供货进度计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质供货进度计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

认真学习贯彻兴禁毒办[2016]3号文件精神，在镇党委、镇政府的统一领导下，全面开展社区戒毒和社区康复工作，形成全社会共同参与的工作格局，深入开展禁毒人民战争，为构建“平安__、和谐__”做出积极的贡献。

坚持以人为本、依法管理、科学戒毒、关怀救助的原则，帮助吸毒人员戒除毒瘾，回归社会。

由分管领导任组长，宣统委员、派出所长任副组长，成立社区戒毒和社区康复工作站，负责组织全镇的社区戒毒和社区康复工作。各村由综治信息员、社区民警、治安志愿者成立康复小组，落实对戒毒人员的管理和服务。

积极配合社区民警，将社区吸毒人员全部纳入社区戒毒、强制戒毒、社区康复、社区药物维持治疗、自愿戒毒范围，建立戒毒治疗、康复指导、救助服务功能兼备的禁吸戒毒工作体系，遏制吸毒人员的新滋生，降低吸毒危害为总目标。

（一）时间：2016年6月1日开始，对具备条件的初次吸毒成瘾人员实行社区戒毒（康复）措施。

（二）范围：从6月中旬开始，全镇15个村行政村全面铺开。

1、组织派出所对辖区吸毒人员进行摸底调查，及时与戒毒场所联系。掌握辖区内适用社区戒毒(康复)的吸毒人员底数情况，及时向社区进行转戒，防止符合社区戒毒(康复)的吸毒人员失控。

2、对参加社区戒毒(康复)的吸毒人员身份、健康状况、固定住所、家庭情况、技能情况、经济状况和现实表现等严格进行调查、核实，对符合条件的，下达《责令社区戒毒(康复)决定书》；对不符合条件的吸毒人员，及时采取有针对性的管控措施。

3、加大对社区群众《禁毒法》、《戒毒条例》和《江苏社区戒毒工作实施细则》等禁毒法律法规的宣传力度，组织动员群众参与社区戒毒(康复)工作。

4、对辖区内的吸毒人员实行严密管控、动态管控，随时随地掌握行踪，防止漏管失控。加强流动人口管理，全力查找下落不明吸毒人员。

5、按规定对社区戒毒(康复)人员严格实行“6.4.2”尿检，即第一年至少每两月一次、第二年每季度一次、第三年至少每半年一次，对重点人员经常尿检；对可疑人员进行尿检及时发现戒毒(康复)人员偷(复)吸行为，及时发现新增吸毒人员、流窜吸毒人员。

6、对社区戒毒(康复)人员落实帮扶措施，实行真情关爱，尽力帮助他们解决生活中遇到的困难。

7、对拒绝接受社区戒毒、严重违反社区戒毒协议和在社区戒毒期间吸食、注射等符合强制隔离戒毒的吸毒人员，依法将其进行强制隔离戒毒。

第2篇

关键词：集团化公司；内控制度；货币资金内控管理

随着经济的快速发展，作为集团公司与旗下各子公司的业务往来也日益增多，随着各项业务的经济往来，财务管理的统一性和一致性尤为重要。随着经济业务的广泛开展，加强内控制度迫在眉睫。本文从内控制度加强的必要性出发，阐述会计制度和管理模式的内控管理以及货币资金的内控管理，为集团化公司内控制度的加强提供一些建议。

一、集团化公司加强内控制度的必要性

在集团化公司中，随着各级子公司业务的广泛开展，为维护集团总体利益，进一步避免财务管理中各项问题的发生，对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理，这既是维护集团公司和子公司利益的需要，也是公司长远发展的正确方针。现有形势下，公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步，这对于财务管理可能出现的各种问题，尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言，形势非常严峻。因此，集团化公司应当注重内控的管理，从自身会计制度和管理模式出发，做到制定严谨、控制得当，进一步加强对货币资金的内控管理，逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。

二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式

内控制度的加强，必须根据适当的会计制度和管理模式进行，在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求，制定出一套严格适宜的会计体系。

（一）内控制度在加强时，首先应建立符合集团化公司的会计政策，明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面，一定要制定明确、正确划分，要严格区分集团化公司和子公司的相应联系，制定好上下级财务方面的相关政策，上下级、同级的会计业务符合规避原则，做到明确划分，为财务内控监督的加强做好基础。

（二）在具体的审核监督的管理模式中，要加强审批信息的有效沟通，各部门的审核工作要进一步明确， 建立高效、严谨的监督信息体系，明确各项工作流程的监督责任部门和监督人，对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化，提高监督的力度，高效管理和监督，从而做好财务的内部控制.

（三）在具体的内部控制中，要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中，建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式，对于集团化公司和子公司的财务管理中，要使用一致的监督体系，对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分，防范各部分的财务风险，由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。

三、加强集团货币资金内控管理

（一）建立不相容职务相互分离的内部控制制度合理的设置会计及相关岗位并且明确各岗位的职责所在，但凡是涉及与资金有关的工作，就必须由两人或者两人以上分工进行，形成相互制约的机制，来避免或减少差错，以便起到相互制约相互分离的作用，还可以互相监督。

（二）提高财会人员的整体素质

财会人员在企业的内部控制中起着关键的作用，加强对职工的

企业文化的熏陶是刻不容缓的，职工素质的高低可以决定企业内部控制制度的成效，只有真正的让从业的财会人员融入他们的工作，引导他们忠于职守，廉洁从业，遵纪守法，才能使货币资金内部控制制度得以有效的执行。企业一定要定期加强对财会人员的培训，提升他们的职业道德水平和业务素质。

（三）控制现金收支审批权

在企业中的资金业务大多都涉及到现金收支的问题，支付控制则是其中一个重要的关键点，为此，企业应该要加强对授权批准制度的控制，可以从源头上防止问题的发生。企业假使需要要用到资金，那么就要提出支付申请，并要在申请中详细说明申请款的金额、用途及支付方式，审批人则对支付申请进行一定的检查，主要是检查申请金额是否超出预算、支付方式是否合理等等，严格按照审批程序进行审批，一旦发现不符合要求的申请必须要驳回。

（四）建立货币资金内部审计监督机制

过提高内部审计监督在一些非法支付的货币资金可以及时发现。机构的设置、人T配备以确保内部审计和工作的独立性。定期进行内部审计，以改善内部财务控制和合理化建议效益的企业货币体系的合法性。审查和评估，以防止滥用权力相关的内部控制制度造成了审计结论，以防止内部审计监督机制形同虚设。企业内部控制制度作为货币资金管理的一部分，也是企业实现货币的内部财务控制监督部门系统的特殊组成部分。

第3篇

    住房公积金是职工及其所在单位按照国务院《住房公积金管理条例》（以下简称《条例》）的规定缴存的一种具有保障性、互、属职工个人所有的长期住房储金。住房货币化补贴是指停止住房实物分配后，房价收入比在4倍以上，且财政、单位（“单位”是指非财政负担的各级各类企事业单位，下同）原有住房建设资金可转化为住房补贴的地区，对无房和住房未达到规定面积标准的职工给予的住房补贴。这两项资金都是职工的住房工资，都是住房分配货币化的重要组成部分。住房公积金制度的建立与住房补贴的实施，与职工的切身利益密切相关，对于推动住房分配体制改革有着十分重要的意义。

