餐饮行业财务工作计划范文

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第1篇

2009年1月21日，刚刚在北京参加完CCTV年度经济人物颁奖会彩排与录制的卢文兵，匆匆赶回位于包头市昆区乌兰道9号小肥羊大厦的办公室，他要在这里参加信息系统项目选型会议。第二天，又是一天的会议：上午参加小肥羊肉业基地工作会议，听取肉业公司2008年工作回顾与2009年工作计划汇报；下午则是与小肥羊调味品、物流、营销公司总经理举行办公会议。

这个42岁的精干汉子显得对一切都有所把握，让外人看来，无论是现在，还是过去，卢文兵都是“太顺”了，但他自己却说：“顺利谈不上，只是我每一步都踩得实。”

卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，曾在内蒙古体改委试点处当公务员，后到内蒙古证监局工作，再到光大证券辅导多家企业上市。此后卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。2008年公司成功在香港上市。

卢文兵来到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利润都以40%的速度增长。现在，小肥羊公司已经发展成为一家拥有一个调味品基地、两个肉业基地，一个物流配送中心、一个外销机构，国内九大餐饮市场区域，国际三大餐馆市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。一个完整的产业链初步显现。而这许多工作都是卢文兵到任后落实的。

成功密码一：小火锅大事业

卢文兵与小肥羊有着不解之缘。2002年，小肥羊餐饮集团董事长张钢，开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作，他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选，是蒙牛集团副总裁孙先红。

张钢“三顾蒙牛”，孙先红答应到小肥羊考察。考察当天，孙先红还带来了一个人，这个人就是卢文兵。他在蒙牛负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切，张钢并不知道。事实上，孙先红带卢文兵来的目的，就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完，在回程的路上，孙先红问卢文兵：“怎么样？”

卢文兵说：“还不错，可以考虑入股”。于是两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵，依旧做着蒙牛的副总裁。直到2004年，卢文兵才被一纸调令“调”到了小肥羊。

在真正调到小肥羊之前，卢文兵就对餐饮业很感兴趣，他刚开始只是朦胧感到这一定是个有发展前景的大市场――中国人向来说“民以食为天”，但具体有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中国餐饮行业是14000多亿的市场，比化妆品与汽车行业的市场空间还大，你说他的这个市场多大。此外，改革开放三十年，餐饮行业没有出现过大企业，中餐口味多、变化大，品质很难统一标准，有点散兵游勇的感觉，这也给小肥羊的发展带来机遇。”

在他来之前，小肥羊的口味已经统一，品牌基本确立，直营店、加盟店遍及大江南北，虽然出现这样那样的问题，但口碑好、势头猛却是不可否认的现实。现在，万事俱备，只欠东风，小肥羊正需要一位“稳中带猛，粗中有细”的领头羊，卢文兵觉得自己行。卢文兵对《小康•财智》记者说：“从蒙牛转到小肥羊工作，我是看准了小肥羊的成长性，也是认可董事长的为人。首先，火锅这种餐饮和其他中餐不同，可复制性强，每个顾客都是厨师，做成品牌连锁有天然的优势。其次，张总的眼光与心胸可敬可佩，他主张做品牌企业就要‘有舍有得，财散财来’的观念和其他的理念我都很认同。而且他对人才很重视，杜绝把小肥羊做成家族式企业，让我有发展空间。此外，我还很爱吃羊肉，每顿都离不开羊肉，这也是我加盟小肥羊的一个原因吧。”

很多人认为，张钢之所以选中卢文兵担任小肥羊总裁，主要就是看中了他能带领小肥羊上市。但卢文兵认为：上市只是一个企业发展的方式而不是目标，我们的目标是将小肥羊做大做强。

