员工管理制度内容范文

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第1篇

规范商厦制度运行流程，完善制度管理体系

2适用范围

适用于本商厦所有与制度有关的管理流程和工作人员

3职责

3.1总经理：

3.1.1掌控商厦管理制度体系的工作导向；

3.1.2批准颁布各项管理制度。

3.2各部门：

3.2.1根据需求和规定编制管理制度；

3.2.2确保管理制度的适宜性、有效性和可操作性；

3.2.3确保员工学习、理解并执行管理制度要求。

3.3制度管理部：

3.3.1拟制商厦管理制度规划；

3.3.2组织管理制度的编写和评审工作；

3.3.3提交管理制度运行状况评估报告；

3.3.4统筹管理商厦制度文本工作。

4参考文件

4.1管理制度编号规则

4.2管理制度目录一览

5定义

5.1管理制度：指因商厦经营管理需要，由各部门编制，总经理批准的，要求员工执行和约束员工行为的商厦管理规则文本。本商厦的管理制度包括：

5.1.1工作职责[部门职责和岗位职责]；

5.1.2作业指导书；

5.1.3管理规则；

5.1.4工作流程；

5.1.5其他文件。

5.2工作职责：部门或工作岗位应履行的基本工作责任。

5.3作业指导书：说明完成工作职责应采取的操作手段和具体措施的文件。

5.4管理规则：商厦经营管理方面所要求遵照执行的一般规则。

5.5工作流程：图示某项工作任务的内容和步骤的说明文件。

5.6其他员工须知文件：员工应了解的其他商厦管理文件，如：须知、手册。

6内容

6.1制度管理原则

6.1.1制度的形成应符合国家法律、法规要求；符合社会公认的道德规范要求。

6.1.2凡商厦员工均应遵守各项管理制度；依据制度要求开展工作。

6.1.3管理人员负有培训、指引和监督员工依据制度开展工作的责任，应确保员工遵守管理制度，按要求开展工作。

6.1.4各部门经理负责本职能范围内制度的管理工作，包括：编制、传播、执行和检查等。

6.1.5商厦制度条款最终解释权属于制度管理部。

6.2制度需求

6.2.1有下列要求时，产生制度需求：

6.2.1.1商厦经营管理工作产生新的要求；

6.2.1.2商厦运营状况出现问题，需采取管理措施；

6.2.1.3管理层提出的经营管理要求；

6.2.1.4员工提出的合理建议。

6.2.2形成管理制度需求后，制度管理部评估并形成制度编写计划，说明：

6.2.2.1制度的必要性和紧迫程度；

6.2.2.2制度的具体内容和形式；

6.2.2.3制度的编写责任、审核责任和相关事项；

6.2.2.4与其他管理制度兼容和配套的状况。

6.2.3管理制度编写计划的内容包括：管理制度名称、类型、目的、基本要求、编制时间、管理对象、编制责任、审核责任与时间、审批人、预计时间。

6.3制度编写

6.3.1责任部门根据制度编写计划编写制度，部门经理应注意确认下列事项，以确保管理制度编写的质量：

6.3.1.1制度编写人或小组的业务能力和经验资格；

6.3.1.2制度编写的文本质量；

6.3.1.3制度编写的时效性；

6.3.1.4制度编写内容涉及其他部门时，与其沟通协调，达成统一认识；

6.3.2编写完成的管理制度初稿应部门经理审核，必要时进行修改。具有跨部门管理内容的，还应经其他部门审核和修订。

6.3.3制度管理部对制度初稿进行校核工作，内容包括：

6.3.3.1评估与现有管理制度的相容和支持程度；

6.3.3.2制度格式，如：编号、排版、属性等是否符合规定要求；

6.3.4管理制度经校核后，形成定稿。交由律师评估制度法律风险，提出相应的修订意见。最后报总经理批准。由制度管理部予以。

6.4制度的与管理

6.4.1获得批准的管理制度，由制度管理部[制度令]，制度以[制度令]的附件形式。

6.4.2制度公文部登记保管制度审批原件文本；复印、分发和登记制度文本，确保制度知会范围内的有效传播与送达。

6.4.3制度由编写部门在规定的时间内形成培训教案和培训计划，移交培训部门，落实制度的培训和解释工作。

6.4.4具有特定要求或重要意义的制度，制度管理部应组织必要的会议或宣传活动，用于对制度的专项培训和定向推广。

6.4.5禁止将商厦管理制度文本以任何形式向商厦外部传播。发放的制度文件应加盖控制标志，专人管控。制度文本应保持整洁、齐全，不能修改、涂污、损坏、丢失。

6.5制度执行、检查与反馈

6.5.1商厦各级管理人员在获得制度信息后，应尽快熟悉制度要求，按培训部门要求进行对应管理对象的培训工作。新进员工应在入职日起半个月内，应掌握商厦管理制度。

6.5.2商厦员工依据制度要求履行工作职责，开展工作。各级管理人员确保员工理解、掌握文件要求，对其进行定期培训和考核活动，监督和检查员工在工作中是否按照管理制度的有关规定进行工作。

6.5.3员工在执行制度过程中发生的任何疑问，可向部门经理征询或寻求帮助；员工有义务对制度的有效应用提出建议和意见，但不得影响其贯彻与执行现行制度。

6.5.4制度管理部定期检查各部门、员工的制度执行情况；调查制度执行中形成的问题，形式包括：

6.5.4.1组织制度执行评审；

6.5.4.2组织制度基本内容的问卷笔试；

6.5.4.3电话抽样调查。

6.5.5制度执行状况的检查结果，和有关制度改进的建议，由制度管理部集中汇总，形成商厦制度执行情况报告，呈报商厦管理层。

6.6制度的修订、增加和废止

6.6.1制度修订、增加和废止条件：

6.6.1.1制度经执行和反馈，存在问题需进行局部修改的，应进行制度修订；

6.6.1.2根据工作反馈，存在无制度管理工作状况的，应新增制度；

6.6.1.3制度有较大问题需进行大范围修改或完全不能适用于工作的，应废止制度，重新拟制。

6.6.2制度修订、增加和废止管理

6.6.2.1管理制度修订和增加由制度管理部指定部门负责制度编写，制度管理部负责校核文本格式；制度废止要求由该制度的编写部门提出，修订、增加和废止管理制度均需经总经理批准。

6.6.2.2属于修订制度的，原制度名称和编号不变，更换版本编号，新修订的管理制度；属于增加制度的，形成新的制度名称、编号和版本编号，予以；废止管理制度的，取消原制度。

6.6.2.3管理制度的修订、增加和废止均由制度公文部[制度令]，说明制度变更原因。

6.6.2.4制度管理部应确保适用管理制度的唯一版本，及时更换修订或回收废止的旧版本制度，防止误用。

6.6.2.5制度修订和增加时，各部门应注意及时更新信息，组织培训，确保商厦员工对新制度理解的有效性和及时性要求。

7附录

7.1制度编号规则

7.2制度目录一览

7.3制度编制流程

7.4制度审批表

7.5制度令

附录7.1制度编号规则

制度编号规则

1.制度编号样式为：OO-X-OOO

2.释义：[自左向右]：

2.1“OO”为职能识别标记；

2.2“X”为制度类型识别标记；

2.3“OOO”为制度生成自然流水编号。

3.职能识别标记规则为：策划部“CH”；营运部“YY”；采购部“CG”；防损部“FS”；工程部“GC”；财务部“CW”；信息部“XX”；人事部“RS”；行政部“XZ”；

4.制度类型识别标记规则为：部门职责“A”；岗位职责“B”；作业指导书“C”；管理规则“D”；工作流程“E”；其他文件“F”；

5.形成新制度时，应配备制度编号；一个制度只有一个对应制度编号。

6.制度版本规则

6.1制度版本代码样式为：O.O

6.2制度修订后的，更改右边序列号，如原来为“1.0”版本的，修订后，为“1.1”版本；

6.3原制度废止，新制度的，更改左边序列号，如原制度为“1.0”版本的，新制度应用“2.0”版本。

第2篇

关键词：现代企业 薪酬管理 作用分析

一、薪酬管理制度在现代企业中的重要作用分析

从现代企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，保证员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：

（一）薪酬管理制度激发了企业员工的工作积极性

通过合理设置企业的薪酬管理制度，可以激发员工的工作积极性，使员工能够从薪酬角度获得肯定，有利于员工为企业做出更大的贡献，便于企业实现对员工的全面管理。

（二）薪酬管理制度实现了对企业员工贡献的衡量

通过薪酬管理制度的设定，企业能够实现对员工贡献大小的衡量，企业的薪酬管理制度不但是提高企业效益的重要手段，也是提升企业管理品质的重要保障，有利于企业的全面发展。

（三）薪酬管理制度成为了企业管理制度的重要补充

在现代企业内部，薪酬管理制度同其他管理制度一样，起到了积极的管理作用，实现了对员工的有效管理，不但调动了员工的工作积极性，也使员工与企业融为一体。所以，从制度上来看，薪酬管理制度是企业管理制度的重要补充。

二、现代企业薪酬管理的主要内容分析

对于现代企业薪酬管理来讲，其内容主要是指现代企业根据企业制定的特殊规则，对员工的工作内容和贡献大小进行有效衡量，并按照企业内部的相关标准和要求支付给员工一定的薪酬待遇，其目的是肯定员工作出的成绩，鼓励员工为企业服务，为企业做贡献。其内容具体体现在以下几个方面：