    截止2000年底，全省累计归集住房公积金30．75亿元，职工离退休及购建房支取7．87亿元，职工个人住房贷款2亿元，为启动住宅消费、拉动经济增长，改善群众居住条件发挥了积极的作用。但住房公积金制度自1995年全面推行以来，我省至今仍有阳曲、广灵、怀仁、长治、宁武、平陆等20个县尚未建立住房公积金制度；在已建立住房公积金制度的77个县（市）中，县级财政、单位长期未按政策规定为职工补助住房公积金的县（市）仍有50个，严重侵犯了职工的合法权益。

    全省住房货币化补贴工作，自省人民政府办公厅2000年7月21日下发《关于全省住房分配货币化工作进展情况的通报》（晋政办发〔2000〕73号）后，各地取得了一定的进展，特别是运城市和临汾市进展较快，所辖县（市）的住房补贴方案已全部上报。但少数地（市），不仅所辖县（市）没有一个上报方案，而且本市的方案也迟迟未能公布，工作基本处于停滞状态，与省人民政府规定和人民群众的要求相距甚远。

    鉴于以上情况，为加快住房公积金制度的建立和住房货币化补贴的实施，维护职工合法权益，现要求：

    一、住房公积金是实施住房货币化的主要形式，各级政府必须依法行政、从讲政治和维护社会稳定的高度，认识建立住房公积金制度的重要意义。各级财政、单位按时足额为职工缴存住房公积金是《条例》规定的法定义务。

    二、住房货币化补贴是党和政府对无房和住房面积未达到规定面积标准的职工的关怀，各级政府要把实施住房货币化补贴作为贯彻江总书记“三个代表”思想的具体行动，作为为老百姓办的重要实事，切实抓紧抓好。各级干部，尤其是领导干部，要树立起高度的责任感，做到领导到位、组织到位、措施到位、资金到位，确保住房补贴政策的顺利施行。

    三、尚未建立住房公积金制度的县（市），务必于2001年6月底前按照《条例》规定建立住房公积金制度；已建立住房公积金制度，住房公积金单位缴存部分尚未列入财政预算的县（市），必须克服困难，从下一年度开始列入财政预算。严禁只扣缴职工个人应缴存部分，不给职工缴存财政、单位应补助部分。

    四、房价收入比4倍以上尚未公布住房补贴方案的县（市），要切实提高认识，加强领导，采取有效措施，加快工作进度，确保在2001年6月底以前，住房补贴方案全部出台。

    五、房价收入比4倍以下（含4倍）的县（市），经所在地（市）住房委员会批准，报省房改办备案后，可向社会公告，不实行住房补贴；房价收入比高于4倍，但县级财政、单位无住房补贴转化资金的县（市），经所在地（市）住房委员会批准，报省房改办备案后，暂不实行住房补贴，但必须按照省人民政府要求的时间公布住房货币化分配方案，并允许符合条件的驻地单位按方案规定发放住房补贴。

    上述县（市）必须停止住房实物分配，建立住房分配新体制；从当地实际出发，积极研究实现住房货币化的具体形式。

    六、各地级城市、地区所在地的市和省直机关，要抓紧制定各项配套政策，严格按照政策规定，核实住房补贴对象，特别是要认真做好住房补贴资金筹集工作。确保在2001年6月底以前，把首批住房补贴资金发给职工。

    七、各地（市）和符合实行住房补贴的县（市）要按照《山西省住房分配货币化实施意见》（晋政发〔2000〕13号）规定的资金筹集渠道，制定相应的住房补贴资金筹集管理办法，认真做好住房补贴资金的筹集工作。2001年底以前，力争使全省按规定应享受住房补贴的职工，都能享受到住房补贴。各级财政部门要将住房补贴资金列入年度预算，同时做好售房款的转化工作，除按规定留足共用部位维修基金外，其余售房款全部转化为住房补贴资金，不得挪作他用。

    八、认真贯彻建设部、财政部、国家经济贸易委员会、全国总工会《关于进一步深化国有企业住房制度改革加快解决职工住房问题的通知》（建房改〔2000〕105号）精神，推动国有企业进一步深化住房制度改革。企业住房制度改革的基本原则是：坚持在国家和省房改政策的指导下，实事求是，因企制宜，方式多样，方案自选，民主决策，稳步实施。各地（市）、县（市）都要选择两个以上企业作为试点，从实际出发，强化对企业房改工作的分类指导，帮助企业解决深化房改中的困难和问题。

    九、各级政府要进一步转变思想观念，严格依法行政，加快贯彻落实《条例》和国务院住房分配货币化政策的步伐，使住房公积金、住房补贴资金真正落实到位，确实保障职工的合法权益不受侵害。

    十、省房改办要认真检查落实各地（市）建立住房公积金制度、实施住房分配货币化的情况并及时上报省人民政府。对不能按时完成任务的地（市）、县（市）要全省通报，限期完成。

    附件：

第4篇

关键词：工程管理；项目管理；管理

Abstract: the most important steps in project management schedule management. In construction process, first of all we are at the early stage of the construction of the overall project planning, will be on schedule to set schedule, progress schedule generally include: the aim of total schedule, months, weeks, schedule, labor personnel and material approach, etc.

Keywords: project management; Project management; management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

在前期预测到的抢工工程或是工期要求高的工程，我们通常以日为单位。但实施过程中有诸多客观因素对进度产生影响，比如设计、资金、配合单位、材料等。这就要求我们在执行过程中不断地对进度进行检查和调整。也是一个PDCA，一种循序渐进的过程。也是伴随着工程不断变化的过程。

1、在制定进度计划时要根据现场的工作量和合同约定工期进行制定

项目部在制定进度计划时一定要全员参与，包括班组在内。对进度计划进行分析，这样既可以统一项目成员的思想一致性，又可以保证计划的可行性。在制定进度计划时一定要明确工程的几个关键节点的时间、能够寻找出关键线路。因为关键节点影响着整个工期工序交接，起到承上启下的作用。然后根据关键节点的时间再进行月、周进度计划的细化。在制定进度计划过程中必须明确劳动力人员计划材料进场计划以及主材订货计划。结合关键节点与关键线路的核对，看看这些突况如何应对、处理来减轻对整个施工进度的影响，是保证抢工的基础。针对抢工我们要认真分析我们各项任务的总时差和各个工作之间的自由时差，参照两个时差来制定应急预案。一定要制定应急预案，要严格控制现阶段的三头、不锈钢等定加工的部分。

2、进度计划的执行过程和检查过程是仅对管理的重要环节和关键

项目部应该定期对实际进度与计划的完成时间进行对比分析，找出原因，进行纠编。特别是抢工工程的检查力度和执行力度一定要强、严格控制及时上报。这里我们可以借鉴安全事故处理过程中的2小时处理原则。在发现质量问题是逐层上报时间一定要控制在2小时内。因为我们目前遇到的项目基本上都是抢工项目。工期工序压缩的非常小。所以我们在对劳动力资源分配、材料供货周期的把控一定要科学严谨、认真负责！

