降本增效工作思路范文

前言：我们精心挑选了数篇优质降本增效工作思路文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

工作思路明确清晰

2013年，包钢确立了以“提高发展质量和效益”为中心，完成“降本增效、新体系结构调整和推进创新驱动”三大任务的奋斗目标。面对新形势、新任务，我们深感工会组织的作用发挥必须紧跟企业的发展需要，以服务企业生产经营建设大局为主要抓手，创造性地开展工作。为此，年初以来，我们确定了“一条主线统揽、一个活动深入、三个贴近求实”的全年工作思路。一条主线即“坚持突出重点、打造亮点、夯实基础、推进创新主线”；一个活动即“深入开展‘作风建设年’活动，固本强基，扩面提质，内强素质，外树形象”；三个贴近是指“贴近中心促发展，贴近职工搞服务，贴近基层办实事”。

正是因为有明确清晰的工作思路和定位，一年以来，虽然钢铁行业生产经营遭遇的实际困难大大超出预期，但是，不管外部条件如何变化，包钢工会在党委的坚强领导下，行政的大力支持下，以创建全国一流企业工会为目标，围绕包钢发展大局、职工权益搞服务，围绕发展企业和谐劳动关系创品牌，围绕职工文化建设办实事，围绕自身建设求实效，团结动员广大职工与企业同荣辱共命运，一步一个脚印，扎实苦练内功、降本增效，为企业渡难关、求发展助一臂之力，用实际行动作促进企业发展的实践者和推动者。

构建和谐劳动关系

企业困难时期往往也是劳资矛盾和冲突的触发点。形势越复杂、经营越困难、任务越艰巨，工会组织越要千方百计推动企业深化和谐劳动关系的构建，为企业的发展进步构建和谐稳定的局面。

为此，包钢积极构建平等协商集体合同的长效机制，坚持把平等协商集体合同作为构建企业和谐劳动关系、维护职工合法权益、实现职工与企业“共建共赢”的重要制度保障。

同时进一步建立健全劳动关系矛盾调处制度，不断提高协调劳动关系的能力与水平，努力把劳动关系矛盾调解在基层、消化在萌芽状态，有效维护职工队伍和企业大局的稳定。

在此基础上，我们扎实推进厂务公开和企业民主管理，着力构建公司――厂矿――车间――班组；党政――纪委――工会――职工四位一体、四方联动的厂务公开民主管理大格局和以职代会为基本形式、主要载体的厂务公开组织网络体系。继续深化创新提案征集处理、职工代表视察、职工董事、职工监事专题调研、职代会联席会议、各专门工作委员会专项工作督查等相关的民主管理工作，让广大职工体面劳动的主人翁自豪感油然而生，真正形成空前浓厚的职工与企业同呼吸、共命运、心贴心的民主氛围。

为了充分体现“共建共享”，使企业的发展成果更好的惠及职工，我们紧抓要害，深化《劳动安全卫生专项集体合同》、《女职工特殊权益保护专项集体合同》、《工资集体合同》的执行，建立和完善四个机制即“以加强劳动保护为主的职工安全健康保护机制，以送温暖工程为主的职工基本生活保障机制，职工工资支付保障和正常增长机制和女职工特殊权益保障机制”。通过持续改善职工生活福利，继续公开承诺每年为职工办好十件好事、实事，进一步加大改善职工生产、生活条件的工作力度，努力实现企业科学发展与依法保障职工劳动经济权益的双赢、双同步。

紧密依靠职工群众

第2篇

**集团更名为&&新材料科技集团有限公司，依然是国有重点大型企业，作为企业经济效益自然是第一命题，只有处理好围绕经济效益的诸多难题，才能使企业在生存中求发展，在发展中谋升级。面对当下复杂的经济形势，集团公司只有积极提升自身经营管理水平，深挖内部潜力，从科技创新、项目攻关、规模效益释放、政策红利争取等方面扎实开展减损增效工作，通过契约化管理、包字下井等行之有效的管理方法和手段，促进企业真正迈上现代化企业的征程，下面我就企业减损增效实现高质量发展谈一些自己的心得体会。

一、减少消耗成本是企业减损增效的有效途径

构成企业成本的主要有材料成本、人力成本、财务成本等等各类成本，通过契约化管理实施到位、包字下井等管理手段和方法，使人力投入、材料使用等消耗成本逐次渐低，在企业减损增效方面会起到立竿见影的效果。1、各个基层单位应该结合自身年度经营目标，以表单化管理为载体，积极实行降本增效。通过与先进水平对比、与历史对比寻找差距，精细测算、精准施策，制定出降本增效清单，列出了具体管控措施，过程中坚持日跟踪、周分析、月评价，同时利用正向叠加、反向补正的工作措施，为整体降本增效工作有序推进创造条件。

2、以预算管理为切入点，抓好降本增效强落实。月度对工序、要素、价值因素进行精心分析、精细测算，将降本增效目标作为预算目标，两者贯穿融合，整体策划各单位生产经营工作方案，通过预算表格，形成了价格、消耗、结构、费用、采购、销售等要素管控目标。通过坚持目标引领，突出问题导向的工作机制运行。

3、以对标管理为抓手，促进成本指标持续改进。制定对标管理工作实施方案，统筹策划对标管理工作，督促各单位自主开展对标工作，全年有计划开展，按照“请进来，走出去”对标思路，增强区域企业交流互动，建立长效机制，通过找差距，定措施，抓落实、补短板，实现成本指标持续提升。

二、加强创新创建发展，培育减损增效新平台

1、以管理创新为基础，增添降本增效源动力。创新开展“一计一策一事”活动，全面激发全员降本增效热情，挖掘降本增效潜力，按月组织全公司关键岗位人员群策群力、集思广益，提供降本增效新思路、新方法，并进行“优良中差”评价，建立奖惩办法，通过项目有效运行管理，创造性的改造和管理措施将不断涌现，大量降本增效的工作思路、方法会得到应用，为降本增效工作注入了新活力和新动能。

2、以精准绩效为导向，促进降本增效再提升。健全多层级网格化绩效管理机制，通过抓关键人、关键事、关键指标，精准绩效，为解决瓶颈问题提供支撑。及时调整绩效考核中的特别条款，将关键指标与关键人员相挂钩，制定奖励方案，极大地激发岗位人员指标攻关的热情。

三、企业只有高质量发展才是长久之策

我国经济发展进入新时代，基本特征就是已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业能否在实现高质量发展上迈出实质性步伐，对于建设现代化经济体系、推动我国经济实现高质量发展、促进我国经济由大向强转变具有重要影响。可以说，推动国有企业高质量发展，已经成为一项具有战略性、全局性、时代性、现实性的紧迫任务。

推动华阳新材料科技集团有限公司高质量发展，必须全方位提高企业经营管理水平。

1、实现动力转换。动力转换是华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的起点。实现动力转换，就要转变企业发展方式，使其发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。

2、推动效率变革。效率变革是实现华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的关键。国有企业推动效率变革，就要坚持效率导向和价值导向，在产品生产和服务提供、企业运营等方面下功夫，不断提高企业的技术效率、资源配置效率和管理效率，实现企业整体效率提升。

3、提高创新能力。提高创新能力是实现华阳新材料科技集团有限公司高质量发展的根本。提高创新能力，就要重点培育高素质创新人才队伍，瞄准世界科技前沿加大研发投入，构建良好的企业创新生态系统；勇于和善于进行管理变革，消除体制机制和管理上的弊病，大力推进企业组织形态变革，完善公司治理，构建灵活高效、符合行业特征、有利于提升核心竞争力的企业管理模式。

第3篇

一、开展思想教育，及时解疑释惑

面对急剧变幻的市场形势，水钢公司充分认识到，只有解放思想、更新观念、调整思路，以只争朝夕的精神风貌迎接挑战，才能在瞬息万变的市场搏击中赢得胜利。于是，一场“立足当前抓扭亏，着眼长远谋发展”的大讨论在全公司开展起来了，目的是使广大职工增强扭亏的信心和决心。各单位结合自身实际制定了活动实施细则，积极鼓励干部职工建言献策。水电厂举办“没有任何借口”管理论坛，组织大家撰写大讨论的心得体会；观矿在《矿山通讯》上开设“学萍钢，降本增效我们在行动”专栏；动力厂副科级以上干部深入一线岗位，参加班组、车间学习动员会，并带头写心得、谈体会。此外，宣传部门及时编发了形势任务教育材料，引导职工理性认识困难，正确对待亏损，把降本增效、对标挖潜的工作举措落实到经营生产全过程。

二、加强媒体宣传，把握舆论导向

2013年以来，水钢日报先后策划推出《扭亏是第一要务》、《扭亏要越战越勇，越战越强》、《一鼓作气，扭亏为盈》、《百尺竿头更进一步，勇将盈利持续下去》等专题言论，用以激发斗志、鼓舞士气。举办了“扭亏增效从我做起”和“爱岗敬业、降本增效”征文活动，集中报道了在扭亏攻坚中涌现出来的感人事迹。水钢电视台制作播放了“学萍钢扭亏增效”、“扭亏攻坚先锋谱”、“三创英模”等专题片，展现了干部职工同心同德、同舟共济的战斗豪情。水钢网站增设了“学习要文”栏目，适时推出公司重要会议精神、领导讲话和基层调研报告，供广大职工下载学习。《水钢思想与文化》内刊推出了“特别策划”、“宣传试点”、“理论与实践”等栏目，积极配合扭亏工作的开展。宣传部门举办了“感动水钢”故事巡回宣讲活动，在全公司引起了强烈反响。