成功密码二：上市

虽然卢文兵一再对《小康•财智》的记者强调：上市不是目的，只是一个阶段性目标，但他也认为，围绕上市所做的工作的确是提升企业管理水平的一种手段。

出身财经专业的卢文兵来到小肥羊后首先加大对财务工作的规范，提高财务管理的信息化水平，这对当时还处于手工记账的小肥羊来说可谓是一大改革。其次，逐步建立全局观念。小肥羊当时的情况是：各地分部先成立，总部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包头的总部于2004年才成立，这必然让各地的分部经理难于形成“统一”的概念。卢文兵来了以后，迅速树立了“总部概念”，强调“全国一盘棋，统一指挥，统一调度”的原则。加强对直营店的管理、对加盟店的梳理，为上市做准备，同时在服务标准化、产品精细化、连锁规范化、沟通信息化、战略国际化等多层面展开工作，仿若秦始皇统一中国一样，将分散各地的分部管理纳入总部手中。

看似强硬的手段，但在卢文兵手中却并没有“铁血”的一面。据品牌中心总监李丽婵介绍，2005年，卢文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人谈话，一谈就是一个小时以上。卢文兵自己也说：“我灌输思想会通过各种方式，一次不行两次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定让你马上接受，可以先学习理解，允许有过程，但是最终还是要服从。”

来到小肥羊后，卢文兵还有一个比较得意的事，那就是平稳过渡领导班子。他说：“中层我基本上都挑完，高管至少一半以上都调整了。我的动作很大，但很稳。我有个过程，先动哪些人，后动哪些人。后来还公开招聘了一些人，真正的公开与公平，谁有本事谁来，别人也就没什么不服气的。”

把内部管理梳理顺了，卢文兵开始抓上市，但风波再起。2007年8月6日，因涉嫌受贿，有27人被捕，与小肥羊火锅有关联的包括从业人员和供应商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成为一大疑点。后经调查，受贿案件完全属于个人行为，与小肥羊公司无关。在5人中，有两名为直接涉案人员，其余人员经过香港廉政公署调查与受贿案件无关。

但卢文兵还是说：“虽然只是拿了经销商的一块手表，但我们确实错了，这是事实。我们已经对相关员工进行了处罚。”

卢文兵的手下评价说：卢总的管理方式就是刚性与柔性相结合、管理人性化与制度化相结合。

成功密码三：团队是核心竞争力

笑称自己是半个职业经理人的卢文兵有他成功的秘诀：融合与带头。“首先要和企业文化融合，了解与沟通是两大法宝。要了解企业，了解企业文化。我2005年年初来的，小肥羊已经干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一个人还是用更多的人啊？融合是一个很大的问题。再有一个是沟通，要做成一个榜样。吃苦在前，享受在后。比如说，我到店里吃饭，我一定分清公私。再比如说我出差住宿，如果我不是参加外事活动，会影响企业形象，只要是公司的事，我就住经济型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少钱，而是一个代表性。我要做出榜样。最后就是让人看到你是在做事。让大家树立信心：我到这里是来做事的。大家跟着我会好。”

对于人才，作了多年企业的卢文兵当然知道他的重要性，“现在我们的团队是国际化的团队，人才结构比较丰富，既有实干家，也有理论家，既有‘土八路’，也有‘正规军’，但大家在一起十分团结，只要是对公司有利的事，即使有争论，大家也不往心里去，因为我们知道我们的目标是什么――那就是将‘小肥羊’打造成国际品牌！”

从2006年开始，小肥羊引入员工持股计划。目前，小肥羊主要管理层全部为公司股东，股票期权计划也涉及到了400多名业务骨干。

小肥羊上市后，提升团队管理能力以及职员职业技能成为最为重要的一项投资。目前，小肥羊一方面逐步完善激励机制，另一方面，正在积极筹建职业培训学院。学院将围绕小肥羊主营业务展开职业技能培训，为小肥羊快速扩张储备人才。完成后，小肥羊将成为国内少数几个，甚至独一无二的设有培训计划学院的餐厅运营商。