3、在抢工过程中，劳动力是最不稳定的一个因素

因为首先各个班组的劳动力资源在一定的时期内不是很稳定，且班组的劳动力人员水平参差不齐。这就要求项目部第一要了解班组的劳动力储备情况；一定要做到人等材料。不能让材料等人！第二要和班组明确每个时间节点完成的工作内容；严格执行奖罚分明、明确项目部的奖罚措施。一定要做到真计划、真执行、真处罚、真检查。第三要统计班组的劳动力就位情况；在有效的调动班组的积极性的同事科学的分配班组的劳动力资源，根据班组及材料供应商合理的分配施工段与供应量，不要把鸡蛋放到同一个篮子的原则，把命运掌握在我们自己的手里，虽是准备备用轮胎。

4、材料供货周期是抢工过程中的另外一个重要因素

项目部在考察供应商时不光要从价格上进行比较，供应商特别是具有双包单位供应商的综合实力比较，供应商的供货周期、后场产能、现场安装配套，现在工程的项目情况，资金实力等都是我们考察的关键。我们在考察供应商的时候应主动和他们进行沟通，了解供货商的优势和劣势。从根本上帮他们解决问题，这样也会明确我们以后在抢工时的关注点。对供应商的进度把控我认为首先是对后场备料加工的把控；其次是对到场材料的品种、数量、规格以及质量进行把控；对双包班组（特别是木饰面、石材等供应商）的到场材料的准确性和正确性、完整性进行把控。一定要把防火墙设立在前线阵地不是自家门口，因为现在根据现场的实践发现，好多供应商供货到现场的材料都会出现不同程度的错误，这样既耽误人工又浪费材料，工期又被无形的损耗。对材料的后续性进行把控。因为供应商的计划性不强、不细致。导致他们过于关注某个重点，抓大放小，忽略了配套的小材料的供货周期，这个也是延误工期，造成现场混乱的一个重要因素。这些都要求项目部对现场进行统计分类，整理分类表单，落实到人，明确时间节点。

5、正确组织、科学实施，进行抢工，争创精品

第5篇

关键词：核电；设备采购；进度控制

1 概述

核电工程建设周期长，设备种类繁多，制造要求高难度大，设备采购进度对工程整体进度起着决定性作用。根据国内已建成或正在建设中的核电项目经验，存在着由于设备采购问题导致整个工程严重拖期的现象，因此做好设备采购进度的管控工作显得尤为重要。

设备采购三级进度计划是核电工程采购工作的执行计划，可细分为三个分领域和分阶段的计划：采购合同计划、设备制造计划和设备供货计划，使计划体系贯穿了从采购设计文件的提出、招投标、合同签订、合同执行（设备制造、调试和试验）、设备交货验收等整个设备采购流程的各环节。

2 采购合同计划控制管理

在采购三级进度计划编制和过程中，采购方应向设计方提出采购设计文件的需求计划，以落实采购计划实施的主要外部条件。原则要求收到上游设计文件至签订合同的时间不超过120天。采购合同计划以收到上游设计文件为起点，包括编制请购单、编制招标文件、发标、评标、合同谈判、合同签订和接口资料提交。

为了解决设计方和供应商之间设备接口资料互提之间存在的矛盾，应建立由设计方、采购方和供应商三方共同参加的接口资料互动跟踪管理机制，定期召开协调会解决问题。采购合同的及时签订和设备接口资料需求计划的按期完成，将会较好地保障设计、采购和制造工作的有序开展。

3 设备制造计划控制管理

3.1 设备制造计划的编制和实施

设备制造计划是采购进度计划体系必须的组成部分。设备供应商应在合同生效后，根据合同规定的进度要求，在采购三级进度计划的基础上，针对各台设备分别编制更为详细的设备制造进度计划（四级进度计划），用以协调接口，跟踪和检查设备制造进展。在合同生效的一个月内（或设备制造开始前），供应商应将设备制造进度计划提交给采购方完成审批。经采购方批准的设备制造计划是供需双方进度控制的依据，供应商应严格执行计划，保证项目有序推进。

针对工程关键路径上的重要设备，如：蒸汽发生器、压力容器、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等，制造进度计划还应包括设备制造的关键路径作业条目，还应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。

在确保质量的前提下，供应商必须尽最大努力完成各项里程碑和进度活动，并切实加强与采购方的协调、沟通与合作，以保证合同进度要求。供应商应提供其建议的进度控制方法和措施、组织机构、管理程序、机械设备和人力动员计划给采购方评审，并认真执行。供应商应事先认真分析进度执行、人力动员和资源供应等方面的风险，一旦出现进度延误，及时与采购方沟通协商，采取有效措施保证实现进度计划中的每一个关键里程碑。

3.2 设备制造进度协调

（1）采购工程师需要认真审查供应商的制造进度，确保供应商执行的是一个符合制造逻辑并包含一定余量的进度计划。全面了解整个制造阶段的主要工序划分、各工序间的逻辑关系、资源需求及时间分配，掌握每个环节控制的关键点。

（2）对于不熟悉核电项目管理要求的供应商，采购方应在项目开工会上，需要对文件提交计划及编制要求和内容进行详细讲解，以达到督促供应商按期提交文件的目的。

（3）采购工程师应敦促制造方和设计方按照进度计划完成设备资料接换和审查，使设计院能按计划出版施工方需要的设计文件和图纸，同时满足设计、制造和施工三方需求。

（4）采购工程师必须严密跟踪制造状态，定期核查实际进展与进度计划的符合程度。一旦出现进度滞后，要了解滞后的原因和可能产生的后果，实时分析和评估存在的风险。如果进度延误可能导致无法按期交货，则协调供应商制定赶工计划，调配一切可用的资源来挽回损失。如确实无法保证按期交货时，需要及时与安装方、计划管理部门等沟通协调，尽可能减少设备到货延期对工程整体进度的影响。

（5）加大监造和质量控制力度，努力避免或减少设备制造质量事件，及时协调处理制造过程中出现的不符合项、技术澄清和技术变更等，降低由此引起的延误风险。对于技术要求高、工期紧张的重要设备，直接派技术骨干或专家驻厂监督和协助，实时解决制造过程中出现的各种技术难题，确保设备制造质量处在可控的范围内。

（6）通过定期召开协调会，供求双方检查设备制造的进展情况，讨论重要的技术和商务问题。对于通过信函和协调会不能解决的问题，应组织召开专题会议，形成会议纪要，记录双方同意采取的行动。

4 设备供货计划控制管理

按质按期完成设备供货计划是设备采购管理的核心任务之一。核电工程现场施工复杂，对设备需求情况多变，为满足现场施工需求，必须制定合理可行的设备供货计划并进行动态管理。

总承包单位组织各施工单位编制和施工四级计划，并以四级计划为母本编制“施工六个月滚动计划”，每月滚动更新和执行。各施工单位根据施工六个月滚动计划梳理现场全部施工作业，提出物项需求计划；总承包单位施工管理部门、物资管理部门和计划管理部门对各施工单位提出的物项需求计划进行会审，协调采购部门对物项需求计划与采购进展进行匹配，由采购部门制定和执行设备供货计划。对采购进展不满足现场物项需求的作业，可先组织讨论施工逻辑是否可调整，分析是否有浮时，如有浮时，则可对施工计划（施工逻辑）进行相应调整；如没有浮时，则按照施工计划安排现场施工，并制定应对措施，如设备制造赶工，催促设备按现场需求到货。若到货偏差太大无法消除，则应分析是否对关键路径产生影响，必要时申请进度变更。