三、凝练企业文化，提升管理水平

进入2014年，企业竞争越发激烈。水钢在认真分析现状和发展前景的基础上，开展了水钢精神大讨论活动，基本内容包括：“三个管理”――严格管理、科学管理、精细管理。“三个挖不尽”――人的潜力挖不尽、企业的潜力挖不尽、管理的潜力挖不尽。“三个有利于”――凡是有利于降低成本、增加效益的工作，必须马上推进；凡是有利于调动积极性、落实责任、明确职责的事情，必须立即实施；凡是有利于精细管理、完善细节的措施，必须当下落实。在大讨论中，干部职工对提炼水钢精神提出了自己的想法和建议，并纷纷写出了自己提炼的企业精神表述语，为确定新时期的企业精神提供了宝贵的依据。

第4篇

一、指导思想与主要工作目标

为了深入贯彻落实厂九届三次职代会精神，根据中铝总部“一保二压三从紧”的降本增效措施，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，结合本公司实际，相应制定了“降本增效，控亏增盈”新举措。

1、指导思想

不折不扣贯彻执行国家法律及总厂经营方针，立足实际，以“挖潜增效、控亏增盈”为中心，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，坚定信心，沉着应对，凝心聚力，攻坚克难，把握机遇，强化管理，加大产品研发与市场营销力度，千方百计创造较为稳定的经济支撑点，确保完成2009年生产工作任务。

2、工作目标：

①、利润总额：计划***万元/年；

②、经营活动现金净流入：计划****万元/年；

③、工业总产值：计划*****万元；

④、铝合金产销量：计划*****吨/年；

⑤、电工圆铝杆产销量：*****吨/年

⑥、铝合金综合成品率：计划**%；

⑦、攻克各种减利因素，力争控亏增盈。

对①—⑤项指标，力争时间过半任务过半，铝合金综合成品率力争达到**%以上，把全员思想统一到“挖潜增效、控亏增盈”的要求上来，坚决打赢空亏增盈攻坚战。。

二、各项指标完成情况

2009年上半年，虽然受金融风暴影响，铝锭市场低迷，严重制约公司生产经营，但随着国家不同产业刺激和鼓励政策的相继推出，国内铝锭市场价格自1月初就开始缓慢上升，铝合金和电工圆铝杆市场需求量也呈逐渐上升趋势，由于电工圆铝杆需求增幅和增速都不及铝合金生产线活跃。为此，上半年公司及时转变生产经营策略，果断调整年初生产经营产品重点，将以电工圆铝杆生产为主线的经营模式，转而以需求增幅较大，生产工艺比较成熟和稳定的铝合金生产线。集中力量开拓合金市场，在扩大产销量的同时，稳步推进电工圆铝杆生产线。始终遵循“诚信为本、顾客至上、持续改进、创新发展”的质量方针，狠抓工艺质量，在确保稳定供应贵阳周边市场的同时，逐步开拓昆明、重庆等市场。不断巩固老客户，开拓新客户，采用多渠道策略,打开高端市场。

在总厂领导及有关部门的正确领导和大力支持下，华新公司上半年生产经营活动发展势头较好：

累计完成产量*****吨，完成年计划（年计划******吨）的*****％，比上年同期（上年同期为******吨）增加了*****吨，增幅为****％；

累计完成销售量*****吨，完成年计划（年计划******吨）的*****％，比上年同期（上年同期为*****吨）增加了****吨，增幅为****％；

累计完成产值******万元，完成了年计划（年计划******万元）的*****％，比上年同期（上年同期为*****万元）增加了*****万元，增幅为*****％；

实现利润总额****万元，完成年计划（年计划****万元）的****%，与半年进度计划***万元相比，增加了****万元，增幅为***%；

综合能耗计划消耗***公斤/吨，实际消耗***公斤/吨，节能降耗***公斤/吨；

第5篇

一、指导思想与主要工作目标

为了深入贯彻落实厂九届三次职代会精神，根据中铝总部“一保二压三从紧”的降本增效措施，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，结合本公司实际，相应制定了“降本增效，控亏增盈”新举措。

1、指导思想

不折不扣贯彻执行国家法律及总厂经营方针，立足实际，以“挖潜增效、控亏增盈”为中心，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，坚定信心，沉着应对，凝心聚力，攻坚克难，把握机遇，强化管理，加大产品研发与市场营销力度，千方百计创造较为稳定的经济支撑点，确保完成2010年生产工作任务。

2、工作目标：

①、利润总额：计划万元/年;

②、经营活动现金净流入：计划万元/年;

③、工业总产值：计划万元;

④、铝合金产销量：计划吨/年;

⑤、电工圆铝杆产销量：吨/年

⑥、铝合金综合成品率：计划%;

⑦、攻克各种减利因素，力争控亏增盈。

对①—⑤项指标，力争时间过半任务过半，铝合金综合成品率力争达到%以上，把全员思想统一到“挖潜增效、控亏增盈”的要求上来，坚决打赢空亏增盈攻坚战。。

二、各项指标完成情况

2011年上半年，虽然受金融风暴影响，铝锭市场低迷，严重制约公司生产经营，但随着国家不同产业刺激和鼓励政策的相继推出，国内铝锭市场价格自1月初就开始缓慢上升，铝合金和电工圆铝杆市场需求量也呈逐渐上升趋势，由于电工圆铝杆需求增幅和增速都不及铝合金生产线活跃。为此，上半年公司及时转变生产经营策略，果断调整年初生产经营产品重点，将以电工圆铝杆生产为主线的经营模式，转而以需求增幅较大，生产工艺比较成熟和稳定的铝合金生产线。集中力量开拓合金市场，在扩大产销量的同时，稳步推进电工圆铝杆生产线。始终遵循“诚信为本、顾客至上、持续改进、创新发展”的质量方针，狠抓工艺质量，在确保稳定供应贵阳周边市场的同时，逐步开拓昆明、重庆等市场。不断巩固老客户，开拓新客户，采用多渠道策略,打开高端市场。

在总厂领导及有关部门的正确领导和大力支持下，华新公司上半年生产经营活动发展势头较好：

累计完成产量吨，完成年计划(年计划吨)的%，比上年同期(上年同期为吨)增加了吨，增幅为%;

累计完成销售量吨，完成年计划(年计划吨)的%，比上年同期(上年同期为吨)增加了吨，增幅为%;

累计完成产值万元，完成了年计划(年计划万元)的%，比上年同期(上年同期为万元)增加了万元，增幅为%;

实现利润总额万元，完成年计划(年计划万元)的%，与半年进度计划万元相比，增加了万元，增幅为%;

综合能耗计划消耗公斤/吨，实际消耗公斤/吨，节能降耗公斤/吨;

第6篇

一、指导思想与主要工作目标

为了深入贯彻落实厂九届三次职代会精神，根据中铝总部“一保二压三从紧”的降本增效措施，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，结合本公司实际，相应制定了“降本增效，控亏增盈”新举措。

1、指导思想

不折不扣贯彻执行国家法律及总厂经营方针，立足实际，以“挖潜增效、控亏增盈”为中心，围绕“一个目标、两条战线、三个重点、五项措施”要求，坚定信心，沉着应对，凝心聚力，攻坚克难，把握机遇，强化管理，加大产品研发与市场营销力度，千方百计创造较为稳定的经济支撑点，确保完成2010年生产工作任务。

2、工作目标：

①、利润总额：计划万元/年;

②、经营活动现金净流入：计划万元/年;

③、工业总产值：计划万元;

④、铝合金产销量：计划吨/年;

⑤、电工圆铝杆产销量：吨/年

⑥、铝合金综合成品率：计划%;

⑦、攻克各种减利因素，力争控亏增盈。

对①—⑤项指标，力争时间过半任务过半，铝合金综合成品率力争达到%以上，把全员思想统一到“挖潜增效、控亏增盈”的要求上来，坚决打赢空亏增盈攻坚战。。

二、各项指标完成情况

2011年上半年，虽然受金融风暴影响，铝锭市场低迷，严重制约公司生产经营，但随着国家不同产业刺激和鼓励政策的相继推出，国内铝锭市场价格自1月初就开始缓慢上升，铝合金和电工圆铝杆市场需求量也呈逐渐上升趋势，由于电工圆铝杆需求增幅和增速都不及铝合金生产线活跃。为此，上半年公司及时转变生产经营策略，果断调整年初生产经营产品重点，将以电工圆铝杆生产为主线的经营模式，转而以需求增幅较大，生产工艺比较成熟和稳定的铝合金生产线。集中力量开拓合金市场，在扩大产销量的同时，稳步推进电工圆铝杆生产线。始终遵循“诚信为本、顾客至上、持续改进、创新发展”的质量方针，狠抓工艺质量，在确保稳定供应贵阳周边市场的同时，逐步开拓昆明、重庆等市场。不断巩固老客户，开拓新客户，采用多渠道策略,打开高端市场。

在总厂领导及有关部门的正确领导和大力支持下，华新公司上半年生产经营活动发展势头较好：

累计完成产量吨，完成年计划(年计划吨)的%，比上年同期(上年同期为吨)增加了吨，增幅为%;

累计完成销售量吨，完成年计划(年计划吨)的%，比上年同期(上年同期为吨)增加了吨，增幅为%;

累计完成产值万元，完成了年计划(年计划万元)的%，比上年同期(上年同期为万元)增加了万元，增幅为%;

实现利润总额万元，完成年计划(年计划万元)的%，与半年进度计划万元相比，增加了万元，增幅为%;

综合能耗计划消耗公斤/吨，实际消耗公斤/吨，节能降耗公斤/吨;

第7篇

一、主要经济指标完成情况：

1、实现利润：目标数为**元，上半年完成**元，占年计划**；比去年同期增长**;