（一）现代企业薪酬管理体现了决策的科学性

现代企业的薪酬管理都是根据企业的实际经营状况和社会平均工资水平来设定的，在管理制度和薪酬标准的设定上都比较科学，体现了决策的科学性。

（二）现代企业薪酬管理是企业重要的管理过程

现代企业的薪酬管理对象为广大员工，因此薪酬管理已经不仅仅局限于工资管理，同时也是人力资源管理、财务管理的重要分支。所以，现代企业薪酬管理使企业重要的管理过程。

（三）现代企业薪酬管理是员工管理的有效手段

通过有效的薪酬管理，现代企业实现了对员工积极性的调动和激发，实现了对员工的有效管理。所以，现代企业的薪酬管理更多的是作为一种员工管理的手段来体现的。

三、现代企业薪酬管理制度设计要点

对于现代企业来讲，薪酬管理制度的设计十分关键，我们既要满足员工对薪酬的现实需要，又要降低企业的工资成本支出，我们要在员工和企业之间实现尽可能的平衡，使员工和企业处于双赢的局面。从目前现代企业薪酬管理制度的设计来看，其设计要点主要体现在以下几个方面：

（一）现代企业薪酬管理制度设计要结合企业文化和价值观

现代企业在设计薪酬管理制度的时候，要根据企业独特的文化环境和价值观来设定，要使薪酬管理制度体现出企业特色，起到激励员工的作用。

（二）现代企业薪酬管理制度设计要坚持全面有效的原则

由于现代企业薪酬管理制度设计是面向广大员工的，因此必须体现出全面性和有效性，要保证薪酬管理制度能够对企业的每一个员工发挥作用。

（三）现代企业薪酬管理制度要在兼顾公平的同时体现出差别化

现代企业的薪酬管理制度首先要注意兼顾公平，要保证绝大多数的员工能够在同一标准下和同一规则下获得薪水，其次，还要避免大锅饭现象，还要根据员工的贡献大小，体现出一定的差异。

四、现代企业薪酬管理制度实施的注意事项

由于薪酬管理制度是企业一项重要的基本制度，不但关系到广大员工的基本薪酬待遇，还关系到员工能否有足够的积极性为企业工作，发挥员工的积极性。所以，现代企业薪酬管理制度在实施的时候，要注意以下几个方面的事情，确保薪酬管理制度能够在企业中起到积极作用。

（一）现代企业薪酬管理制度应保证扁平化

扁平化的概念主要是在同一层级的员工中根据员工的等级和贡献设定薪酬标准，使员工在相对公平的氛围内能够有合理的个性化差异。

（二）现代企业薪酬管理制度应采取有效激励措施

要想取得良好的管理效果，现代企业应在薪酬管理制度实施的过程中采取激励措施，可以采取长效激励和短期激励相结合的方式，有效调动员工的积极性。

（三）现代企业薪酬管理制度应加强对团队的管理

目前现代企业中存在多个专业团队，这些团队作为有机的整体，在企业经营中发挥着重要作用。因此，企业在薪酬管理过程中要加强对团队的管理，发挥对团队的积极作用。

参考文献：

[1]曹晓丽.企业激励性薪酬制度设计 [J]；环渤海经济瞭望；2004年01期

[2]郑子莹.论民办学校激励性薪酬制度的创新设计 [J]；乐山师范学院学报；2005年09期

[3]苏英梅.当前我国国企的困境与深化改革的对策 [D]；厦门大学；2005年

第3篇

关键词：企业管理制度 框架结构 要点内容 常用写法

中图分类号：F270.7 文献标志码：A

文章编号：1004-4914（2014）02-257-02

企业管理制度是保证企业正常健康运作的前提基础。撰写一项好的管理制度，既需要结合企业的实际情况，也需要考虑好制度的框架体系和要点内容，还应该注意制度内容的写法，以便员工清晰准确地理解和贯彻执行。因此，笔者根据自己长期从事经营管理工作，先后出台上百个企业及集团管理制度及质量管理体系文件的经验，从单项管理制度的框架结构、要点内容和常用写法上对如何撰写管理制度进行了介绍。

一、企业管理制度的概念及作用

企业管理制度系指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作流程的规章或约定。常见的有人事管理制度、公司组织章程、财务管理制度、生产管理制度、质量管理制度、业绩考核管理制度、安全卫生制度以及岗位责任制等等。将制度作为基础管理的主要工具代替单纯依靠领导的口头指示、事必躬亲来构筑管理系统的管理方式，是企业基础管理发展的必然结果。制度的作用和重要性主要体现在以下方面：

1.制度使基础管理活动具有延续性。企业有一套完善的、行之有效的基础管理制度，即使管理者突然离去，企业仍可继续有序进行生产经营活动，而不至于搞得员工不知所措。

2.制度是规范员工行动的准绳。有了制度，员工可以照规定行事，而不必一再向主管请示；主管也不必重复下达指示或发号施令，节省了许多时间和精力，降低企业经营运作成本。

3.制度可以使企业日常的生产经营活动自动化。有了制度以后，员工可以在规定的期限和范围内自行做出决策，不必层层请示；换言之，制度可以使管理者的授权更为明确、更为有效，保障企业的运作有序化、规范化，为企业的正常运行提供保障。

4.制度是员工与企业的工作合约，是管理者与员工之间沟通的工具。通过合理的设置权利义务责任，使职工能规范员工的行动，清楚的了解自己在组织结构中的地位及其努力方向，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

5.制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益。对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要，将劳动纠纷降低到最低限度。

二、单项管理制度的框架结构及要点内容

企业制定管理制度的目的就是要对某项管理工作明确职责权限和工作要求。因此，单项管理制度要从“宽度”把某项管理的工作对象、工作职责、工作权限和工作应用规定下来，从“深度”把某项管理的工作原则、工作环节、工作程序和工作标准确定下来。基于以上需求，笔者认为一项管理制度的框架结构和要点内容应首先满足以上条件，然后在此基础上结合企业的实际情况进行扩充、细化。

笔者认为，鉴定一项管理制度的好坏主要在于是否体现出了框架结构的逻辑性、内容的完整性、突出性和可操作性。纵观大部分的管理制度，我们不难发现其框架结构一般包含总则、分则（主体为管理的规范和执行要求）及附则三部分内容。这种框架看起来段落明显，但分则内容一旦繁多，条条俱列，员工就必须面面俱看，还可能不明重点，工作不知从何下手。要解决这个问题，笔者建议，管理制度的框架结构除了总则和附则外，主体内容中最好先将组织机构及职责内容从分则中单列出来，其他结构再根据管理工作的内容或流程来搭建，内容要点也应该照顾到这两者的需要。下面笔者拿战略管理制度来示例说明：

1.根据管理内容搭建。一般企业的战略管理工作内容主要包括战略文本内容、战略实施和战略考核等。而战略文本就包括战略与规划内容，战略实施包括战略监督、检查及调整，战略考核包括指标及结果应用等。根据以上内容，战略管理办法的框架结构可分为以下6个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、依据、原则、程序和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）战略与规划内容。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要求、编制的周期、调整内容的条件、要求及流程等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求、何时编制和调整等。（4）战略与规划实施。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）战略绩效考核。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果应用等。（6）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。

2.根据工作流程搭建。一般企业的战略管理工作流程包括组织编写战略与规划、依据内容组织开展战略与规划实施、遇到变化开展战略与规划内容及实施调整、对实施效果进行监督考核和评价等。基于以上流程，战略管理办法的框架结构可分为以下8个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、原则、依据和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）编写战略规划要求。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要点、编制的周期等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求等。（4）实施战略规划要求。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）调整战略规划要求。调整内容的要求、方式及流程等。（6）考核战略绩效要求。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果等。（7）有关奖惩。要点包括责任追究、结果应用等。（8）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。

从以上两种方式来看单项管理制度的框架结构及内容搭建，只是制度的章节数量发生了变化，主体内容只是按照起草者的理解分布在不同的章节罢了，殊途同归。据此，笔者认为，亦可以将这两种方式相结合，建立制度框架内容。框架结构中章节层次的多少，取决于企业关注的重点有多少。如某企业为了强化战略调整中的战略质询会的议程和流程，则可以单独将“战略质询会”内容单拉出一章内容出来。又比如某企业认为战略考核是战略实施保障的一个环节，亦可以将两部分内容合并为“战略实施与考核”一章内容。

三、单项管理制度内容的常用写法

企业建立管理制度是为了让员工理解管理的要求和程序，其内容必须满足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求员工明白这个制度的主体内容有哪些板块，每板块包含哪些内容。主体内容主要体现在制度的框架结构上，笔者在前面已经说明。但每块内容有哪些，则需要在各条款中予以逐项逐条说明。易懂，则需要制度里的文字简洁通俗，不晦涩，便于理解。可操作，则需要对工作流程、周期、规范要求予以明确，同时也需要明确各流程对应的工作单位、部门和人员等。下面，笔者主要就达成这三方面目的，谈一下制度内容的写法。

要达到清晰，笔者认为管理制度从总体上最好采用章节式写法。即先依据管理内容或流程将框架结构搭建为章节内容。每一项主体内容为一章，而每一板块内容为一节，每一节内容则分解为条。这样，员工从大小标题上就能明晰整个管理办法的主辅内容，亦可依据自己的岗位职责重点理解相关工作的职责及流程。对于条款的内容，可以按照板块内容的时间顺序、逻辑关系或主体大小来逐条描述。比如战略考核内容按照时间顺序，可先说**月制定目标计划，再说**月调整目标计划，最后说**月评价目标完成情况和**月评价结果等。战略与规划内容板块按照主体大小，可先说集团战略应包含什么内容，再说各二级单位业务战略应包含什么内容。