曾经做过老师的卢文兵，管理起企业来也有点像个“班主任”，除了正常管理以外，组织丰富多彩的业余活动是小肥羊的一大特色。在小肥羊的总部可以看到团员活动室、党员活动室、图书室……走廊两边贴着团员活动的照片，年轻人灿烂地笑着――他们举行划船比赛，还有野外拓展训练、一年一度的业务考察……丰富的生活带来一个健康向上的工作氛围。

职员小吴私下里说：“我们这里的工作气氛特别人性化，我印象最深的是2007年的职工意见调查，采用不记名方式，很多员工就说不喜欢统一穿工装这个规定，没想到很快就取消了，让我觉得这里的管理不是摆样子，而是真做事。”

成功密码四：量变到质变

2008年10月，FLA（特许经营与授权组织〈新加坡〉）公布2008国际特许经营奖名单，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司荣获“年度国际特许经营大奖”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），这是中国品牌首次获得该奖项。对这一殊荣，卢文兵十分重视，特意向《小康•财智》记者着重提及。因为在他的心中，成为“中国的麦当劳”是他的梦想。

回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，风波不断”来形容。

1999年8月，第一家小肥羊问世，仅仅两个月后，第二家店应运而生……此后，小肥羊开遍大江南北，2003年，全国小肥羊直营、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥着市场。

面对品牌之扰，小肥羊痛下决心，采取了一系列“断腕”措施以扭转加盟市场的混乱局面。经过几年来不间断的清理、调整和规范，现在小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到321家。2007年5月起，为了满足市场需求和加盟者要求加盟的呼声，小肥羊公司重新有规划地开设高质量加盟店面，进入“不惟数量重质量”的发展阶段――国内市场中，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且不再设任何形式的总；鉴于国际加盟呼声比较高，因此针对国际市场实际情况，会在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。其形式灵活掌握，既可以设置必要的总，也可以设置个体加盟店，以全面打开国际市场。

2007年10月份，原肯德基香港地区执行总裁杨耀强团队的加入，为小肥羊带来新的活力，也彰显着卢文兵的野心。“现在，小肥羊在上海成立了运营总部，从店面管理到品牌运营等方面都有很大的加强。当然这只是一个方面。我们的主要目标还是要加强直营店的数量。”

从2008年开始，小肥羊采取店面模式多样化的方法来提升业务增长。初步设计的三种餐厅类型分别为：旗舰餐厅、主流餐厅、社区餐厅。他们的区别在于根据不同城市和不同的目标客户群，进行不同的餐厅设计并提供不同的食品和服务，从而增加收入，提高投资回报。

“虽然2009年经济形势不那么强劲，但我们不会放慢发展的步伐。我们的近期目标是用4年时间将直营店开到400家，净利润达到4个亿。”卢文兵说。

成功密码五：大后台成就小肥羊

2009年1月20日晚，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国经济年度人物颁奖盛典在国家体育馆“鸟巢”落下帷幕，卢文兵获得“2008中国经济年度人物”，成为该奖自2000年启动以来，餐饮行业首个入选的企业代表。他获奖后感言：“国际化的店面管理与建立完善的后台系统是小肥羊的成功点，我们就是要走一条中西结合的标准化运营之路。”

他对《小康•财智》的记者说：“这个奖是我领的，但是是奖给小肥羊的，更是奖给中国餐饮业的。其实餐饮行业社会效益特别明显，一是拉动就业。仅我们公司，直营店与加盟店及加工厂创造直接就业近3万，并且小肥羊不仅没有裁员、没有降薪，还在加薪。这是我们对社会很大的贡献。此外，我们2008年启动了后台系统，建设羊肉屠宰、火锅汤料生产加工企业，对农牧业的拉动特别大。到2008年，小肥羊农牧产品收购款达到200多亿，将羔羊肉从一公斤8元提高到28元，并改变了羊肉的采购模式、改善了内蒙古草原的环境。过去，牧民不出卖羔羊，每亩草场载畜量从20只到100只，严重破坏了草原生态，现在收购羔羊肉使草原生态有了改善。现在小肥羊已经和超过5000个以上的农牧户签有固定的长年供货合同，当他们有困难时，比方说遇到雪灾、风灾，小肥羊提前给他预支钱，让他把羊养起来。提高了农牧民收益的同时，我们企业的收益也有提高。所以说我得到这个奖是一个餐饮业的代表。”