2、销售收入：目标数为*元，上半年完成*元，占年计划*；比去年同期增长*；

3、工业总产值：目标数为*元，上半年完成*元，占年计划的**；

4、存货周转天数：目标数*天，上半年实绩**天,比去年同期加速*天；

5、应收帐款周转天数：目标数*天，上半年实绩*天，比去年同期加速0天；

6、产销率：目标数为*，上半年实绩*。

二、上半年工作的总体评价：

(一)重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。

由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。

我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。

上半年，我们企业跟踪的*重点产品：*，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如*丸、*丸、*丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。

(二)新产品开发和科技进步成果显著，gmp管理工作进一步加强。

根据"二个开发"(即市场开发、新品开发)一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得*新药证书及生产批件、*生产批件、中药9类*片、*生产批件等，同时进行了包括*、*等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。

与此同时，我们还建立gmp长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。

今年上半年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率1*。

(三)降本增效成效明显，管理工作得到加强。

今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率"屡往低处走"、销售"量增利减"增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在05年降本增效量化考核取得成效的基础上按照"四定原则"(即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法)制定了*项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。

三、存在的问题及下半年工作重点：

总结上半年的工作，看到我们取得良好业绩的同时，我们也要看到目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞

争激烈。下半年我们工作的总体指导思想是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚；我们工作的着力点仍然是市场开发、降本增效、技术进步这三项工作，我们的具体措施为：

1、市场开发工作：分析研究市场，跟进有力措施，继续抓住四个方面也就是抓主产品销售、抓主销区销售、抓商销售、抓快批，倾全公司之力，确保全年指标完成，开创营销工作的新局面。

第一：继续抓好市场网络建设，尤其是重点品种的终端市场网络建设,在巩固现有市场的同时，全面开展第三终端及低端市场的促销工作，结合农村市场由于"新农合"政策出台而显现的5*亿商机，以及社区医疗服务中心构建工作的启动，制定相应推进计划及工作措施、销售激励政策、市场开发奖励政策，充分调动业务人员的工作积极性，力争取得高端、中低端市场双赢。

第二：公司所有工作要继续围绕市场、加强服务，销售工作要巩固原有市场份额，同时针对不同品种、不同地区、不同顾客的情况，采取积极灵活的销售策略，对竞争性品种实行产品扩张战略；对高附加值的品种实行稳定地市场开发战略；对特殊规格品种实行差异化销售战略。在做好主导品种销售的同时，进一步做好新产品的市场开发，进一步进行产品结构调整。

第三：继续抓好营销队伍的管理。能否做好下半年的销售工作，关键是调动一线营销人员的积极性，激发他们的主观能动性。销售部、市场部经理蹲点困难地区，在抓全面工作的同时，定点对销售回款大幅下滑、重点品种下降量大、新品及低端市场开发能力弱的区域，给予指导、协助，尽快扭转销售下滑局面。

第四：高度重视营销风险，加强重点客户维护，及时掌握客户的动态信息。各地区定期反馈重点客户的经营状况和同类品种的相关信息，发现问题，及时反馈，降低风险发生的概率。

2、降本增效工作：按照建设节约型企业的要求，深入开展以目标成本管理、技术进步为核心的降本增效工作，强化质量、安全管理，确保不发生重大质量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指标的基础上，利用现有的工作机制总结、确认上半年降本增效的成果经验，加以巩固并以此带动相关指标的控制力度，切实把工作做深做细进而消化外部不利因素。提高产品的竞争力，为市场开发提供有力保障。

第二：持续开展原材料比质比价采购，完善辅料、包装材料供应商质量审计和限价采购制度。要密切关注重点原、辅材料、包装材料的市场变化，预测价格走势，确保年初降低采购成本目标的实现。

第三：要合理安排好生产，确保有效益、有市场的产品增长的同时，着力完善能源管理的基础工作，拓展思路，利用新技术、新工艺开展节能降耗工作尝试。在可能的范围内，努力争取外部的技术支持和政策支持，力争使能源管理上新台阶。

3、技术进步：

第一：首先对在研新产品进度进行跟踪考核，确保研发目标的实现，其次是对新获批准证书的产品工艺线路和工艺参数进行摸索、优化，使其尽快投放市场。

第8篇

关键词：效益测算；方案优化；挖潜增效

一、背景

2016年是某石化公司的“精细化管理年”，年初制定的本年度效益预算奋斗指标是盈利6亿元。开年以来，集团公司为有效扭转效益增长下滑趋势，提升发展质量和效益，加大“工效挂钩”力度的同时，并提出了“开源节流、降本增效”要求，为超额完成2016年奋斗目标，实现公司职工收入水平增长，某石化公司在提升精细化管理水平，实现企业内部挖潜增效方面做了大量深入而细致的工作。

二、面临的困境

2016年伊始，国际原油价格延续去年的颓势持续低位徘徊，为稳定市场国家出台了成品油“地板价”政策，即当国际原油价格低于40美元/桶时，国内成品油价格不再下调。炼油毛利空间扩大，刺激地炼、进口等其它渠道增加原油资源供应，加剧了市场竞争。受经济持续深度调整、春节长假柴油消费低迷以及多渠道低价资源冲击等叠加因素影响，柴油销售异常困难，库存快速上涨。3月份开始，集团总部开始实行柴油基础量、额外量出厂价格不同政策（柴油额外量含税售价在基础量价格基础上下降700元/吨），进一步限制柴油生产，造成公司成品油效益损失。

受油价低迷影响，化工产品价格持续低迷，公司化工产品价格同比大幅下跌。大芳烃受原料不足影响，产能优势无法发挥制约公司一体化利润提升。化肥产品价格低迷，价格跌破企业成本线，市场后路销售不畅，同时，受天然气价格高影响，化肥生产亏损严重。受整体经济大环境的影响，某公司化工产品业务处于亏损状态。如何提高炼油产品效益，减少化工业务亏损是摆在公司全体人员面前的一道亟需解决的难题。

三、基于效益测算优化加工方案

面对亏损态势，该公司全面组织制定开源节流降本增效工作方案，为确保实现全年奋斗目标，提出“抓大抠细、精细管理”工作思路和方法，力争实现全年效益奋斗目标。

按照思路和要求，公司变月度经济活动分析会为周经济活动分析会，组织公司生产、计划、财务、销售等各相关专业部门对公司生产经营进行每周一次的定期“会诊”，依靠APS等系统模型工具，结合企业炼油化工一体化工艺路线实际，为实现整体效益最大化，对公司炼油加工路线和芳烃加工路线效益进行了测试对比分析，分析认为按照该单位目前的原油配置资源在当前市场形势下炼油加工方案要优于芳烃加工路线，每多产一万吨汽油公司累计少亏损618万元。

经过测算对比，当前炼油产品中以汽油产品效益最好，同样加工62万吨原油条件下，每多产0.5万吨汽油比多产0.5万吨柴油多创造效益380万元，比多产0.5万吨航煤多创造效益42万元，提高炼油业务效益重在增加汽油产品产量。增产汽油依据自身现有装置条件，一种方法是适当降低炼油加氢裂化装置负荷，增加炼油蜡催、重催两套催化装置负荷；二是减少芳烃抽余油互供和外卖，用于调和汽油。

由于该公司加工原油偏重质化，石脑油、石油焦、液化气等低附加值产品产量偏高，每月石脑油产量约2.4万吨，销路基本靠互供集团内部其他炼厂，受销售后路影响长期保持高库存，加之今年兰州石化检修，独山子石化乙烯装置原料由石油轻烃替代，该公司芳烃抽余油大量富余，库存持续高涨，在当前情况下为保证装置正常运行，对抽余油的处置措施一是外卖，但外卖价格要比互供价格每吨低940元（不含税），二是用于调和93#汽油，用于调和汽油需要一比一外购甲苯配调，经过测算对比将抽余油用于调和汽油销售效益要远高于对外互供或直接出售，对外直接出售1吨抽余油收入4，186元，将1吨抽余油调和成汽油需消耗1吨甲苯，调和成两吨汽油的成本约10，811元，实现收益12，346元，比对外直接出售增加效益约767.5元/吨。

四、实现资源高效利用增产创收

基于效益测算及时对加工方案进行优化，适当降低芳烃装置负荷，提高炼油加工负荷的同时，有效利用富余芳烃抽余油调和高附加值产品汽油，今年上半年该公司共消耗芳烃抽余油3.2万吨，调和汽油产品6.4万吨，实现效益4，936万元。（见下表1）

参考文献：

[1]国家发展改革委.石油价格管理办法，2016.

[2]中石油炼化分公司.关于“地板价”及“额外量”事宜的通知，2016.

[3]中石油炼化分公司.关于下_2016年奋斗目标的通知.油炼化函〔2016〕22号，2016.

[4]中石油炼化分公司.关于印发炼油与化工分公司2016年开源节流降本增效工作实施方案的通知.油炼化〔2016〕24号，2016.

