环节可能有所缺失。

有公开资料显示，2012年9月25日，肯德基在中国的第4000家门店在大连开业。肯德基在进入中国的17年时间内就完成了1000家餐厅的布局；随后，在6年时间内从1000家餐厅增至3000家；之后又仅用两年时间新开了1000家餐厅。目前，肯德基在中国的开店数量和速度都超过了其竞争对手麦当劳，肯德基的数量差不多已经是麦当劳的3倍。高速扩张高速本土化会使它对上游的标准因此而降低，从小规模到大规模的发展，再加上速度过快，对供应商的要求也会有所降低，这次再爆问题足见肯德基内部管理存在漏洞。

供应链“失控”

此次在对“药鸡”产品质量把关上负有“失职”之嫌的山东六和集团下属的平度分公司，已被当地有关执法部门勒令停业，接受检查。

六和集团下属平度公司原料部相关负责人介绍，“平常鸡在发生疾病等情况时，什么时候用药以及用多少都没有监督。”而该公司技术部相关负责人则称，平时并没有检测国家禁用的激素类药物。这些不合格的产品在未经严格检测的情况下，流到下游消费企业——肯德基、麦当劳等，最终被端上消费者的餐桌。

第7篇

【关键词】人力资源管理；人力服务外包

随着全球一体化的经济发展趋势，企业面临越来越多的生存压力，技术的更新周期，产品更替的速度以及人员的流失。作为人力资源管理部门，在面对众多外部环境的变化同时，自身的职能也有所变化，从传统的事务管理朝着战略规划和服务方向发展。为了能够提高人力资源部门的运作效率，人力资源管理服务外包作为一个新兴的产物为越来越多的企业所了解并接受。作为人力资源服务外包，必然能够给企业带来众多的优势。首先人力资源外包可以给企业节省成本；其次可以借鉴成功案例，简化并统一人力资源管理流程；再者，优化企业内部的结构，提高运作效率。在享受人力资源外包带来的利益同时，我们也不能够忽略在选择人力资源外包时所带来的风险，尤其在项目实施前期，相关风险评估报告，可行性报告和应对措施将帮助企业在综合分析利弊后作出正确的答案。那么在选择人力资源外包的时候应该关注那些风险呢？

一、人力资源外包范畴

众所周知，人力资源管理包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬福利管理，劳动关系管理。企业需要根据自身的运作模式和强弱点，运用20/80原则，甄选出能够充分发挥企业核心竞争力的部分，予以重点规划和发展，从而将那些重复性较高和相对繁琐的事务性工作予以外包。在企业不同的周期可以选择不同的外包内容。企业自身所处的不同发展阶段也会影响相应的外包范畴，比如企业的创业初期，相应的规范仍处于建立初期，人事管理实务也不是太繁重，就不必实行外包。在高速发展期，可以将招聘和员工的录用和退工予以外包，从而将精力放在人力资源规划上，在企业发展的衰退期，由于事务性工作下降，为了提高员工的忠诚度，可以考虑由企业内部完成相应的管理实务。总之，企业可以根据需要，灵活的调整人力资源外包的范畴。选择好外包服务的范畴后，需要详细的定义其具体的工作内容和工作职责，同时附上期望达成的目标。以上所述的内容将成为人力资源外包合同中的重要组成部分。一份不清晰的人力资源外包合同将会给双方的合作带来不必要的麻烦，甚至会引发不必要的合同纠纷。

二、外包服务商选择风险

在定义好了外包内容后，选择一个适合的供应商将会大大提高项目成功的几率。一个适合的供应商不仅可以为企业带来领先的管理理念，还可以帮助企业理顺内部复杂的业务流程。（1）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方的知名度和规模，而是要选则能够匹配企业自身的供应商。目前人力资源外包市场上不乏能够支持500强企业的人力资源外包公司，企业在选择供应商的时候需要充分所外包的服务内容从而选择相对应规模的供应商。（2）选择人力资源外包供应商不应仅仅依据对方所能够提供的服务，还要验证供应商和企业自有的企业文化的契合度。每一个企业都有自己的经营理念和方针，在外包相应的服务同时，需要让外包公司充分了解，同时企业也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企业现有的指导方针。（3）选择人力资源外包供应商不应仅仅比对外包价格，还要考量供应商的服务响应能力，尤其是应对紧急事务的处理能力。服务指标体现了一个人力资源外包供应商的综合素质，大型的供应商在提供服务内容的同时还能够提供一份详尽的SLA（Service Level Agreement，服务等级协议），这将为企业提供很好的考核依据。一个合适的供应商将会使人力资源外包项目达到事半功倍的效果，所以在选择供应商的时候要慎之又慎。

三、信息保密风险

在开始实施人力资源外包的阶段，企业往往考虑那些信息需要提供给供应商，如果提供了该信息，是否有泄露的风险。这个问题对于薪酬福利外包的项目来说显得尤为重要。一个公司的薪酬福利的制定往往是企业根据市场情况并结合企业自身的规模而制定的公司内部政策。根据员工的绩效和工作内容在公平合理的原则上体验了相应的竞争性。不适当的内部披露会打破企业内部原有的平衡，引起不必要的攀比，从而降低员工的士气。不适当的对外披露则有可能使企业失去最具有核心竞争力的人才。所以一份适当的信息保密协议将有助于双方在具体事务合作的同时，严格遵守所应承担的义务和责任，使双方的合作建立在相互信任的基础上。

四、内部人员沟通风险

在人力资源外包项目实施的初期，如何做好内部员工沟通也是一件非常重要的事情。作为整个项目的实施负责人，在项目实施的周期应该对于项目的进度，计划和结果予以时的沟通。项目实施初期，通过项目启动大会使员工能够了解到公司战略规划和长期发展计划以及带来的变化，使员工充分了解该项目实施的意义，与此同时，对于受影响的岗位予以及时通告，并为响应员工提供的岗位及在就职的岗位培训。在项目实施期间，及时和相应员工做好工作交接的步骤，在保证项目顺利完成的同时，不影响团队的士气。在项目验收阶段，及时通告实施结果。不畅的沟通将会是团队产生相互猜忌和排挤，使员工丧失原有的归属感，不必要的人员流失甚至会延缓项目的进度甚至项目的失败。

五、外包绩效评估风险

一个成功的人事服务外包不仅仅体现在运作成本上的节约，更体现在人力资源管理的高效性上。高效性的衡量需要企业具备一整套完善的考核体系，具体体现为日常事务的完成率，及时性和满意度。在日常合作中，通过相应的工作列表追踪相应的工作进度，定期的会议和沟通会帮助外包商了解企业的侧重点，从而调整和优化工作序列表。季度和年度的人力资源外包供应工调研报告通过了解相关业务部门和员工对于现有外包供应商的满意程度，并根据企业的战略规划和员工的意见提出相应的改进意，制定明确的改进时间表。对于仍没有达标的外包供应商，在必要的时候，可以考虑解除合作合同并更换供应商。

人力资源外包对企业来说是一把双刃剑，利弊共存，风险同在。企业在选择人力资源外包的时候更多的应该是关注企业长期发展的目标，在充分认知风险的基础上，制定出符合自身发展的人力资源外包计划，这样才能够通过人力资源外包加速人力资源内部的流程改造，提升企业内部的运作效率，最终达到双赢的目的。

参 考 文 献

[1]庄凯.企业人力资源外包及其风险防范对策分析[J].商业现代化.2007（12）

第8篇

关键词：房地产；成本管控；制定目标；评估

1建安成本管控意义

建安成本有效管控是指对房地产企业在项目开发过程中的建安成本形成过程进行有效的管理及控制，提高成本的投入产出比，使较低的成本形成较大的经济效益或社会效益，而不是简单理解为只是一味的降低成本，而是该增加成本的地方就应增加成本，该降低成本的地方就应尽量降低，避免无效成本的发生。