据介绍，小肥羊所选羊肉来自无污染的内蒙古草原，并且只选用6个月大小的“乌珠穆沁羊”和“苏尼特羊”，屠宰后经排酸处理才能包装流通。现在小肥羊拥有两家大的屠宰厂，已成为中国最大的羊肉屠宰加工销售企业。

小肥羊调味品公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下设的子公司，成立于2004年，拥有全世界第一条全自动火锅汤料生产线，是小肥羊人和生产厂家的设备专家经过近两年的时间，反复研制而成的。小肥羊火锅汤料在生产时，严格执行国家规定的卫生安全标准，产品生产过程中全部是无菌操作，确保了产品的质量。“我们一向认为食品企业最终要关注上游产业链，一定要把产业链的质量和数量都搞好。比如说我们的辣椒基地，我们找了多个生产辣椒的省市，从土壤等环境开始进行监测，最终在河北找了一个很大的辣椒基地，签长年的供货合同，保证了我们的产品质量。提供安全的食品是我们餐饮企业的责任。”卢文兵说。

成功密码六：学习学习再学习

和卢文兵在一起工作的同事都说，“卢总”特别爱学习。公司内部网站上不仅设有一个栏目叫“总裁推荐”，经常刊登卢文兵推荐的管理方面的文章，还会出现像“羊肉的营养价值”、“如何做羊肉”这样的科普知识。

卢文兵不仅热爱学习，还擅于学习。李丽婵回忆说：“有一次我去参加一个培训，回来把讲义给卢总看，他坐在我对面，哗啦哗啦翻了一遍，很快就告诉我这个讲义哪里是核心问题。让我很佩服。”

2005年，小肥羊和可口可乐一起搞促销，讲义中关于促销的“核心问题”很快就得到了实践。过去，小肥羊的促销概念模糊不清，而经过学习改进的促销活动，不仅具体到某一个菜品的日销量，还具体到每一个小组的每一名促销服务员，大大提升了工作效率。

有时，卢文兵带女儿出去玩都会变成自己的“学习之旅”，回来就和身边的人说，某某洋快餐的优惠券印刷精美，某某火锅促销活动不错，我们都要学。

卢文兵承认自己是个爱学习的人，他说：“做事业当然要专注，不专注、不学习怎么能把事业做起来？我看过一个资料，美国的年轻人40%都在餐饮业做过工。培训投入特别大。和国外相比，我们的用工灵活度还是有差距。”

第2篇

第三季度行政前台人员工作计划1

一、对前台工作重要性的认识

尽管前台工作没有象公司业务、营销、财务等部门对公司发展所作的贡献大、直接，但公司既然设了这个岗位，领导必定认为有其存在的必要性。

通过思考，我认为，不管哪一个岗位，不管从事哪一项工作，都是公司整体组织结构中的一部分，都是为了公司的总体目标而努力。对前台工作，应该是“公司的形象、服务的起点”。

因为对客户来说，前台是他们接触公司的第一步，是对公司的第一印象，而第一印象非常重要，所以前台在一定程度上代表了公司的形象。同时，公司对客户的服务，从前台迎客开始，好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识，促使我进一步思考如何做好本职工作。

二、努力提高服务质量

前台的主要工作是迎客，为客户答疑。因此，做好此项工作，最重要的是服务态度和服务效率。

三、加强礼仪知识学习

要做好服务工作，光有良好的意识还不够，还必须学习相关的专业知识，避免好心办坏事。如业余时间认真学习礼仪知识，公共关系学。了解在待人接物中必须要遵守的礼仪常识，包括坐姿、站姿、说话口气、眼神、化妆、服饰搭配，以及回答客户提问技巧等等。