第9篇

一、2015年的工作成绩

2015年，我分公司全体干部员工按照全年目标工作任务，围绕自身工作职责，团结一致、齐心协力、刻苦勤奋、认真努力工作，完成了工作任务，取得良好工作成绩，全年累计完成完成总产值XXXX万元，实现利税XXX万元，均比2013年有不同程度的增加。为完成2015年目标工作任务，取得良好工作成绩，我分公司着重抓好以下3方面工作：

（一）加强学习，提高政治思想觉悟和业务工作水平

要做好工业建筑安装工作，完成公司下达的全年目标工作任务，必须要有坚定的政治思想觉悟和良好的业务工作水平。为此，我分公司始终加强学习，组织全体干部员工认真学习党的十精神，认真学习公司的各项制度规定与工作纪律，提高政治思想觉悟，做到在思想上与公司保持一致，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，努力为公司工作，努力为公司创造经济效益。除了学习政治理论外，着重学习业务知识，要求每个干部员工掌握与工业建筑安装相关的国家法律法规、政策方针和业务知识，以提高业务工作水平，能够按照公司的要求，做好工业建筑安装工作，确保获得业主的满意。

（二）加强管理，提高工作效率与工作质量

工作有没有效率，工作质量好不好，决定于管理。我分公司深刻懂得管理的重要性，在加强管理中着重抓好制度化与规范化建设，确保用制度管人管事，各项工作实现规范化，着重抓好三项工作：一是落实岗位责任。为抓好工作，促进发展，我分公司按照工作项目、工作概述、工作标准和所需知识技能等四方面内容，制定岗位责任，落实到人，做到每个部门、每个个人都有岗位职责，每件工作、每项事情都有人管、有人抓。二是刻苦勤奋工作。我分公司要求每个干部员工牢记宗旨意识，做到兢兢业业、刻苦勤奋工作，提高施工效率和施工质量，促进工业建筑安装工作又好又快进行。三是强化工作创新。我分公司工作领域广泛、内容丰富、任务繁重，要做好工作，必须强化工作创新；要求每个干部员工创新工作思路、创新工作方法，克服困难，解决问题，以取得良好效果。

（三）加强检查，确保工业建筑安装工程安全和质量

工业建筑安装工程最关键一是要安全，二是要质量，我分公司始终把安全和质量放在各项工作的首位，切实抓紧抓好，确保在安全和质量上不出任何问题。我分公司领导深入各施工工地，要求工地领导干部还是普通员工都要提高警惕，做到安全生产，要牢记“安全是生命，生产保安全”的思想，坚决杜绝违章操作，违规生产，加强对安全隐患的排查，不出任何安全事故，维护国家财产与人民群众生命安全。在抓质量上，我分公司深刻知道没有质量便没有一切，要求干部员工牢固树立质量意识，在注重完成工作任务，精力放在抓生产、抓进度上的同时，更加重视工程质量，真正把质量当作一件头等大事来抓，摆上议事日程。要抽出时间专门研究质量，不仅主体工程要抓好质量，附属工程也要重视质量，质量问题要经得起上级部门检查和时间的考验。由于我分公司始终重视安全和质量，2015年工程施工没有发生大的安全与质量事故，这点我分公司感到很是欣慰。

二、存在的问题

2015年，我分公司全体干部员工认真努力工作，虽然完成了任务，取得良好成绩，但是与公司的工作要求相比还是存在一定的不足问题，主要是工作规范化不够，工作成绩不够大，工作特色和亮点不多，同时降本增效工作抓得不够紧，一定程度影响了公司的经济效益，这些不足问题需要在今后工作中切实加以改进和提高。

三、2016年的工作安排

1、加强干部员工的学习教育，使干部员工提高思想觉悟和业务技能，刻苦勤奋、认真努力工作，保质保量按期完成工业建筑安装工作任务，为公司创造更好的经济效益。

2、加强施工人员管理，制定好施工计划，充分发挥施工人员的工作积极性，提高施工效益。同时要注意天气变化，防止施工人员窝工，影响施工进度，增加公司人工成本。

3、安排好施工机械，充分发挥施工机械的作用，提高施工效率。同时要维护好施工机械，确保施工机械的技术标准，降低施工机械的维修费用。

4、加强施工材料管理，做到用多少进多少，在施工中不浪费材料，对未用完的施工材料妥然保管，降低工程材料费用。

第10篇

关键词：电力公司 “降本增效” 薪酬分配机制

在某电力公司2015年年度工作总结会上，公司总经理提出实现“十三五”跨越发展，队伍素质是保障，要大力实施降本增效，严控“人耗”，优化人力资源配置，以人工成本倒逼用工效率和质量提升，坚持以依法治企、精益管理为主线，加强全口径人工成本管理，着力消除收入分配制度“短板”，深入推进分配制度改革，坚持把“控总量、调结构、重业绩、抓规范”作为工作主线，坚持“做大蛋糕”与“分好蛋糕”相结合，立足解决实际问题、规避管理风险，提升薪酬管理科学化规范化水平。

一、当前存在问题

面对当前严峻、复杂的形势，该电力公司薪酬管理工作主要有以下四个方面问题亟待解决。

（一）人工成本刚性增长压力凸显

公司依法计提的社会保险和住房公积金与社平工资同步保持年均12%左右的硬增长。部分单位存在“人耗”现象，缺乏成本和效益意识，人工成本倒逼用工总量管控效果还不明显，存在盲目“要人”、“要工资”、“要计划”的现象。

（二）内部收入分配关系需继续规范

随着组织模式、员工管理及公司重点工作的变化，各方利益主体重叠变化，内部分配关系需顺势进行调整。

（三）各类矛盾日益突出

公司长期职工、劳务员工、农电员工、集体员工、集体直聘等各类员工之间收入差距的矛盾日益凸显，队伍稳定压力比较大。

（四）协同管理有待加强

公司薪酬管理工作亟需树立“大人资”理念，薪酬工作要与员工切身利益密切联系，对内要协同组织、干部、保险、人才培养、统计等各专业，对外要加强部门间、上下级之间的协同。

二、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践措施

公司除严格执行国家、上级单位有关薪酬福利管理规范要求外，坚持创新驱动理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以来，通过六项举措，大力实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践。

（一）优化工资总额决定机制

按照分类管理、绩效导向、“双控”等原则，优化工资总额决定机制，公司修订了《工资总额管理办法》，建立“两层三类”工资总额管控模式（即“公司本部、基层”及“职能管理机构、县级供电企业、支撑机构”），引入历史基数作为工资总额分配基准之一，业绩考核结果运用由直接运用得分调整为运用得分率及中位值，精简和规范单列工资项目。

（二）建立单位负责人年薪制管理办法

公司制定《单位企业负责人年薪制管理办法》，实施范围覆盖所有二级单位负责人，年薪制统一由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三个工资单元构成。根据业务类型分为支撑机构、县级供电企业、集体企业三类进行考核和核定年薪。配套修订《单位负责人业绩考核实施细则》，将季度业绩考核和年度业绩考核按权重结合考核，季度考核侧重工作质效和任务进度进行评价，年度业绩考核侧重目标任务和重点工作完成情况，反映企业年度综合经营业绩成果。

（三）优化完善绩效管理体系

根据实际运作及绩效反馈信息，按照绩效闭环管理原则，公司切实进行绩效体系优化完善。组织绩效、企业负责人业绩考核办法于2015、2016年度分别进行了两次优化，岗位绩效于2015年进行优化。一是优化指标体系，从时间、空间维度上实现了对职能管理机构和基层单位的分层分类考核。二是优化考核流程，对各项考核单元的考核流程进行了固化，将考核建议、审核、沟通等环节适当前移。三是对考核结果运用进行了改善，由原来使用得分改为年度评价结果等级参与确定薪酬分配。

（四）理顺薪酬分配内部关系

以岗位绩效工资制度改革为平台，以企业负责人薪酬制度改革为契机，严格执行企业负责人薪酬平均调控线，组织开展薪酬调查，合理调节内部各层级收入分配关系，并分类下达分配关系指导线。

（五）持续深化岗位绩效工资制度改革

在直供直管和控股公司实现岗位绩效工资制度全覆盖；在集体企业推行岗位绩效工资制度改革试点，在全民支援集体和集体员工试点推行；启动农电员工岗位绩效工资制度改革。

（六）调整薪资发放方式和时间节点

以SG-ERP-HR信息系统为平台，结合单位管理需求及员工的诉求，改变更改单位薪资发放方式，明确发放时间。每月15日前发放基本工资部分，每月25日前发放绩效薪金及单项奖励部分。

三、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践工作成效

（一）优化工资总额管控模式，增强薪酬激励导向作用

一是新的工资总额管控模式分层分类，分类进行考核和总额核定，增加科学性、公平性、操作性。二是上年历史基数按50%权重纳入年度工资基数进行计算，体现业绩累积效应，强化激励效应的长期性。三是业绩考核结果运用方式调整，有效规避考核极端值的影响。四是彰显薪酬激励的导向作用，既确保公司重点专项工作完成，又加大了与绩效挂钩的额度，杜绝平均分配，打破高水平“大锅饭”的格局。五是增加二级单位自主分配的权利，增强竞争意识和工作积极性。

（二）推进农电薪酬体制改革，成为全省唯一实施农电工资制度改革的单位

2015年，公司依法合规组建了供电服务公司，在完善机构设置、岗位编制、岗位价值评价基础上，对供电服务公司的现状和薪酬收入进行了详尽分析，通过与上级单位“三上三下”指导和沟通，在2015年末，农电员工正式实施岗位绩效工资制度，员工队伍稳定。公司成为全省唯一启动并顺利实施农电工资制度改革单位。

（三）全面建立企业负责人年薪制，规范薪酬调控管理

公司总结现有控股企业负责人执行年薪制的典型经验，以中央、国家关于中央企业收入分配管理和企业负责人薪酬制度改革为契机，规范二级单位负责人年薪制管理办法。一是二级单位负责人薪酬制度统一，将直供直管、控股企业、集体企业纳入一体化管理。二是按业务类型分类设置考核指标、分档设置基薪系数，规范单位负责人薪酬结构水平，进一步理顺各层级岗位收入分配比例关系，使单位负责人与职工平均薪酬比例关系更趋合理。