2房企建安成本管控现状

2.1成本管控体系还不完善

目前，除大型房企有比较完善的建安成本管控体系外，还有很多中小型房企成本管控还处在粗放式管理或正在构建管控体系过程中，整个成本管控体系还不科学、不完善，各个环节衔接不上或者不顺畅，效率比较低下，人均效能不高。

2.2计划性不强

在成本管控过程中缺乏计划或者计划执行力不强，计划只流于形式而未落地；事前无可行的计划，事中如何管控无相关措施，事后无后评估；未根据目标倒排计划以确保任务的完成，成本管控往往变成被动控制而不是积极主动介入管控，在项目建设过程中对成本心里无底，最终导致成本失控。

2.3成本数据沉淀不够

对于房地产开发来说对各种数据的积累、沉淀及对比分析是很重要的，往往在成本管控过程中对相关数据未及时归集，在项目建成后未对本项目整个建安成本数据做全面的梳理并积累下来；或者，对成本数据收集的不够细，导致后续项目对其积累的数据参考价值低，导致在决策时不是凭历史数据判断而是仅凭个人经验决策，增加了决策的风险。

3成本管控思路与对策

建安成本管控过程是个系统过程，要建立完善的管控体系才能把成本有效管控好，才能不至于成本失控；在具体管控过程中应抓住关键环节进行有效的管控，牵牛要牵着牛鼻子，对图纸设计环节、目标成本确定环节、合同价确定环节、变更签证环节、动态成本监控环节及项目成本后评估环节应重点管控，具体的管控思路做如下简要的解析。

3.1进行限额设计

房企建安成本控制往往认为从施工阶段开始管控，这种管控很大程度上属于被动管控，属于事中管控。设计阶段才是真正最有效的成本控制环节，是房地产项目成本控制的关键环节，对整个房地产项目成本管理具有至关重要的影响，成本影响程度高达85~90％，因此，成本管控一定要前移至设计阶段前端控制。设计院往往设计的图纸会比较保守，因此，一方面，在主体设计阶段成本人员要跟进，从成本角度对方案图及施工图提出优化建议，并且根据项目业态、项目定位及建造标准，对重要指标进行限额设计，比如钢筋及砼的含量指标、墙地比、窗地比等；另一方面，在专项工程设计中方案的选择及总成本指标的控制尤为关键，比如桩基及基坑支护方案的选择不能单单为了节约经济成本而选择冒险方案，因桩基及基坑支护受地质条件等不可预见因素影响较大，在方案选择时应相对保守安全一点的方案，不然有可能导致无法施工或出现意外情况需要改变原来图纸方案的问题，不但会导致施工方索赔损失、价格重新确定等被动情况，而且对工期影响较大，导致无效成本大幅增加及机会成本的丧失；再比如，精装修、展示区及园林景观设计要在设计前确定成本指标并严格执行，因为这些专项工程成本弹性空间很大，对于成本来说就是个无底洞，所以必须加以合理的控制。

3.2制订目标成本并形成体系

合理确定目标成本并严格执行很关键，目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，把目标成本变成可执行的行动计划，作为项目成本管控过程中的指导书，并通过执行结果与目标成本对比，发现偏差，分析原因，制定有效的改进措施，不至于项目成本失控。目标成本应根据不同阶段分别编制目标成本，拍地时应根据项目定位进行项目成本估算，以便了解项目开发成本作为拍地时参考；在项目启动阶段应根据设计方案及技术经济指标等编制启动版目标成本；在施工图阶段根据施工图纸及建造标准等资料制订基准版目标成本作为项目实际建设过程中的成本管控控制目标，各个强控科目标成本无特殊情况均应控制在本目标成本范围之内；在项目竣工备案时应制订预结版目标成本，归集项目建安成本并与基准版目标成本对比分析，并编制建安成本后评估报告，总结成本管控得失并指导后期项目管控的改进方向。

3.3加强管控合同价的确定过程

招标环节对于合同价的确定尤为关键，因此应对招标文件的编制、合同条款的拟订、供应商的选择及预结算审核等环节加强管控；招标文件及合同文本均以规范的格式形成统一的格式条文，并在项目管控过程中发现的问题不断给予补充完善；加强供应商库的管理，不断增加新的供应商入库以便形成有效的竞争；规范及监督开标、清标、定标等环节操作流程；加强预结算审核的质量。

3.4加强变更签证的管理

项目建设过程中建安成本的管控重点在变更及签证，所有变更均应先审批后实施作为强控行为，变更在审批过程中必须预估该变更涉及的成本及不同方案的成本对比以便作出科学合理的决策；在变更审批通过并实施完成后及时办理签证，并同时调整动态成本且随时监控成本变化是否异常。

3.5制订动态成本监控体系

动态成本监控体系是监控建设过程中建安成本变化的有效手段，建安总成本能否控制在基准版目标成本范围之内的关键；每个合同设计变更金额、签证金额、在途成本等应及时更新并在每月月底进行动态成本回顾，对每月动态成本的变化进行说明以便随时跟踪了解即时成本。

3.6编制项目成本后评估报告

在项目竣工备案时编制预结版目标成本，归集各成本科目最终成本，并编制建安项目成本后评估报告，检查投资预期效果和预期成本，总结过程管理的经验，积累建安成本基础数据，分析存在的问题，总结管控过程中的得失，提出建议并应用到新的项目中，为后期项目的开展提供帮助。

4总结

第9篇

汽车产业在复苏

如果说2011年是所有汽车制造商的噩梦，那么今年这个梦终于醒了。根据汽车行业咨询公司IHS Automotive Consulting.的报告，2012年全球推出的新车型有133种，比2011年的85种增加了50%，甚至超过了2006年的122种。

IHS常务董事Michael Robinet在HIS汽车行业研究报告研讨会期间说。“现在我们正在推出多种新车型，数量大，速度快，而且这个势头不会轻易停下来，对于供应商和OEM商而言，未来的几年将会生意很好。”

新产品推出的速度快，数量大是一个好现象。无论如何，经历了过去几年的经济低迷，汽车产业现在的趋势和情况都应该解释为正面向好的。根据预测，在2012年全球轻型车销量将超过2011年的7，505万量，最终数字一定会让很多人大跌眼镜。

美国汽车政策委员会主席Matt Blunt在接受媒体采访时称，2012年前6个月，轻型汽车的销售增长了17%，卡车的销售增长了13%。增速喜人有两个原因，一个原因是前几年经济衰退，压抑了很多人买车的愿望，而现在经济好转，愿望可以实现了。另一个原因是现在汽车的质量比以前更好了，旧车需要更新换代。汽车工业的复苏是有理由持续下去的，因为汽车公司对经济复苏已经准备很充分了。

供应链紧张

需求增加对任何行业而言都是利好的。汽车产业过去几年经历的坎坷似乎可以暂时安定了。然而，不容乐观的是，汽车供应链已在过去五年“身陷囹圄”。

随着金融危机的爆发，美国国内汽车需求大幅下降，导致三大汽车制造商通用、克莱斯勒和福特面临破产危机。整车厂停产或减产势必引起下游供应商订单减少，产能过剩，更甚者会遭遇破产。

根据美国商务部的数据，在2008年，美国有超过40家汽车配件供应商申请了破产保护，第二年，申请破产的汽车配件供应商数量更上一层楼，超过了50家。

根据美国商务部的分析报告，从金融危机爆发到2009年，在经济以及汽车行业触底的两年时间里，美国有大约200家汽车配件供应商被迫出局。

汽车产业复苏固然是好事，但让人担忧的是，供给能否跟上需求，由于汽车需求增长迅速，全球经济还未全面从衰退中回暖，越来越多专家担心，陷入困境多时的汽车供应链将很难跟上需求增长的速度。

美国商务部交通运输和机械办公室在汽车零部件产业的年度评估报告中阐述，2009到2010年间，那些存活下来的汽车配件供应商都在尽最大努力合理控制产能。

转而到了2011年，日本海啸和泰国洪水两次大型自然灾害再一次打击危如累卵的汽车供应链，其脆弱性和复杂性暴露无遗。

警钟响起

行业对于2011年的自然灾害所造成的库存短缺现象已经有了一定预期，2012年的“供应链中断”则可谓一个警告。

BBK咨询公司的董事总经理兼全球业务咨询小组组长Guy Morgan这样形容，“一个巴掌大的压铸件就能让一家工厂倒闭。”

