激励方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质激励方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

薪酬激励方案范文

商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

直销模式下的激励政策

1.企业介绍

A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

2.销售工作特点

工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。

3.销售人员特点

销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。

4.销售人员需求分析

初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

5.薪酬激励方案

分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)

在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

6.辅助激励方案

初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。

高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。

渠道销售模式下的激励政策

1.企业介绍

B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析

办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

5.薪酬激励方案

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

6.薪酬激励方案的优点

(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训;

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;

(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;

(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;

(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

混合销售模式下的激励政策

1.企业介绍

C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

2.销售工作特点

C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

3.销售人员特点

C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售商，是典型的精英销售。

5.销售人员需求分析

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

6.薪酬激励方案

C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法详见表2。

第2篇

一、  目的

客观公正评价员工的工作业绩，工作能力及态度，促使大家不断提高自身能力，提升企业整体运行效率和经济效益。

二、  适用对象

适用于广集公司各服务部门。

三、  提成发放标准

所有岗位提成及奖金当月发放80%，20%作为年终奖发放，如在年终奖发放前离职的员工视为自动放弃领取年终奖机会，所有提成按月份计算。

四、  销售价格管理

1、    定价管理：产品在各个渠道的销售价格由5楼统一制定。

2、    产品根据市场情况执行价格调整机制。

3、    回款率：要求100%回款方可提成。

五、  提成标准

线上销售和线下销售每月需完成最低销售额标准，低于最低销售额标准的无提成。高于最低销售额标准的按照点数递增，需要扣除推广费、物流费、佣金。

六、  提成方案

1、    净销售额 = 销售额 – 推广费 – 运费 – 佣金

2、    提成 = 净销售额 * 提成比例

3、    提成比例规定如下

店铺月成交额

提成比例

提成金额

1万元以下

无

0元

1-3万

2%

180-540元

3-5万

3%

810-1350元

5-8万

3.5%

1600-2500元

8-12万

4%

2900-4300元

12-20万

4.5%

5000-8100元

20万以上

5%

9000

 

4、    线上销售部门岗位提成分配原则

部门岗位

分配比例

提成额，按3-5万算

部门负责人

15%

121-202元

运营主管

20%

162-270元

客服

15%

121-202元

美工

15%

121-202元

物流

15%

121-202元

推广

15%

121-202元

行政

5%

40-67元

 

5、    线下地推销售岗位提成分配原则

部门岗位

分配比例

提成额，按3-5万算

部门负责人

30%

270-450元

地推

60%

540-900元

客服

10%

90-150元

 

七、  附则

第3篇

满足基本生活需要。

员工激励主要是现金形式的工资，以及非现金形式的福利。薪酬激励是给员工基本生活所需之用，满足员工的基本需求，是企业的刚性成本支出，一般来讲，随着外部用工环境的改变，以及企业内部导向从人工成本向人力资源，甚至于向人力资本转变，企业在此方面的支出越来越大。

2、职业发展激励

满足个人成长需求。

员工工作既要获取直接的收入回报，也要获得个人的发展和成就，所以，在薪酬激励的基础上，职业发展激励必不可少，职业发展激励包括职级晋升，角色转换以及职业领域开拓的方式方法。职级晋升容易理解，从低一层级向高一层级的岗位晋升，而角色转换是指原来是管理者，现在向治理者角色转换，比如，可以安排员工任董事、监事或子公司治理人员，职业领域开拓是指为了留住和激励人员，特意新劈一块事业领域。

3、股权激励

留住核心人才。

股权激励作为比较新颖的激励手段，由于其激励性强，而越来越被企业所采用，因为创业难，万事从头起，锅碗瓢盆一样都不能少，而在一个大的平台上做一个小老板，相对比较容易，很多公司创始人又出于分享成功、留住核心人才考虑，也越来越愿意拿出股权进行激励，但股权激励是副猛药，激励得当则效果极佳，激励不当亦会造成风险极大，一般需要专业人士进行设计。

4、精神文化激励

保证做长做久。

第4篇

虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。

虚拟股权激励主要有以下几个特点：

第一，股权形式的虚拟化。虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。

第二，股东权益的不完整性。虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权、分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。

第三，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。

作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励。

虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配。

虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司“产权”，以一种“股东”的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感。

对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨可以尝试一下虚拟股权激励制度，会收到意想不到的良好效果。

在无须大幅度增加薪资福利的情况下，作为对公司核心员工的最佳激励方式，虚拟股权激励，作为长期激励的方案，已被越来越多的企业所采用。咨询顾问在给企业设计长期激励方案时，虚拟股权激励方案也通常成为首选。

虚拟股权激励方案设计步骤如下：

步骤一：确定股权激励的对象及其资格条件

企业首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工。为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工。这可以让公司所有员工明确意识到，只有公司的优秀人才，才能享受到虚拟股权。它代表了一种“特权”。如果其他员工想获得这种“特权”，就必须努力工作，取得高绩效，努力让自己成为核心员工。

虚拟股权激励的对象范围及资格条件可以界定为：

1.高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理、副总经理、总经理助理等）或有高级职称的核心管理层（如营销总监、财务总监等）；

2.中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（如高级监理、人力资源经理等）的人员；

3.骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，并获得两次以上“公司优秀员工”称号的员工，或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工（如高级企划、培训师等）。

步骤二：确定虚拟股权激励对象的当期股权持有数量

确定虚拟股权持有数量时，一般可以把持有股权分为职位股、绩效股和工龄股等，根据公司具体情况划分等级和数额。换句话说，根据虚拟股权激励对象所处的职位、工龄长短以及绩效情况，来确定其当年应持有的虚拟股权数量。

第一，确定职位股。

这是指公司根据虚拟股权激励对象在公司内所处不同职位而设定的不同股权数量。一般来说，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内。

可每年年初，对于上述三类虚拟股权激励对象，先根据其所处职位确定他们的职位股基数。

第二，确定绩效股。

这是指公司根据股权享有者的实际个人工作绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的绩效虚拟股权。

每年年初，公司可预先确定三种股权享有者的年度考核绩效指标；每年年末，根据绩效实际完成情况，按比例分别确定最终增加的股权数量（增加股权数量＝本人职位股基数×绩效完成程度×50%）。另外，公司应规定一个享有绩效虚拟股权的最低绩效完成比例限制。例如，当年绩效完成情况低于90%的人员，取消其享有当年绩效股的资格。

第三，确定工龄股。

可以依据员工在本公司工作服务年限，自劳动合同签订后员工到岗之日起至每年年末，按照每年100股的标准增加股权数量。

第四，计算股权数额。

将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额。

需要补充说明的是，遇到特殊情况，如对公司有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由公司人力资源部门上报，交由公司最高管理层或公司薪酬考核委员会决定。

步骤三：确定股权持有者的股权数量变动原则

由于职位和绩效等因素的变动，使得持有人的股权数量会发生改变。职位变动时，职位股的虚拟股权基数随之调整；随着员工工龄的增加，其工龄股也会逐渐增加。对于员工离职的情况，非正常离职（包括辞职、辞退、解约等）者虚拟股权自动消失；正常离职者可以将股权按照一定比例折算为现金发放给本人，也可按照实际剩余时间，到年终分配时参与分红兑现，并按比例折算具体分红数额。如果股权享有者在工作过程中出现降级、待岗处分等处罚时，公司有权减少、取消其分红收益权即虚拟股权的享有权。