要达到易懂，笔者认为管理制度的文字是首要。制度条款的文字不要追求新异，一定要通俗明了。条款的文字要明确地、直截了当地作出规定和实施说明，不做或极少做议论分析，语气坚决、肯定，尽量使用“应当”、“需要”等词。如第*条：各单位应当在每季度的第一周组织召开战略规划研讨会——。个别单位为了体现管理水平的先进性，故意将管理界新出现的一些时髦词语放进办法中，这种做法在制度宣贯上不仅要作大量的解释工作，往往还会造成员工对该名词和工作内容的困惑，是很不可取的。相反，部分单位由于历史传统原因，对某项工作流程沿袭了不同于一般企业的某一叫法，笔者认为倒是可以在管理办法中继续沿用下去。

要实现可操作性，笔者认为管理制度从写法上要尽量满足5W1H工作法，即每一章节（含每一条款）的内容要就其工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（How）以及为何这样做（why）进行具体描述。基于笔者在上一段中提到“文字不做或极少做议论分析”，这里的（why）往往是我们写某条款的原因，可以在制度中适当简化或删减。但在企业制度培训时，建议给员工做出说明以更好地帮助他们理解。另外，除了在管理制度中的文字中体现5W1H外，应尽量根据文字内容另行增加工作流程图，以便更直观的展现管理的内容及要求。一个好的流程图应该满足的条件，笔者不再在此多做介绍。

四、结束语

撰写企业管理制度除了搭建好框架结构，梳理要点内容和注意文字写法外，还需注意制度的句型结构和内容要素等。同时不同层级、不同类型的管理制度其内容侧重点也有所区别。比如集团管理级的制度可能强调原则性和指导性，单个企业的管理制度偏重程序性和规范性。此类的或其他的问题在撰写制度时如何解决，笔者没有细化分析，但这些也是我们应该注意的地方。

参考文献：

[1] 蒋恩尧，李雁南.论企业管理制度.商业研究，第218期

第4篇

关键词：人力资源管理；制度设计；高职院校

1高职院校需关注人力资源管理

在治理能力现代化的新要求下，高职院校在日后的建设发展中，管理水平提升成为关键任务，人才作为院校发展的核心竞争力，我们需要尤为关注人力资源管理水平的提升。提升高职院校人力资源管理水平，可以促进院校适应市场化改革，也是事业单位改革的需要，并且能为教师发展提供平台，最终为提高人才培养质量提供坚实保障。

1.1高职教育市场化改革的需要

时代赋予高职院校培养“一技之长+综合素质”兼备的应用型专门人才，社会关注高等职业教育的发展，同时对其也提出人才培养的市场化趋势，市场需求如何把握，在激烈的市场化竞争中如何从容面对，现已成为高职院校关注的重点。在各高职院校适应性改革的征途中，是否能提升自身的应变力，高职院校内部成员的意识、态度、行为非常关键。在高职教育市场化这一时代背景下，人力资源必然成为核心竞争优势，高职院校需要将人员的优化配置、人员的再学习（培训与提升）、人员的考评、人员的激励、人员的解聘与续任等方面的工作，借鉴企业管理的有效理念与方法工具，实现人力资源使用效用的最大化，促进可持续发展。

1.2事业单位改革的需要

高职院校属于事业单位体系，其固有的人事制度体系一直带有明显的计划经济痕迹，“铁饭碗”、“终身制”以及由此而来的“论资排辈”、“不求有功，但求无过”等一直是体制内教职工们的专用词汇。国家为了深化教育改革，通过改变管理体制，调整分配制度，引进竞争激励机制，提升队伍整体素养，相继出台多个文件，同时拿出了一些具体改革措施，如打破“铁饭碗”，建立以聘用制为基础的用人制度；用人机制改变“能上不能下”的局面，提倡竞争择优……这些具体改革措施要真正落地，是一个系统工程，他涉及人力资源管理的方方面面：合同管理、考核、激励等，因此高职院校为深化事业单位改革，将改革落到实处，需首要关注自身管理的变革。

1.3教师队伍发展的需要

高职院校一路发展，现今院校普遍提倡“走内涵式发展道路”、“走特色发展之路”，那我们院校的发展最终靠什么实现？当然是能适应发展、认同院校发展规划的高素质教师队伍。但是我们的教师队伍在长年的传统人事体制下，目前呈现出缺乏自发提升个人素质的内在动机。高素质教师队伍的养成，离不开院校人力资源管理者对教师结构的合理配置、对教师潜力的挖掘；需要管理者未雨绸缪，为教师提供成长和提升的平台；离不开管理者自身的公平、公正，能对教师的态度、行为、成果做出客观地评判……总而言之，高职院校需要在传统人事管理体系下有所突破，为教师提供发展的平台，激励教师自身发展。

2高职院校健全人力资源管理制度是必然趋势

2015年8月教育部印发《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018）》（以下简称《行动计划》），其中明确提出：职业院校在管理理念、能力等方面存在差距，并在计划中将管理制度标准建设行动列为重点任务。从《行动计划》中我们可以看到：教育部将高职院校的管理水平及管理制度建设提升到了重点任务层面，人才是高职院校发展的核心竞争力，且人力资源管理水平的提升要规范、有序进行，前提是在院校人力资源管理领域建立、完善各项规章制度。高职院校健全人力资源管理制度是必然趋势，它是规范管理的前提。订立一个合法、理性、规范且完善的人力资源管理制度，在管理水平提升进程中至关重要，主要体现在以下方面。①可以建立健康有序的员工管理秩序，这首先是对院校形象的一种宣传。②可以防止组织管理的任意性，为各级领导与员工创造规范有序的工作环境。③制度中对不同成员的行为规范及责权利都将做出规定，对规范组织的管理至关重要；且因人力资源管理制度的明确，将使院校的人员管理有序化、规范化，降低管理运作成本。④制定和实施合理的员工管理制度能满足职工公平感的需要，如具体的某些制度（绩效管理制度）可以使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励其工作积极性。⑤以人力资源管理制度为依据，规范管理员工，将防止员工管理过程中的随意性或不公平现象，能有效降低院校内部矛盾或纠纷。

3高职院校人力资源管理制度设计构想及关注要点

3.1参照企业人力资源管理工作搭建制度框架

参照国家职业技能鉴定培训教程———由国内高等院校、科研机构和企业界的相关专家制定的企业人力资源管理师国家职业资格标准，标准中称：人力资源管理工作分为六大模块：人力资源规划、人员招聘配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理①。企业人力资源管理者一般参照国家职业资格标准中规定的六大工作模块及具体工作内容，梳理人力资源管理制度框架（见表1）。通过查阅文献及部分高职院校的实地调查，我们发现目前高职院校人事管理制度的主要内容（见表2），这些制度内容是否足以提升高职院校人力资源管理水平，促进院校适应市场化改革？我们参照企业人力资源管理工作的具体内容进行对比分析，结合高职院校自身特点，对人力资源管理制度设计框架进行梳理。

3.2制度设计方法———5W1H模式

3.2.1关于5W1H模式

参照企业人力资源管理师国家职业资格标准中的6大工作模块，搭建了高职院校人力资源管理制度的基本框架，那么到拟定具体制度时，我们可以采用5W1H模式提高制度的可操作性。

3.2.2以假期管理制度为例，谈5W1H模式的应用

假期管理制度属于劳动关系管理模块中规范员工行为的一项常规内容。

3.3制度设计关注四大原则

目前高职院校的管理对象身份相对复杂。根据编制的不同，主要存在两类教职工：具有事业编制的教职工（编内）和非事业编制的教职工（编外）。管理过程中，一般直接参考《事业单位人事管理条例》管理编内教职工，而编外教职工属于与事业单位建立劳动关系的劳动者，对于他们的管理需要依照《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动法》等系列劳动政策法规执行，因此高职院校在设计内部管理制度时必须权衡考虑两类管理对象。对于组织内部管理规章制度是否有效，《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（2001）第十九条规定做出了明确规定。当中提到，组织内部规章制度需经过民主程序制定，制度的内容不能违反国家相关规定，并且制度需要向全体员工进行公示。只有这三个条件具备，规章制度才被认定为有效，才能起到约束员工的作用，才能作为相关部门审理劳动纠纷的依据。同时我们发现很多制度执行起来问题重重，源于制度设计时，更多的是一些冠冕堂皇的条款，在操作实用层面欠考虑。综上所述，高职院校人力资源管理制度设计过程中，为保障其有效性，需要关注四大原则。

3.3.1内容合法

在设计制度时，必须在相关法律允许的范围内约束员工的行为，而相关法律既包括适应编内教职工的《事业单位人事管理条例》，也包括适应编外教职工的《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动法》等系列劳动政策法规。在拟定制度内容时要注意，第一：不能出现非法限制或者剥夺劳动者法定权利和自由的内容。譬如：某些单位对女员工做出规定：未育女员工需在本单位工作满三年后，方可向所在部门递交生育申请；第二：不能强迫劳动者冒险作业或超时劳动。譬如：某些单位在制度中拟定：员工必须服从单位的加班规定……注意：加班是有法律规定的限制情形的，绝不能简单粗暴地要求员工单方面服从企业规定；第三：对违纪员工的处理不能随心所欲，需参照相关法规、办法。譬如：广东省内单位，若因员工过错造成单位产生经济损失，对于员工责任的追偿，需要参照《广东省工资支付条例》。