“过去几年很多汽车厂商都不得不减产，已有的生产线被闲置甚至报废，为了满足新的市场需求、抓住商机，企业需要恢复产能或者扩张产能，这个时机将成为美国汽车工业的新拐点。”汽车零件供应企业Ernie Green Industries公司的董事长兼首席执行官Larry Jutte表示。

Guy Morgan，对于汽车供应链的担忧更甚。在HIS汽车行业研究报告研讨会上，Guy Morgan发表了讲演，他表示许多二级供应商缺乏现代化的生产系统以及持续改进的敏锐度，所以他们很难跟上汽车销售增长速度。

“我关心的问题是，从产能角度看，现在的二级供应商的生产能力能满足部分需求。如果要满足全部市场需求，供应商的产能必须提高。”他针对美国轻型车销量短期预测而言。

Guy Morgan访问了几家汽车零部件供应商的工厂，他发现，许多二级供应商的生产系统已经过时，在某些情况下，企业根本没有生产系统。

他举例两个小型配件供应商。

第一个是冲压件生产企业，这家公司在金融风暴中存活了下来，并且打算跟着现在的趋势再创新高。“我们进入工厂后发现，这是一家疲累不堪的工厂。生产工艺多年没有得到改进，没有快速换磨系统，没有任何生产方面的改进。显然，他们还有资本的问题，管理团队也非常简单。而且，这里并没有一套合格的生产系统。”

同样，在一家压铸件供应商的工厂里，Guy Morgan发现“这里也没有合格的生产系统”，不过这家公司的优势是有专业的工人队伍和敬业的管理团队。

BBK公司强调，要想使这两个工厂重焕新生，必须进一步夯实基础。

另外，Guy Morgan认为，很多二级供应商和一些低端的一级供应商并不能达到甚至接近OEM商们的期待。

Matt Blunt认为，奥巴马政府的一系列支持汽车工业复苏的政策，效果很明显。总的来看，美国汽车工业比以前更强了。首先是汽车行业已经成为美国出口领先行业了；其次是通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的业绩已经达到历史较高水平。要促进汽车工业的发展，最根本的是提高生产力。

“现在我们听到越来越多的汽车行业从业者在说供应链中断，这是现实，而真正的问题如何找到解决方案。” CAR's Automotive Communities Partnership公司副主任Bernard Swiecki更关心的是如何解决当前的问题。

第10篇

    一、工程风险评估的意义和目的。

    做好工程项目的风险评估对保险人和被保险人都具有十分重要的意义,良好的风险评估能够使被保险人充分认识存在的风险,对项目风险可能造成的损失程度能够有一个全面的了解,以至于可以采取相应的措施防止和减低风险。同样对于保险人而言,通过风险评估可以确定是否能够接受被保险人的投保要求,厘定合理的承保方案与费率,并对工程项目进行合理的风险管理工作,可以说风险评估对于保险人来而言是所有承保工作中的基础工作,其意义可见一斑。

    在工程风险评估中,最主要的目的是客观的、专业的分析工程项目的风险情况,明确工程存在哪些方面的风险以及这些风险可能导致的损失程度,并结合工程的风险状况拟定合理完善的风险管理建议。

    二、风险评估的主要步骤和方法。

    风险评估的首要任务就是要对工程的风险进行定性和定量的分析,其中最重要的部分就是风险识别与风险分析。在风险识别过程中,保险人可以通过如下几种方式对工程项目做一个初步的了解:

    1、查阅工程项目相关资料。一个工程项目涉及的信息和资料非常庞大,风险评估时,应利用建设单位在规划和设计过程中的大量有效数据和资料对工程项目的初步情况做一个全面和系统的了解。主要应查阅的资料包括:工程可行性研究报告、工程承包合同、承包金额明细表、工程设计书、工程进度表、地质水文报告和工地略图等。

    2、现场查勘。工程建设是一个十分专业的过程,对于大型复杂的工程项目往往需要聘请专业的技术人员协助对工地进行现场查勘。在这个过程中,风险评估人员需要提前与聘请的工程师做好准备工作,拟定详细的现场勘查计划,根据工程保险方案的具体需要,带着问题进行有计划有针对性的勘查。

    在勘查过程中应当以聘请的工程师为主,提出需要重点了解的专业技术问题,评估人员协助做好摄像、拍照、绘图、记录等工作。

    3、与工程有关人员进行会谈。在情况允许和条件成熟的基础上,评估人员应当尽可能的与工程相关人员进行会谈。其中重点包括:业主、设计方、承包人、监理人、贷款银行等的主要项目负责人和技术负责人。通过与这些有关人员的会谈,不仅可以更详细的了解工程本身的情况,还可以捕捉一些其他的相关信息。

    通过上述步骤掌握到了工程的基本资料和情况之后,接下来就应该对收集的资料进行专业和系统的筛选分析。在这个过程中主要的步骤包括:整理相关资料、对风险进行分类并做定量分析、对照风险调查表逐一分析风险以及确定最大可能损失。

    在这些步骤中,最为关键和重要的是对风险进行分类并做定量分析。在一个工程项目中不同的风险具有不同的特征,对工程所能造成的影响也不相同,所以风险分析的第一步是风险分类。

    在工程项目建设过程中主要存在以下几类风险:1、直接物质损失风险,指对工程项目本身,包括已建、在建、设备材料、施工机具、工地已有财产造成直接损失的风险。2、间接损失风险。3、预期收入损失风险,是指不能按期完工导致预期收入损失的风险。4、责任损失风险,包括由于过失和疏忽导致第三者人身伤亡和财产损失依法应承担的经济赔偿责任。

    在风险识别与分类的基础上,需要对工程风险进行量化分析,量化分析就是确定风险事故发生的概率和可能造成的损失程度,从而可以判断出哪些属于工程的主要风险,哪些属于次要风险。

    量化分析的核心是确定损失概率和损失幅度。损失概率通俗的来讲就是损失发生的可能性。损失概率主要包含了二层内容,第一就是在某一个时间段里面项目遭受损失的次数。例如,一个大坝施工,大坝设计的抗洪能力是50年一遇,但是施工中的围堰设计是5年一遇,分析就可以看出在施工中的损失概率大大高于完工时的损失概率,同样对于这个大坝在雨季施工的损失概率大大高于旱季施工时的损失概率。另外一个与损失概率相关的内容就是在风险事故中可能遭受损失的风险单位的比例。例如,在一个大坝的工程中,洪水可能导致损失的工程占总工程的80%,而在一栋办公楼建设中,洪水可能导致损失的工程量比例只占40%,就可以分析洪水这一风险对于大坝工程比对于房建工程的损失概率要大得多。损失概率的重要理论基础是统计理论与大数法则,因此在分析过程中,应当以大范围内,周期性的同质风险作为依据。

    量化分析的另一个重要指标就是损失幅度。损失幅度指发生事故可能导致的最大损失。损失幅度的估测指标也包括两方面,第一是估测一个风险单位在每次事故中最大的潜在损失,第二是在一定时间内风险事故所造成的损失额。

    明确损失概率和损失幅度对于清醒的认识工程风险,有效进行风险管理意义十分重大,因为在工程项目中有关风险防范都是围绕着这两个因素而展开的,例如,在一个项目中,一定要考核合格的施工人员才能进场施工,就是降低损失概率发生的措施,而在施工中必须要戴安全帽、施工时要拉安全网等措施,就是减少损失幅度的方法。

    三、工程风险评估的主要内容。工程风险评估的主要对象和内容包括如下几个方面:

    1、工程项目本身。主要是指在建工程、机器设备、建筑材料等。在建工程主要从工程施工过程去评估,重点关注在建项目属于何类项目、采用何种施工工艺,设计方法和施工工艺是否成熟等方面。例如,目前国内许多大跨度结构以及高层和超高层建筑,都已经达到国际领先的水平,这些工程的施工工艺大部分都是没有先例和经验的新工艺,设计也是采用的概念设计,这些施工和设计本身就是一种尝试,存在一定的风险,此时就需要去评估这些新的工艺和技术是否存在一定的理论根据,是否经过研究和论证。

    在工程项目中机器设备包括两部分,一是工程项目自身的设备包括电梯、空调、配电供水设施等。二是工程中使用的施工机具和设备。评估第一类机器设备风险特别要注意采购合同,不同的采购合同对设备安装工作风险承担的规定不同,有的合同只提供设备不负责安装,也不承担安装风险,有的是提供指导安装,只承担部分安装风险,有的就全部负责安装,风险也由供应商承担。所以在评估是需要对供应商提供的技术参数、安装指南、质量保证、索赔合同等进行认真仔细的分析。对于施工机具和设备的评估关键是评估作业环境和条件,还有施工操作人员的技术和经验。

    2、与工程项目相关的组织和个人,重点是业主、承包商和监理单位。业主是工程项目的的主要关系人,也是风险损失的最终承担者,所以在风险评估时应当考虑业主对工程风险及风险管理的认识和态度、对承包商和监理单位的管理能力和经验、对施工现场的监督能力、对建设资金的筹备满足能力。

    承包商是建设项目的具体实施者,在风险评估中重点是评估承包商的资质,目前建设部根据建设业绩、人员素质、资本金和固定资产、设备能力、年完成产值等方面的因素划分了不同级别的资质等级,不同的资质允许承接的工程级别也不同。但是,也不能过于盲目的依赖资质的考察,应当还注意结合了解承包商实际的人员、技术、设备、经验和管理等情况,通过现场调查和与相关人员洽谈,判断是否与其资质相符合。

    随着我国工程建设管理制度的规范和完善,监理在工程建设过程中的地位和作用也越来越突出。对于监理单位的风险评估主要是考察技术、管理和信用。考察监理单位是否有足够的合格监理技术人员,因为在施工现场监理的职责就是及时发现施工过程中存在的问题并提出针对性的改进意见,所以要求监理人员要有良好的理论水平和丰富的实践经验。在管理方面考察的重点是监理单位的内部制度和内控能力;信用方面则是考察监理单位的诚实信用程度。

    3、工程项目所处的环境。因为工程项目通常处于一个开放的场所,涉及周围环境较广,所以在风险评估中应当注意的环境因素包括:工程所处地的气候、地质、社会和法律环境。

    气候环境对工程建设项目的影响最为突出。因为工程建设是一个从无到有的过程,整个工程裸露于周围环境之中,建设期间抵御外界气候影响的能力较弱。在对气候环境的评估中,应根据不同的项目、不同的地理位置特点进行不同的分析。譬如,在沿海地区应重点注意台风和暴雨,在北方应注意冻害和龙卷风;而水库、大坝应重点评估雨季、洪水期到来的时间。

    地质环境因素是一个最隐秘、最复杂的因素,也是值得重点评估的一个因素。因为大部分的项目都会设计基础工程,在基础工程中,无论是基坑开挖还是打桩埋桩都与地质环境息息相关。譬如,隧道、地铁都是大面积、大工程量的开挖项目,高层建筑、大型桥梁都是需要进行深基础施工的项目。在地质环境因素里面特别值得注意的地质条件有:地下水位情况、地下土层土质情况、持力层深度、溶岩地质情况、地基冻融条件情况等。

    社会环境因素是一个综合因素,包括人文因素、治安因素等。建设项目在所处当地的社会环境中进行,不同的社会环境会产生不同的影响。例如当地的治安状况不良,就可能增加设备和物资的盗窃风险,如果工地周围人员较多、建筑物管线密布,将会对第三者责任风险产生较大影响。

    法律环境是指项目所处地的法制水平,这方面的因素包括法律体系的完善与否、司法制度和监督机制的健全程度,还包括在当地法律环境下周围居民或企业的法制观念与意识。法律环境的评估主要考虑是否可能会产生针对第三者责任的侵权责任人,如环境责任等。

    四、风险评估报告的编制和撰写。风险评估报告就是将风险评估的重点和结果通过书面的形式表达出来,风险评估报告应当反映的主要内容包括:

第11篇

中远集装箱运输有限公司（以下简称中远集运）是位于全球前十位的集装箱运输公司。作为一个规模巨大、分支广泛、信息数据海量的物流集运企业，其信息化建设对于企业的长远发展显然具有重要的战略意义。而事实上，中远集运确实一直非常重视企业的信息化建设，并且从信息化实践中尝到了甜头。2005年中远集运委托第三方专业评估机构对其企业信息化投资回报进行测算，以2002-2007年为测算周期（后两年为预测数据），中远集运信息化的投资回报率为262%，投资回收期为3.03年。

对此，中远集装箱运输有限公司计算机中心主任（IT总监）顾钱彬在介绍其全面推进信息化建设的经验时指出，长期关注系统运维服务及采用关键业务支持服务，是确保其巩固信息化成果、提高企业IT服务管理成熟度的重要一环。

推进信息化进程重视基础服务

作为全球前十位的集装箱运输公司，中远集运要在全球范围内上百条航线、数百个分支机构调配数以百万计的箱运量，要为客户提供全方位、全天候的“无障碍”物流集运服务。巨量而复杂的业务无疑对信息化提出了很高的要求；同时，全球运力增长过快，运价走低，国际航运市场竞争日趋激烈。顾钱彬介绍说，面对全球化的行业竞争，中远集运的业务模式必须要从传统的海上承运转型为门到门（Door To Door）承运服务，此外，企业运营还要抵御国际油价上涨、人民币升值、供应商服务费用居高不下等带来的一系列成本压力。

“面对激烈的市场竞争，确保业务连续性及IT投资回报一直以来是我们IT管理工作中两个重要的衡量指标。我们非常重视选择可以相互信任的、优秀的战略合作伙伴，和我们一起推进信息化建设。” 顾钱彬说：“因为这类的战略合作伙伴对降低我们的合作风险与项目风险非常关键。”

顾钱彬对于战略合作伙伴的要求非常高，不仅关心供应商的产品质量、技术能力、售后服务等，还非常关注供应商的规模和发展前景、在业界的口碑与诚信、综合服务能力和全方位合作的能力，即不仅要能够提供基础架构的解决方案，也能提供IT管理、应用架构、业务变革等解决方案，同时这类企业还应能够引领IT发展的潮流，并代表新技术发展的方向。而且如顾所言，“由于建立与供应商的了解与信任往往需要较长时间的磨合，要通过多次项目的合作才能逐渐积累与沉淀下来”，因此，最终能入其“法眼”的企业不多，而拥有中国最大IT支持服务网的惠普运维服务，经过长期的合作而达成的默契与信任，使其成为中远集运重要的战略合作伙伴，特别是在服务方面，双方开展了日益深入的合作。

IT基础服务一直是顾钱彬不曾忽视的一环。由于惠普的高性能基础设施产品在中远集运的基础架构中占了60%的比例，且核心数据库系统基本上都在惠普的主机上，双方在运维服务方面很早就开始了紧密的合作并延续至今。多年以来，在和中远集运不断密切的合作中，惠普通过长期的信息化实践和运维服务，不断升级其IT服务管理规划，提高IT运维管理水平，从而为中远集运的业务发展提供了有力保障。

通过双方服务方面的密切合作，惠普为中远集运带来了先进的IT管理理念，并协助完善了其长期的IT服务管理规划。顾钱彬举例说：“在与惠普的长期合作中，中远集运的流程与文档越来越规范，这些基本功是管理的加速器，使整个管理架构也越来越成熟。”

随着在IT服务领域日益深入的合作，中远集运希望由惠普对其IT基础架构提供全方位的支持服务，使计算机中心能够更关注于其业务关键领域的发展，从而使IT服务满足不断发展的业务需求，达到业务对IT运行维护在持续性、可用性和安全性等方面的要求。