步骤四：确定虚拟股权的性质转化原则

根据公司经营发展状况和股权享有者的岗位变动情况，公司必然会面临虚拟股权的性质转化问题。原则上讲，虚拟股权持有者可以出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权。在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠。

在公司虚拟股权的性质转化时，可以原则规定，经虚拟股权享有者申请，可以出资购买个人持有的不低于50%的股权，将其转换为实有股权，公司对于购股价格给予不高于实有股权每股净资产现值的9折优惠。

另外，一些特殊情况下，也可经公司领导层协商之后，将员工持有的虚拟股权转换为干股（即公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份），从而让股权享有者获得更大的股东权利，既可以享受到类似于虚拟股权的分红权，而且还可以享有表决权和股权的离职折现权。

步骤五：确定虚拟股权的分红办法和分红数额

首先在公司内部建立分红基金，根据当年经营目标实际完成情况，对照分红基金的提取计划，落实实际提取比例和基金规模，并确定当年分红的基金规模的波动范围。

如果分红基金在利润中的提取比例，是以前一年的奖金在公司净利润中所占比例为参照制订的，为了体现虚拟股权的激励性，可以把分红基金提取比例的调整系数定为1～1.5。

假如在实行虚拟股权激励制度的上一年度，公司净利润为114万元，上年年终奖金总额为6.58万元，则

首次分红基金提取比例基准＝（首次股权享有者上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1～1.5）

＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）

则最高线：5.8%×1.5＝8.7%

中间线：5.8%×1.3＝7.5%

最低线：5.8%×1.0＝5.8%

而首次分红基金＝虚拟股权激励制度的当年公司目标利润（例如200万元）×首次分红基金提取比例，分别对应如下：

最高线：200×8.7%＝17.4万元

中间线：200×7.5%＝15万元

最低线：200×5.8%＝11.6万元

另外，在实际操作中，公司本着调剂丰歉、平衡收入的原则，还可以在企业内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，这样可以有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。

假设公司当年分红基金数额为15万元，其将当年分红基金的85％用于当年分红兑现；当年分红基金的15％结转下年，累加到下年提取的分红基金；以后每年都按照这个比例滚动分红基金。

步骤六：确定虚拟股权的每股现金价值

按照以下公式计算出虚拟股权每股现金价值：

虚拟股权每股现金价值＝当年实际参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数。

首先，应确定参与分红的股权总数，即加总所有股权享有者当年实际参与分红的股权数量，得出参与分红的股权总数。然后，按照上述公式，计算出每股现金价值。

实行虚拟股权激励制度的第一年，假定其当年实际分红基金数额为12.75万元，而当年实际参与分红的虚拟股权总数为115800股，所以根据公式，其当年虚拟股权每股现金价值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。

步骤七：确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额

将每股现金价值乘以股权享有者持有的股权数量，就可以得到每一个股权享有者当年的分红现金数额。

若某员工持有的股权总数为5800股，则其当年可拿到的虚拟股权分红数额＝1.10元/股×5800股＝6380元。

员工应按照“当年分红兑现：结转下年＝90％：10％”的比例结构滚动分配分红现金。即当年发放分红现金的90%部分，剩下的10%部分计入个人分红账户，然后结转到虚拟股权享有者下年的分红所得中。

步骤八：在公司内部公布实施虚拟股权激励计划的决议

第5篇

股权激励作为对管理层激励的一种方式，能够将公司经营者与所有者的利益绑定在一起，使其按照股东利益最大化的目标进行决策，从而有效的降低了公司的成本。在国外，股权激励的应用已经非常普遍，在美国约9O％以上的上市公司都实行了这一制度。而在国内，股权激励机制尚处于起步阶段。近年来不少上市公司开始推行股权激励方案，但是对这些方案的评价则褒贬不一。笔者研究了伊利股份股权激励方案，以此来反映国内股权激励的发展现状。

二、伊利股份股权激励方案中存在的若干问题

伊利股份于2006年4月24日股改后复牌当天出台了股权激励草案。随后在2006年12月28日在公司董、监事会审议通过，正式确定将5000万份伊利股份股票期权分别授予公司高管，占当时股票总额的9．681％。每份期权拥有在授权日起8年内的可行权日以行权价格和行权条件购买l股伊利股份股票的权利。期权授予日为2006年l2月28日。

1、关于行权价格

该方案的行权价确定为股权激励草案摘要公告前最后一个交易日的收盘价，除权后的价格为13．33元。此后由于实施利润分配和发行认股权证，行权价调整为l2．05元。这一价格水平相当于在股权分置改革前按市场价格购买公司股票，价格的确定还是相当公平的。

2、关于行权条件

该方案明确规定，激励对象首期行权时公司必须满足上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于l7％，且上一年度主营业务收入增长率不低于20％。而在2007年4)130日的公司公告中，这一关键条款已被董事会以确定业绩考核指标计算I：1径为名进行了修改，修改后的净利润增长率为在当年扣除非经常性损益后的净利润的基础上加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数后与上一年相比的实际增长率。之所以这么修改，我认为是由于股权激励幅度非常大，股份支付的会计处理对等待期净利润的负面影响将非常明显。如果严格执行原计划，激励对象很可能无法行权，从而失去潜在的巨额收益。伊利股份激励对象既想获得股权激励，又要剔除期权费用化对净利润的影响，这种做法不仅在国内绝无仅有，在国外也非常罕见。

3、关于行权安排

该方案的行权安排是：激励对象首次行权不得超过获得的股票期权的25％，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权一年后的有效期内选择分次行权或一次行权。在这种规定下，必将产生后期激励不足，使得激励方案大打折扣。因为伊利股权激励的行权价是12．05元，在激励方案推出后，中国股市进入牛市，上证指数在短短一年多的时间内创下了6124点的历史记录，而伊利股份的股价最高达到38元。在牛市中高位变现，高管们将获利颇丰。如果均匀行权，牛市结束，股价可能会深幅调整，高管们的利益显然会受到损失，因此激励对象存在加速行权的动机，这样必将导致后期激励的不足。

4、股权激励的会计处理

股权激励计划按照相关会计制度，需将已满足行权条件的期权作价计入相应的费用科目。按照伊利股份的做法，股权激励费用在初始两年内按照25％，75％的比例全部摊销完毕。即在06、O7年分别摊销l馏5亿元和5．54亿元，这部分费用不带来现金流的变化，对于公司整体权益无影响，但会导致公司净利润和净资产收益率大幅下滑，2007年还首度出现亏损。根据财政部精神，激励期权费用应该尽早摊销。伊利股份授予的股票期权的行权期长达8年，却要在两个年度内摊销所有激励期权费用。而且明知道这种摊销方式会造成账面亏损，也就是说，公司2007年所赚的钱，全部分给该公司激励对象还不够，而留给该公司广大投资者却是利润亏损。上市公司对高管实行的股权激励计划，结果却是让投资者买单。

5、股权激励的有效性

股权激励的目的在于对管理层实施有效激励，提高公司的经营业绩。而伊利股份的股权激励方案能达到有效激励的效果吗?数据显示，伊利殷~2001年至2005年的净利润增长率分别为22．7％、19．8％、40．6％、l8．6％$H21．5％，均高于股权激励约定的15％的净利润增长率。也就是说，即使伊利股份的管理层无法让公司保持过去五年来的平均增长率，仍然可以从容获得巨额股份，由此可见该方案行权门槛定得太低。与之形成鲜明对比的是，同为国内乳业巨头的蒙牛2004年上市前，与大摩等风险投资签署了一份“对赌”协议，即蒙牛幕在未来3年内年盈利复合增长率达到50％，否则蒙牛管理层就必须将所持7．8％的公司股权转让给大摩等外资股东。两相对比，不免让人觉得伊利的股权激励有向公司管理层输送利益之嫌。由于缺乏股东的有效监督，目前国内上市公司高管层利用股权激励的最主要方式就是通过设定极低的股权激励条件，使高管可以轻而易举地获得股权激励，股权激励最终有可能演变为“股权分红。