（四）优化组织绩效考核办法，提升绩效管理水平

一是将二级单位分为县供电公司、支撑机构、集体企业三类进行考核，从空间维度上解决了不同单位可比性差的问题；二是对二级单位实行季度评价与年度考核相结合的考核模式，从时间维度上确保了对二级单位的过程监控与目标导向相结合；三是二级单位的评价或考核指标体系由企业负责人关键业绩指标、同业对标指标及专业管理要求共同构成，既注重过程管理又突出了目标引领，强化了业绩提升的实效，特别是在季度评价中，抓取影响公司业绩的关键因素对同类单位进行对标排序考核，提高了考核的聚焦度，强化了各单位对相关因素的关注度，有效地促进了这些指标的提升。

（五）优化绩效考核流程，提升绩效考核沟通效力

对绩效管理的相关流程进行了规范和优化，压缩流程管理链条，提高管理效率。一是通过季度评价，及时对标结果，提高了过程监控的强度和效度。二是强化考核过程中的交流沟通，将沟通适度前移，大力提升了管理者与下属、考核者与被考核者之间的认同度，一改过往绩效考评推诿扯皮的现象，从而有效提高绩效考核效率。公司绩效管理体系优化后，对公司业绩提升起到了明显的作用。2015年度，公司企业负责人业绩考核结果跃升到全省同类单位第三名，进入A段。

（六）调整薪资发放方式和时间，提高员工感知度

每月固化薪资发放时间，体现企业对员工劳动付出的认可，对员工的关心和爱护。薪资分为基本工资部分和绩效奖励工资部分，一是员工能较为明显地感知和区分岗位价值差异的货币化体现，引导员工奋发拼搏，努力提高业务技能和综合素养。二是员工对业绩变化导致薪资变化的感知度提高，有助于员工进行自我剖析，制定绩效改进措施，从而助推公司整体绩效提升。

四、下一步的工作思路

2016年，公司薪酬管理工作围绕“降本增效”主线，以提高人工成本效率效益为中心，坚持人工成本“管全、管对、管好、管足”导向，形成多维度预警监控常态机制，构建“制度完善、结构科学、关系合理、监管有力”的薪酬管理体系。

（一）优化工资总额调控机制，提升效益效率

一是调整工资总额管控模式。在坚持工资总额效益导向前提下，加大超缺员率对工资总额的影响，发挥定员、超缺员的杠杆效应，合理控制“人耗”，通过人工成本倒逼用工总量。二是结合上级单位工资总额“四区两线”调控，设置工资总额调控线，结合工资总额计划分配模型，确定工资总额调控方向和限值，实现对工资总额计划测算结果的修正和优化。

（二）进行薪酬管理“后评估”，理顺分配关系

认真开展薪酬制度改革“回头看”工作，对薪酬水平、工资结构、分配关系等进行“后评估”，针对问题认真分析，做好整改落实，通过理顺分配关系倒逼队伍结构优化。

（三）探索集体企业人工成本管控模式，提升“三全”水平

一是指导集体企业分步分批推进岗位绩效工资制度改革。根据建安类企业重组整合，依托组织架构和模式的调整，重新进行价值归级，优化岗位薪点工资制度，先期试点实施。二是探索有利于市场化程度较高单位提质增效的薪酬分配制度。将集体企业人均工资与集体企业经济效益、地方工资指导线挂钩。

第11篇

【关键词】降本增效 效能管理 深井灾害

中图分类号：TE245

孙村矿按照制度化管理、程序化运作管理模式，围绕集团公司开展创建节约型企业要求，确定了“产量稳定、效益增加、优化加快、管理提升” 的总体工作思路，以降本增效文化为引领，将建设节约型企业贯穿于各项工作中。全面展开系统改造、开拓延深，相当于再建一个“新矿井”的前提下，克服高温热害、冲击地压、环节多、条件复杂等诸多困难，努力奋斗、扎实工作，通过加强效能管理，调整产品结构，优化运行质量，实现了产量不增效益增、成本不增能耗降的目标。

一、提高机械化装备水平，企业核心竞争能力持续增长。

多年来，该矿充分分析采场条件，全面提高机械化装备水平，回采工作面全部实现综采机械化，掘进实现了综掘机械化，井下生产人数减少了三分之二；重点接续工作面全部达到综掘机械化，生产掘进工作面个数由原来的9个减少到目前的7个，减少人员105人。

此外，通过融资成立新公司，分流人员274人；规范劳动用工制度，对旷工、违反劳动纪律的166人除名，使矿井原煤生产线人员减少1262人。矿井高产高效建设取得明显效果，单产、单进、全员效率分别同比提高22.5%、15.6%和10%以上。仅减员提效一项，就节约人工及辅助成本1893万元。

二、兼顾矿井长远发展，对矿井五大系统进行全面改造。

主运系统改造：从-800水平至-600水平和从-600到-210水平分两段新掘皮带井，竣工投入后，系统运输环节将由目前的9个减少到3个，煤炭运输从-1050水平经过四条连续的运输系统直接到达地面；系统环节多、事故多、用人多、运输能力不足、运行费用高的困难局面将得到根本好转。新建回风立井顺利投运，使矿井总进风量由原来的9320m3/min提高到目前的17600m3/min，工作面配风量由原来的600m3/min提高到1000m3/min以上，从根本上解决了矿井风量不足的问题，极大的改善了采掘工作面劳动环境，保证了劳动效率和生产效益的提高。为保证立排系统提前投运，尽快报废原系统，提前回收大井煤柱，保证矿井生产接续。调整老区供电系统，甩掉北风井下井在回风井中敷设的三条回路电缆，提高供电安全性和可靠性。通过系统改造，逐步形成南北两区同时生产的格局，提高矿井服务年限，保证了矿井稳产高产。

三、强化成本控制，严格考核兑现，实现产量不增效益增。

该矿不断健全内部市场化管理制度，重点完善了“矿公司专业区队班组个人”五级市场运作，在年初充分测算的基础上，根据集团公司下达的指标，结合实际情况，认真分析，留取各公司难以控制的矿控费用后，全部承包到各公司，层层传递压力，各公司留取各专业难以控制的公司控费用后，承包到各专业，依此类推，专业承包给工区、工区落实到班组、个人，实行月度动态检查，切实将内部市场化管理工作落到实处。形成了各项指标自上而下层层包，自下而上层层保，人人都是经营者的局面。

实施全面预算管理。进一步细化预算程序，提高预算准确率，完善了事前计划、事中控制、事后分析核算的一体化管理机制。突出原煤综合成本预算管理，将成本项目落实到分管领导、部门，并纳入绩效考核；制定科学严谨的预算标准，实行预算责任制和追究制，消除人为因素，彻底杜绝了人为平衡，保证算准、算实、算细，使每道工序、每一个生产环节都具有完善透明的价格体系。

健全材料计划、审批、验收、发放、价格监督、装运、使用管理程序和相关的考核规定，材料使用严格实施事前预算、事中控制、事后分析和矿、公司、专业、区队、班组分层控制，材料节超与工资结算全额挂钩考核。运用走动式管理，加强现场材料的使用检查，严格控制非生产性材料投入，完善了材料回收复用和修旧利废制度。

严格招投标制度。积极推广工程量计价清单结算方式，所有开工工程全部通过公开、公正、公平实施招投标确定施工单位。同时，对零星采购、维修实行招标管理，集中采购维修、集中验收，降低了费用。

强化节电管理。严格控制主运系统的供用电管理，实行顺煤流开机，减少设备开机时间。调整各水平泵房开机时间，确保低谷时段高水位排水。加大对洗选厂峰谷分时用电管理，减少了峰段开机洗煤。更换北立井降压站二次保护系统，降低事故率，减少了损耗电量。

四、推行全面质量管理，充分发挥管理、技术优势，实现经济运行质量持续提升。

在年初完善“三位一体”体系的基础上，狠抓体系的正常运行和程序文件及三层文件的落实，制定下发了体系管理考核办法，每月由生产矿长组织内审员进行一次审查和考核，每季由矿长组织一次全面检查，确保“三位一体”体系的正常持续运行，杜绝了“两张皮”现象。

从结构调整入手，强化产品质量管理。通过井下煤层合理配采，使二、四、十一层的生产配比达到六级精煤加工的最佳标准。从抓“零杂物工程”入手，加强井上下杂物控制，强化回采工作面顶板管理和拣矸措施，掘进半煤岩巷实行煤岩“分打、分装、分运”。

第12篇

1.扩展降本的广度和深度不够。

自2001年以来，莱钢在钢铁主业范围内先后开展了“整体超越先进线”、“成本管理纵深行”、“挑战成本极限、打造竞争优势”、“系统优化降成本，深度挖潜增效益”等活动，持续加强了成本管控工作，取得了不错的成绩。但是在看到成绩的同时，我们也要看到，以往的降本工作仅局限于财务管理层面，在向生产工艺、技术、项目投资等深层次领域渗透过程中还存在一定差距，例如高炉入炉料配比、焦炭煤比、烧结矿配料以及混匀方式等，都应该从技术经济角度进行深入研究，制定多种生产预案，以适应生产工艺及经济效益的需要，降本工作技术管理部门和研发部门起着极其重要的作用。

2.大局意识不够，只强调局部职能与责任。

各部门之间缺乏有效的制衡机制和快速反应的预警机制，致使高价位库存原料较多，产品销售不畅；在防范风险意识上侧重化解局部风险，忽视全局风险；相关信息分析、沟通不够，使集团难于形成准确的、系统的、统一的战术方针；统领部门不明确，各部门各自为政，缺乏有效协调与配合；信息传递严重堵塞，有关部门片面强调本部门职责，不能从集团整体降本增效需求来考虑大局利益，阻碍了集团整体利益最大化的实现。

3.供应与销售环节的成本管理有待加强。

目前我们在成本管理中对生产环节的成本管理比较重视，对供应与销售环节的成本管理略显不足，主要原因是对这两环节的工作难以与其他企业进行比对，难以有效评价与考核。同时，仓储费用、二次倒运费用等管控模式有待于强化。