5 采购计划执行跟踪和分析

采购进度计划一旦就应严格执行。采购计划的跟踪、闭环式信息反馈是保证计划的可实施性和动态管理的必需。对计划编制不合理之处和实施过程中存在的问题，通过定期统计，发现实际进度与计划的偏差，及时采取纠正措施，必要时调整和滚动更新计划，力求计划的高执行率。

采购进度的跟踪管理，在招评标阶段，根据计划时间开展工作，对任何环节出现的偏差，及时与相关方协调解决。在合同签订阶段，必须在条款中明确里程碑目标、工作接口、进度计划管理文件、双方的权利和义务、必要的奖惩条件。在合同执行阶段，通过监造人员的协助，对供应商各阶段工作进展密切跟踪，发现问题尽快反馈，及时协调处理制造过程中出现的技术变更和不符合项，保证不影响整体目标的顺利实现。

建立和借助反应迅速、准确跟踪采购进度的管理机构和信息反馈系统，在采购计划执行过程中对执行情况进行分析，主要的分析包括关键路径分析和偏差分析。通过分析及时发现问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现，做到既维护工程进度计划的严肃性，又避免与现实的脱节，更好地为工程服务。

6 结束语

为确保设备采购进度不对核电工程总体进度产生影响，必须编制和严格执行合理可行的采购进度计划，加强对进度计划实施过程的控制。对采购进度计划进行跟踪、分析、动态管理和必要的调整，将有效提高计划的执行率。

参考文献

第6篇

（中冶赛迪集团有限公司，重庆 400013）

（Cisdi Group Co.，Ltd. of MCC，Chongqing 400013，China）

摘要： 研究大型冶金建设工程项目进度控制对提高冶金建设质量水平、控制建设投资具有重要的现实意义。

Abstract: It has important practical significance for improving the metallurgical construction quality level and controlling construction investment to research the schedule control of large metallurgical construction engineering projects.

关键词 ： 冶金工程；进度计划；进度控制；问题

Key words: metallurgical engineering；scheduled plan；schedule control；problem

中图分类号：TU722 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）06-0073-02

1 大型冶金建设工程项目进度控制的概述

1.1 大型冶金建设工程项目进度控制的特点

大型冶金建设工程项目进度控制具有以下特点：一是具有一定的风险性，由于大型冶金建设项目的涵盖设备系统及施工项目比较多，涉及资金比较大，它的施工周期比较长，存在很多不确定因素，因此某个不确定因素的发生都可能影响施工进度，造成预定的施工计划编制和实施遇到阻碍。二是冶金建设项目进度目标的可分性，大型冶金建设项目可以按照其施工的进度安排对施工进度控制目标进行细分，通过设定不同阶段的目标以实现总体目标。三是涉及需要协调沟通的单位多，进度控制难度比较大，在具体的冶金工程项目实施过程中，不仅要与施工单位进行施工沟通，还要与建设单位、勘察单位、设计单位、材料供应单位、设备供货单位、交通运输部门、及项目所在地的供水供电部门和建设环保消防等政府部门沟通。

1.2 大型冶金建设工程项目管理的难点

以笔者所参与的某大型冶金建设工程项目管理为例，在具体的项目管理中，其施工存在很大的难度。一是工程量大而工期比较紧张，在这个项目实施中，需要在一定的时期内完成的工程有地基综合处理（包括钻孔灌注桩、CFG桩、砂石换填等）、厂房钢结构及建筑、冶金设备基础、公辅设施、设备供货及安装、整个冶炼系统调试等。而各系统设备之间的布局非常紧促，为此需要土建、厂房结构、设备基础、管线布线、设备安装等穿插作业，同时受施工场地非常有限的影响，很难实现人员与机械的流水作业，结果需要大量的人力和施工机械投入，造成较多人员窝工和施工机械闲置。二是厂房高、跨度大、构件重，厂房钢结构安装难度大。在进行相关设备的安装时需要调用大型起吊等施工机械，影响了厂房结构的施工进度。三是冶金项目系统较多，各系统设备紧邻布置，施工过程中相互制约关系较多，除此之外还要一些其它因素。

2 大型冶金工程进度管理现存问题

一是缺乏科学系统的工程进度规划，在大型冶金工程进度管理中需要根据项目特性进行科学合理地进度规划，但目前大多工程公司往往对进度规划不够重视，往往根据以往经验应付了事，结果导致编制的规划不是过于细微就是过于宽泛，可执行性不强。二是工程进度控制措施缺乏系统性和有效性。因大型冶金工程往往是庞大复杂的系统工程，不少项目管理人员缺乏对冶金工程项目系统性的熟悉和整体进度控制意识，不能按照科学的管理方法对各个系统进度进行准确的把握，也未能对各系统预期可能出现问题进行预料，从而制定合理的预防及应对措施，出现本可避免或是很快消除的问题没有得到控制，从而导致进度的拖延以及造成窝工，施工机械闲置等问题，不仅浪费的资金比较多，也严重影响项目进度的控制。三是项目组织机构及管理人员责权及分工不清晰，也没有考核追责机制或是未进行相应考核管理，因冶金工程现场的环境比较艰苦，缺乏愿意在现场进行管理且具备注册建造师及相关管理资格和能力的项目管理人员，往往导致不少项目管理有些涣散，严重影响项目进度的有效控制。

3 大型冶金建设工程项目的进度控制

3.1 项目实施准备阶段 项目实施准备阶段是整个冶金工程建设进度控制的前提，也是做好后续工作的基础。首先要熟悉工程合同，明确工程具体内容和工期要求，确定项目进度计划控制的总体目标。二是要做好人员配置工作，根据项目的特点和实际情况，配置相应合适的项目管理组织人员，选派具有一定经验和能力的人员。在确定管理人员队伍后，同时要明确他们各自相应的责、权、利。“责”是指完成进度控制的责任；“权”是指管理人员为了完成进度控制目标必须具备的权限；“利”是指依据进度控制目标完成情况给予相应管理者相应的奖惩。做好责、权、利相结合，进度控制才能收到预期效果，同时进度控制的关键是将目标落实到人。三是熟悉工程图纸和施工流程等，根据冶金工程的特点，结合工程合同将相关系统及工序划分为相对独立的单位工程，确定重要关键的单位工程并根据工程量及人力、施工机具、材料、施工方法等估算完成各单位工程需要的合理时间，分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上制定风险管理的措施，同时选择既经济又能节省工期的施工方案。四是深入到设备生产企业了解相应的设备实际生产及供货周期、设备安装所有的人力机具等。五是到工程现场落实现场准备情况，同时落实各种施工材料的供货周期，与项目建设方落实现场通电、通水、开工审批等时间。