四、加强与公司各部门的沟通

了解公司的发展状况和各部门的工作内容，有了这些知识储备，一方面能及时准确地回答客户的问题，准确地转接电话。如果知识某个部门没人，会提醒来电方，并简要说明可能什么时间有人，或者在力所能及的范围内，简要回答客户的问题，同时也能抓住适当机会为公司作宣传。做好公司部门和客户沟通的桥梁。

五、努力打造良好的前台环境

要保持好公司的门面形象，不仅要注意自身的形象，还要保持良好的环境卫生，让客户有种赏心悦目的感觉。

第三季度行政前台人员工作计划2

一、认识领班的基本工作职责

在工作中做好督导，协助，榜样。

二、日常工作的流程和计划

1.单据报表存档。

2.漏结，呆账，信用卡等账务的处理。

3.每周工作计划及总结。

4.每月考勤及排班等。

三、学习积极主动管理

1.主动处理突况，解决同事工作中的各种困难。

2.以身作则，带领员工落实完成上级安排的各项工作任务。

3.不断寻找方式调动员工的积极性，激励其发挥自身最大的热情和潜力并提高服务质量。

4.多观察。对不足的，错误的立即提醒纠正。

5.营造良好的工作氛围。使员工之间互相协助，团结一致。

6.主动做员工的思想工作，应善沟通，会协调。给予其关心和帮助。

四、自身的改进及提高

1.学习面谈，电话，书面等各种沟通技巧。

2.改变心态。学习控制情绪少抱怨并坦然大方，沉着冷静，朝气蓬勃。遇事细心分析，勤于思考，果断地做出处理。

3.培养强烈的工作责任心，不推卸不找借口。

4.学习如何进行有效的管理。

5.建立良好的人际关系。

第三季度行政前台人员工作计划3

一、厅面现场管理

1、礼节礼貌要求每天例会反复练习，员工见到客人要礼貌用语，特别是前台收银和区域看位服务人员要求做到一呼便应，要求把礼节礼貌应用到工作中的每一点滴，员工之间相互监督，共同进步。

2、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求。合格后方可上岗，岗上发现仪容问题立即指正，监督对客礼仪礼貌的运用，员工养成一种良好的态度。

3、严抓定岗定位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合.的调配，以领班或助长为中心随时支援忙档的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。

4、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即进行为客人服务。

5、物品管理从大件物品到小件物品不管是客损或者自然损坏，凡事都要求做到有章可循、有据可查、有人执行、有人临督、跟单到人、有所总结。

6、卫生管理公共区域，要求保洁人员看到有异物或者脏物必须马上清洁。各区域的卫生要求沙发表面、四周及餐桌、地面、无尘无水渍、摆放整齐、无倾斜。

7、用餐时段由于客人到店多，往往会出现客人排队的现象，客人会表现出不耐烦。这时就需要领班组长人员作好接待高峰前的接待准备，以减少客人等候时间，同时也应注意桌位，确保无误。做好解释工作，缩短等候时间，认真接待好每一桌客人，做到忙而不乱。

8、自助餐是餐厅厅新开项目，为了进一部的提升自助餐服务的质量，制定了《自助餐服务.体实操方案》，进一步规范了自助餐服务的操作流程和服务标准。

9、建立餐厅案例收.制度，减少顾客投诉几率，收.餐厅顾客对服务质量、品质等方面的投诉，作为改善日常管.及服务提供重要依据，针对问题拿出解决方案，使日常服务更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

二、员工日常管理

1、新员工作为餐厅人员的重要组成部分，能否快速的融入团队、调好转型心态将直接影响服务质量及团队建设。根据新员工特点及入职情况，开展专题培训，请保留此标记员工的心态，正视角色转化，认识餐饮行业特点。使新员工在心.上作好充分的思想准备，缓解了因角色转变的不适应而造成的不满情绪，加快了融入餐饮团队的步伐。