3.3.2程序民主制度

一般是由组织管理层设计，但要注意不能由管理层设计完成后，直接形成制度文件。在制度形成的过程中，一定要同时采纳员工一方的意见和想法，并且制度成文，在组织内部实施之前，必须得到员工认同。程序民主这一原则关键要做到：保证员工参与制度设计过程、征求员工意见、制度得到员工认同。

3.3.3制度公示

公示就是指制度设计出来应该为全体员工和组织各个部门所了解。公示不能以口头传达的形式，一般合法有效的公示形式为：以组织法定代表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布②。

3.3.4操作实用

以一种经常出现的情况为例：高职院校往往参照《事业单位人事管理条例》，解除员工聘用/劳动合同时，规定的必备要件之一就是“连续旷工时间超过15天，或者1年以内累计旷工时间超过30天③”。在操作这一制度时，不是单位口头说某个员工达到这个条件就可以顺利解除其聘用/劳动合同。因为单位必须证明这个事实的存在，那么事实依据就是单位的考勤记录。考勤是否能真正起到作用，关键要看：①考勤制度是否符合经过民主程序、合法、公示三个要件？②考勤制度所依托的工作时间安排是否合法？③单位有义务证明，考勤制度所确定的考勤范围包括哪些？④考勤制度是否在单位真正实行。人力资源管理制度是否能“落地执行”，这四大原则缺一不可。

4结语

第5篇

关键词：企业文化；企业管理制度；契合

随着经济全球化和市场经济的深入发展，企业面临着复杂的国内外市场形势，竞争环境也日益激烈，面对严峻的形势，企业必须在经营过程中将企业文化和企业管理制度有效结合，从而形成适合时展要求的新管理模式。但在实际操作中，很多企业管理者并没有重视两者的融合，甚至认为企业文化并无大作用，这种观念和做法在很大程度上阻碍了企业的发展。各企业必须创新理念，加强企业文化建设的同时，落实企业管理制度，促进企业长期稳定发展。

一、企业文化与企业管理制度的关系

1.企业文化与企业管理制度相互包含

企业文化和企业管理制度有着紧密的关系，企业文化是随着企业管理的日益完善而渐渐形成的。在内容上，企业管理制度包含在企业文化之内，反过来说，企业管理制度能够映射出企业文化。企业文化是在企业管理制度的基础上发展起来，企业管理制度势必体现出企业文化的价值因素。

2.企业文化与企业管理制度相互促进

企业管理制度推动着企业文化的形成，企业文化的使命是使每位员工了解和认同企业价值观，指导员工规范自身的工作行为，这也在一定程度上规范和引导着企业管理。另一方面，企业文化的重要内容也在企业管理制度的完善过程中体现出来，企业管理制度促使企业文化不断强化和具体化，这样企业的发展就与企业文化具有同根性，员工也更容易接受企业文化。同时，企业管理制度要依照企业文化的要求不断创新和完善，在企业文化的支撑下，员工也更容易接受企业管理制度。

二、企业文化与企业管理制度契合的重要性

1.有利于降低成本，提高企业效益

随着市场经济竞争的日益激烈，传统的企业管理模式已不能满足企业发展的要求，企业目标难以实现。而企业文化与企业管理制度的有机契合则改变了企业的管理模式，有利于充分调动和发挥企业各生产要素的作用，提高企业效率。可见，在市场经济供求剧烈变化的当下，企业文化与企业管理制度有机契合势在必行，企业领导只有将企业文化融入到企业管理的每个环节，才能有效控制企业生产经营成本，最大程度地提高企业经济效益，实现企业的终极目标。

2.有利于促进企业权利义务的结合

企业主体性主要是通过权利和义务的结合来体现的，企业实现权利与义务的结合，有利于在生产经营活动中有效控制只享受权利不履行义务或只履行义务不享受权利的现象，使企业主体避免一些不必要的损害。为此，各企业必须加强企业文化与企业管理制度的契合，将企业文化渗透到企业管理的各个环节中，积极引导员工构建正确的价值观，有效结合员工的权利和义务，提高员工的自我约束力，从而使企业管理制度能创造更大的利润。企业文化是企业管理的一项重要内容，实现了企业文化与管理制度的契合，就能有效调整企业组织结构，提升企业生产经营活动的运行效率。

3.增强员工对企业的认同感

随着经济全球化的不断深入，市场经济体制越来越开放，在这样的大环境中，企业的生存发展面临着更大的风险。企业只有选择正确的经营决策，管理者合理运用经营决策，才能充分调动全体员工的工作积极性，将风险转化为机遇，从而强化企业的抗风险能力。只有实现企业文化与企业管理制度的高度契合，才能提高员工抵抗风险的意识，降低市场大环境带给企业主体的风险。

三、促进企业文化与企业管理制度契合的有效措施

1.为企业文化和企业管理制度的契合提供和谐稳定的环境

理论上说，企业文化和企业管理制度是相互促进的，但在实际操作中，两者往往有不一致的地方，当企业文化与企业管理制度的某些内容相冲突时，两者不仅不会有效融合，还直接阻碍企业的经营发展，甚至会产生经营不当的情况，给企业造成巨大损害。因此，各企业必须营造一个适合企业文化与企业管理制度相契合的氛围，使两者在规范和价值上达成一致，共同为企业的发展发挥作用。

2.在实践经营中培育企业文化和完善企业管理制度

事实证明，无论企业文化还是企业管理制度都要建立在实践基础上不断发展完善，企业文化的建设依赖于企业管理制度，在企业实际管理活动中要注重培育企业文化，只有使二者与实践相结合，才能形成具有指导意义的企业文化和管理制度。另外，企业要将企业文化和企业管理制度贯彻落实到实际运营中，并在实践中不断完善。

3.运用企业管理制度的引导功能孕育企业文化基因

企业价值观是企业文化的核心，它是企业在经营过程中对自身行为进行价值判断的依据，包括为客户提供优质的产品、履行相应的社会责任等现代企业应有的价值观。这些价值观是通过企业管理者对员工进行社会责任感等方面的教育来建立的，当员工的责任感上升到为全社会生产服务的层次时，就会自觉地提高产品和服务质量，形成优质的价值观。因此，在激烈的市场竞争中，企业管理者要善于运用企业管理制度，及时纠正出现的道德失范现象，比如，大到为了提高效益，防止偷税漏税，小到企业内部搞小集团、走后门等。员工只有认识到自身的职业道德义务，才会正确处理各方面的关系，从而逐渐形成孕育企业文化的基因。

四、结语

总而言之，企业文化与企业管理制度之间有着密切的联系，二者有机契合，形成相互促进的力量，有利于增强企业员工的凝聚力和向心力，提高迎接挑战和抗击风险的能力，从而为企业的发展提供强大的动力支持，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]徐焕龙.浅谈如何促进企业文化与企业管理的相互融合[J].投资与合作：学术版，2014，（5）：173-174.

[2]柳晓琴.机遇企业文化与企业管理制度有效融合的分析[J].商场现代化，2014，（28）：122.

第6篇

一、企业管理制度及办法的使用率

1.企业管理制度及办法的使用率是指企业汇编的所有制度及办法中，在企业运营过程中实际使用的数量与总数量的比率。企业众多的管理制度或办法中，在企业运营过程中有些是在实际使用，有些则没用使用，那些没有被使用的制度及办法尽管在企业中存在，但是由于各种原因，如领导不重视，存在重大漏洞或矛盾、冲突而没有办法弥补、修改等等原因导致其难以被使用或执行。这些难以被使用或执行的制度、办法有可能是某一整套制度或办法，也可能是在某一制度、办法中的某些部分。使用率是观察企业管理制度及办法存在的有效性的重要指标之一，也是制度及办法执行力中执行程度的重要因素，同时也可以体现企业自上而下对管理制度及办法的推行力度。

2.企业的管理者需要对企业的全部管理制度及办法进行梳理、分析，并计算企业管理制度及办法的使用率，以此做为观察企业管理制度及办法存在的有效性及存在的作用能力，是企业管理制度及办法修订的依据，企业管理制度及办法的使用率计算方法如公式一。在企业实际管理过程中，其中一个管理办法完全没有使用，而另3个管理制度及办法中，第一个管理制度总共有8项内容需要使用，但实际管理当中只应用了其中5项；第二个管理办法总共有4条内容需要应用，但实际管理当中只应用了其中3条；第三个管理办法中总共有9条内容需要应用，实际管理中全部应用，如下表1-1。该企业管理制度及办法的使用率为：（3/4×（5/8+3/4+9/9）/3）×100%≈60%一般情况下企业管理制度及办法的使用率如果低于95%，说明该企业的管理制度及办法存在的有效性非常差，存在的作用能力严重不足，应该考虑加强管理制度及办法的推行力度。

二、量化分析企业管理制度及办法的有效性及作用率

1.企业管理制度及办法的有效性是指企业正在使用着的管理制度及办法解决相关问题的有效能力，是这些已使用着的管理制度及办法在企业运营过程中所发挥的功能大小，能否有效的解决企业相关问题，并保证企业运营的正常秩序。企业管理制度及办法的有效性是反映企业的管理制度及办法的功能强弱，设计的是否合理、有效的重要指标之一，是企业管理制度及办法执行力强弱的重要因素之一，也是企业对管理制度及办法修订的重要依据。