3.2 工程项目进度计划的编制 项目进度计划是项目管理的重要内容，对大型冶金工程实施起着主导作用。编制进度计划的基本要求为确保项目合同工期的实现，确保项目实施的连续性和均衡性，同时要节约费用以控制目标成本。根据项目实施准备阶段的成果编制工程进度计划，常用的表达工程进度计划方法有横道图和网络计划图两种形式。采用网络图的形式表达进度计划，能充分揭示各项工作之间的相互制约和相互依赖关系，并能明确反映出进度计划中的主要矛盾，同时可采用计算机软件进行计算、优化和调整，使施工进度计划更加科学，也使得进度计划的编制更能满足进度控制工作的要求。采用横道图的形式表达进度计划可比较直观地反映出项目实施过程中资源的需求及工程持续时间。本项目根据进度总目标采用网络计划图编制了项目总进度计划，全面明确了工程项目中各个单位工程（或分部、分项工程）的施工顺序、施工时间及相互衔接关系，对整个项目的所有单位工程提出时间安排表，其作用是确定各项工程及关键工序的准备、开工和完工的日期，确定人力、材料、冶金及公辅设备、施工机具的需要量和调配方案，为项目管理人员确定现场临时设施、水、电、交通的需要数量和需要时间提供重要依据。总进度计划对工程项目进度控制以实现合同约定的竣工日期为最终目标，总目标在按冶金建设项目中按施工工序、单位工程进行分解。本工程根据总进度计划制定了单位工程施工进度计划及分部分项工程进度计划，同时将项目的进度和成本的目标按单位工程落实责任到具体管理人员。对大型冶金工程总进度计划也可按施工阶段划分，确定控制目标。

3.3 具体的工程项目进度控制 根据大型冶金建设工程项目基本施工工序及系统，可以分为如下单位工程：地基综合处理（包括钻孔灌注桩、CFG桩、砂石换填等）、厂房柱基础、厂房钢结构及建筑、冶金设备基础、公辅设施设备基础、公辅厂房、管线、冶金设备供货及安装、行车设备供货及安装、公辅设备调试、行车设备调试、公辅系统联调、冶炼系统设备调试、冶炼系统联调、工程收尾等单位工程。只有逐项严格控制这些单位工程进度才能保证整个冶金建设工程项目进度控制目标的实现。为确保进度所采取的措施，严格履行开工、延期开工、暂停施工、复工及工期延误等报批手续，在进度计划图上标注实际进度记录，并跟踪记载每个单位工程、分部及分项工程的开始日期和完成日期、每日完成工程情况、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。在实施过程中将进度计划目标及任务落实到具体执行责任人，对已完工工程量、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析和严格考核，并编制统计报表与计划进度进行对比，按合同规定程序和要求处理进度索赔。

参考文献：

[1]赵野.谈工程项目的进度控制[J].工程建设与设计，2013（12）.

第7篇

关键词：建筑工程 项目管理问题分析

一前言

工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时，每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作，对完成项目尤为重要。

二建筑工程设计的控制

工程设计是项目建设实施的第一阶段工作。工程设计文件是指导整个工程实施的基础，它将对工程技术、工程进度、工程造价、工程质量等方面产生重大影响。

⑴优化设计方案，降低工程造价。工程设计应严格执行国家相关技术规范、规程，在满足项目使用功能的要求下开展设计工作。设计工作的开展必须把功能、技术、经济贯穿在一起，有机地结合起来。通过技术、经济方案的往复比较，在优化设计、降低工程造价上面下功夫，以期实现一个既满足建筑功能要求，同时又能降低工程造价的设计方案。

⑵施工图设计。设计方案是施工图设计的技术原则，施工图设计从始至终必须贯彻设计方案原则，但同时还得继续执行技术、经济相结合进一步优化设计的方针，进一步细化优化施工图设计。通过上述设计方案阶段及施工图阶段的优化设计，使设计更加合理，更加符合建筑功能的要求。

⑶设计进度。无论是设计方案阶段还是施工图设计阶段，设计进度控制都将对建设工程能否按照预定期限内完成起着重要的作用。设计进度控制的成功与否，都将对合同实施下阶段的工作产生连带的作用。工程设计是指导设备采购、工程施工所必须的技术文件，是合同实施开始阶段的前期工作，起着龙头的作用。设计进度的拖延将会对整个工程进度产生制约，严重的拖延将导致建设项目不能按期完成，给建设单位及承包商均带来不可估量的经济损失，因而抓好设计进度工作非常重要。

三工程的设备采购控制

设备及材料采购是工程实施的重要组成部分，同时也是满足建设工期，进一步控制工程造价的一个重要环节。这项工作组织的成功与否将对工程进度、工程质量、工程造价等方面的工作产生重要影响。

⑴设备采购招标。设备采购招标是设备采购工作的首要环节，这项工作应以合同技术文件及设计方案为基础编制采购招标文件，通过招标获得前期的设备询价、设备技术性能参数、与技术满足合同及设计方案，而与价格、供货周期最优的设备供货商签订供货合同。合同一经签订生效，其设备供货技术文件将成为工程设计阶段及攻程施工阶段技术文件的组成部分。

⑵采购与工程设计。设备、材料采购与工程设计是控制工程造价的一个重要环节，工程设备及材料的比重一般约占整个工程造价的70％左右，因而这项工作的成败对整个工程造价能否控制在计划造价之内，起着决定性的作用。采购工作应与工程设计紧密相结合，设备及材料的选型应在满足建设项目技术要求的基础上符合最优化的设计方案，可以通过采购招标、市场调查及询价，将符合设计方案的设备及材料选型反馈工程设计。同时，工程设计又为采购工作提出既符合建设项目要求，又能最大限度降低工程造价的采购技术方案，所以抓好采购与设计的结合，配合工作非常重要，通过这种配合、协调实现最佳设备、材料的采购

方案。

⑶采购进度计划。设备及材料的采购进度是项目进度计划的重要组成部分。在采购工作的开始，应首先编制采购进度计划，该进度必须服从项目总进度计划，在总进度的原则下制定工程各施工阶段设备、材料的采购进度。采购进度计划是配合工程施工、设备安装、调试、开车整个项目实施过程中的一个阶段性进度。设备、材料从采购工作开始到运抵施工现场的进度均应与工程施工、设备安装、调试、开车各阶段工作相结合，保障各阶段工作所需设备及材料的按期供应，这种按期供应并不意味着所有的设备、材料均越早运到现场越好，因为这样造成过早运抵现场的设备及材料增加了仓库保存期，导致保管费用的增加。

四工程施工及合同控制

工程施工始终以合同规定的工作范围、内容以及设计文件为依据而开展工程施工工作。由于该项工作在项目建设中占有重大比例，至关重要，因此组织好完成好这项工作是完成项目建设的关键阶段。这项工作除常规必须组织的分包工程招标、施工进度管理、质量控制、施工费用管理以外，还应抓好下面两项工作。

在施工合同中，对于工程施工范围的界定一定要清晰明确。随着工程施工的进展，原合同技术文件中存在的缺陷以及由于施工现场与合同规定的差异，或者工艺的改变等原因均会引起合同变更，无论何种变更均会引起合同价格的变化，因此要求工程施工管理要时刻掌握各种各项设计变更的发生，对于有争议的部分，或者变更部分，建设方和施工方都要紧紧围绕合同条款，保证合同执行。