2、注重员工的成长，时刻关注员工的心态，要求保持良好的工作状态，不定期组织员工进行学习，并以对员工进行考核，检查培训效果，发现不足之处及时弥补，并对培训计划加以改进，每月定期找员工谈心做思想工作，了解他们近期的工作情况从中发现问题解决问题。

3、结合工作实际加强培训，目的是为了提高工作效率，使管.更加规范有效。并结合日常餐厅案例分析的形式进行剖析，使员员对日常服务有了全新的认识，在日常服务意识上形成了一致。

三、工作中存在不足

1、在工作的过程中不够细节化，工作安排不合，工作较多的情况下，主次不是很分明。

2、部门之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。

3、培训过程中互动环节不多，减少了生气和活力

第三季度行政前台人员工作计划4

一、指导思想

积极开展实际、实用、有效的工作，坚持以“立足企业、服务企业”的理念为指导，走全面、协调、持续发展之路，挖掘潜力，开源节流，努力增加营业收入，做好内部管理，全面提升工作效能，逐步提高部门的管理水平和服务质量，构建团结和谐、健康向上的工作环境，实现部门规范化、制度化、常态化管理。

二、内部管理

1、制定并执行《前厅部日常检查细则及实施办法》，通过明确的质量标准、严格的检查制度，达到各岗位全面规范作业。

2、加强职场工作质量的预先控制、现场控制、事后控制，着眼于细节服务，关注客人需求，重视客人感受，确保向客人提供“主动、热情、准确、迅速”的服务。

3、规划员工职业生涯，对前台、商务中心、总机管区员工逐步试行轮岗工作，达到丰富员工工作经验，增加员工工作技能，提高员工工作兴趣的目的，打造企业一专多能的复合型人才。

4、完善各类表单记录、数据分析、操作程序等工作，做到有帐可查、有据可依、有章可循。

5、继续收集与整理客户档案，为宾客提供亲情化、个性化、定制化服务增加素材并提供保障。

6、在节能降耗方面。加强设施、设备的保养与维护，延长使用寿命;前台节省订单、登记单、房卡和钥匙袋等的使用，如写错了用涂改液涂改后再使用，减少因个人原因而导致浪费;总机在晚0：00过后，将话务台关掉一台节约能耗;商务中心能用废纸不用新纸，能用速印纸不用复印纸等。

7、重视安全防范意识，贯彻执行酒店各项安全规章制度及公安部门的有关规定。

三、对外销售

1、第三季度上门客销售任务，根据上季度的实际完成情况、酒店内部与外部市场环境另行研究制定。

2、以17-19楼新区为卖点增加酒店散客出租率，并充分利用酒店销售政策加大卖房力度，做到行权而不越权，到位而不越位。

3、加强对铁路客运处、长途汽车站、出租车公司等单位的外联工作，力争达到共同协作、互利互惠的销售效果。

4、为上门客人服务时，培养前台员工留意客人的言行举止，辨别客人身份及住店性质，选准推销目标，灵活运用亲近法、选择问法、转折术法、借人之口法等销售语言技巧，达到推销目的。

5、定期召开前台管区上门客经验交流分析会，研究客人的消费心理定位和销售技巧。同时，建立健全的考核机制，每月根据业绩情况进行排名，分析原因，以便提高。

6、经常组织部门有关人员收集，了解旅游、酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店提供全面、真实、及时的信息，以便制定营销策略和灵活的推销方案。

第三季度行政前台人员工作计划5

在人的心目中，前台工作单纯的接下电话，制定表格等简单的工作而已，从我一年多的前台文员工作总结中得知，前台工作是一项极为锻炼人，使人成长的工作。以下是我在新的一年的工作计划。