三、结论

第6篇

激励约束机制建设方案经济学家彼得认为：“在竞争性经济中，经理的素质和他的工作，决定着一个企业的存亡，经理人员的工作和他的工作能力是一个企业惟一起作用的有利因素”，“企业中的秩序、结构、动力和领导的根本问题，必须在管理人员中加以解决，经理人员是企业的基本资源，是最稀有的。”改革开放以来，我们对此问题作了一些有益的探索，但相应的激励机制和约束机制却没有很好地建立起来，存在着一系列的问题。因此本文打算就此问题，粗浅地提一些制度上的设想与建议，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、年薪制——短期激励机制

所谓年薪制就是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。年薪收入通常包括基薪和风险收入两部分。基薪的确定，要考虑个人的工龄、原工资级别、职务津贴、企业资产规模等因素，也应该打破经营者报酬不得超过企业平均工资3—5倍的原框子。风险收入是到年终时，按各项考核指标完成情况从新增效益里按一定比例提取的个人收入。如果企业效益下滑，未完成考核指标，按同比例扣罚。最高的允许再拿一个基薪，扣罚最多的只给30％的基薪。年薪实行一次性清付，上不封顶，下不保底，年薪真正实现对企业经理的刺激作用。这是一种国际较为通用的支付企业经营者薪金的方式。在发达国家特别是跨国公司管理高层已普遍实行了年薪制，其良好的运作机理使的众多大公司的用人机制和激励机制锦上添花。

在我国，市场经济体制和现代企业制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海发达地区的少数企业实行了年薪制并进行了成功运作。但由于在我国，市场经济发育还不够成熟，国有经济和一些国有企业还处于转化经营机制的阶段，一些固有的深层次矛盾短时间内还难以解决，使得年薪制的考核指标体系及其量化标准尚缺乏科学的依据，主观性、随意性、片面性较大，年薪制在企业管理中的良性作用难以充分发挥出来。

所以笔者认为要想充分发挥年薪制的作用就必须要进一步完善年薪制的考核办法。要明确有关考核指标如：企业的年度经济效益、职工收入增长幅度、企业发展后劲等的量化标准。做到在实际执行中，能准确计算这些指标。要建立和健全会计核算制度，进一步规范会计师事务所、审计师事务所等中介机构的审计工作，使年薪的发放建立在企业真实财务状况的基础上。同时在年薪的兑现形式以货币为主的前提下，应当适当增加期权的比例，这样做有利于引入长期激励机制。最后，笔者认为还应当建立职业经理市场，引入竞争机制。这也就是我接下来要讨论的两个十分重要的方面。

二、股票期权制度——长期激励机制

年薪制在一定程度上虽然能起到一定的激励作用，但这只是一种短期激励措施，不能促使经理们为公司的长远利益着想。所以在此基础上，股票期权制度就孕育而生了。股票期权就是公司给高层管理人员的一种权利，持有人可以在规定的时间内，以约定的价格购买本公司的股票。因为在购买股票之前，持有人没有任何现金收益，持有人收益的大小取决于期权到期日公司股票的市场价格和期权协议的约定价格之间的溢价。这样就会促使经理采取决策时能从公司的长远利益出发，进行开发投资、职工培训等，以壮大公司的实力。

然而，目前我国经济环境和现实制度中存在着许多制约股票期权制度实施的因素，大致说来有以下几点：

1．缺乏法律与政策法规的保障。《公司法》第一百四十九条规定：“公司不得持有本公司的股票，但为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司的股票的其他公司合并时除外。公司依照前款规定收购本公司股票后，必须在十日内注销该股份，依照法律行政法规办理变更登记并公告。”这就极大地限制了股票期权计划的股票来源。同时，我国证券市场目前采用完全锁定经理层所持股份的制度。经理层在任职期间和解除职务的六个月内，其所持股份包括它在公司上市后购人的可流通股份和转赠及配股部分，不准上市流通。该制度又再一次削弱了股票期权的激励作用。从税收角度来看，西方实施股票期权的国家均在税收方面有相应的优惠政策，如美国的国内税务法明确规定，公司授予高级管理人员股票期权时，公司和个人都不须付税，股票期权行权时也不须付税。但就我国目前情况看，还没有为股票期权制定专门的税收制度。因此，在进行股票交易时，除了要征收证券交易印花税，还对个人的股息、红利所得征收个人所得税，这些规定都不利于股票期权的有效实施。

2．市场不成熟。股票的获取与收益兑现都依赖于股票市场，整个股票期权计划的有效实施也离不开股票市场的监督与激励。我国的股票市场虽然经历了十年的发展，也取得了一些令人瞩目的成绩，但是应该承认它还处于发展阶段，无论是在股票的发行还是在股票的交易方面，市场行为都不够规范，市场缺乏监督，庄家操纵股市，股价动荡激烈，投机气氛浓厚，从而使得股票市场上股价的升跌受到多种因素的制约和影响，股价和经营业绩并无太大关联。现实中经营业绩好的企业股价下跌，经营业绩差的企业其股票上涨的现象并不少见，使得股票价格不能反映公司的真实业绩。

3．企业自身条件的限制。股票期权并非适合所有企业，它首先要求企业是股份上市公司，如果是近期内有足够把握上市的公司，也可以用未来股票作为股权来激励经营者。即便是上市公司，股票期权也仅对上市公司中科技含量高、风险大、成长性好，具有发展潜力的企业具有显著激励作用。而对一些经营业绩比较稳定，股价波动不大的上市公司，实施股票期权的效果就不明显。再次，企业规模也是影响股票期权激励效果的一个因素，企业规模越大，业绩增长幅度在某种程度上可能会减缓，这样就会弱化股票期权的激励作用。

鉴于上面这些方方面面的障碍与限制，笔者认为要在我国真正实施股票期权计划，就必须要关注以下几方面：

(1)要有科学完善的现代企业制度，企业严格按公司法建立，并建立规范的运作机制，有与之相配套的考核体系。

(2)建立“套现”平台，从长远看，建立起完善的股票市场(股票可全流通)，这就要考虑使经营者行权的套取现金的机制，如按事先约定净资产面值赎回股份。

(3)要有公平、公开、竞争的公司经理录用机制及有效的经理劳动力市场

(4)建立起科学的公司经营实绩考核体系，使对管理人员的激励有更科学、更合理的依据。

三、外部竞争机制的引入——职业经理人市场的建立

第7篇

关键词：股权激励；伊利股份

1、伊利股份股权激励分析

在股权分置改革后，伊利股份作为第一批推出股权激励计划的上市公司之一，它是全国乳制品行业的佼佼者，其股权激励计划自推出以来备受争议。伊利股份结合公司实际和行业

特点选取了股票期权的激励模式，下面我们将对其期权激励的实施进行具体分析。

1.1行权条件设置较低

根据伊利股份历年的财报可以看出2002年至2005年公司每年销售收入较上年的增长率远高于20%，根据期权的行权条件，管理层和骨干员工在2006年和2007年分别获得了600万份股票，但是首期行权条件却只要求上一年度主营业务收入增长率不低于20%，这就意味着仅完成这两年的业绩后，管理层无需另作努力。