4.在项目建设设计中存在成本管理短板。

工程项目建设设计不合理、布局紊乱，加大了降本增效的难度。一是建设项目设计方案中，从经济价值角度考虑投产后如何实现高效率、低成本的最佳经济组合太少，甚至不考虑，只是追求产能、生产速度和技术先进；二是建设项目缺乏整体布局和规划，经常出现“建后即拆”的浪费现象，致使工程建造成本上升，增加了折旧费用的摊销；三是设计不够严谨，难以适应生产需求，在投产之时形成大量的修配改工程，增加了日后费用分摊；四是投产后设备改进量较多，形成大量工程用备件积压，报废处理增加成本支出；五是设计变更随意，项目建设一旦出现个别部门提出修改建议，设计部门很少对其修改建议造成的经济损失进行论证和分析，随意性的修改动辄损失上百万甚至上千万。

5.备品备件库存管理需加强。

企业搞科技研发的本意是通过提高产品的附加值实现降本增效功能，但实际上在产品研发项目的工装配备上，形成了大量积压报废备件，损失较大；同时在备品备件性价比的研究上，缺乏系统的思考，计划报批存在随意性，责任考核较弱，增加了生产成本。

6.新产品研发成本界定不明确。

目前对新产品研发没有评价机制，工装配备形成的积压报废备件缺乏考核，对新产品的界定范围不明确，成本支出核算不规范，导致新产品利润核算误差较大，不利于产品结构调整和成本控制。

7.管理、技术人员配置不合理。

目前，专业技术部门的人员配置存在以下问题：专业配置不全，权威性较少，有些技术方案缺乏可行性，技术资源部的焦化专业和热电专业人员需要进行补充，专业技术人员思想应再开放，思路需更长远和广泛。

二、创新成本管理运作体系

“市场是企业的命，成本是企业的根”，企业在经营方面，一要抓好市场工作，二要做好降低成本工作。尤其是在当前市场不好的情况下，降低成本就显得尤为重要。

1.转变管理理念和思路。

现阶段各项工作都应紧紧围绕“经济效益”这个中心，任何管理工作都要进行系统、全面的思考，要按照岗位职能和工作目标，建立各种“经济分析模型”，要以数理的、科学的分析指导生产实际，并细致、深入的抓好落实。如在工艺消耗、技术消耗、备件消耗、资源耗用、新产品研发、费用支出等方面，建立切实可行的动态的“经济分析模型”，按照经济分析模型的要求，不断改进或完善工作思路、工作方法和管理理念；在资金使用和存货管理上，要运用时间价值模型指导工作，真正减少资金占用，提高资金使用效益。

2.全面系统实施低成本战略。

降成本是个全方位系统工作，因此在成本控制上要形成共识，抓住影响成本、费用的关键环节。一是全力推进原燃料采购和产品销售评价工作，要从集团整体利益最大化角度出发，相互配合，政令畅通，实现由表观评价延伸到发现解决深层次问题的目的；二是要严格控制存货，减少资金占用，建立与炉料结构调整关联的动态存货考核模型，使存货处于可控范围之内，规避采购风险；三是要“敢于抓，敢于办，敢于严格考核”。

3.科学、细致地进行建设项目设计研讨工作。

对新增产能的投资项目，要从成本、效益、风险、环保、投资额等方面，进行项目投资论证，避免超投资花冤枉钱，同时做好项目的后评估工作；对技术改造投资项目，投资研讨重点要放在设计环节上，要按系统成本的概念来论证投资计划。

4.加大技术进步的支撑作用。

一是工艺、技术上的创新要有突破，下一步不仅是在炼铁和烧结工序上，还要对炼钢、特钢、焦化等炉料结构进行优化，因为炉料结构是决定成本的关键因素，要善于通过现象揭示深层次问题，切实把成本降下来。二是技术部门要在完全成本中，分清哪一块大，哪一块小，并系统地加以分析研究，促进吨材成本最低。三是对公司近几年研发项目的投入产出进行一次系统全面的评价分析，以重新审视我们的研发工作，明确今后的发展方向和目标。

5.积极探索费用管控的新途径。

对管理性费用探索采取“费用包干”的模式。对成本控制的基数要采用技术形式，做到出思路，出大思路，出关键性思路。在成本管控过程中，坚持系统、持续改进，特别是通过过程信息，把握工作重点，用“眼睛”的功能敏捷地反馈信息，适时的、动态的、重点的加以跟进。

6.建立成本管控系统预警机制。

针对各部门目前出现的问题，如何去控制，需要技术、原料、生产组织、研发、工程建设等各部门围绕效益开展技术分析，制定多个备选预案，灵活、敏捷地处理各种潜在风险，防范成本效益的无序波动，改进完善技术和管理方法。

7.实行成本费用层次管控办法。

从过程层次上，提升过程的管理质量，确保过程增值，做到过程管控的有序高效。在战略层面思考铁前工艺成本的管控，因为铁前成本占到钢铁成本的70%，该系统降1%的杠杆效应，将导致整个系统超1%的降本效应，所以应该把工作重点落实到铁前，严格按照公司“铁前系统重在降成本、钢后系统突出品种效益”的战略决策做好各项工作。目前包括对铁前炉料结构冶金性能的了解手段虽然还比较落后，技术档次和技术水平比较有限，但在思想认识上要提高层次，不能只站在局部利益上来考虑问题。

8.提高设计水平，从源头上打好降低成本的基础。

对于新上项目要加强前期调研和论证工作，在明确产品定位的基础上，搞好设备选型和技术装备水平定位，特别是关键设备或部件要本着“高起点、高水平”的原则进行选择。正确处理好先进性和实用性的关系。要进一步加强设计管理，提高设计水平，提高设计理念，系统优化设计方案，确保投入的项目能够高效运转，从源头上打牢低成本运行的基础。

9.建立大成本概念。

通过对标，通过竞争力分析、系统思考形成偏差性原因，树立大成本理念，从小处入手，强化精细管理，在管理控制上要“敢抓敢办”；从大处着眼，要进一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商誉、资本运营、企业文化等无形的成本。

10.充分挖掘人力资源的潜力。

第13篇

兵装集团徐斌总经理亲自提出了“好字优先,好中快进”的指导思想,明确要求企业凡是不创造价值的项目坚决不投,不创造价值的业务坚决不干,从指导思想上抑制企业不顾效益、不顾价值创造而盲目追求规模增长的现象。兵装集团按照“统一规划,分步推进,注重实效,促进发展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式,在所属企业中逐步推行了EVA考核。

三抓

抓培训,加强宣贯,有效促进管理理念的转变。兵装集团具体采取了以下措施:一是分层次全方位组织培训,集团公司负责对企业总经理、总会计师和集团总部人员进行培训,各企业负责对其内部各级人员进行培训。二是注重培训内容的针对性,对总经理的培训,以灌输EVA理念和讲解EVA原理为主,辅之以国内外运用EVA的成功案例剖析;对集团总部人员,以讲解EVA关键驱动因素为主;对企业总会计师,则以如何发现关键价值驱动因素、如何运用关键价值驱动因素评估企业业务活动、如何计算和报告EVA,以及在全面预算编制中如何体现EVA要求为主。三是自办培训与专家讲座相结合,除内部自行组织培训外,兵装集团邀请了国资委综合局领导给集团总部全体员工做EVA专题讲座,还邀请清华大学、上海国家会计学院教授为企业总会计师和骨干财务人员进行了EVA培训。

抓制度,规范应用,切实增强EVA考核的导向作用。兵装集团于2007年制订下发了《兵装集团EVA考核试行方案》,其中明确了四个要求:一是将EVA正式纳入企业经营业绩考核指标体系,并作为兑现经营者薪酬的依据之一;二是注重EVA考核的适用性和可操作性,简化了EVA计算办法和考核方式,以便于企业理解和计算;三是要求各企业要层层传递EVA考核方式,使资本成本意识深入到企业内部,充分发挥EVA促使企业改进管理水平和提高价值创造能力的作用;四是采取循序渐进的推进方式,边实践边改进。2007年EVA占经营业绩考核权重为5%,2008年起提高至15%。2010年,制订下发了《兵装集团EVA考核实施细则》,将EVA占经营业绩考核权重提高至30%,以期引导企业更加重视价值创造能力的提升。

抓监控,关注过程,确保EVA应用落在实处。2007年开始,兵装集团将EVA纳入经济运行监控体系,按月对各产业、各企业EVA实现情况进行分析,分析内容包括EVA的实现情况、EVA同比变动情况以及EVA驱动因素剖析,尤其是关注资本回报率、税后净营业利润、资本周转率等关键驱动因素的变动情况,从中发现各企业价值创造过程中存在的问题和不足;按季度在集团内网上以《经济运行绩效看板》的形式对各企业EVA、EVA进行排名通报,以引起企业的高度重视;对EVA出现异常变化的企业提出预警通知并要求其限期整改。

三重

重预算,以全面预算管理为起点,做好EVA事前控制。几年以来,兵装集团建立起了国资委业绩考核要求和集团发展目标相结合、总部资源配置预算与企业全面预算相结合、年度预算和三年滚动预算相结合的预算管理体系。兵装集团在预算编制中高度重视价值创造能力的提升,避免企业不顾效益地盲目追求增长率和经营规模。在年度预算编制中强调体现EVA改进效果,要求各企业EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高,同时还把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中,凡不符合上述EVA要求的企业,其预算将无法上报。