五工程的进度控制

工程总进度计划是指导合同工期实施的主导计划。在合同实施过程中，每个阶段的工作均应按照总的工程进度计划进行控制，在总计划的规划下编制每个阶段工作的进度计划。

⑴工程总进度计划。工程总进度计划是以合同工期为目标而编制的指导整个合同实施的总进度计划。这个计划主要应包括设计阶段、设备采购发运阶段、工程施工阶段及工程竣工验收四个阶段的总进度计划。在这个计划中，它将对各个阶段工作的实施进度进行规划和控制，同时还应将各阶段所进行工作的主要内容纳入进度计划，将这些工作的起始及完成时间贯穿于整个工程进度计划。总进度计划还应包括各个阶段工作之间的交叉及相互配合、协调的安排，这个计划就成为合同实施的总进度计划，各阶段工作将以此进行控制。

⑵阶段工作进度计划。根据工程总进度计划的规划，设计阶段、设备采购阶段、工程施工阶段、工程竣工验收阶段应分别编制各阶段实施进度计划。阶段进度计划是指导各阶段工作实施的详细进度计划，它应包括完成这个阶段工作各项任务的详细进度安排，同时还应将需要业主配合工作的时间计划编入进度计划，包含了上述内容的阶段进度计划将成为完成个阶段工作的控制进度计划。

⑶工程进度控制的重要性。工程进度控制在国际工程总承包工程合同实施过程中地位非常匡要，没有进度控制就等于整个工程失去控制。这将导致各阶段工作无章可循，几个阶段工作不能按计划交叉及配合，最终将导致合同工期拖延，造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工，设备不能按期投产将给业主带来损失，同时由于承包商的违约将会受到合同条款已规定的的经济处罚。因此工程进度控制在国际工程总承包合同实施过程中非常重要，千万不可忽视。

六竣工验收

竣工验收是工程施工的最后阶段，在这个阶段要对已完成施工及安装的产品进行检验，检验其性能是否到达到了合同规定的指标。在竣工验收合格后，整个项目交付使用。

第8篇

关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制

Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.

Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control

中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：

一、 核电工程项目设计管理体系

现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。

核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。

1、一级进度计划

一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。

2、二级进度计划

也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。

二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。

二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。

3、三级进度计划

三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三 级进度计划必须满足二级进度计划的要求。

4、四级进度计划

四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。

5、五级进度计划

五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。

二、核电工程项目设计进度控制要点

1.里程碑进度

里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。

2.设计和采购进度的协同管理

设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。

3.设计、采购三级进度

第9篇

关键词：石油长输管道；物资采购；采购管理

物资采购资金约占EPC(工程设计、采购、施工)总承包合同额的60%~70%。因此，采购管理占有非常重要的地位，物资采购风险管理在很大程度上决定承包商的效益，进而影响承包商履行合同的积极性和可行性，是项目控制最主要的内容，在石油长输管道工程建设项目中，钢材的采购成本一般占管道工程总投资的约40%。因此，采购策略的成功与否，不仅关系到整个工程建设成本，还将对今后管道运营成本产生长期影响。

1认真编制采购计划

物资采购工作繁杂，承包商必须制定完整、科学、合理的采购方案，建立风险防范基础：

1）收集整理物资、设备技术规格书及数据表，分类统计规格、数量、技术要求、标准规范，特殊说明等条目，确保物资采购数量与质量的准确性。

2）广泛了解和掌握国内外相关工程及其进展，调查和分析大宗物质的市场供应情况，了解货物来源、价格、性能参数及供货的可靠性，针对不同的物资提出不同采购方式或手段。

3）认真预测具体物资采购的进度，包括前期技术交流时间、备料时间、生产周期、出厂检验、国际国内运输、国际货物通关、中转储存及现场交接等所有时间要求，在此基础上结合工程项目总体实施计划进行合理调整和压缩，从而编制完成各项物资设备的供应计划或进度表。

4）严格物资进度控制。在制定物资供应进度时应储备一定量的时间调整余地，同时应严格规定进度计划调整的程序，尽可能减少或避免无谓的调整，特别要把物资供应进度计划提交给设计、施工、财务等相关部门进行会审和签署，得到他们的认可，最终提交项目经理审批确认，保障计划的权威性和可实施性。

2做好供货商的选择

供货商的管理就是对供货商进行资格认证、选择和评定。建立一种优先供货商、关键供货商和战略性供货商的关系，这种关系对减少采购费用、降低采购风险将起重要作用。

1）建立供货商数据库管理系统：供货商数据库管理系统的建立是供货商管理中行之有效的方法，通过系统可快捷方便查询供货商的详细资料、基本状况。

2）制造商调查：设备制造商调查是根据供货商提供的调查表内容，针对制造商规模、人员素质、营业收人、主要生产设备的新旧程度、自动化水平、工厂面积、质量管理体系、质量检测设备完备程度以及主要业绩等方面的具体情况，对所调查对象写出调查报告。制造商调查人员必须具备生产材料知识、设备知识，并熟知生产制造过程。调查人员必须在认真考察的基础上，实事求是写出调查报告与评估报告，作为今后工作的有效依据。

3）制定完备的供货商选择计划：制定此项计划的目的在于利用业主和承包公司的共同经验选择市场上最有价值的供货商。此项计划的出发点和重点是采购主要货物时使成本最低化，营造一种有利于采购的竞争环境，使供货商的选择更具灵活性，以达到最大限度降低工程建设成本、保证工程建设质量的目标。

4）项目投标供货商名单的确定：项目投标供货商名单由经营状况良好、声誉高并具有能力的设备制造厂商、供货商、商组成。项目投标供货商名单根据区域性供货商名单、供货商管理数据库、业主指定的供货商名单、制造厂商调查报告、市场调查报告、供货商调查表、主要供货商名单和黑名单确定。采购人员应能确认这些供货商是否能够满足工程的需要。

3采购过程管理

1）过程质量控制：承包商物资采购管理的质量管理应重视物资、设备在总承包工作每一环节可能产生的质量风险，以此尽可能降低和避免工程总体质量风险。为此，物资设备采购过程应建立起从原材料准备-生产制造-出厂检验-运输-储存-现场交接-技术服务-试运支持-售后服务等全过程的产品质量控制体系，明确各阶段、环节的产品生产、检验标准指标，建立起可行的程序文件、作业文件，实现过程控制。

2）过程进度管理：采购进度计划必须纳入工程总体进度计划中，形成设计、采购、施工及试运投产合一的总体进度计划。在工程总体进度计划中，应明确物资、设备到达中转站及进入现场交接的最早时间和最晚时间，重要设备安装和试车时间。采购进度应严格按工程总进度控制，积极推行零库存管理。为保证总体计划的落实，应编制详细的物资催交计划并认真落实。

3）采购费用控制：物资、设备的采购应通过严格的招标程序，明确产品要求，实现多家竞争，以取得优质廉价的产品，实现采购过程本身的费用控制和节省。更应注意采购与设计的结合，因为设计技术方案以及设计对物资、设备的选型和产品的技术标准决定了80%以上的产品价格，技术方案的失误，将造成生产工艺流程的增加、设备的增加、用地的增加，从而造成建设费用的增加。为此，采购人员应主动学习相关专业技术知识，为设计人员提供相关技术资料和广泛的产品选择，认真组织开展技术交流，主动建立起供应厂商与设计技术人员之间的交流畅通渠道，为设计人员优选设计方案、经济合理地确定产品类型创造良好的条件。