随后，伊利股份董事会的决议，2007年4月30日，伊利股份董事决议对方案中业绩考核指标计算口径做了修改，该修改使得当期的利润因为扣除摊销期权费而大幅减少，但在计算是否满足行权条件时却可以忽略期权费的影响，这样的双重标准使得股份支付对于伊利的管理层来说简直形同虚设。《企业会计准则第11号――股份支付》规定：上市公司应采用合理的模型计算每个行权期应当承担的股份支付成本，并从利润中被扣减。查阅伊利股份的年报发现，公司计提了股权激励费用，费用的分摊情况如下表：

根据表2反映的情况来看，伊利股份在两年内就把费用摊销完毕，因为费用增加而导致短期内的亏损，但是至此以后期权费用就不会影响到公司业绩和股价。

虽然伊利股份有在其他相关说明中声明，把股票期权会计处理本身的利润影响数剔除后，公司2007年年度报告中净利润不会受到很大的影响，该类成本费用也不会对公司未来的业绩产生影响。但是也不能改变该公司当年年度亏损的事实。事实表明，2007年度伊利股份所赚取的利润都不够负担该公司股权激励的成本，如此看来，将利润支付给激励对象之后留给该公司及广大投资者的就是亏损。

该股权激励主要针对总裁、总裁助理和核心业务骨干等关键人员。截止至2013年12月31日，高级管理人员的激励数量总额达到60%，对核心人员的激励较少，股权激励的价值分配不均衡。结合伊利股份公司部分董事会成员的基本情况，从2005年开始四名激励对象一直担任董事会成员兼高管，高级管理人员与董事会高度重合，“内部人控制”问题不容忽视，防止激励方案被董事会操纵。

1.2行权时间弹性较大

2006年到2013年，伊利股份公告表明：2007年行权数量为64，480份，行权价格为12.05元，从2007年到2012年4月，激励对象再未行权，但是可行权数量从2006年的5，000万股增加到2013年5月27日的18，092.12万股，行权价格从13.33元/股降到6.49元/股，6年时间可行权数量增长了261.84%，行权价格降低51.31%，具体情况见如表所示：

2、完善我国上市公司股权激励的建议

股权激励是解决问题的重要方式之一，要保证股权激励方案发挥其应有的作用，前提条件是制定的股权激励方案合理有效，综合分析伊利股份股权激励的全过程，可以得出伊利股份实施的股权激励计划并未充分发挥其应有的效果。当前，我国出台了一系列有利于股权激励制度推行的政策和措施，但是结合我国的实际情况，仍有需要改进和反思和改进的方面。

2.1加强公司内部管理，有效实施股权激励

上市公司应根据发展的需要以及股东的需求不断完善业绩考核制度，在保证公允与切实可行的情况下对被激励对象的业绩评价与考核。伊利案例表明，激励的过度利用和约束的过度缩小都会导致股权激励无法达到应有的效应，因此上市公司应保证内控机制的严格、设立完善的考核机制。考核指标应当全面、系统，财务指标与非财务指标并重。另外，上市公司还需考虑到行业、地域以及自身的发展情况、内部结构的不同，在设计考核指标时应尽量选取适合自身特点的模式，考核指标的设计应结合多种指标相对灵活，考核方案要切合实际。

2.2建立健全外部市场，完善相关法律法规

为了促进股权激励的实施更为有效，外部治理也是至关重要的影响因素。根据我国目前的市场情况，应加快建立完善的职业经理人市场，以经营能力为标准，公平竞争，有效监督，让外部股东充分行使自己的表决权，建立完善准确的信息披露制度。完善外部治理环境主要有以下几个方面：从公司法、证券法、会计准则等相关法律法规入手，完善上市公司对股权激励的信息披露制度，根据我国股权激励的实施特点，确定合理的股权激励会计处理方式，调整修订股权激励的税收政策，构建完整的制度框架体系，为股权激励的实施营造一个有法可依执法必严的外部环境。

3、结束语

股权激励的主要目的是为了让股东与管理层的利益趋于一致，减少公司的委托成本，同时良好的股权激励有利于企业业绩的增长、帮助公司吸收培养优秀人才，在完善公司治理结构等方面发挥了积极的作用。本文分析了伊利公司的股权激励方案，它实施股权激励只激励一部分高管层，而公司核心业务骨干却享受很少一部分利益。管理层股权激励要发挥良好的效果，否则不利于公司的长远发展。最后，由于我国企业所处的资本市场环境不如欧美发达国家的资本市场环境发展的那么成熟，因此仍需通过企业和政府的共同努力才能保障股权激励制度在我国顺利进行。（作者单位：湘潭大学）

参考文献：

[1] 上市公司股权激励管理办法（试行）.证监会，2006.1.1

[2] 刘小玄.现代企业的激励机制：剩余支配权[J].经济研究，1996（5）

第8篇

自然人持股

自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。

期股

期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。

期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。

企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。

期权（认股权）

股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。

股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：

方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。

这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。

第9篇

自然人持股

自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。

期股

期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。

期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。

企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。

期权（认股权）

股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。

股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：

方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。

这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。

第10篇

关键词:企业年金 激励机制

根据我国 2004 年劳社部发[2004]20号文《企业年金试行办法》的规定,企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付,是员工福利的重要组成部分。因此,作为对员工的一项重要的福利激励机制,是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。

一、企业年金长效激励的灵活性

企业年金的灵活性表现在两个方面:其一,企业选择的灵活性;其二,企业内部缴交对像选择的灵活性。首先,企业年金作为一项补充养老保险制度,不同于基本养老保险金,企业年金是以激励为目标的福利,缴费金额具有很大的自主性。其次,企业内部缴纳对象是可以区别对待,所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少,这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。

企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式,企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。

二、构建长效激励企业年金方案

1.企业年金方案的参加人员范围

为使企业年金更具长效激励作用,首先应设定相应的选择条件,凡符合以下条件的员工方可申请加入计划:①在年金方案的实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工;②考核试用期满;③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围,是为了体现年金的保障性原则。

2.资金筹集渠道及缴费方法

企业年金计划一般采取缴费确定型模式,所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的激励机制,缴纳比例采取全部由企业承担的模式,但考虑到企业年金管理规定,可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定,另一方面也可以最大限度地发挥激励作用,所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时,将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数,得到每个人的最后年金系数值,再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下:

年金级别=技能等级+岗位等级

年金金额=[(企业内工龄×0.2+企业外工龄×0.1)+年金级别]×标准值。

3.企业年金账户管理

企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累,需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户,账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益,而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户;员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益,按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户,由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略,并委托专业投资机构投资运营。

4.权益归属和待遇支付

方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集,个人账户中的交费余额归属个人,但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的归属部分,为使企业年金能起到长效激励的作用,则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例,这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长,获得的归属比例就越高。因此,工作的时间越长,获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大,员工辞职时损失越高。这样,就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作,从而起到了长效激励的作用。

但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的,权益归属100%。而对于离职、升学或出国定居的员工,按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例,原则上参加年金计划不满3年的员工不归属,3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属,5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后,其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时,企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。

5.企业年金的组织管理及争议解决机制

企业需成立年金管理委员会,委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成,委员会下设企业年金管委会办公室,管理企业年金事务日常工作,办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过,通过后方可实施,还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时,应由企业与计划参加人协商解决,协商不成,提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。