一、常规事项

(1)协助各了公文的登记、上报、下发等工作，并把原来整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。

(2)做好信件的收发工作。

(3)低值易耗品的分类整理工作。

(4)做好各部门的协助工作。

(5)办公用品的管理工作。办公用品领用登记，按需所发，不浪费，按时清点，以便能补充办公用品，大家工作的需要。

(6)办公室设备的和保养工作。

(7)协助节假日的排班、值班等工作，节假期间公司的安全保卫工作。

(8)按时、高效地完成交办的其它工作。

在日常事物工作中，我遵循精、细、准的原则，精心，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，遵守办公室的规章制度办事。

二、行政工作

(1)信息服务：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、准确的传递信息，使信息在公司内部的传递到位。

(2)员工服务：及时将公司员工的信息向公司反馈，做好员工与公司沟通的桥梁。

(3)协助公司规章制度的实施。

三、个人修养和能力

(1)参加公司安排的基础性管理培训，提升自身的专业工作技能。

(2)向同事学习工作经验和方法，提升自身素质。

(3)个人自主的学习来提升知识层次。

我深知：人的能力是有限的，人的发展机会是无限的。现在是知识经济的时代，很快地提升自已的个人能力，自已的水平，那么就会被社会淘汰。我会把握这次机会，使工作和自身修养同步，实现自我的价值。

四、工作

第3篇

【关键词】内部审计；风险；成因； 防范

随着社会主义市场经济的发展和审计环境的日益复杂化，审计风险已成为企业内部审计一个无法回避的问题。对焦煤集团公司内审机构来讲，内部审计所处的法律环境不断变化，焦煤集团公司外部和内部的经营背景复杂性增强，且审计内容不断外延，外部审计越来越频繁，焦煤公司领导对内部审计的重视程度也逐步加大，这一切都导致审计影响不断扩大，审计风险也随之增大。因此，只有对其进行全面深刻的分析，才能有效地促进焦煤集团公司内部审计事业的健康发展。

一、审计风险的主要成因

所谓审计风险，就是审计人员在其审计工作中所面临的各种不确定性事项，从而由此承担的责任和风险。内部审计是由内部审计机构进行的审计，它是审计监督体系的组成部分，因此审计风险的理论一样适用于内部审计。目前，就西山煤电内部审计来讲，笔者认为内部审计风险的成因主要有：

（一）内审机构独立性不强，影响内审工作权威性

审计机构和人员在组织上的独立性、在业务工作中的自主性和权威性不能保证，就不能保证审计质量，规避审计风险。目前，西山煤电各单位单独设立内审机构的有30%，与别的部门合署办公的占到70%。同时，审计人员与本单位的各种利益密切相关，使得内审机构及其人员独立性不强，不能自主地开展工作，作出的审计决定也得不到有效执行。同时，内部审计一方面受国家审计机关的业务指导，对本单位进行监督检查；另一方面又要受本单位行政领导，工资福利由本单位解决。业务工作的“外向型”与福利待遇的“内靠型”，使内审人员很难进入角色。

（二）被审计单位业务复杂化和审计范围的不断外延

集团公司做强做大的同时，各被审计单位的经营业务也变得日趋复杂，为内部审计带来了更多的困难。西山煤电集团下属既有煤矿又有洗煤厂，既有机电加工又有建筑、贸易、服务、餐饮行业，其经营业务可谓千差万别。近几年来，集团内部机构大力开展审计调查、效益审计、内部控制制度审计等业务，使得审计业务已经远远超出传统的财务审计的范畴。审计业务范围的扩大，不仅加大了审计人员的审计责任，也使审计风险相应增加。

（三）内审选用审计程序和方法的不确定性

审计机构所采取的程序和方法是否科学、适用，直接影响到审计质量。当前，由于人员与审计任务的矛盾，集团内部审计实施过程中，在审计效率和效果平衡的基础上，必须把审计的力量重点放在各个重点项目上，放弃一些审计人员认为不必要的审计程序，必然与实际情况存在着或大或小的差距，使审计结论产生偏差。判断的失误、遗漏重要的审计程序、采用不恰当的审计方法等，都将直接导致审计风险产生。