2005年，中远集运同惠普续签了服务合同，在部分领域更与惠普签定了关键业务联盟服务（MCP，Mission Critical Partnership），以实现IT服务管理的持续流程改善。该服务协议可以说是双方运维服务合作的里程碑，把中远集运系统的可用性与惠普的支持与保障绑定在一起。顾钱彬说：“对中远集运而言，实施MCP服务是传统系统支持服务的一种拓展和延伸，它不只限于原先惠普设备的硬件支持服务，还增加了流程梳理、多平台支持、专有的支持团队等内容，旨在保障中远集运整体业务系统和端到端IT服务的高可用性。”

客户化定制服务提升IT管理成熟度

据中国惠普有限公司战略客户服务部华东区经理赵宏光介绍，惠普的关键业务支持服务是专门为客户的关键业务系统设计的高可用解决方案，包括对整个IT 运行环境的定期全面评估，针对评估结果的建设改进计划，以提高IT运行维护水平，实现客户IT 环境可用性的最大化。通过减少IT系统中断和停机时间，可以使客户大大降低因IT系统故障引起的商业损失，并使客户企业在市场上获得竞争优势。

“惠普通过可用性评估、差距分析、服务改进计划、实施计划等4个实施步骤提供了完整的MCP支持服务，为中远集运提供了内容广泛的实施和支持途径，包括对中远集运的人员、流程和技术的支持，”赵宏光说：“通过预防性、主动式的维护，我们帮中远集运最大限度地减小系统的非计划停机可能性，使系统达到可用性的最大化。”

惠普在为中远集运提供的MCP服务中，不仅成功完成了配置管理和容量管理两个项目的咨询服务及部分实施服务，还包括对中远集运IT服务管理水平的全面评估，提交可用性评估（AA报告，Availability Assessment）和基准设定，以及常规的硬件维护服务、预防性检查、性能分析、系统优化等。同时，惠普在MCP服务中，为中远集运提供了比以往软硬件支持更为周密的预防性检查计划和关键主机的性能分析、备份策略的检查、IT 运维规范的制定等，为系统安全稳定提供了更为有力的保障。

顾钱彬对惠普关键业务联盟服务赞不绝口，“MCP一方面具有很灵活的特色，可以根据用户的需求打包它的内容，比如今后我们需要第三方产品的支持，也可以通过MCP服务统一支持，不用面对各个产品供应商，提高了处理问题的效率，降低了风险；另一方面站在业务持续性发展的角度来做服务，包含到了人、技术、流程三个方面的内容，帮我们提高了IT服务管理水平。”

实施MCP服务之后，通过比以往更加专业的预防性检查，中远集运的主机系统的稳定性提高了，主机硬件故障2005年比2004年度下降了15%左右。同时CSS箱管系统的潜在性能问题也提前被发现，能及时采取应对措施。通过配置管理和容量管理两大项目，中远集运在流程改进方面的工作完成了20 多项。这些均为系统稳定运行提供了有力的保障，提高了业务系统的可用性。

第12篇

关键词：汽轮机；功率；提升；项目管理

一般汽轮机提升功率改造的原因包含：寿期末的更新改造；备件问题；提高发电量；老化后性能下降、提升可靠性。当前，节能减排已上升到国家战略的高度，推动企业节能技术改造成为一项重要内容。在运核电站在其换料周期和换料数量固定的前提下，如果通过技术改造提高机组的出力，则在核燃料总价不变的情况下增加发电量，可降低单位电价的发电成本、提高收益、增强竞争力。对旧汽轮机进行提升功率改造在国内火电厂已经广泛实施，但是国内核电领域由于涉及核安全、可靠性等因素，改造经验较少。文章结合某百万千瓦级压水堆核电站汽轮机高压缸改造项目的工程实践，归纳项目运作过程中的关键步骤，提出核电站汽轮机提升功率改造项目管理的思路和建议。

1 汽轮机提升功率项目的通用步骤及要点

1.1 项目管理过程主要有以下几个方面

（1）前期准备阶段（初步设计）：收集机组运行数据及外部经验反馈，结合机组实际运行情况及设备检修情况，完成可行性分析，确定改造的必要性、范围和目标。（2）采购准备阶段：编写采购技术规范书，完成经济性分析，完成供应商评审。（3）采购阶段：招投标管理，技术澄清，预算控制，合同谈判。（4）详细设计阶段：建立组织机构，确定职责分工，至少包含机械、电气、仪控、运行、核安全专业人员；确定设计基准和验收标准；分析相关系统的设计裕量及匹配性；完成详细设计论证；提前考虑安装空间、运输、起重、检修策略、汽轮机监测、专用工具等问题。（5）制造阶段：设定质量控制点，按照计划进行驻厂监造和出厂试验。（6）设备交货及验收阶段：提前制定包装和运输方案，确定验收方法和关键点，落实现场储存地点及保养方法。（7）现场安装阶段：要求制造厂进行工厂预装，以节省现场安装时间；设计阶段完成起重设备的评估，核实安装程序、人员及工具；针对现场安装可能出现的尺寸偏差，制定风险预案和质量计划。（8）改造后的相关工作：完成性能试验，制定维修策略，旧设备处理。

1.2 项目经理职责

在重大技术改造项目中的作用尤为重要，合格的项目经理应至少履行的职责有：合理利用资源，建立组织机构，完成责任分工；制定工作计划，制作进度时间表；供应链的管理；风险及意外事故的管理；项目费用的管理；项目组的协调和管理；高级管理支持；项目完整性管理；培训。

2 采购技术规范书的要求

采购技术规范书应详细地描述改造所需的设计和设备要求，但涉及的面尽量广泛、通用，以允许更多的供应商投标。

采购技术规范书应至少包含：设计要求、质量要求、改造方案建议、安装和装配要求、服务要求、质量控制要求、文件要求、运输要求、交货期要求、性能验收要求等，尤其设计要求部分应重点关注。

3 系统和设备的设计要求

3.1 总体要求

（1）分析改造原因，确定改造目标和技术方向。（2）确定系统运行参数和设计基准，包含：流量、压力、温度、接口要求、建筑物要求（基础、支撑等）、水力部件设计裕量（泵组流量、压力、流速等）、电源要求（容量、电压、电缆路径、绝缘、电机等）。（3）核电站需额外考虑事故工况运行条件、抗震要求、环境要求、安全管理要求、冗余、多样性和独立性要求。（4）汽轮机性能要求，包含：核岛及常规岛仪控系统匹配性、设计和安全功能、机组容量、材料特性、机械性能（振动、应力、撞击、扭力等）、超速保护机构。（5）汽轮机设备物理特性要求，例如：尺寸、外形、重量、原材料成分、拉伸量、表面粗糙度、平行度、热传导性、疲劳特性等。（6）确定需改造的设备清单及备件清单。（7）确定改造设备及系统的接口及分界点。（8）系统设计输出文件主要包含：计算报告、图纸、系统手册、技术规范书和FSAR要求，汽轮机输出文件主要包含：设备图纸、维修导则、备件清单、运行导则。（9）设计审查内容包含：设备兼容性、热平衡等性能特性、运行条件限制、设计参数、扭转特性、临界转速和转子动平衡、轴承、对轮、原材料、化学特性、安装和维修程序。（10）项目管理模式要求，例如管理导则、文件控制、制造过程控制等。