6.企业年金方案的修改和终止管理机制

企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序:①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改;②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定,修改后的方案草案经职代会讨论通过。

企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时,年金方案将终止:①参加人半数以上反对本方案的继续实施;②企业破产或被兼并;③由于相关法律法规发生重大变化,致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案,并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。

三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系

1.处理好不同层次员工利益关系

企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中,一般岗位员工能否保持良好的工作态度,能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度,防止出现企业年金管理歧视现象。因此,要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系,找到二者利益分配合理的结合点。

2.处理好新老员工企业年金分配关系

企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时,必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长,比较看重现金形式的薪资和福利;老员工由于面临退休,对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此,均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求,力求做到“对症下药”。

3.建立与之配套的人力资源管理系统

首先,建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次,由于存在部分企业的内部治理结构不合理,需建立现代企业管理制度。最后,注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性,以及加强企业文化建设。

参考文献:

[1]袁建明,张薇.企业长期激励新工具——企业年金.现代管理科学,2007,7

第11篇

【关键词】 股权激励； 激励对象； 业绩考核； 行权

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）14-0022-05

一、引言

在股权激励中，只有公司经营业绩满足设定的业绩考核目标，公司才会对拟激励对象实施承诺的股权激励方案，因此，业绩考核是股权激励方案中最重要的环节之一。只有设置科学合理的业绩考核指标，才能实现理想的激励效果。青岛海尔实施的股票期权激励方案以加权平均净资产收益率、净利润增长率作为业绩考核指标，作为是否能行使股票期权的主要行权条件。为更有效调动高层管理者、核心业务技术骨干工作的创造性和积极性，授予激励对象的股票期权数量该如何在激励对象之间进行分配？该如何设定激励股份的禁售期及可行权数量，才能更好地发挥激励效果，将激励对象与公司的利益捆绑在一起？此外，设置这样的财务考核指标体系是否科学、全面，是否会带来巨大的负效应，致使激励对象为了达到目标业绩而牺牲公司的长远利益？本文以青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励计划为例，对其实施动因、内容、效果等进行分析与评价，并得到相应的启示。

二、青岛海尔实行股权激励的动因及实施方案

（一）青岛海尔实施股权激励的动因分析

青岛海尔主要从事冰箱、空调、洗衣机、热水器等白色家电产品的生产与经营，是我国家电行业的领头企业。近几年来，由于白电行业的不正当竞争恶剧不断上演、原材料成本上涨、能源匮乏等使得其面临巨大的发展压力。而且青岛海尔主要生产的家电产品包括空调、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利润率与西门子等跨国巨头7%的利润率差距较大。面对着如此大的行业竞争压力，青岛海尔必定努力改善自我竞争力，因此连续推出三期股权激励方案主要有以下三方面考虑：第一，较市场平均水平，管理层薪资偏低，激励不足，管理层激励问题一直困扰着青岛海尔。第二，青岛海尔与其大股东所控制的各个公司之间往来密切，存在较多的关联交易，易造成广大中小股东的利益受到忽视。因此为解决这些突出矛盾，青岛海尔必须采取必要的激励手段，尽量缓解管理层与企业的利益冲突，在这样的情况下股权激励计划应运而生。第三，2006年酝酿实施的股权激励方案被夭折，致使公司三名元老级管理高层于2008年集体辞职，主要是因利益分配问题出现严重分歧所致，所以公司推出的股权激励方案需更加完善。

（二）青岛海尔股权激励方案的主要内容

1.股权激励对象范围不断扩大，核心骨干越受重视

（1）2009年9月30日，青岛海尔推出更完善的《首期股票期权激励计划》，决定授予48位公司员工 1 743万份的股票期权，激励对象主要为公司董事、高层管理人员和核心业务（技术）人员，所涉及股份占其股本总额的1.302%，行权价是10.88元/股，行权期分成四期，授权日定于2009年10月28日，各激励对象所获期权数如表1所示。

（2）2011年1月31日，青岛海尔继续推出《第二期股票期权激励计划》，决定授予83位公司员工1 080万份的股票期权，激励对象主要为核心技术（业务）人员等核心骨干和董事，所授予股份占其股本总额的0.807%，行权价格是22.31元/股，行权期分成三期，授权日定于2011年2月9日，各激励对象所获期权数如表2所示。

（3）2012年6月27日，青岛海尔推出《第三期股票期权激励计划》，决定授予222位激励对象2 600万份的股票期权，这次的激励对象全部是核心业务（技术）人员等核心骨干，占其股本总额的0.97%，行权价格是11.36元/股，行权期分成两期，授权日即当天，各激励对象所获期权数如表3所示。

2.严格限制股票期权的禁售期及可行权数量

为真正起到激励作用，鼓励激励对象不断为改善公司经营而不断努力，三期激励计划都对股票期权的可行权数量及行权有效期进行了严格限制，如表4所示。

此外，还规定了禁售期。所谓禁售期是指对激励对象行权后所获股票售出进行限制的时间段。三期激励计划都对禁售作出以下规定：激励对象若是企业董事和高层经营者，在为公司服务期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离职后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。

3.以加权平均净资产收益率和净利润增长率作为业绩考核指标

三期股权激励方案都规定，行权日所在的会计年度中，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。财务业绩考核的主要指标包括：加权平均净资产收益率和净利润增长率（扣除非经常性损益的净利润与不扣除非经常性损益的净利润两者孰低者作为确定净资产收益率与净利润指标计算数据，而且净利润是指归属于母公司所有者的净利润）。第一期激励方案业绩行权条件为：四个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2008年经审计净利润为固定基数，公司2009年至2012年经审计净利润较2008年度的年复合增长率达到或超过18%；第二期激励方案业绩行权条件为：三个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2010年经审计净利润数为固定基数，2011年至2013年经审计的净利润较2010年度的年复合增长率达到或超过18%；第三期激励方案业绩行权条件为：两个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2011年度经审计净利润为固定基数，经审计的2012年净利润较2011年度增长率达到或超过12%，经审计的2013年净利润较2011年度增长率达到或超过28.8%①。据此推算，三期股权激励方案于2012年、2013年需实现的净利润数如表5所示。

（三）青岛海尔股权激励方案的实施效果

在青岛海尔公布三期激励计划后，带动了公司业绩的大幅增长，特别是在2009年，公司顺利实施了首期股权激励方案，极大地鼓舞了公司员工的热情。在会计报告期内公司营业收入达到446亿元，与未实施激励计划的2008年相比，提高46.97%；归属于母公司股东的净利润为11.49亿元，同比提高49.64%；经营性活动产生的现金流量净额为46.26亿元，同比提高251.12%；毛利率为26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上经营业绩全部为青岛海尔的历史最好。在全球陷入金融危机、经济不景气的局面下，青岛海尔能取得上述骄人业绩实属辉煌。虽然2011年青岛海尔业绩增长速度有所降低，但公司所取得的经营成果也远远超过三期股权激励计划中各个行权期所要求的业绩指标，公司2009年至2012年经营业绩情况如表6 所示。

三、基于青岛海尔股权激励方案的分析与评价

青岛海尔连续重磅实施三期股权激励方案，有利于建立以公司、股东和员工三者利益相一致为基础的长期高效的激励机制，加快公司业绩的持续健康提高，而且激励计划的各项议案获得股东们的高票通过也反映了资本市场对激励计划的积极肯定。据世界权威机构欧睿国际调查统计，2012年度，海尔酒柜、冷柜、洗衣机和冰箱四种产品的零售量继续占据世界第一地位。公司在股东回报、成长性、公司治理、创新发展等方面，其显著的成就广泛取得了资本市场的肯定。因此青岛海尔推行股权激励成功之处及出现的不足都值得其他企业借鉴。