重对标,以加强对标管理为抓手,力求EVA持续改进。兵装集团一直致力于建立和健全以价值创造为核心的对标管理体系,通过对企业数据以及对标企业和行业数据的比较分析,总结企业优势和劣势。目前,兵装集团每年向各企业下发EVA和EVA率对标标杆值,并要求各企业对对标标杆值进行自评价,按季度上报经济运行对标改进分析报告,指导企业抓住EVA对标中存在的关键问题和内部管理“短板”,实施有针对性的改进措施。同时,集团总部定期对各企业对标改进情况进行评价,对于差距较大的企业,将发出预警通知或限期整改令,督促其制定和实施切实可行的改进方案。此外,兵装集团还将EVA对标改进情况与经营业绩考核挂钩,对达到行业良好水平以上的企业给予加分鼓励,对未达到行业良好水平的企业给予扣分惩罚。

重考核,以经营业绩考核为手段,强化EVA目标牵引。在推行EVA考核过程中,兵装集团对企业EVA实施“两段式考核”,将EVA考核从“重预算执行”转变为“预算编制与预算执行并重”;强化经济运行过程监控,将EVA考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”;完善分类考核与单列监控机制,将EVA考核从“单一标准”转变为“共性标准与个性标准有机结合”;加大研发投入考核力度,将业绩考核从“重眼前利益”转变为“重长远发展”;设立运行质量附加条件,将业绩考核从“重经济规模”转变为“重运行质量”。通过EVA考核的目标牵引,引导企业从“重短期目标”转变为“重长期价值创造”,不断提升企业价值创造能力。

三提升

提升集团管控能力,推行财务集中管控模式,为增强价值创造能力奠定体制基础。几年来,兵装集团不断加强集团化财务管控模式建设,逐步建立起以集团发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置财务资源(Resource)为核心,以有效管理财务风险(Risk)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。在该模式指导下,兵装集团近几年陆续推行了资金集中管理、财务信息联网运行、总会计师集团委派、财产保险统一、财务资源集中配置等一系列措施,这些措施在实践中取得了明显成效,既发挥了集团资源整合优势,又激发了各企业积极性,在确保国有资本保值增值的同时,促进了集团经济的跨越发展,保军能力大幅提升,运行质量逐年改善,集团对企业控制力明显提高。“SRRV”集团化财务管控模式为增强价值创造能力奠定了坚实的体制基础,该模式荣获国防科技工业2008年度管理创新成果一等奖。

提升成本控制能力,创新降本增效工作体系,为增强价值创造能力奠定组织基础。兵装集团始终将提升成本竞争能力作为一项常抓不懈的重要工作,大力开展“成本领先行动计划”,积极打造降本增效工作体系。通过推行“面向成本的设计方法”,致力于依靠设计优化降成本;通过推行《质量成本管理规范》,致力于依靠质量改进降成本;通过推行精益生产和精益管理,致力于依靠效率提升降成本。兵装集团编撰并推行了《成本领先三十六招》,为企业提供了降本增效方法体系。通过上述工作的开展,兵装集团初步形成了各部门、各企业合力降本增效的工作体系。2007～2009年,兵装集团整体实现降本52.5亿元。集团上下合力推进降本增效工作机制的建立和完善,为增强价值创造能力奠定了坚实的组织基础。

提升风险防范能力,建立全面风险管理体系,为增强价值创造能力保驾护航。为加强投资、担保、抵押、质押、对外借款等重点环节的风险管理,兵装集团先后制定了《成员单位信贷规模控制办法》、《成员单位固定资产投资项目自筹资金能力评估制度》、《成员单位三年资产负债结构改进方案》、《成员单位财务风险预警评估办法》等制度,并重新修订完善了《兵装集团担保管理办法》、《兵装集团借款管理办法》。风险预警和控制机制的不断完善,有效控制了投资风险、运营风险和财务风险,为增强价值创造能力起到了保驾护航作用。

重要关系处理

1履行保军报国使命与提升价值创造能力的关系

作为大型军工集团,兵装集团须努力加大军工资产投入,不断增强保军能力。但作为市场经济中的一个企业,军工资产也要提高价值创造能力,当然在EVA考核中应与民品资产区别对待。兵装集团采取的办法是:对保军企业同样考核EVA,而且指标权重与民品企业相同,但在EVA指标的计算方法上,对军工资产部分采取了降低资本成本率要求、对当年新增军工资产投入三年后再考核EVA等一系列措施,以期实现履行保军报国使命与增强价值创造能力的有机结合。

2实现短期经营目标与培育长期价值创造能力的关系

如何避免企业的短期行为是成为推行EVA考核急需解决的问题。兵装集团在这方面进行了一些探索,如对企业超过基准要求的研发投入视同利润总额增加考核利润,对企业在重大基础研究和核心技术领域取得重大突破进行单项奖励,并尝试引入业绩追溯问责制,通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价,来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任,以此影响企业当期负责人的决策行为,使其致力于长期价值创造能力的培育。

3保持较快发展速度与提升价值创造能力的关系

兵装集团按照“好字优先,好中快进”的指导思想推进EVA考核,要求企业在发展中既要坚定不移地突出一个“好”字,使“好”字真正体现到发展方式转变上,体现到结构的优化、质量效益的提高上,体现到自主创新能力的提升、核心竞争能力的增强上,同时,在确保“好”的前提下,保持高于行业平均水平、高于竞争对手的较快增长速度。如今,兵装集团已逐步走出了一条质量效益与速度规模相协调、内涵式发展与外延式增长相统一、质量效益和价值创造能力同步提高的科学发展之路。

第14篇

一、加强领导，完善“三创”增效活动机制

“三创”增效活动是一个费领导之心、凝职工之智、聚群众之力的工作，必须精心组织、精心安排，才能使这项工作有条不紊，达到预期的效果。自接到文件之日起，我站立刻行动起来，成立了增效活动领导小组。由朱书记任组长，两位副站长为组员，全面负责增效活动的组织领导工作，下设增效活动考评组，成员由各三级单位行政领导、站业务组负责人等组成。认真分析了我站增效工作面临的无大型机器设备、无大批量材料用料、无大宗可节约项目的“三无”困难形势，确立了以降本为目的的增效工作思路，把增效的突破口锁定在管理方法和节能措施的创新上。各单位也成立了相应的增效活动领导小组，物业队以控本增效为目标，先后组织成立了节能降耗领导小组、技术革新活动小组，制订了节能降耗考核办法，完善活动有目标、实施有细则、工作有内容、奖惩有依据的“四有”工作机制。

二、广泛宣传，营造“三创”增效活动氛围

4月初，我站紧紧围绕“加快有效发展，构建和谐油田”主题教育活动，组织广大职工开展了“我为节约做什么，我为增效怎么做”的大讨论。通过讨论，使广大干部职工明确我们面临的成本缺口现状，增强了节约意识。各单位利用生产会、职工大会、班组会、黑板报、厂网络、队务公开等多种形式和载体，深入广泛宣传了增效活动的目的、意义、重点及目标，引导职工树立创新意识，在节能降耗、小改小革、修旧利废等方面出思路、想办法，全站职工变压力为动力，纷纷结合本岗位提出控本增版权所有效措施，营造“人人讲增效，处处讲节约”的良好活动氛围。

三、因队制宜，加大管理方法创新力度

我站是一个于吃、住、教、医、管五位一体的综合服务型单位，承担着我厂三个小区的物业管理和食品卫生监督管理、医疗卫生、幼儿教育和对外接待等工作。下属四个基层单位工作各有侧重、各具特色。因此，在“三创”活动中，各队因队制宜，结合自身实际，积极探索，试图通过创新管理方法以达到增效的目的。幼儿园创新了教学管理模式，今年来，以编制《温馨家园》手册为载体，积极探索家园互动教学管理新模式。老师们精心设计、撰写、编辑了《温馨家园》手册，通过设置“教学内容”“幼儿活动”“好家长要求”“教育文摘”等颇有特色的栏目，使《手册》更具有科学性、教育性、知识性、亲情性。目前，该手册共出了4期。家园互动教学管理模式的有益探索，开辟了家园联系的新渠道，增强了幼儿教育的合力，提高了社会效益。卫生所以人为本，积极探索构建和谐医疗的“三好”管理模式，即：通过协调好人与人之间的合作关系，营造卫生所内部和谐的工作氛围；通过调整好就医流程设计，构建快捷、舒适、和谐的医疗环境；通过处理好医患矛盾，构建以人为本、和谐尊重的亲情关系。物业队则着重在水电管理上下功夫，统筹安排，科学调度，创造性地提出了分片分时管理法。一方面加强对各单位水电消耗量的抄录分析，做到抄表的同时即找出消耗量上升下降的原因，以便及时查找漏点，采取整改措施，一方面对各小区各个时段水电使用情况进行摸底调查，尽量调整大功率设备启动时间，避开用水用电高峰。对金北小区的办公场所采取白天送夜间停的方法，对无人居住的住宅单元直接关停水电线路，最大限度地减少水电浪费。预计通过水电分片分时管理，年就可节约10万多元。管理方式方法的创新，为“三创”增效活动的长期持续有效地开展提供了充足的后劲。

四、立足岗位，寻找节能增效的新亮点

在“三创”增效活动中，广大干部职工群策群力，立足岗位，紧紧围绕降本增效的重点和难点，寻找节能增效的新亮点。4月中旬，站总支、站行政、站工会联合向全站职工发出了关于开展增强服务意识，争当节约型标兵的号召，并把5月份作为“争当节约型标兵”金点子活动月。全站职工积极响应，出谋划策，共提出金点子66条,采纳了39条，已实施29条，预计可创效近40万元。其中，既有技术改造方面的金点子，又在修旧利废、节约用水用电方面做足了文章。物业队的小区路灯改造项目，通过给每一路路灯加装一个钟控装置，平时只亮其中的一路，节假日根据需要三路齐亮，这样，每个月能节约电费2500多元。不仅如此，还大大延长了路灯寿命，减少材料损耗。上半年物业队共修理和保养、冰柜、空调和其他电器56多台次，维修热水器112余台次，更换楼道灯、声控开头100余次，收到维修任务回执单412份，服务满意度达90%以上。不仅广大职工如此，站领导更是带头厉行节约，加强对办公室空调、电脑、打印机及耗材、热水器、照明灯等的使用管理，制订管理细则，减少浪费。如今，“节约”二字在生活管理站不仅仅是一个宣传口号，而成为一种风气和每一个职工的自觉习惯。