3.2 技术关键点

（1）改造一般会受到现有设备、系统的接口和参数限制，可能影响最终设计方案。任何设计裕量的改变均需参考原设计的计算报告、图纸、采购技术规范书、系统手册、设计基准文件、FSAR等，最重要的包含：发电机的冷却能力、无功功率、励磁机性能、主变压器性能、蒸汽发生器老化、汽轮机排气湿度、抽汽和疏水能力、凝气器限制、汽轮机主蒸汽调节阀控制、给水泵和凝结水泵容量、换热管泄漏或堵管情况、汽轮发电机组轴系扭矩和振动变化。（2）为防止项目执行过程中出现颠覆性的设计变更，造成不可挽回的损失，应在设计初期进行针对性评估，如：飞射物包容性评估、接口系统和设备的运行参数评估、转子临界转速分析、轴系稳定性分析、超速特性评估、叶片应力分析、热平衡分析等，以此判断所选技术方向是否正确。（3）核电站反应堆给水控制、R棒控制等核岛重要控制和保护系统均以汽轮机高压缸第一级进汽压力为标定基准，形成核岛热功率与汽轮机功率的对应关系，实现功率调节。汽轮机提升功率改造后由于第一级进汽压力的变化，需要对棒控系统相关函数信号发生器重新进行计算和校验，启机阶段在不同功率平台验证核岛热功率与汽轮机功率的匹配性，防止功率控制偏差引起的核安全风险。（4）压水堆核电站的蒸汽湿度大，隔板静叶喉部设计的改变会引起高低压缸各级的蒸汽湿度发生变化，各级的蒸汽湿度必须控制在汽轮机通流部分抗冲刷的范围之内。（5）分析改造对核电站重要系统的影响，评估在汽轮机升降负荷阶段各种工况的安全性。

4 供应商资格审查和选择

对供应商的工程设计能力、组织机构、制造能力、运行能力、检修能力、采购能力、质保体系等方面进行评估。例如：供应商的业绩；最新的质量认证证书、质保评估报告；供应商的设计和质保能力；投标文件，包含技术澄清、商务澄清。

5 制造要求

（1）在关键制造节点和试验节点设置W点（质量见证点）和H点（停工待检点）；（2）执行设备监造，包含焊接工艺、装配、热处理、加工、试验、文件等方面的检查；（3）明确工厂试验和检查的范围及验收标准：a.子锻件检查：超声波检查、化学成分分析、机械性能试验、FATT曲线、最终超声波检查、热稳定性试验。b.精加工后的转子检查：叶片组装前的磁粉探伤、高速动平衡试验、超速试验、超速试验后检查。c.动叶和静叶检查：化学成分分析、硬度检查、机械性能试验、超声波检查、磁粉探伤。d.隔板套和分流环检查：化学成分分析、机械性能试验、最终磁粉探伤、最终超声波检查、涂层渗透检查。e.隔板检查：化学成分分析、机械性能试验（含硬度检查）、无损检查、焊缝渗透检查、喉部尺寸测量。（4）制造文件至少包含：图纸、程序、采购技术规范书、使用说明书、质量报告、材料鉴定报告、无损检测报告、人员资质证明、检查报告、质保规程、性能试验报告、相关证书、推荐的备件清单等。（5）关注设备清洁度，避免造成核电站水质污染。

6 运输要求

合适的运输方式应在设计阶段或制造阶段进行评估，主要考虑：（1）费用和时间的限制；（2）尺寸、重量和外形的限制（尤其大型部件的运输方式会有一些限制，应提前考虑）；（3）运输方式（卡车、铁路、海运、空运）；（4）运输过程中设备损坏的风险；（5）出厂包装方式（应考虑设置检查视窗，安装冲击指示器）；（6）客户和当地的特殊法律法规要求；（7）吊运工具、吊运方案、交货地点。

7 到货验收要求

该阶段的验收重点在于检查运输过程中是否造成设备的损坏，以至于影响设备的结构、安装和使用。检查结果一般有：接受、拒绝和保留意见。（1）文件检查；（2）按提前制定的验收标准检查；（3）辅助材料的检查，包含：备件、工具、安装辅材（垫片、垫块等）、耗材（剂、焊条等）。

8 储存和分段运输要求

（1）确定设备的储存等级；（2）评估现场储存能力，包含：仓库容量、照明、电源、防火和压缩空气系统；（3）设备保养，包含：定期盘轴、、防腐、气体保养等；（4）起重设备的评估；（5）材料管理。

9 安装要求

（1）成立现场实施组织机构，应包含实施小组和技术决策小组；（2）制定工厂预装方案；（3）审核不符合项；（4）提前签订专家现场技术支持合同；（5）优化安装步骤：吊运和就位、接口的分离和保护、设计偏离预案、装配、接口连接、试验和检查等；（6）根据新旧设备的吊运顺序，合理安排场地及行车；（7）准备辅材和专用工具，提前验证工具、行车、电源、气源的可用性；（8）对无损检测、数据测量、文件记录和机加工过程进行严格质量控制；（9）严格执行现场工业安全要求，关注重大部件吊装风险；（10）编制启机试验程序，正式超速试验前应通过注油试验使飞锤连续动作多次，使其充分磨合。

10 试验方法

按照GB 8117-1987《电站汽轮机热力性能验收试验规程》与《ASME PTC6.0》编制试验程序，改造前后分别进行性能试验，通过对比试验结果判断改造后功率提升值。

11 维修策略要求

作为合同的一部分，供应商应提供新设备的预防性维修及维修周期的建议。项目组应平衡风险和可靠性，主要考虑风险程度、以往故障记录、供应商建议、预防性维修任务，制定最优化的检修策略。还应考虑不同类型设备的检修经验，制定定期检修计划和监测要求。

12 旧设备的处理

按照核电站冗余设计的理念，建议在设计和采购阶段就决定战略备件的管理方法，应向供应商多索取材料、尺寸、公差等信息，并对现有的人力、工具、财力、资质进行评估。主要考虑：（1）制定清洗和长期储存方案；（2）环境污染的评估：危险化学品、放射性、环境法律法规的限制；（3）评估旧设备是否可以翻新或修补后用于其他电站的改造、科研机构，或出售给第三方；（4）如需包装运输，还需考虑包装、吊运、放射性等问题。

第13篇

关键词:托管经营资产清查移交

企业托管经营是近年来我国经济运行中出现的新生事物，是一种新的资本经营形式。国家为了深入贯彻落实科学发展观，严格保护和合理开发煤炭资源，淘汰落后产能，调整优化煤炭产业结构，提高煤炭生产集约化程度和生产力水平，促进煤炭工业持续稳定健康发展。本文从托管经营的含义及特点，资产移交的原则、方法步骤、注意事项、结算手续等方面做一些探讨。

一、托管经营的含义及特点

托管经营是指出资者或其代表在所有权不变的条件下，以契约形式在一定时期内，将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。由于托管这一方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属的前提下，直接开展企业资产的重组和流动，从而有效地回避了企业破产、购并中的某些敏感性问题和操作难点，是现有条件下推进国有企业改革及对小煤矿进行资产重组的有效模式之一。

托管经营的特点主要有四个:一是以契约的形式将双方的权利和义务约定，二是部分或全部让渡财产权的使用权，三是不改变或暂不改变产权的归属，四是有偿托管，需要向委托方支付一定的托管费。

二、资产移交的步骤

(一)成立资产清查及移交小组

为加强领导，统一协调，高效、快捷、准确的完成资产移交工作，必须成立资产清查及移交小组，组长一般由单位负责人担任，成员由财务、供应、仓储、生产、销售、设备管理等人员组成。

(二)全面清查，摸清“家底”

全面摸清“家底”，这是资产清查工作最基本的任务。一方面，一些资产实际已经报废、毁损或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理;另一方面，一些单位存在着大量的账外资产，没有及时入账。资产清查有以下几个步骤：

1、确定资产清查基准日

如果托管经营主体发生变更在年底，资产清查基准日最好定在年底12月31日，如果是年中，一般选择一个月的最后一天，这样便于供应、财务、仓储等部门结账。

2、基本情况调查整理

对原来的托管主体的基本情况进行调查整理，包括单位性质、投资人、投资情况、投资形成的资产、负债、所有者权益情况、生产经营情况、采矿权、安全生产许可证、煤炭经营许可证、法人证照等。