（一）不断扩大股权激励对象范围

连续推出三期股权激励方案，展现了青岛海尔股东们对公司未来发展的信心，不仅改变了对管理层激励不足的现状，将进一步调动起管理层的积极性，而且扩大了激励对象的范围，核心技术（业务）人员在公司价值创造中所发挥的重要作用越受重视。不同于前两期激励方案，第三期方案的数量达到222人，全都为公司及子公司的核心技术（业务）人员，完全没有企业高管人员，显示出公司逐步认识到技术业务骨干在企业经营中的核心作用，更有力地促使公司员工关心企业的长远发展和长远利益，也有利于挽留和吸引公司发展所需的不可或缺性人才。同时在整个激励对象范围中，不存在持股5%以上的大股东或实质性控制人，也没有其配偶及直系近亲属，所有激励对象都没有同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。而且对每一位激励对象因股票期权所总共获得的股票总数进行限制，不得高过公司股票总数的1%，极大地拓展了激励对象范围，确保了股权激励方案的公正性，这对于面临白热化竞争的家电行业尤为重要。

（二）为激励股份设置合理的禁售期及可行权数量

三期股权激励方案都规定激励对象若是公司董事和高层管理人员，在其工作期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离开公司后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。同时对股票期权的可行权数量及行权期进行了限制，这样的做法不但能有效防止管理高层利用信息不对称的优势优先掌握公司内部消息而对股票进行套现活动，维护公司股价的稳定性，同时自然而然就将激励对象的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司发展战略保持一致，实现公司持续快速健康发展。

（三）业绩考核指标过于简单化，行权条件相对宽松

青岛海尔的三期股权激励方案的行权条件和目前实行股权激励的大多数企业一样，主要以加权平均资产收益率和净利润增长率来考核激励对象。如第三期方案中，在对前一年度ROE方面，与前两期相似，要求不得低于10%，但在净利润增长率方面却放低了要求，以2011年净利润数为基础，2012年的净利润增长率只需大于等于12%，而2013年的年复合增速达到13.5%即可。但是企业的综合业绩有时并不能完全通过这两个指标来说明，因为它们没有考虑到企业的发展能力、成长能力、创造价值能力和其他的一些非财务指标（如客户满意度、技术创新度等）。仅以加权平均资产收益率和净利润增长率作为业绩考核标准，也容易导致管理层提供虚假信息使考核标准比较容易实现或者操纵财务报表，进行财务舞弊。过度强调企业的业绩增长也容易导致管理层形成业绩导向，致使管理层倾向于短期行为，损害公司的长远利益。

回顾青岛海尔2009年至2012年的经营状况，可知行权所要求的加权平均资产收益率和净利润增长率每年几乎可以轻松达到（如表7、表8所示），管理层只需按照目前的情况正常经营即可达到目标，而不需要过分的努力。若2012年公司经营净利润达到30.13亿水平，第三期计划便达到行权条件，而2012年实现的扣除非经常性损益后归属于母公司的净利润就已是32.69亿元，完全可以行权。由此可见，其设定的财务指标都略为保守，行权条件不可谓不宽松，激励作用有所降低。

四、基于青岛海尔实施股权激励的案例启示

（一）积极扩大股权激励对象范围

企业实施股权激励的目的就是让激励对象持股，从而减少信息不对称，降低委托成本，同时兼顾公司长期利益和近期利益，更有力地加快公司发展。目前大多数激励对象都只限于董监高，事实上，董事经理等核心管理人员与核心技术业务人员在企业营运期间都起着极为重要的作用，甚至来说真正的核心人员是企业的技术业务骨干，管理层再英明完美的决策也需要有人去执行。因此，应该积极扩大激励对象的范围，激励对象应包括整个企业的管理层及技术业务人员，这样才能更好地吸引、激励和稳定公司的优秀人才，更广泛地实现股东、公司和激励对象利益的一致。正如青岛海尔推出的三期股权激励方案尤其是第三期方案，激励的222位人员全都为公司及子公司核心技术业务人员。同时激励范围又不宜过大，过大则会导致成本过高，失去激励的意义，具体的尺度把握应根据企业的行业特点及规模而定。

（二）设置合理的股份禁售期及可行权数量

在规定的禁售期限内与可行权股份数量限制下，激励对象无法随意对所得到的股权进行买卖交易，设置合理的股份锁定期限及可行权数量的同时自然而然就将激励者的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司长远发展利益保持一致，充分发挥股权激励的作用。以青岛海尔为例，规定公司董事、高级管理人员在任职期间内，每年转让的公司股票股份不得超过其所持有公司总股份的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的公司股票股份，约束期越长，利益捆绑的时间就越长，这样越有利于公司的长期发展。而同行业之前实施过股权激励方案的珠海格力电器公司，每次授予激励对象的股票在随后不到一年的时间就解禁了，显然激励的作用大打折扣。

（三）采用科学的业绩考核指标和行权条件

一个科学完整的绩效考评体系必定能够有效地衡量激励对象的工作努力程度，但不同的激励对象和模式也应采取不同的考核指标，按照实际情况来定。上市公司在对激励对象进行考核时，不能仅仅通过单一的财务指标来评判管理层的努力程度，还应综合企业的成长能力、发展能力、创造价值的能力等来进行评定。在考察过程中，相应财务指标不要仅仅局限于惯用的几种，可以纳入经济增加值（EVA）等相关指标。相对于传统财务指标，经济增加值指标的优越性主要表现在它能够有效减少会计的扭曲，还原业绩的实质，相当程度上避免企业的短视行为，减少财务操纵的可能性。因此，企业应选择包括财务和非财务指标在内的综合指标。同时针对考核指标，应结合公司近几年的经营发展状况，尽可能准确预测行业未来及公司发展态势，设置合理的激励股份行权条件，鼓励激励对象不断为改善公司经营而加倍努力，避免股权激励沦为激励对象的“福利工具”。

五、结论

综上所述，青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励方案，努力扩大激励对象范围，更加重视公司骨干力量的作用，设置合理的股份禁售期和可行权数量，将激励对象利益与公司的利益有效结合起来，解决了对公司关键性管理人员激励不足的矛盾。而且对公司近几年的发展提出了更高要求，有助于激发公司经营管理层为不断提高公司管理水平和市场竞争力而努力，实现公司经营业绩的持续快速增长。略显不足的是，业绩考核指标过于简单化，行权条件有些宽松，所要求的加权平均净资产收益率和净利润增长率几乎每年可以轻松达标。总的说来，这三期股权激励计划有助于实现公司、股东和员工利益相一致，避免管理层的短期行为，为青岛海尔的持续快速发展增添持久动力。

【参考文献】

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[2] 王秋霞，陈晓毅.上市公司股权激励经济绩效实证研究[J].会计之友，2009（11）.

[3] 秦锂，朱焱.上市公司股权激励现状分析[J].财会通讯，2009（18）.

[4] 张安伶，张颖.浅谈上市公司高管股票期权激励存在问题及成因[J].中国商界，2010（2）.

[5] 陈刚，冉莲莲，陈菲，李秋.伊利引发的股票期权问题及优化探讨[J].会计之友，2010（10）.