2.企业管理制度及办法的有效性需要通过作用率来反映该指标属性及合理性。企业管理制度企业管理者需要将企业中每项制度及办法进行排列，并找出每项管理制度及办法中解决问题的无效率部分内容，其中解决问题的无效率部分是指，不能够系统、全面的解决实际问题的，或者解决问题的同时带来其它负面问题的，且这些负面问题又反过来影响着该问题的实际解决效果的，或者解决问题的功能已不适应企业发展需求，或者存在重大漏洞，难以较好执行的等等情况。该企业已使用的管理制度及办法的作用率为：（（1-20%）+（1-40%）+（1-25%）+（1-20%））/4）×100%≈74%一般情况下企业管理制度及办法的作用率如果低于90%，说明该企业的管理制度及办法的有效性差，功能发挥程度不高，应该考虑重新修订。3.企业管理制度及办法的有效性还有一个解释，就是企业能够利用管理制度及办法解决企业运营过程中存在的多少问题，或者说，企业通过制度及办法解各种实际问题所占比重。假如一个某企业一年中需要规范的秩序及要解决的问题为X个，通过管理制度及办法可以解决其中Y个问题，那么Y/X×100%就是该企业管理制度及办法解决问题所占的比重。

三、量化分析企业管理制度及办法的执行力

企业管理制度及办法的执行力是指企业推行制度及办法的意愿、能力和程度，是将企业的制度及办法转化成效益的能力。日本著名的“松下电器”的创始人松下幸之助说：“一个企业的成功，20%在策略，80%在执行。企业所有的管理制度及办法都要通过人的行为活动来体现和完成，而每个人性格特质不同，能力不同、对制度及办法的理解、认可程度是不一样的，由于汇编的制度及办法来源于不同的专业、部门，其拟定环节具有分散性，汇编环节才具有集中性，企业中员工，甚至包括一些中、高层管理者，对不同专业、部门拟定的制度及办法的执行力必然会有所差异，所以分析企业管理制度及办法的执行力时，除了制度及办法本身的有效性外，重点分析这些管理制度及办法的行为载体，也就是企业员工。

1.企业管理制度及办法执行力的计算方法（1）影响企业管理制度及办法执力强弱的主要有两大因素，一个是企业制度及办法本身的有效性，另外是管理制度及办法的行为载体，也就是制度及办法使用人，企业员工（包括高、中层管理人员）。分析企业员工时，主要分析其综合能力及对制度及办法的执行程度。例如，某企业的管理制度及办法的有效性为82%，企业员工综合能力非常强，则系数M取值3，企业管理制度及办法的执行程度一般，则系数S取值2，那么该企业的管理制度及办法执行力为：F=（3×30%+2×70%）×82%=1.886通过查“F值与企业管理制度及办法执行力的情况对应标准表”，该企业管理制度及办法的执行力一般。

2.企业管理制度及办法执行力各系数的取值方法企业管理制度及办法执行力的系数包括企业员工的综合能力“M”和企业员工对制度及办法的执行程度“S”。需要注意的是，企业员工的界定范围为企业的全部人员。（1）每个企业都会进行人力资源情况分析，其中企业员工的综合能力分析是人力资源分析的一部分。人力资源的综合能力指标包括人力资源效率、人力资源的学历结构、员工的综合素质测评（知识、能力、品格）等等，企业人力资源分析的结果可以直接做为企业管理制度及办法执行力中系数“M”的取值依据，并在“企业管理制度及办法执行力计算的系数取值范围表”中取值。（2）企业员工对企业管理制度及办法执行程度“S”的分析方法①企业管理制度及办法的使用率是企业员工对管理制度及办法执行程度的重要指标之一，同时也可以体现企业自上而下对管理制度及办法的推行力度。②企业员工对使用着的管理制度及办法违制概率。违制概率是指企业员工有意违反或主观变更使用着的制度及办法的原意愿，造成该制度及办法的效用降低或无效的概率。需要注意的是，企业管理者违制情况主要表现在管理者的决策中与制度及办法相抵触部分、管理者违反标准业务操作流程情况等。其中，企业管理者（中、高层管理者）的违制结果所造成的负面影响要大于一般员工。例如某企业管理制度及办法的使用率为84%，管理者违制概率为0.15，企业一般员工违制概率是0.3，则该企业员工对企业管理制度及办法执行程度“S”为：S=（1-（0.15×0.6+0.3×0.4））×84%=66%通过查“企业员工对企业管理制度及办法执行程度系数据取值对应标准表”，该企业员工对企业管理制度及办法执行程度系数据取值为1.5。

第7篇

【关键词】企业 管理制度 创新方式

一、 现代企业创新管理制度的可行性分析

企业管理制度的地位决定了它的重要性，可以说，企业管理制度是企业高效发展过程中的强心剂。在当前竞争异常激烈的经济环境中，国内外企业都在努力推进企业的现代化步伐。然而，在企业现代化的过程中，它们的管理制度存在诸多的漏洞，制约着企业的发展。因此，创新企业的管理制度已经刻不容缓，其重要意义主要体现在以下三个方面，具体内容如下：

（一）管理制度的创新是企业在激烈的竞争环境中的立根之本

随着全球一体化经济的不断深入，国内、国际市场的融合逐渐加深，企业所面对的竞争环境愈发激烈，要想在竞争中立稳脚跟，企业就要与时俱进，通过高科技产品的研发，探索新型产品领域，拓展经营渠道，来促进企业产品竞争力的提升，这就要求企业应积极变革组织机构，对职能部门进行重新规划和划分，提高工作流程的规范性、科学性，完善管理模式，对企业管理制度的核心内容进行强化。可以说，企业管理制度的创新是实现企业和国际化接轨的迫切需要。

（二）管理制度的创新是为了适应时代的发展需求

对现代企业管理制度的创新是为了应对国家在实施经济体制改革的过程中所出现的变化，是为了满足在经济增长方式过程中的实际需要。现阶段，我国正处于经济转型的关键时期，无论是经济体制还是经济增长方式都在巨大的变革之中。企业作为市场经营的主体，在面临这两项重大变革时，应对自己的体制进行完善和调整。一方面，在复杂的经济环境中，企业的经营模式已经发生了重大转变，传统的管理模式已经无法满足时代的发展趋势，因此，企业对管理制度的创新是企业实现可持续发展的必经之路，企业应以市场为导向，建立高度开放型、集约型的管理模式。另一方面，以往那种粗放型经增长方式制约了企业资源利用效率的提升，降低了企业的经济效益。在我国经济增长方式全面向着集约型转变的过程中，企业应对自己的产业结构进行优化和升级，通过资源的集约利用，来促进企业经济效益的提升。

（三）管理制度的创新是为了帮助企业树立正确的管理创新精神

很多企业的管理制度由于激励机制的缺乏，致使在对员工进行管理的过程中非常严格，制约了他们积极性和主动性的提高。目前，仍有很多企业仍旧遵循这种管理模式，企业的创新环境毫无生机和活力，不利企业的长久发展。而管理机制的创新，使员工接触到新思想，通过激励机制的引入，将员工参与工作的热情充分激发了出来，培养了他们的创新意识，使得企业的管理创新精神得以树立，为企业的生存发展注入了新鲜的血液。

二、现代企业创新管理制度的有效路径

创新企业管理制度的有效路径，具体来说，可以分为以下几个方面：创新管理组织、创新管理思想、创新管理模式、将企业文化和管理制度有机融合在一起，具体内容如下：

（一）创新管理组织

企业管理组织，指的是为了实现企业的经营目标，通过企业员工的分工合作，对其职能和权利进行分配和设计，所形成的企业结构体系。可以说，企业管理组织在提高企业的战略水平方面具有重大意义。企业应精简管理机构，对组织设计模式进行创新和改革，严格按照市场导向来进行管理组织的设计，提高管理组织的合理性、创新性。

（二）创新管理思想

企业管理思想指的是企业管理各项内容的外在表现形式，尤其在大中型企业，可以说管理思想是企业管理制度体系的集中体现。很多企业并没有真正认识到创新管理思想的重要性，具体表现为，忽略市场调研活动，对市场的变化情况并不十分了解，没有积极引进先进的管理办法，经营方式较为陈旧，这些因素都是制约企业经济效益提升的重要因素。针对这样的现状，企业应积极树立正确的管理思想，加大企业管理制度的培训力度，加深员工对管理制度的理解，提高管理制度的执行力。

（三）创新管理模式

企业在创新管理模式的过程中，应遵循以下几个原则：首先，要秉持具体问题具体分析的原则，企业在进行人员任用的过程中，应结合员工的实际情况和专业水平来进行职务的安排，将员工的价值和作用真正发挥出来；其次，管理人员在开展管理工作的过程中，应以宏观角度作为出发点，分清重难点，统筹全局，做到有目标、有层次的处理各项相关事宜。

（四）将企业文化和管理制度有机融合在一起

企业文化是提高企业凝聚力和向心力的重要手段，将企业文化和管理制度进行有机融合，才能有效增强员工的主观能动性，提升企业的感召力，保证企业管理制度执行的规范化、科学化。与此同时，企业应树立以人为本的管理理念，通过传统文化的融入，使企业管理更趋向人性化，注重对企业员工归属感的培养，为企业的管理水平的全面提升夯实牢固的群众基础。

三、结束语

总而言之，通过创新管理制度来促进企业经济效益的提升是具有一定的现实意义的。虽然，现阶段在开展相关工作的过程中还存着一些不足，但是，只要企业积极拓展经营领域，转变工作理念，秉持以人为本的原则，通过管理模式的优化和升级，为企业的可持续发展提供巨大助力，为企业经济效益的提升夯实了牢固的基础。

参考文献：

[1]刘轶凡.现代企业管理制度创新浅析[J].企业技术开发，2014，（26）.