3、确定资产清查范围

主要包括固定资产、无形资产、在建工程、原材料 、周转材料、低值易耗品、产成品、债权债务、所有者收益等。根据资产清查结果，出具财产清单和债权债务明细表。

(三) 对财产清查结果进行专项审计

对财产清查结果进行专项审计由中介机构和原来的托管方及新的托管方共同参与。中介机构出具双方认可的审计报告和资产评估报告。

(四)资产移交

资产移交一般由本单位的法律事务处牵头，制定资产移交的相关办法及相关法律性协议，根据中介机构的审计报告和评估报告，按照新老托管双方确认资产清查结果，仅对实物资产进行移交。

(五)账务处理

根据相关法律法规及相关会计政策，原来的托管方及新的托管方分别做账务处理。

三、资产移交的注意事项

严格区分具有所有权的资产、仅具有使用权的资产和只有保管权的资产，只有区分出这三项资产，资产清查才准确。一般讲，原托管方经营形成的资产是具有所有权的资产，委托方移交使用的固定资产是仅具有使用权的资产，委托方暂移交的还没有结算的实物性流动资产和部分供应商暂存到托管方的资产是仅具有保管权的资产。

对于第一次托管时已经费用化的部分资产，如果还能继续使用，比如，费用化的低值易耗品，大型材料，周转材料，生产单位已经领用未消耗的材料等，本次资产清查一定要清理出来，并要单独列表，注明使用情况或新旧程度，本文建议与新的托管方协调，还原到原值，按照一定的折旧年限摊销，并经双方认可的中介机构审计评估。待中介机构的审计报告和评估报告出来后，按照评估净值卖给新的托管方。

资产清查一定要见帐就查，见物就点，不留死角，不重不漏，确保真实。各项资产的名称、规格型号要写清，数量清查要准确，存放地点要标明，新旧程度要注明，好坏程度要分明，权属关系要说明。

货到验收合格入库的材料，但是在规定的日期之前因为特殊原因开具不了发票，并且未经领用的材料，建议不参与评估和移交（单独列示），与新的托管方协调，发票可以直接开给新的托管方，或按供货单位暂估入账，基准日后结算，但一定要控制数量。

对生产已用但还没有办理领料手续的单位，一定要在基准日前办理领料手续。对于外借的材料，一定要在基准日前抓紧偿还，或作价出售。对租赁的材料要及时归还，或单独列表，转给新的托管方。

四、结算手续

在审计报告和评估报告出来后，根据双方认可的评估价值，将相关资产出售给新的托管方，根据税法及相关会计准则，开具发票给新的托管方，双方分别做相关账务处理。具体如下：

井巷工程和待摊费用开具建筑业劳务发票；机器设备、原材料、低值易耗品、产成品等开具增值税专用发票；这里注意，如果是出售2008年以前使用过的资产，不能开具增值税专用发票，只能开具增值税普通发票，按照4%的税率减半征收；建筑物开具5%的营业税，使用过的车辆开具增值税普通发票，按照4%的税率减半征收。

开票结算确认收入后，根据出售资产的类别计入主营业务收入、其他业务收入、营业外收入等。

资产清算后，如果有盈利，召开股东大会，根据原托管方各股东出资的比例，进行利润分配。

第14篇

关键词：大数据；管理会计信息系统；项目管理

引言：大数据时代，能否从海量信息中获取关键或相关信息，进而获得客户，成为企业盈利的重要环节。对大数据的分析和应用是管理会计的职能之一。传统管理会计重视财务信息的分析和应用，忽略了海量非结构化的业务数据，与业务脱节严重，管理会计报告质量不高。2016年，财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要（2016-2020）》，提出“提高企业会计信息化水平”，“推动基层单位会计信息系统与业务系统的有机融合，推动会计工作从传统核算型向现代管理型转变”，并“密切关注大数据、“互联网+”发展对会计工作的影响”。这表明管理会计信息化已上升成为国家战略层面的高度。管理会计信息化成为企业的基本要求，数字化、信息化、智能化转型势在必行。如何构建大数据管理会计信息系统并应用，是本文研究的重点。

一、大数据对管理会计的要求

1.大数据和大数据技术

自媒体和多渠道电商平台的兴起，产生了海量大数据。大数据是指与目标群体相关的存储类型多样化的海量数据，具有短时间体量巨大、类型多样化、价值密度低、时效性高等特征。大数据分为结构化和非结构化数据两种。结构化数据是指能够以一定的逻辑结构进行呈现的数据，通常指以文字、数字和表格形式存储的财务数据、人事数据、供应商和客户数据等，这些数据便于使用者运用传统技术方法进行计算和分析。非结构化数据是指不能以一定的结构呈现，以图片、动画、音频、视频等多样化存储形式存在的数据，这些数据难以使用传统技术方法提取有效信息，且产生时效短，数量巨大，因此，需要大数据技术及时对数据进行挖掘、清洗和分析，才能提取经营决策有效信息。

大数据技术包括大数据信息平台构建、数据挖掘和清洗、数据分析和处理等技术。大数据挖掘是对数据的全覆盖式搜索，通过关键词的精准和模糊搜索，全面搜索含关键词的字段、图片、动画、网页、音频、视频等数据，按一定规则对数据进行描述、分类，归入数据仓库。数据清洗是依据一定规则对分类数据提取关键信息，清洗无用数据和信息，归集至相应的数据库。数据分析和处理是指运用聚类分析、回归分析、决策树分析等大数据分析方法对数据进行分析，发现数据的变化趋势，为经营决策提供数据佐证。

2.大数据与管理会计信息系统的关系

大数据的发展为管理会计信息系统提供了共享云平台，提高了会计信息化处理效率，降低了会计信息化成本。应用大数据技术数据，能够做好市场预测帮助企业抓住先机，提高财务决策的科学性，提升了管理会计分析预测的精准度和效率。同时，大数据对管理会计提出了大数据思维、分析能力、工具应用能力等更高的要求。

管理会计信息系统是助力管理会计实现增值目标的应用工具，其构建的原则和框架，不仅应基于项目单位的建设需求，还应符合大数据时代的要求。管理会计信息系统基于大数据技术进行搭建，对结构化数据和非结构化数据进行全面搜索，归集到基础数据库中，采用信息技术对数据进行挖掘和清洗、分析处理形成可视化数据库，提供专业化、可视化的数据处理报告、专项报告、项目决策报告。

二、大数据时代管理会计信息系统构建原则和框架

1.构建原则

（1）安全性原则

管理会计信息系统，是多部门协同建设和使用的数据系统，应从用户级别和使用权限、信息搜集和处理、跨库数据提取等方面保证数据库的安全性。首先，建设单位应依据管理层级和权限设置用户级别和权限，确保在用户登陆和使用范围的安全性；应设置信息的重要性等级标准，便于数据读取部门能够依据数据等级标准判断数据来源的重要性。其次，管理会计为了做出战略决策、财务决策、项目决策，需要从内外部搜索、接收大量数据。信息搜索过程面临较大风险，应建立高标准的防御措施，抵抗病毒和黑客的入侵。最后，管理会计信息系统内部跨库数据的访问和提取环节，是安全保障的重要环节，应在确保安全性的前提下提升跨库访问和提取的速度。

（2）开放性原则

管理会计信息系统应按照开放性原则，建立开源云平台，架设开放性结构，满足大数据处理的需求。未来的税务征管系统、银行系统、工商系统等平台都将实现数据开放查询。架设开放性结构的管理会计信息系统，能够满足外部环境和信息复杂多变的管理需求，多端口设计可以为企业后续扩容提供便利。

（3）统一性原则

管理会计信息系统包括人力资源系统、财务信息系统、供应链系统、销售信息系统等多个数据库。各个数据库相互独立，具有不同的数据代码和标准。要建设管理会计信息系统，需要整合各独立数据库的序号、代码、标准和转换规则，按照统一性的原则，实施整体统一代碼规则。只有依据统一性原则建设，各独立数据库才能实现跨库搜索和查询，形成统一的数据库资产，才能为实现管理会计目标提供数据支持。