第12篇

XX企业位于市XX街道，是生产电子元件的小企业，设有生产、供销、质检、财务等主要部门，有职工XXX人，其中生产岗位职工XXX人，管理岗位职工XX人。激励机制设计要着重从提高生产岗位职工劳动积极性和管理岗位职工工作责任心两方面来考虑，以达到激励的目的。

二、激励目标

激励目标分2个方面，一是薪酬激励。生产岗位职工实行完成生产任务薪酬递增制，即在保证产品质量的基础上，完成生产任务越多，薪酬越高。管理岗位职工实行考核制，按考核等次增加薪酬。二是精神激励。生产岗位职工完成生产任务好，管理岗位职工管理优秀，由企业每季度表彰一次，给予一定奖金。通过激励，提高职工的生产工作积极性，促进产量提高、质量变好、管理先进，提升企业整体经济效益。

三、激励理由

激励是指通过满足职工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励可以使职工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。薪酬激励是把职工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励职工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。精神激励是通过对职工的表彰，增强职工的自傲感和荣誉感，有效培育职工对企业的忠诚和信任度，使职工更加刻苦勤奋、认真努力为企业工作，创造更好的经济效益。

四、激励方案

1、薪酬激励

生产岗位职工根据不同的岗位工种确定基本生产任务薪酬，即完成基本生产任务、质量合格，就可拿到规定的薪酬，超过基本生产任务的，按高于基本生产任务薪酬，用百分比确定，发给职工薪酬。如超过基本生产任务的产品数量或工作量，按基本生产任务薪酬的120%发放薪酬。管理岗位职工实行考核，工作完成合格发给基本薪酬，考核先进、优秀的，先进增发15%的薪酬，优秀增发25%的薪酬。通过薪酬激励，提高职工的工作积极性和责任心，认真努力做工作，以取得优良生产、工作成绩。

2、精神激励

以职工的月薪酬为基本标准，加上遵守工作纪律、文明礼貌等内容，每季度评选先进生产职工和先进管理职工。对评为先进生产职工和先进管理职工的，召开大会公开表彰，并将其个人相片与先进事迹张榜公布，发给一定奖金。通过精神激励形成一种学先进、赶先进的浓厚氛围，促进企业整体工作的发展，取得良好成效。

第13篇

2006年以来，在美国证券交易署的报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据，提供了足够的数据进行详细研究。我们将首席执行官的财富定义为一位高管在某家公司持有的股票期权的总价值和预期价值。不包括公司股票之外的个人财富（这一般不公开披露）。通过斯克尔斯期权定价模型对股票期权进行定价，剩余期限的价值打7折，以补偿可能的早期套现，终止或基于去年实际业绩的波动。在规模前20%的上市公司中，首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示：股价如果上涨50%，预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低，其首席执行官累计财富和收入的比例，股价上涨带来的财富增长对收入的比例，也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果，并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值，为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示，即使是直接竞争的公司，财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大，尚不清楚这属有意为之，还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权，或高于或低于目前股价，首席执行官获得的股票和期权的累计价值，与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化，并观察其薪酬曲线的形状（凸性）。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票，这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权，尤其是多种价外期权，报酬曲线变得较陡（高凸性）。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力，承担高回报高风险的投资。因为一旦成功，他们将获得很大的收益。进行这些分析，董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标，确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

以零售时装行业（图1）中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%，另一家公司提供更丰富的股票期权，报酬曲线更大，相应增幅达到190%，这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战，两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇，而董事会没有想好合适的激励方式。

同样我们发现，一家受监管公共事业企业的首席执行官的薪酬凸性为1.00（股价100%的增加导致财富增长100%），而另外一家公共事业企业首席执行官的薪资凸性为1.51。了解这两家公司薪资结构后，可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险

我们进一步研究，根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权，他将有动力进行高风险投资，因为雄心勃勃且充满不确定胜的战略会带来股价波动，从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票，首席执行官则不能从股价波动中获益，他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票，他的报酬结构基本是一条直线，不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权，他的收入随股价波动大幅上升，就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好？答案取决于公司需要的是创新和风险投资，还是稳定开发现有产品。在制药行业，不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值，但是不进行产品创新也会摧毁价值。

第14篇

一、目标任务

坚持“因地制宜、分类打造、三产融合、分步实施”具体要求，对区级园区开展星级评定。原则上，每年评定五星级园区1个，四星级园区1个，三星级园区1—2个。

二、建设内容

建设内容主要分为基地建设、设施设备、产品加工、农业新业态、质量品牌、科技支撑、组织方式、保障措施8个大类，建设标准详见《区区级现代农业园区认定评分表》（附件）。

三、组织实施与认定激励

（一）组织实施。区级园区的星级评定工作在区委农村工作领导小组领导下，由区农业农村局组织实施。第一年度考评申报工作从2021年12月开始，2022年1月底前评定结束，以后年度按此安排。

（二）申报程序。每年12月，各乡镇按建设标准要求向区农业农村局申报区级园区，区农业农村局组织区级有关部门或委托第三方机构实地考评并形成考评报告，经综合分析提出区级园区星级建议名单，报区委农村工作领导小组审议，经公示无异议后，由区政府命名授牌。

（三）申报材料。各乡镇向区农业农村局提交《区现代农业园区申报书》，对标编写自评报告，提供区级园区建设总体规划和推进方案、建设规划、明确承担园区管理职责机构的文件，以及自评报告相关佐证材料。

（四）等级划分与财政补助。区级园区依据《区区级现代农业园区认定评分表》打分评级，分为三星级、四星级、五星级3个档次。每年由区财政统筹安排资金进行奖补，其中：五星级补助100万元，四星级补助60万元，三星级补助40万元。对于晋级的区级园区，区财政给予奖补，其中：由三星级晋升为四星级的补差20万元，从四星级晋升为五星级的补差40万元，从三星级晋升为五星级的补差60万元。降到三星级以下的，取消命名并摘牌。

（五）评定数量。区级星级园区评定实施期限为5年，第一年原则上评定数量为3个，其中三星级1个、四星级1个、五星级1个，以后每年根据申报情况确定评定和晋级数量。

（六）评分模式。对区级现代农业园区每年1月底前进行星级考核，实行考核总分制，入围分数为85分（含），其中三星级园区考核总分需达到85分（含）以上，四星级园区考核总分达到90分（含）以上，五星级园区考核总分达到95分（含）以上。若当年对区级园区的考核分值均低于85分，则当年星级园区评定空缺；若只有1个园区达到入围标准，则评定1个；若入围园区个数超过当年评定个数，则从高分取到低分。同时鼓励各乡镇发展粮油产业，对区级粮油产业园年度考核总分酌情加3—5分。

四、工作要求

（一）加强组织领导。由区农业农村局牵头，各乡镇及区级有关部门根据职责分工密切配合协作，形成有效合力，共同推进我区现代农业园区建设。各乡镇要加强组织领导，建立相应工作制度，出台本地现代农业园区建设推进方案，明确目标任务、建设标准、完成时限等。

第15篇

一、指导思想

全面贯彻党的和二中、三中全会精神，以新时代中国特色社会主义思想和关于扶贫工作的重要论述为指导，深入贯彻落实中央、省、乡有关脱贫攻坚的系列决策部署，更加注重培育贫困群众主体意识，更加注重提高贫困群众脱贫能力，更加注重改进帮扶方式，更加注重营造健康文明新风，激发贫困群众立足自身实现脱贫的信心决心，形成有劳才有得、多劳多得的正向激励，树立勤劳致富、脱贫光荣的价值取向和政策导向，凝聚打赢脱贫攻坚战强大精神力量，为建设秀美人文金提供强大精神动力和道德支撑。