第15篇

奋力打造“全国一流”煤矿

——一号煤矿文明单位经验发言材料

尊敬的各位领导，同志们：

大家好！

在“五一”国际劳动节来临之际，公司在这里隆重集会，表彰两年来为公司发展付出辛勤劳动的先进集体和先进个人，极大地鼓舞了广大干部职工赶超先进、学习劳模的热情，激发了大家正视困难、积极作为、苦练内功、降本增效的主动性。近两年来，在公司党政的正确领导下，一号煤矿坚持“两手抓，两手都要硬”的原则，按照“制度保障、实绩推动、活动促进、注入高标”的工作思路，全面开展文明单位创建工作，实现了“三个文明”建设同步规划、同步发展、同步提高，矿井整体文明程度和综合实力得到显著提升，为创建“全国一流”煤矿提供了强有力的精神动力和智力支撑。

借此机会，我将一号煤矿文明单位创建情况向各位领导、同志们做以简要汇报，不妥之处，敬请批评指正。

一、强化“三项”建设，提高创建工作保障力。

文明单位创建是一项系统性工作，只有目标明确、规划科学、制度健全、领导有力，才能保障创建工作顺利开展，取得实效。

（一）强化班子建设，发挥组织领导作用。

一号煤矿领导班子以“四好”班子创建为目标，坚持“重大事项按原则办、日常工作按制度办、经常性工作按分工办、请示工作按程序办、急事急办、特事特办”的工作制度，严格按照党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育的具体要求，紧紧围绕“查、转作风”，坚持从严从实，坚持问题导向，不断强化班子建设。矿领导班子始终把文明单位创建工作摆上重要议事日程，明确目标、落实责任，为文明单位创建发挥了强有力的组织领导和示范引领作用。

（二）强化规划建设，引领创建工作。

围绕“思想道德风尚良好，民主管理科学规范，文化建设扎实有效，中心工作实绩显著，领导班子团结有力，活动丰富群众受益”的目标，我们制定了《一号煤矿精神文明建设五年规划》，不断丰富创建内容，提升创建水平，提高职工文明素养和道德品质，推动矿井民主和谐发展。近年来，我矿先后荣获陕煤化集团文明单位、全国煤炭系统文明煤矿等荣誉称号。

（三）强化制度建设，构建长效机制。

按照创新、协调、共享的要求，我矿把文明单位创建与矿井安全生产、经营管理、党建思想等各项中心工作同安排、同检查、同考核。先后下发了《职工文明行为规范准则》《文明区队（部室）、窗口考核管理办法》等管理制度，构建“目标明确、责权分明、齐抓共管、全员参与”的长效机制，使文明单位创建贯穿于职工生产生活之中，外化于行，内化于心。

二、创新“五项”工作，形成创建工作的推动力。

创新添动力，改革增活力。有改变才会有进步，有创新才会有发展，一号煤矿通过创新“五项”工作，为文明单位创建注入活力，推动创建工作有序开展。

（一）精神文明建设有创新，铸魂立德树楷模。

以24字社会主义核心价值观为指导，以“做诚信敬业黄矿人，建民主和谐一号矿”为目标，通过“宣传教育、内涵渗透、榜样示范”，大力实施“536”宣贯模式，开展铸魂工程，切实将社会主义核心价值观贯穿于矿井生产生活和精神文明建设之中。以“孝善贤诚”为核心，强化“四德”教育；以开堂论道、明礼修德为主旨，每半年开展一次“道德讲堂”，使职工道德品质全面提升。按照公司总体安排，我矿出色完成了全省企业培育和践行社会主义核心价值观现场会现场参观的主要任务。我矿曲志欣同志被评为矿区首个“全国劳动模范”和“感动中国的矿工”，同时，曲志欣和曹超两名同志被陕煤化集团评为2015年度“最美员工”，曹超同志还被评为省国资委系统“四德”先进人物，精神文明之花遍地绽放。

（二）党务民主管理有创新，激发党建活力。

一号煤矿按照公司党委“实现党建质量体系电子化，提高党建工作信息化水平”的要求，按照PDCA闭环管理要求，对照ISO9001标准，建成党建质量管理信息网，初步形成了“管理信息化、党务公开化、考核规范化、改进持续化”的党建质量管理“四化”工作模式，迈出了打造“互联网+”电子党务的关键一步。同时，创新开展了班组长公推公选、管理干部“民主测评、末位淘汰”等活动，打通了职工成长成才通道，激发了广大干部干事创业的热情，民主管理蔚然成风。

（三）“五精”岗位创建有创新，岗位管理文化彰显活力。

按照“做要素、提境界、强素质、创品牌”的创建方针，遵循坚持三项原则，提升四重境界，发挥五项作用，助推“六个一流”矿井建设的“3456”工作思路，不断丰富“五精”岗位（现场）创建内涵，在“广度、深度、高度”上做文章，瞄准22项要素精准发力，“五精”岗位（现场）职工逐步具备了自主安全、自主经营、自主创新的能力；“五精”岗位成为员工苦练内功的平台和降本增效的抓手，通过常抓不懈、久久为功，管理的累积效应持续发力，有力抵御市场寒冬，黄陵特色岗位文化彰显活力、魅力。

（四）安全管理有创新，连年实现“三零”目标。

我矿以“四线”管理为统领，以“树安全至高无上理念、做安全幸福黄矿人”为愿景，始终坚持“安全才能生产，生产必须安全”的原则，认真贯彻落实新《安全生产法》，强化法治思维；以“两化”管理为基础，加强过程管控；以“双险双控”和“机环双检”为抓手，坚持“隐患就是事故”的理念，强化隐患编码分析治理；以智能化开采为突破，大力实施科技兴安战略，“实现无人则安、少人则安”。矿井连年实现安全“三零”目标，保持安全健康发展态势。

（五）经营管控有创新，多措并举逆势盈利。

面对严峻的市场环境，我们以“苦练内功、挑战习惯、查漏补缺、降本增效”为主题，开展“三进三讲”形势教育活动，引导干部职工转变观念，适应新常态，过好苦日子。以岗位价值精细管理为主线，实现岗位管理定性考核，提高矿井经济运行质量；以高压态势强化煤质管理，生产标准化煤炭产品，以煤质保销售、保生存；改变思维定式，向习惯挑战，止住成本超支出血点，实行“避峰填谷”、降低电耗，推行“差异化”支护方式、降低支护成本。2014年至2015年，矿井在严峻的市场环境下，实现了逆势盈利。今年一季度，完成利润4700万，累计完全成本同比下降25.24%，实现了“开门红”。

三、开展“四项”活动，激发创建工作活力。

为了让职工群众在文明单位创建的过程中有更多的获得感，我们把深入开展群众性精神文明创建活动与“一切为了发展，一切为了员工”的企业宗旨相结合，大力开展“四项”活动，促进矿井和谐发展，员工幸福生活。

（一）开展好公益暖心活动，让志愿服务精神广为传播。

大力弘扬“奉献、友爱、互助、进步”的志愿精神，建立健全志愿者服务长效机制，推动志愿服务活动广泛深入开展。建立了一号煤矿青年志愿者服务站，在3月5日“学雷锋纪念日”和12月5日“国际志愿者日”等特殊日子，积极开展志愿者服务队进社区、进家庭活动，广泛开展普及文明礼仪、会务服务、扶弱助残、无偿献血、关爱老人等志愿服务活动，使“赠人玫瑰，手留余香”的志愿者品格广为传播。

（二）开展好群众性文体活动，丰富职工业余文化生活。

近年来，我矿围绕如何让员工“快乐工作、幸福生活”，大力开展群众性文体活动。先后成立了篮球、书画摄影、太极拳等近10个文体协会，丰富了职工业余文化生活，为职工培养健康高雅的业余爱好搭建了平台。组织开展了安全文艺小分队巡回演出、“中国梦·黄矿情”职工家属书画手工艺品展等活动，进一步提升职工“爱岗敬业、爱矿如家”的意识。我矿职工家属围绕智能化开采精心编排的《圆梦》音乐快板剧受到广大干部职工的一致好评。

（三）开展好评先树优活动，营造崇德向善的良好氛围。

大力开展“文明区队（车间）”“文明科室”“文明窗口”创建评选工作，夯实硬件基础，提升管理境界。广泛开展“文明新风进家庭”活动，定期评选“五好文明家庭”“好媳妇”“最美员工”，营造了“尊老爱幼、家庭和睦”的家庭风气和“文明和谐、崇德向善”的良好氛围。两年来，我矿共表彰各类先进400余人，成为全矿干部职工讲文明树新风的好榜样。

（四）开展好宣传思想工作，弘扬良好的道德风尚。

积极发挥宣传引领作用，以典型人物、典型事迹宣传强化精神文明建设的氛围，重点挖掘宣传各单位在文明单位创建过程中涌现出的好经验好做法、先进人物和典型事迹，引导干部职工“积小善为大善”“积小德为大德”。2015年，全国劳模曲志欣、见义勇为模范曹超、助人为乐先进个人刘争威等先进事迹得到主流媒体的深入报道，凡人善举在社会各界引起了强烈反响，企业美誉度不断提升。

四、融入“全国一流”创建目标，为创建工作注入高标。