第8篇

刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。

人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。

企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？

这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。

总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。

第一步：制度规划

制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。

以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。

以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。

综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。

第二步 制度分层设计

管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。

业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。

基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。

三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。

第三步 制度配套设计

区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。

制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。

制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。

在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。

将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。

人力资源管理制度体系设计案例

某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：

制度规划：

集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。

集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资

源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。

制度分层设计：

董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。

第9篇

[关键词] 企业管理；管理制度；方法；策略

中图分类号： F274 文献标识码：A

1 引言

随着我国企业越来越多，竞争也将越来越来激烈，导致许多曾经不重视企业管理制度、组织结构等方面问题的企业，也意识到了企业管理的重要性。但是由于企业管理涵盖的内容很广泛，包括整个企业的生产以及经营各个方面，涉及到管理层的职责、激励员工措施、组织结构的协调等方面，因此如何才能改善企业管理的不良现状，尤其是中小型企业，是企业管理者需要思考的问题。本文将从完善组织机构、良好的激励机制、建立良好的企业管理制度、提高企业管理者和员工的素质以及提高员工培训和学习的效果等方面进行企业管理方法与策略的解析。

2 企业管理的相关概述

2.1 企业管理的定义

管理是组织凭借某种职能，通过对各个部门的工作和人进行协调，从而有利于达到企业所想要达到的目标和利益。企业管理从其字面意思上理解就是对企业进行管理，主要作用在企业的日常生产和经营活动种。其内涵可以从以下三个方面进行理解：

（1）企业管理是企业以企业员工为中心进行管理的。以企业员工为中心意味着充分考虑到员工的要求，遵循人本管理原则。因为企业是由员工组成，企业的效益也是由员工去创造，因此以企业员工为中心，根据不同员工对物质或精神追求的程度不同，采取不同的措施，满足员工的物质或精神要求，从而实现对企业员工的管理。

（2）企业管理是通过协调工作与员工能力之间的关系进行管理的。管理者根据企业既定实现的目标制定相应的计划，而计划的实施需要合理的安排工作职责和工作岗位，这就要求在员工定岗之前或是工作安培之前进行适当的沟通，定岗充分考虑到员工的个人能力是否能胜任该项工作，在工作和能力之间找到平衡点。

（3）企业管理主要作用在企业的日常生产和经营活动中。企业的各个部门，不管是负责生产还是经营，不管是企业的制度还是企业的文化方面，都需要良好的管理才能很好的完成日常的工作安排，才能实现企业所想达到的目标，因此管理存在于企业日常生产和经验活动的每个角落。

2.2 企业管理的内容

正如前文所说，企业管理存在于企业日常生产和经营活动的每个角落，由此看出其涵盖的内容及其广泛。从企业所划分的职能来看，首先需要对企业的人力、物力和财力进行管理，因此一般的企业中都存在人力资源管理和财务管理，并且这两类管理对实现企业的目标和促进企业未来的发展都具有重要的作用；对于生产型企业，需要着重于生产方面的管理，对于经营型企业，需要着重于经营方面的管理，而且不管是哪种类型的企业，都还需要重视成本方面的管理，这将与企业的经济利益存在直接的关系。

3 现代企业管理的现状分析

我国许多企业存在管理机制不完善、不明确等问题，具体表现为领导者素质、企业员工素质、生产设备、融资渠道以及经营目标不明确等方面。其原因主要还是企业管理方面的存在漏洞，譬如管理制度不符合自身企业的特点及发展方向、管理模式或管理框架属于粗放型、以及领导干部管理制度不稳定，经常变动等方面。

3.1 管理制度不符合自身企业的特点及发展方向

有很多企业都是看见其他企业的管理方法或是策略比较好，就照搬到自己的企业中，完全不考虑自身企业是否适合，忽视了每个企业都有自己的企业特点和特定的企业文化，造成企业管理制度脱离的企业的实际发展要求。

3.2 粗放型的管理模式或管理框架

缺少长远的战略目标是造成粗放型管理模式或管理框架的原因之一。这种管理制度跟不符合企业自身特点和发展方向一样，都是具有相应的部门管理、企业制度文化等方面，但是不同之处在于，粗放型在于管理制度的制定和执行是同一个人，缺少了一定的客观性。长此以往，这种管理模式或管理框架会渐渐的失去它的作用，演变成所有的人员调动、惩罚以及奖励等措施都是领导一个人决定，无须按章做事，这样的管理将使得企业面临极大的危险性。

3.3 领导干部管理制度不稳定

忽视管理的作用存在于部分企业之中，尤其是中小型企业，因此这些企业只有简略的管理制度甚至有的没有的管理制度，所有的工作安排都是临时的命令和指挥，缺少系统的职责和岗位安排。这种管理模式很容易出现多个领导指挥或安排一个工作，或是一个员工备案配多份任务和职责，造成员工对工作职责不明确、对企业未来的发展方向不清楚等现象。

4 企业管理的方法和策略

针对目前企业管理的现状，分析研究企业管理的方法和策略对于改善企业管理的现状，和对企业未来的发展是具有重要意义的。本文将主要从完善组织机构、良好的激励机制、建立良好的企业管理制度、提高企业管理者和员工的素质、提高员工培训和学习的效果等方面进行解析，并结合一定的案例进行分析。

4.1 完善组织机构

完善组织结构能起到提高企业管理能力的作用。组织结构有直线式和事业部组织结构等结构模式，直线式结构可以在企业专业管理方面起到良好的作用；事业部机构则可以使领导的权利最大限度的交给下级管理人员。不管是采用哪种结构模式，企业首先需要结合企业自身的特点，制定相应的管理部门；建立层次分明的管理层，明确管理人员的工作职责和管理的范围，这样将有利于分工明确，在对员工的工作安排上也容易协调；在每个部门中需要精简人员，尽量不要出现一人担任多职，或是有员工担任虚职，这样将对员工未来的发展产生不利，同时也是浪费企业的人力和财力。在建立组织结构之后，企业还需要根据市场需求以及周围环境等要素的变化，进行适当的调整，以适应企业在以后社会中的发展。

4.2 良好的激励机制

一般而言，员工只需花费三分之一的精力就可以完成工作任务，但每个人的工作能力却还有接近三分之二没有发掘出来，这就需要相应的激励机制去发掘了。激励机制一方面可以发掘员工的工作能力，满足员工对物质或精神的追求，另一方面可以实现企业的效益，因此激励机制在人力资源管理处于重要地位。但是值得注意的是，激励不代表仅仅是奖励，并且同样的激励机制不是适合任何人的。另外，并不是企业只要有激励机制就有起到作用，还需要正确、适宜的激励方式。因此，需要建立良好的激励机制，可以采用工作任务责任制的方式，使每个员工都有工作目标，既有压力又有动力地工作；领导干部的带头示范方式，带给员工一定的工作积极性；鼓励员工积极参与企业的发展规划，以及在如何实现企业利益和目标方面提出自己的建议，不仅使员工得到自我满足和成就感，还可以激励员工更好的工作；此外还可以采用尊重、关心、适当的表扬、颁发荣誉以及物质奖励等方面的措施。合理运用管理工具和手段，激励机制制定的过于严格和过于轻松，都将不利于提高员工的工作能力，也发挥不到应有的作用。

4.3 建立良好的企业管理制度

企业管理制度是进行企业管理的基础。建立良好的企业管理制度，首先需要在建立前进行系统的调研，尽量做到尊重每个员工的意见，是每个管理层的管理制度得到衔接，增加了企业管理制度的实际操作性。其次建立专门的管理部门，这样可以及时的协调员工与制度之间的产生的矛盾，同时也可以及时发现管理制度方面的漏洞进行调整、修改。最后，不管是企业的管理者还是企业员工，对企业管理制度都要重视。对于新制定的制度，通过管理者和领导们的重视程度，对员工进行的引导作用和正面的影响，再通过加大力度的宣传，让员工们意识到其重要性和必要性，并能够自觉遵守和执行。

4.4 提高企业管理者和员工的素质

企业管理者和员工的高素质有助于采取正确的方式追求利益，避免做出有损消费者利益和企业形象的行为。管理者和员工都是企业最重要的资源，管理者是作为企业战略目标的制定者和执行者，是具有协调沟通能力、分析事物的精准能力等方面能力的人，加上其行为不仅代表企业的形象，而且也将影响员工的行为；不管是生产型企业还是经营型企业，员工都是与消费者接触最多的人，因此素质的高低决定了员工对消费者的态度和行为。此外，拥有高素质的领导和员工，不管是在生活还是工作中，都将互帮互助，可以为企业营造融洽的工作氛围。在培养企业管理者和员工素质的过程中，管理者需要积极参与其中，并主动发挥模范到头作用。除此之外，管理着还需要培养一定的领导才能，只有这样才能带领出一支高素质、齐心协力的团队。

5 结语

企业管理贯穿于企业的生产和经营活动的每个角落，对企业而言具有重要的意义，其有利于增加企业内部员工的向心力和凝聚力、有利于提高领导的执行力、有利于实现企业未来的战略目标。正是因为企业管理对企业的发展有重要的作用，因此越来越多的企业开始重视企业管理，为避免出现管理制度不符合自身企业的特点及发展方向、管理模式或管理框架属于粗放型、以及领导干部管理制度不稳定，经常变动等方面的问题。

参考文献：

[1]姚乐，周瑞华.辨析企业管理方法的本质与应用[J].当代经济，2012（23）：64-66.