（四）内审人员业务素质参差不齐

审计人员的专业知识水平、分析判断能力、工作经验都对审计工作质量有重要影响。当前，西山集团系统内审人员中所学专业为财会类的仅占30%，在年龄和知识结构方面都较不合理，且在二级单位人员中安置型的人员多，开展工作往往力不从心，直接影响到内审工作开展的深度和广度。

二、如何规避审计风险

（一）树立正确的思维方式，全面提高审计人员的素质

1.培养风险责任感。集团公司应进一步强化审计人员的风险意识，要使审计人员充分认识到审计风险，实施审计时能随时预测可能存在的审计风险，采取必要的审计方法。同时，正确地征求被审计单位的意见，客观地分析审计情况，从实践中探求事物的本质。

2.提高自身素质，注重知识更新。审计工作专业性很强，同时涉及的面又广，不仅仅是财务知识，而且还包括经济管理、法律、法规、工程技术、电子计算机知识等。因此，各内部审计机构要把学习法律、法规、制度作为审计人员培训的基本任务和内容，并制定切实可行的法规培训计划和培训标准。

3.严格遵守职业道德，注重依法审计。审计人员在工作中首先要保持独立性，要正直、客观，遵循审计职业道德，坚持谨慎性原则，实事求是，不受他人意志左右和干扰，不受私利的诱惑，客观公正地发表审计意见。

4.建立、实施过错追究责任制。集团公司应建立、健全审计项目过错责任追究制度，追究有关审计人员的责任和领导的连带责任，谁违法谁负责，主管领导负连带责任。

（二）抓住关键环节，控制审计风险

1.合理制定审计工作计划。一方面，在总的审计计划安排上，要依据集团公司每年的经营工作重点，做好深入的调查研究，确定合理的审计覆盖面；另一方面，在具体的审计项目计划中，要合理制定审计方案，选择恰当的审计方法，同时根据当前集团公司审计人员少业务量大的特点，妥善调配各级审计人员。

2.严格审计执法程序，把好审计程序关和审计证据关。内部审计机构应当严格遵循《山西焦煤内部审计规范》，严格按照操作程序进行工作。在审计取证中，使各项审计证据具有客观性、相关性、充分性和合法性，所取得的审计证据手续要完整，内容与审计事项相关，具有充分的证明力。在掌握足够确凿的证据的基础上，合理使用证据，以防范违反法定程序和缺乏证据带来的审计风险。

3.把好审计评价、定性处理关。集团审计机构提出审计意见的依据主要包括政策、法规、规章以及集团内部有关规定、文件等。在运用审计依据时，必须充分考虑这些特点，使作出的审计评价、提出的审计意见恰当、有效，防止造成不良影响或侵害被审计单位的权益。同时，在审计实践工作中，对违纪违规问题的处理要掌握宽严适度，注意不能超越集团领导赋予审计部门的权限，审计意见表述要留有余地。

4.建立有效的监督和检查体系。应在整个集团公司中形成自审、互审、抽审的交互审计机制，这对审计人员自身的工作也是一种监督，有利于调动内部审计人员的工作积极性，增强各级企业组织自我约束、自我监督的意识，降低内部审计风险。

（三）保持与被审计单位良好的人际关系

应重视与内部各部门的协调配合及人际关系的处理。内审机构是一个特殊的职能部门，与其他职能部门相比，虽然工作内容不同，但目标是一致的。在工作中应当讲求工作方式和方法。查错并不是目的，目的在于促进，是一种高层次的服务。对被审计单位抱着真诚服务的心态，与被审计单位友好相处，消除和减少被审计单位的对抗情绪，从而获得各方面的广泛支持，搜集全面资料，防范审计风险。