4确保重要设备的售后服务

石油长输管道工程建设中问题最多，最难处理的就是设备安装、调试阶段对生产、安装过程中出现问题的处理。不良的售后服务，在安装阶段会造成多工种的停工、窝工，在调试阶段则造成停车。这不仅会造成巨大的经济损失，还可能导致重大安全事故的发生。防范这些风险应注意以下问题：

1）将售后服务能力、信誉、态度作为选择供应商的重要评审指标；

2）应尽可能明确售后服务的具体要求，以及违约的处理；

3）供应商应提供安装调试计划和售后服务计划，明确服务力量和资源配置；

4）将售后服务工作作为付款条件之一予以明确；

5）总承包商应及时支付供应商的合理费用，与承包商建立起长期稳定的合作关系。

5采购管理注意事项

1）在项目执行之前，首先编制了一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和应遵循的原则。与此同时还组成了包括采购、催交、检验、运输、现场管理和综合管理等方面人员的采购项目组。

2）在供应商管理中根据上述要求，选择产品质量好、信誉度高的供应商，并要得到各方认可；在设备催交、检验中，按照国际工程公司通行的规定和做法，主要设备均有驻厂监造人员全程负责质量控制，普通设备和材料也有检验人员定期到制造厂进行检验。

3）在实际工作中，以控制采购成本为目标，重点抓了设备供应商的管理及设备催交、检验环节，以保证设备制造质量及工期。精心做好供货商的管理、设备催交和检验工作，是总承包项目采购工作中保证总承包项目顺利实施的关键。

随着经济的发展，越来越多的企业将采购工作纳人战略发展计划中，将采购的职能从单纯满足企业的需求发展为新的利润增长点，从以避免企业运营中的故障为目标发展到促进企业机会和利润的最大化为目的。因此，国内石化工程公司应学习借鉴国外高水平工程公司的经验，不断提高和发展自己的采购管理水平，以保证我国石化基本建设的顺利进行，并且向国际型工程公司迈进。

参考文献

[1]杜峰. 石化采购推行正当时[J]. 石油石化物资采购，2010，(05)

[2]叶鹏. 石化企业物资采购中供应商管理策略[J]. 现代经济信息，2009，(08) .

[3]陈小波. 石化企业采购管理系统设计概述[J]. 石油化工设备，2010，(S1)

第10篇

关键词:进度管理、采购、编制项目进度、设计施工

中图分类号：F253文献标识码： A

前言：在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别，进度管理是对计划的不断修正过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份进度计划。其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。

关键线路法

我们在项目工程中实施“关键线路法”（Critical Path Method简称CPM）对项目适时地进行审查。

1关键线路法的组成

CPM的基本组成部分为两个方面：一是编制统筹计划(Planning)；二是编制进度计划(Scheduling)。

编制统筹计划：一是列出工序明细表；二是确定各工序的前后次序及其相互之间的条件关系； 三是通过编制网络图，并检查其逻辑关系。

编制进度计划：一是在网络图上填入各工序的周期和人工时数；二是审查各工序周期的“临界值”和“浮动时间”(即工序时差);三合理分配人员；四对人力峰值作平衡；

其次该系统还能提供如下数据：一是人力需要量；二是完成工作量和完成百分率得出实际进度；三进度的趋势分析和预测；四进度与费用的综合分析结果；

同时通过修改数据，重新得出更新报表及各种比较方案的优缺点，以供管理组参考。

2关键线路法的优缺点：

对于编制进度计划来说，关键线路法比老式的条形图法要精确得多，而且也能做得更为详细。不过，同任何复杂的工具一样，往往也会应用不当或被滥用。我们发现如果不经深入思考随意地去使用关键线路法，那么这种方法就不可能成为项目经理的有效工具。

3关键线路法的应用：

对传统的制造业而言，有大量的加工工序，但其加工工序有一定规律，生产经营具有重复性，使用复杂的CPM网络图是很有效的，虽然设计网络图同样需消耗时间和精力，但其网络图是定型的。

而项目工程作为管理体制的一个分支，它就有别于制造业，虽然在设计和实施中有一些相同的工序，而且必须遵守大体相同的项目规律，但实际上每个项目由于各自业主的要求不同，其设计和规格要求也不同。因而项目之间的差别是很大的。对于不同项目就不可能得到一个在式样和先后次序方面都相同的通用CPM网络图。

除了在项目初始阶段要确定本项目的基本设计原则外，在项目的实施过程中，不可避免地还会经常发生种种变更，并要不断加以调整。

4网络图的关键控制点：

在项目实施中，如何处理关键控制点是很重要，我们在项目执行中注意以下几点：1.网络图的工序总数要尽量减少2.设定开工、完工的目标日期3.重新检查网络图。

A.5编制带关键控制点的网络图：

在标明工程项目各个主要工序的工作周期和开工、完工日期的网络图进度计划即编制结束。

我们将所有这些数据输入计算机软件P3 （Primavera Project Planner）中，检查其逻辑关系，并输出所有各工序的最早可能开工日期、最迟必须开工日期、最早可能完工日期和最迟必须完工日期。

在完成这些步骤后，工程项目的关键控制点网络图也就全部编制完毕。该图上标明的所有主要工序的完工日期都能满足工程竣工总目标日期的要求。这样我们的项目管理部即可根据这些关键控制点日期，对工程设计、采购和现场施工所包含的各个中间工序编制出详细的关键线路网络图。核心设备、材料和设计图纸检索也能根据已确定的关键控制点日期编制出来。

施工部分

工程项目的现场施工安装工作是指在现场施工图纸和设备材料运抵现场之后进行的，并要按照各工序固有的自然规律有秩序地进行。先结构后设备，再管线缆的施工。

所以我们首先要按施工进度表的工作顺序编制，各个工序之间通常都有一套预先规定的逻辑关系，相互之间必须遵循固定的先后秩序，现场能灵活变动或调整的余地一般很小。图纸和设备、材料则必须在现场施工工程开始以前按照正确的先后秩序送到现场。

假如图纸和设备、材料都在规定交付期内到达现场，那么决定现场施工工期的主要取决于人力资源的考虑。即使用多少现场施工力量才比较经济，通俗地讲组织多少人力来工作，人太少，工程工期会过长；人太多，会降低劳动生产率和工作效率，包括现场设备的利用率，并可造成短期现场监督管理的高峰而增加施工费用。

采购部分

采购部分的工作范围是指从编制询价申请单开始直至设备材料运抵现场为止的整个过程。这个过程的逻辑关系并不复杂，但都有大量相拟、独立平行的工作工序，而且每个这样的作业工序还有数量固定、秩序相同的若干子工序。

在编制采购分进度表时首先要制定采购框图，从编制询价申请单（RFQ）到采购订单，再到收到制造厂图纸为止所有必需执行的各项子工序，把这些可具体到每个子工序所需的工作周期都累加到采购进度表中去，注意不要忽略只需几天时间即可完成的小工序。

其次列出工程项目中所需的设备、材料的清单，然后通过与供货商的沟通，将不同的交货期分别列入清单。但要注意的是，根据我们的经验，供货商提供的交货期通常是他们理想状态的情况，往往不是从接到订单之日起算，而是指收到批准的设备制造图之日开始计算的。此外，供货商提供的交货期是指制造厂交货，并不包括检验、工厂性能测试和运输等时间在内。