[2]蒋忠东.信息时代的企业管理方法分析[J].商场现代化，2012（6）：18.

[3]王双君.信息时代背景下的企业管理策略研究[J].管理观察，2012（9）：67-68.

[4]杜言群.谈对企业管理策略的分析[J].今日财富，2010（4）.

第10篇

1 企业现行工资管理制度中存在的问题

1.1 企业工资管理制度缺乏科学性

目前我国大部分企业现行的工资制度往往与岗位绩效相结合，它关系到企业生产经营的各个环节，工资管理是一项复杂而系统的工作。然而，部分企业在制定工作制度时缺乏科学性，没有结合企业自身发展的需要，不同工作岗位的特点，以及职工的个人需求来进行系统的规划，企业也没有为工资管理制度的实施提供相应的政策制度环境，导致工资管理制度落实不到位，公平性也受到影响。另外，还有部分企业在开展绩效工资制度时存在盲目性，企业领导和管理者并没有认识到绩效工资制度对于企业发展的作用，以及本企业是否适合采取这样的工资制度都没有一个明确的了解，只是一味的效仿其他企业，导致工资制度形同虚设，难以发挥应有的效用。

1.2 工资管理制度难以发挥激励作用

在人力资源管理工作当中，完善的工资制度是为了更好地激励员工为企业的经营发展服务，然而目前大部分企业实行的工资管理制度都比较单一化，激励作用不明显。在管理过程中没有注重职工岗位的差异性，采取单一的工资模式，这样非常不利于调动员工的积极性。企业在在薪酬组织管理方面也缺乏创新性，只采取了短期的工资激励制度而没有采取长期有效的工资激励方式，因而不能帮助员工很好地树立信念，严重降低了企业员工对企业的忠诚度和工作的积极性，影响企业未来的长期发展。因此，现代企业必须完善工资激励制度，提高员工工作的积极性，促进企业和谐健康发展。

1.3 缺乏科学合理的绩效指标体系

在现代企业当中，随着企业领导者对绩效考核工作重视程度的提高，一套高效的工资管理制度必须要有合理的绩效考核指标作为支撑，需要每个企业根据自身的实际情况来明确绩效考核指标。然而目前很多企业在实际制定工资管理制度时为了避免遗漏工作，经常大量的罗列考核指标，使企业的工资绩效管理体系的科学性受到影响；也有一些企业为了节省工作量，随意舍弃一些绩效考核指标，导致考核结果并不符合员工的真实的工作情况，这很可能造成员工对企业的不信任，进而忠诚度降低，工作的积极性也有所下降。

2 加强企业工资管理，促进企业和谐发展的对策

2.1 做好工资管理的基础工作

企业的工资管理工作涉及的内容比较复杂细化，因此企业必须做好工资管理的基础工作才能为工资管理制度的高效实施提供保障，如果基础工作做得不到位势必会影响制度的落实情况。首先，企业要完善员工的工资档案，对员工的工作年限、工作时间、学历等数据进行详细的记录，保证信息的真实性和完整性，从而为员工工资待遇的确定提供充足的依据。其次，对于企业组织结构变化、人员增减变动情况要及时地了解、记录和核对，对于出现问题的环节要及时纠正和改进，避免企业在确定员工工资时出现误差和混乱，影响工资的准确发放。加强对员工工资档案的管理，便于企业和员工在有需要的时候能够查询和使用档案资料。

2.2 完善绩效考核制度，提高其公平性和科学性

在现代企业当中，一套完善的工资制度中最为关键的一部分就是绩效考核，它不仅是衡量员工工作能力和工作业绩的重要指标，也是确定员工工资水平的重要依据，因此，在制定企业工资管理制度的同时完善绩效考核体系。首先，要根据企业经营管理的实际情况制定科学的绩效考核指标和标准，保证考核指标的科学性和全面性，能够对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等进行全方位的考核；其次，要根据员工的岗位不同制定相对应的绩效考核办法，要避免整个企业全部采取同样的绩效考核方式，从而提高绩效考核的针对性和公平性，员工的工资质量也得以保障，这对于企业的稳定健康发展具有重要意义。

2.3 充分发挥工资管理的激励作用

现代企业最缺乏的就是积极上进的员工，如果企业能够建立一套基于工资管理的激励制度，必定会对员工产生很好的激励作用。比如，企业可以每个月为员工制定一个确切的目标，对于提前完成或超额完成目标的员工在绩效考核方面给予适当的优惠，最终结果体现为工资水平得到提高，这不仅能够激励员工更加努力地去完成工作目标，还能使员工的能力和价值得到肯定，从而增加信心，更加积极地投身到工作中去。另外，企业还可以变更工资的表现形式，即通过物质、奖金、福利等形式来达到激励员工的目的，这同样也可以作为企业工资制度的重要内容来实施。

第11篇

一、国有企业管理制度及执行力现状

（一）政府部门管理的缺失

在企业管理制度改革的过程中，各政府部门应当如何有效的对国有企业进行管理，这一问题并未被很好的解决。相关部门应当重视政府部门对国有企业的管理，选派合适的人员并采用合适的管理方式来对企业进行管理。这些问题需要在发展中不断的进行探索，才能形成更为完善的管理制度。

（二）企业管理层人员缺乏管理意识和执行力

国有企业中的管理层工作人员不仅是管理者同时也是执行者，通常董事会所制定的管理方案和经营策略由管理层进行具体的执行实施。但当前部分管理者将其工作视为上级给的任务，抱着这样一种心态，机械地按照上级下达的指示执行，并未根据本部门实际情况来进行合理的管理和监督。另外，部分管理人员仍然秉持旧的工作理念，缺乏竞争意识以及风险意识，不重视自身素质以及执行力的提升，导致国有企业的员工素质良芬不齐，影响了整个国有企业管理制度的有效性和高效性。

二、完善国有企业管理制度并提升执行力

（一）推动观念转变，促进制度建设与执行力提升

一个人的观念对于其行为的影响力非常巨大，而要想促进制度建设，提升执行力，就必须推进观念的科学转变，树立正确的管理与执行意识。但是当前很多国有企业未对员工进行系统的培训，再加上员工的自我约束能力较差，导致员工对制度建设的理解滞后，执行力疲软，无法满足企业发展的需求。这就要求企业进一步推动员工观念的转变，加大培训力度，针对不同岗位、不同层次的人才展开分类分阶段的培训，加强培训内容的有效性，将培训次数与培训质量纳入到员工的业绩考核中，促进员工将学习到的知识应用到实际工作中，切实提高制度的执行力度。

（二）确定合理的管理模式，提升企业的执行力

当前，我国国有企业中仍然存在严重的管理混乱问题，多头管理、管理职能出现相互重叠等问题，降低了企业的管理制度执行力，极大地削弱了企业的管理权利，直接阻碍了企业的健康发展，而只有确定合理的管理模式，有效提升企业的执行力度，加强对工作人员的培训，使其充分了解企业的发展现状，以企业的实际业务作为促进自身发展的基准，不断完善企业的管理体系，才能够确保国有企业的有序发展。合理的管理模式应该贯穿于企业每一个环节中，能够让企业员工在一个健康有序的环境中进行工作，并形成积极的工作观念，有利于充分发挥企业员工价值，为企业创造更多的利益。

（三）合理制定管理制度，重视制度的宣贯和内审

当前，国有企业中存在的一个明显问题，其总以老大自居，与员工的交流单一的通过考核等手段，认为员工必须严格按照规章制度来办事，否则就按照考核要求严格办理，而最多的惩处手段就是扣工资，至于管理制度在制定颁布后是否宣贯到位，是否有实用性，是否能够让员工心甘情愿的遵守并执行却并无体现。这就要求国有企业合理制定管理制度，重视制度的宣贯和内审。对于制度的制定部门来说，根据企业的发展变化，每年要根据《制度内审表》对现有制度的合理性进行审查，并对过去一年制度的执行情况进行评价，及时修正制度中存在的不合理问题，进一步完善制度中未涉及到的问题，以提高管理制度的执行力。同时，企业还要加大对管理制度的宣贯，组织员工深入学习制度条款，让员工对每一个管理制度所涉及的内容有充分了解，员工只有对管理制度有足够的熟悉度之后，才能减少执行过程中出现的偏差，提高管理制度的执行效率。

（四）充分发挥领导干部的示范作用，加强企业规章制度执行力度

国有企业管理制度的执行力差往往归咎于基层执行者对制度的执行不严，事实上，问题的源头通常都是在管理者身上首先出现，领导干部在管理制度的贯彻执行中起着非常重要的作用。一些领导常常会因其职位较高而搞特殊，认为制度就是管理基层员工，甚至会绕开制度做工作，而普通职工又往往会对领导的行为格外关注，看到领导中存在对管理制度软执行的情?r，自然而然也就会含糊执行了。所以，国有企业管理者一定要充分发挥其示范作用，及时纠正规章制度执行中存在的问题，严格遵守管理制度，强化执行力度，为普通员工做好榜样。