二、总体要求

统筹推进精神扶贫工作，变简单送钱送物的“保姆式”帮扶方式为激发贫困户脱贫内生动力，提高贫困户脱贫能力，培养贫困户立志自强感恩的情操，营造人穷志不穷、勤劳能致富、扶贫济困的良好社会氛围，树立起新时代乡村文明新风尚。建立正向激励和反向约束机制，探索设立红黑榜，逐步建立治理长效机制，避免走向“德贫”“扮贫”“懒贫”“争贫”“炫贫”和扶而不起，帮而不富，助而不强。

三、具体措施

（一）建立四大正向激励措施

为建立“模范带动、激励引导”的脱贫正向激励机制，结合“五星”创评活动，强化工作举措，激励贫困户主动脱贫、积极作为的新机制，从而进一步增强自我脱贫的信心和内生动力。

1.积分激励。把“五星”创评暨爱心超乡建设列为精神扶贫和“智志双扶”的重要内容和举措，实行以表现换积分、以积分换物品的扶贫爱心超乡等激励型帮扶做法，激发贫困户内生动力。各村（居）要因地制宜开展“星级评定”“五好家庭”等活动，将考评结果与爱心超乡积分兑换相结合，发挥贫困户的主体作用，激发贫困户转变思想向榜样学习。

2.模范激励。对扶贫政策、措施和帮扶干部的情况基本知晓，能够配合做好帮扶干部的调查摸底、落实各项政策和措施，给予表扬；不等不靠，主动参加技能培训，并能认真履行岗位职责，其中在外务工的，达到一定时间要求，可按合同约定享受村集体分红；积极参与产业扶贫，加入扶贫产业合作社，给予资金和政策支持；集中报道一批勤劳致富、自强自立、自主脱贫的典型人物和典型事迹，用身边事教育身边人，倡导勤劳致富的良好风尚。组织农民讲师和贫困户典型在全乡进行现身说法，教育感染贫困群众牢固树立“人穷志不穷”的自强精神和“宁愿苦干、不愿苦熬”的艰苦奋斗意识，增强“我想脱贫、我能脱贫、我率先脱贫”的勇气和志气。

3.家风激励。修订完善村规民约和居民公约活动，发挥村民理事会、红白理事会等群众组织作用，重点整顿大操大办风气，遏制重殓厚葬陋习，打击农村赌博歪风，全面引导群众摒弃红白事大操大办、奢侈浪费、薄养厚葬等不良习气。广泛开展“中国好人”、“好人”、“最美人”、文明家庭、星级文明信用户等评选活动，开辟红黑榜、红色墙、好人墙、道德榜、笑脸墙，为家风良好，夫妻和睦，勤俭持家，孝敬老人，移风易俗、尊师重教的家庭制作家风家训牌，营造积极向上、自强不息的文化氛围，引导村民自觉弘扬中华民族的传统美德，树立良好家风。全面实现“一村一歌”，经常性组织开展三下乡活动。

4.物质激励。对脱贫攻坚中涌现出来的脱贫先进典型户，村（居）要组织评选并给子奖励；对涌现出的见义勇为、拾金不昧等好人好事的由民政部门给予一定的物质奖励；对被评为“五星户”、“五好家庭”、“文明家庭”或“致富能人”等荣誉称号的，由所在村（居）给予相应奖励。

（二）制定五大反向约束机制

围绕贫困群众中的“等靠要”、“缠闹访”、好吃懒做、不敬不孝、争贫赖贫等现象，从村规、舆论、法律、道德、政策等五个约束上着力，探索建立“红黑榜”，开办思想教育学习班等方式，最大限度地激发贫困群众脱贫致富的信心和决心。

1.村规约束。村民理事会要围绕乡风文明建设、遵纪守法、环境治理等方面细化村规民约内容，让村民知道要干什么、怎么干，什么能干、什么不能干，违反了村规民约如何惩戒。重点针对铺张浪费、大操大办、游手好闲、等靠要闹、忤逆不孝、无事生非等行为，重点整顿大操大办风气，遏制重殓厚葬陋习，打击农村赌博歪风，全面引导群众摒弃红白事大操大办、奢侈浪费、薄养厚葬等不良习气，以村级“115”治理为引领，促进村民自我教育、自我管理、自我约束，助推乡风文明。

2.舆论约束。对破坏公共财物、不孝敬父母、游手好闲、不务正业、好吃懒做等不文明行为在电视、网站、微信公众号进行曝光，通过正反典型对比，以舆论压力来警醒“黑榜”人员反思，改过自新。对于不维护公共卫生和村容村貌，垃圾乱倒、粪土乱堆、污水乱排、柴草乱放等行为；整户人口个人卫生、房屋内卫生、房前屋后卫生不干净；滥砍滥伐，随意焚烧地畔、秸秆、垃圾破坏生态环境的；不执行村落整体规划、乱搭乱建的，还要发挥“115”村级治理作用，探索设立红黑榜。

3.法律约束。综合运用法治宣传、入户调解、治安处罚、法律援助、建立不孝“黑名单”机制等手段，着力解决子女不履行赡养义务导致的老年人生活困难、受虐待等问题，消除孤寡老人独居危房现象。对经过法治教育和劝解无效，拒不履行赡养义务的当事人，根据有关规定处以治安处罚，情节恶劣构成犯罪的依法追究刑事责任，并将典型案例在全乡范围内进行通报曝光；因赌博、吸毒、打架斗殴、寻衅滋事、长期从事活动等违法行为被公安机关处理且拒不改正的农户，取消建档立卡贫困户资格并严格追究法律责任；对学龄儿童辍学的，由学校进行劝返，发放限期返校通知书，对经多次说服规劝仍不送辍（失）学生返校的监护人，属地政府可依，强制监护人履行义务；对肆意造谣生事、恶意上访、煽动和他人集体上访的，不依法服兵役，有损坏公共财物及水电、道路、光缆、健身器材等公共设施的，不遵守村规民约和不服从村级管理的按照有关法律法规进行依法惩处。

4.道德约束。召开道德评议会，将需要扶志的人员纳入道德评议对象，进行重点评议，安排专人帮包转化，对评议不过关的一律列入“黑名单”管理,考察期为三个月,考察合格后退出“黑名单”。期满后再次评议，教育转化效果明显的，由村道德评议会申报，驻村工作队审核，报村（居）审批，退出黑名单；对屡教不改效果差的，再次进入黑名单的，取消该户的爱心积分、评优树模资格，并由村（居）举办思想教育学习班，加强教育惩戒。经过教育学习仍不改正的，不再享受相关政策服务,纳入扶贫办贫困户失信人员库，报相关部门、金融机构等相关单位对失信人员进行信用惩戒,使其生产生活活动受到制约。

5.政策约束。贫困户故意恶意拖欠医疗自付费用，医疗机构通知贫困患者或家属、帮扶干部达到2次后还未缴清的，纳入卫健委“恶意拖欠住院费用”黑名单，再次就医时将暂时不再享受“先诊疗后付费”政策，直至所欠费用全部还清；贫困户在享受产业贴息贷款项目后，却没有将资金用于发展生产，或贷款到期时有偿还能力而故意不还贷的，列入信贷黑名单，取消享受贴息贷款资格。

四、工作要求

（一）加强组织领导。各村（居）要加强对精神扶贫工作的组织领导，要根据本单位工作实际研究制定适应本地、详细可行的精神扶贫工作实施方案，精密部署好全年的精神扶贫工作。