2.构建框架

管理会计信息系统是由多个数据系统组成的复杂系统。依据系统论的理论，多个要素组成的复杂系统，具有开放性、自组织性、整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性等共同特征。根据系统论的观点和方法，管理会计信息系统可按照基础设施层、基础数据层、分析应用层和综合报告层进行构建。管理会计信息系统构建框架见下图。

（1）基础设施层

基础设施层是系统的平台，是数据存储的媒介，由互联网、服务器、云服务器、计算机软硬件等组成。企业应根据战略发展的需要和实际财务状况，系统化设计管理会计信息系统，明确项目建设预算，制定合理的实施方案。基础设施层的构建不仅要满足现有的系统管理需求，还应保留足够的可拓展空间，便于未来的开放性结构扩容。

（2）基础数据层

基础数据层是管理会计信息系统的数据输入层，分为结构性数据和非结构性数据。其中，结构性数据由人力资源部门、财务部门、业务部门、研发部门等分别在相应系统端口输入源数据；非结构性数据则由系统采用大数据挖掘技术从外部获取，包括从政府网站、工商、税务、银行、电商平台、论坛等多渠道获得实时数据。基础数据层存储各种类型的源数据，为分析应用提供数据依据。

（3）分析应用层

分析应用层包括两部分，第一部分是预算管理、战略管理、资金管理、成本管理、投融资管理、风险管理、绩效管理等管理会计工作任务；第二部分是大数据技术工具和管理会计工具。分析应用层的职能是通过大数据挖掘、分析技术、管理会计工具，对基础数据进行分析和应用，完成管理会计工作任务。系统运用大数据挖掘、清洗技术，对非结构化数据的图片、音频、视频、动画、网站信息进行描述、归类，挖掘有效信息；并通过聚类分析、决策树分析、回归分析等技术对有效信息进行分析，为管理会计的预算管理、资金管理、投融资管理、成本管理、风险管理、绩效管理等职能管理提供清洗后有效信息。管理会计应对结构化和转化后的非结构化数据进行综合处理，才能做出精准的决策。

（4）综合报告层

综合报告层是管理会计经过分析处理后提供的可视化报告，包括预算报告、战略报告、经营管理报告和绩效报告等。综合报告层是管理会计信息系统的核心，其机密程度、访问权限和修改权限应为最高级。综合报告可以不设置固定汇报格式，依据管理层的需求，提供有针对性的管理报告。

三、管理会计信息系统在项目管理中的应用

在阿米巴经营理念下，每个业务部门都是一个独立经营、自负盈亏的主体。各独立核算主体按业务类别划分项目制进行运营。每个业务部门或每个项目配备一名业务伙伴（以下简称BP）。企业设置BP岗位，是对业务的支持。BP是将财务职能提升到业务前端，与业务同步，为业务提供预算编制和调整、风险识别和防控、资金结算与费用控制、财务分析和评价等管理会计服务和支持。BP的职能，一是辅助业务部门跟进全流程，为业务提供专业的财务建议和服务，二是为管理会计提供全过程链的分析数据。BP岗位能力，除了具备管理会计能力和信息系统使用能力，还需要掌握宏观经济基础、行业生命周期、产业链、企业的经营战略和策略、采购模式、生产工艺流程、营销模式等信息。本文以项目管理中BP的工作流程来介绍管理会计信息系统在项目管理中的应用。

项目管理中，BP的工作主要分为事前预测和服务、事中控制和支持、事后评价和反馈三部分。BP进入项目组，需要掌握项目实施区域环境和风险评估、项目业务流程、主要竞争对手、项目预算等情况，才能为项目提供全流程专业预测和支持。管理会计信息系统是BP快速掌握项目情况的优质工具。项目阶段BP和业务的工作成果表如下。

1.事前預测和服务

事前，BP的职责是对项目区域宏观环境、法律规章、行业生命周期、项目竞争程度进行风险评估，完成项目预算计划。BP可以运用大数据挖掘技术，搜集项目实施区域最新的政策文件、税收优惠条件、项目实施最新规定、同类项目案例文书等资料，录入管理会计信息系统的基础数据层；通过对比分析，生成该区域项目实施的外部环境可视化报告；结合企业过去存储的同类或相同区域的区域环境风险评估报告，生成本项目的可视化风险评估报告。风险评估报告应包括项目流程图和风险识别点标识，有利于项目业务执行的风险防控。BP编制项目预算，应在公司年度总预算内控制项目预算额度。BP编制项目预算计划，应依据项目执行方案，按照时间序列和项目进度，填制预算资金支付计划表，并按预算调整因素确定预算调整金额幅度。经项目负责人调整和确定后，确定项目预算计划。

2.事中控制和支持

事中，BP的职责是对项目执行的风险识别和控制，提供财务支持和服务。BP的风险识别和控制主要体现在对项目合同的成果交付和支付等条款议定，以及财务结算风险控制。项目按产品和服务类型可分为常规项目和新增项目。对于常规项目，BP可以通过管理会计信息系统获得以往期间同类项目的风险评估报告和项目风险控制表，可对同产品项目的风险点识别和控制有清晰认知。对于新增项目的风险识别，BP可以运用大数据挖掘技术搜索项目风险评估因素，并通过与项目负责人的沟通，明确项目风险识别和控制环节，提升项目风险防控水平。BP对项目的财务支持主要体现在对结算票据的核算处理环节。BP将票据扫描录入后，系统调用合同库数据，自动比对开票人、票据金额、产品名称、发票号码、发票专用章等信息要素。通过比对审核后，项目的业务流、资金流、信息流进入相应分析应用层的专项管理系统。资金流信息进入资金管理系统，完成资金收付和会计记账等核算工作。业务流信息进入项目管理系统，动态显示项目进度。供应商、客户、产品工艺、产品流程、采购费用等信息流信息进入信息管理系统，丰富项目信息数据。

3.事后评价和反馈

事后，BP的职责是对项目绩效、人员绩效和往来单位进行评价，并完成项目绩效报告、员工绩效报告、往来单位评价报告和项目总结报告。项目绩效报告不再是过去对项目的经验总结，而是依据管理会计信息系统的预算计划、执行、调整、项目盈利等情况进行针对性的科学评价。员工绩效报告，依据项目方案，按进度和时间节点，对员工完成项目任务的质量和进度进行评价，既利于项目员工成长，也利于项目管理。往来单位评价报告，从信息管理系统导出基础数据，按照项目评价标准对供应商和客户进行级别评价，并列出评价依据。评价依据应按照往来单位规模、管理制度、人员能力、预算执行、合同议价等因素进行客观列示。项目总结报告是从财务角度对项目方案、预算执行、盈利能力、发展能力等进行总结。

综上，可以看出，大数据时代，管理会计信息系统运用大数据信息技术和管理会计技术进行大数据信息处理、财务支持和风险防控，在事前、事中、事后三个环节能够有效降低项目的风险水平，提高项目执行效率，提升项目盈利能力。

四、管理会计信息系统的安全保障

第15篇

【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制

采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。

一、我国国有企业采购现状

我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。

例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。

20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。

与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。

二、通用电气（中国）采购管理实践及经验

通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。

（一）采购流程的设计

在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。

（二）采购部门组织分工

通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：

首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。

其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。

另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。

最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。

经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。

（三）采购权的转移

通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。

将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。

当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。

经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。

（四）供应商的开发和选择

通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。

通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。

通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。

供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。

1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。

2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。

3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。

4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。

经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。

（五）供应商考核

供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。

1.供应商绩效监测和监督

（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。

（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。

（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。

（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。

定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。

（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。

2.间接材料和服务控制

（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。

（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。

（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。

经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。

（六）供应商校正和改进

通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。

1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求

（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。

（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。

（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。

（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。

2.纠正措施结束

经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。

（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。

（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。

（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。

3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。

（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。

（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。

（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。

4.升级过程

（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。

（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。

经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。

（七）采购质量控制

在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：

1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。

2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。

3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。

4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。

5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。

经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。

三、总结

以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。

通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。

【参考文献】

［1］ 翟光明 .采购与供应商管理［M］.中国物资出版社，2009.