第12篇

针对电力营销管理工作中存在的不适应现代营销管理策略和互相重复的营销管理内容进行优化与删除，针对电力营销管理工作中缺少的管理内容进行补充，最终根据每一条细化的电力营销管理工作内容完成对整体电力营销管理工作的量化管理，保证电力营销管理能够兼顾细致看待每一项电力营销管理内容和整体照顾电力营销管理目标，保证电力营销管理工作能够在精细化管理的帮助下更加的深入、全面、效率以及得到工作质量上的提升。具体来讲，电力营销管理工作中精细化管理的主要内容包括企业产品的营销过程、售后服务过程以及企业后台的正常运行等内容。

2电力营销管理工作中精细化管理的实践应用

2.1将精细化的管理理念融入到电力企业的品牌与文化建设过程中

对于任何一个行业的企业来说，企业品牌以及企业文化内容对于企业的发展都有非常重要和积极的促进意义，尤其是对于电力企业来说，一个优秀的、高质量的、高服务水平、高度精细化管理理念的企业品牌对于电力企业的形象树立有着非常明显的作用，对于提高电力客户接受电力产品也有着良好的促进作用，进而能够帮助电力企业更好的完成电力营销管理工作；同时，一个涵盖精细化管理理念的企业文化内容，对于企业员工的工作质量和工作效率有着积极的提升作用，能够帮助电力企业员工更好的适应和服从企业的营销管理环境，帮助企业从根本上查找营销管理工作中存在的问题，帮助企业员工从行为和心理上更加的适应企业精细化营销管理的工作模式和完成精细化管理的具体要求。总而言之，将精细化的管理理念融入到企业品牌以及文化建设的内容中，能够有效的帮助企业树立优秀的形象，创建更加优秀的工作环境，提高企业产品营销管理的质量，实现企业产品营销的主要目的。

2.2将精细化管理的模式应用在企业员工的管理过程中

具体来讲，在电力营销管理工作中应用精细化管理模式的一个重要过程就是实现对电力企业营销小组的精细化管理，首先企业应该针对班组的具体工作内容以及相关工作流程，结合班组的实际工作情况进行精化、细化、简化以及其他优化工作，减少班组工作过程中的重复工作内容，加强班组工作情况中的任务要求制定工作；其次企业应该针对班组的工作进行过程进行一定的跟踪记录，对班组完成任务过程中可能遇到的过程进行分析和处理，发现提高班组工作完成效率的具体措施；同时针对班组人员的相关工作素质、专业能力、心理态度以及日常工作中应该注意的诸多细节进行培训，保证班组人员工作质量的有效提升；最后根据精细化管理的具体要求对班组的工作任务进行一定的微调，将其具体到每个岗位、每一名员工，做好员工和岗位任务目标的精细化管理工作，根据其岗位任务的完成情况采取相应的奖励和惩罚措施，进而有效的完成企业员工的精细化管理。

2.3将精细化管理的制度融合在企业的管理制度内容中

精细化管理应用在电力企业的营销管理工作中最重要的一项工作内容是将精细化管理的制度融合进入企业的电力营销管理工作制度中，进而将精细化管理的制度融入进企业的日常管理制度中，将精细化管理的工作理念从电力营销管理工作红形成有效的扩散，在企业内部形成整体的、有效的、和谐的以及统一的精细化管理工作制度，保证精细化管理模式的顺利实行，保证电力企业管理工作质量的有效提高。在精细化管理制度的融合过程中，首先应该确定制度内容中以人为本的管理目的、以人物为介质的管理标准、以奖惩为表现的管理措施；其次应该注意精细化管理理念在管理制度确立方面的应用和优化，不应该过于注重管理制度的全面性，应该注意管理制度的合理性、科学性以及深入性，潜移默化的完成精细化管理在电力营销管理工作中的应用；最后应该注意管理规程中管理制度的可行性以及可操作性，保证企业的管理制度能够随着企业的发展不断的向前发展，避免企业管理制度的僵化。

3结语

第13篇

关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

2.企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，必须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证[5]。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进行特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变迁，薪酬变动等。

3.规范制度整合。（1）员工行为规范整合。员工行为规范是企业针对员工个人的行为所制定的规范和准则，它由基本制度、工作制度和责任制度所构成。具体包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为规范，且由于企业在经营水平、规模等方面都存在着差异，各自的行为规范自然也存在着差异。重组后，企业就要通过对原有员工行为规范和准则进行详细的比较，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完整的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩分明、准则一致的。（2）业务规范整合。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进行重新梳理和整合。业务规范的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，如果不按双方的特点和性质进行整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组成本。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进行整合。整合后的信息流程应该具有统一性、规范性和网络性，而且是符合重组企业的要求。

参考文献

[1]赵平.企业联合重组与员工行为准则[J].经济师，2010，(8):295.

[2]谈正鑫.重组改制条件下国有企业职工民主管理工作思考[J].中国劳动关系学院学报，2007，(8):84-86.

[3]胡志兴.浅议企业兼并重组后的文化整合[J].经济师，2007，(8):235.

第14篇

施工现场的从业人员多由企业内部职工、新分大学生及农民工组成,一般内部职工及新分大学生知识水平较高,接受能力较强,所以他们的安全意识较高,能够自觉遵守施工现场的规章制度及操作规程;但是作为施工现场的农民工,首先是知识文化水平普遍较低,接受能力较差,其次是在施工现场作业面的流动性较大。因此安全教育要有针对性、实用性,符合施工现场的实际情况,针对不同的工种做不同的教育方案,使员工快速的接收安全教育知识。

2各项规章制度的建立

中国有句俗话说得好“无规矩不成方圆”,因此建立规章制度也能有效控制员工在工作中的不安全行为。要将安全生产事故降到最低需建立以下制度:安全生产责任制度、安全生产承诺书、安全生产会议管理制度、安全投入保障制度、风险评价控制制度、安全检查和隐患整改制度、重大危险源管理制度、交接班制度、消防管理制度、安全用电制度、安全教育培训制度、特种作业人员管理制度、劳动纪律管理制度、进洞挂牌制度、安全检维修管理制度、生产设施安全管理制度、工器具管理制度、特种设备安全管理制度、关键装置及重点部位管理制度、仓库管理规定、巡回检查制度、危险化学品安全管理制度、安全作业管理制度、安全操作规程、防尘防毒管理制度、防火防爆及动火作业管理制度、禁火禁烟管理规定、劳动防护用品发放管理规定、生产专项应急预案、事故管理制度、安全生产奖惩制度及绩效考核制度。安全管理要做到落实责任,强化管理;要做到用规章制度来约束员工不安全行为;要做到对危险源的控制管理;要做到有奖有罚来提高员工的积极性和防范意识。

3加强职业病的防治管理

企业内所有人员包括:职工及协议工上岗前都应该持有体检证明,证明职工及协议工上岗前身体是健康的。在洞内施工可能引起矽肺、水泥尘肺、电焊尘肺、电光性眼炎、有害气体中毒、噪声聋、手臂振动病等职业病危害,所以想要保证员工不受到这些职业病的危害,加强洞内通风排尘工作,防止有害气体和粉尘积聚。在噪声较大的场所应佩戴防护耳塞、耳罩;振动作业应佩戴防振手套;在接触有毒有害物质时应佩戴防毒面具,不可时间过长。对可能产生职业病的作业岗位,在其醒目位置设置警示标识和警示说明,施工中应优先采用有利于防治职业病和保护职工健康的新技术、新工艺、新材料,劳动保护用品齐全,

4加强施工现场安全巡查管理

安全管理人员应加强对施工现场的安全巡查,如在巡查过程中发现有违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的应立即制止,情节严重的责令其限期整改或停工整顿;对施工现场的施工材料、工具及设备进行检查,杜绝使用不合格材料、工具,发现施工设备存在异常的应立即停机修理。对高处作业人员检查安全带是否佩戴,杜绝有高处作业佩戴安全带不挂现象发生,对起重设备吊装、重点工序施工进行旁站监督等。安全巡查是一种安全动态管理,它涉及到施工现场的全部工作内容,这种管理可以很好的管理施工现场,把安全隐患扼制在摇篮中。

5安全隐患的排查治理

为认真贯彻“安全第一,预防为主,综合治理”的方针,落实安全生产责任制,强化安全隐患排查治理。专职安全人员每周应定期对洞内进行隐患排查,排查应按照不漏环节、不留死角、不漏点、不漏面的原则,严格排查;查出隐患必须登记在隐患检查记录台帐上,针对查出的隐患应立即整改,在整改的过程中应有专门的安全人员监督。同时对发现的隐患作出通报,提醒员工做好自身安全防护工作。定期对整改过的隐患进行检查,发现问题及时处理。

6结语

第15篇

关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0031-02

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

2.企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，必须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证[5]。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进行特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变迁，薪酬变动等。

3.规范制度整合。（1）员工行为规范整合。员工行为规范是企业针对员工个人的行为所制定的规范和准则，它由基本制度、工作制度和责任制度所构成。具体包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为规范，且由于企业在经营水平、规模等方面都存在着差异，各自的行为规范自然也存在着差异。重组后，企业就要通过对原有员工行为规范和准则进行详细的比较，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完整的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩分明、准则一致的。（2）业务规范整合。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进行重新梳理和整合。业务规范的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，如果不按双方的特点和性质进行整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组成本。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进行整合。整合后的信息流程应该具有统一性、规范性和网络性，而且是符合重组企业的要求。

参考文献：

[1]赵平.企业联合重组与员工行为准则[J].经济师，2010，(8):295.

[2]谈正鑫.重组改制条件下国有企业职工民主管理工作思考[J].中国劳动关系学院学报，2007，(8):84-86.

[3]胡志兴.浅议企业兼并重组后的文化整合[J].经济师，2007，(8):235.