考虑了这些因素后修正设备、材料交货期清单，以周为单位确定交货的预定期限，可列出从接到订单之日开始或按接到批准的设备制造图之日起算的预定交货期可能的起始时间。在此交货期清单中还可规定设备、材料运抵现场的期限。在我们的项目执行过程中，由于货源多从海外供货，这一期限的偏差会较大，而且由于运输周期是最难预测的，往往会有数日至数周的出入，因此我们在制订设备、材料交货期清单时都把它估计得留有余地，这样就能有个缓冲时间，以便用来应付因检验工作拖延、拒付或其他运输问题引起的工期滞后。

总进度计划

在完成项目设计、采购和现场施工三个分进度计划后要编制一个项目总进度计划，对三个分进度计划进行综合平衡，统筹安排，从而制订出整个工程项目主进度计划（Master Project Schedule），在实际工作中这一步要经过多次反复研究才能得以完成。一开始可先参照一个标准的项目主进度计划来研究安排，并首次设定一个比较切合实际的（但不是最理想的）该工程项目的进度期限。我们在此项目中运用两个方法来比较推算项目周期。

方法一：

工程设计的周期（到完成设计工作量的90%为止）通常不会超过整个项目总周期的65%，因此，假如工程设计周期需用24至26个月，项目总周期则为：25/65%=38.5个月

方法二：

第11篇

关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制

Abstract: in today's energy more and more nervous environment, nuclear power engineering for energy structure adjustment has positive, important role. This paper combines with the author's working practice of nuclear power project design progress management is discussed in this paper.

Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control

中图分类号：[TL48] 文献标识码：A文章编号：

核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，而且项目投资大、建设周期长，这两大要素要求实行严格的进度计划管理与控制。据业内人士测算，若某电三期工程延期一个月，将增加财务费用约200075美元，若延期一年，电站的运营单位将损失5亿美元，这仅仅只是经济效益，作为一个单台机组年发电量约75亿千瓦时的电站，延期发电对于国民经济造成的影响可以说是难以估计的，所以在建设过程中必须实行严格的进度管理与控制，通过制定严谨的进度计划对工程进行进度控制和资源控制，保证项目按期发电。因此，核电工程设计进度控制管理至关重要。

一、关于风险因素的分析

1.工序搭接加大了项目设计的不确定性

正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。

2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险

在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。目前的核电设计专业人员，往往一个人同时负责几个核电项目或多个子项的的专业设计工作，设计任务可能会要求是在同一个时间点完成，这会造成很大的进度风险。

3.专业设计资源的缺乏

无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。

4. 设计接口众多加大进度控制风险

核电厂的设计工作一般会有一个总体设计院，两到三个分包设计院，还有众多的负责设备设计与设备供应的供货商商。设计工作的开展需要各个设计院及供货商之间进行资料交换，各种资料交换需要严格的时间控制以满足进度要求，任何接口资料交换的延误都会对进度控制带来风险。

二、核电工程进度管理

1、科学编制

设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。设计进度计划的编制流程：

1 ）建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。

为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。

2）定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。

设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。

设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。

设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。

第12篇

项目庞大、周期长、施工过程复杂以及参与单位较多是建筑工程项目的主要特点，这些特点使得建筑工程进度受到很多因素的影响，导致工期延误或者成本增加，主要有供货单位对工程进度的影响、资金运转对工程进度的影响、设计方面对工程进度的影响以及承包单位管理能力对工程进度的影响等，具体如下:

1)供货单位对工程进度的影响。在建筑工程施工的过程中需要很多的建筑材料、构配件以及机具等设备，如果这些东西不能及时的送达施工现场或者是运送的不符合标准等都会对施工进度造成影响。

2)资金运转对工程进度的影响。足够资金的保障是施工顺利进行的关键，如果不能及时的进行资金的补充，就会造成施工进度受到影响，当出现这种情况就不得不对施工工序进行改变或者材料的改变，从而造成工期的影响。

3)设计方面对工程进度的影响。如果设计单位的设计存在问题或者是由于业主的需要提出了修改设计的要求，在原有的设计基础上要进行修改，这样一来就会对施工的工期造成影响。

4)承包单位管理能力对工程进度的影响。在进行建筑施工的过程中常常会出现一些突发的情况，这时候如果承包单位不能及时的制定出合适的解决方案，那么问题就得不到解决，从而影响工程项目的进度。

5)施工条件对工程进度的影响。在工程进行施工的过程中，常常受到一些不利因素的影响，诸如气候、水文、地质以及周围的环境，这些往往会对施工的进度造成影响。

6)各部门及业主对工程进度的影响。比如当业主已经同意进行施工时，但是由于施工单位并没有收到施工场地而无法进行施工。或者是由于业主的责任，造成一些前期工作或者手续办理的不完整。还有就是必须先完成小区的建筑物房地产才允许进行开发售楼。某些献礼工程，要求形象部分的建筑物先施工等。

7)其他风险因素的影响。其他风险因素包括政治、经济、技术及自然等，这些不可预见的因素都会对施工进度造成影响。

2建筑工程进度管理的思路

对建筑工程的进度进行管理是依据承包的合同约定，对施工进度计划进行合理的编制，从而对施工过程制定阶段性目标，并进行有效的控制，为保证在施工过程中对施工进度进行有效的控制，主要从保证施工所需资源的供给、调整施工过程中的进度计划、加强对施工进度的安全管理以及加强施工的组织能力等方面入手，具体如下:

1)保证施工所需资源的供给。首先要保证在施工计划内的资金的充足，按照施工计划制定合理的资金使用计划，对进度拨付款的签署制度进行严格的控制，使工程款的支付能够得到有效的落实。当资金到位后，要严格按照物资采购计划进行物资的采购，对采购的材料要进行严格的质量把关，从而保障材料的质量，避免因为材料质量问题对工程进度造成影响，还有就是要做好机械设备到位的管理，确保施工机械设备的及时到位，对到位的机械设备要进行严格的检查，避免在使用的过程中发生故障，机械操作人员要经过严格的选择，持证上岗，在操作的过程中要严格的规范作业，从而保证机械能够顺利的进行，以实现保证工程进度的目的。

2)调整施工过程中的进度计划。由于在施工的过程中经常出现一些不确定的影响因素对实际的工程进度造成影响，因此为了保障按期完成施工就需要对原有的施工计划进行调整，调整方法具体包括:首先是对关键工序进行调整。为了保证工期的进度可以实行三班倒，在现有劳动力的基础上增加劳动力以及设备，在最大的限度上加快原有工序所需的时间，这其中加快关键工序所需的时间是尤其重要的。如果仍不能满足工期的要求就需要制定新的施工方案，调整施工顺序进行施工。其次就是对生产要素的调配。所谓的生产要素是指劳动力、机械设备以及施工材料等，这些是保证施工进行的基本部分，因此在施工的过程中要对这些生产要素进行合理的调配。

3)加强对施工进度的安全管理。要想保证施工能够顺利进行，安全管理是必不可少的，项目的参建各方对安全管理均有相应的责任，因此，为了保障施工的安全进行，建设单位要将有效的施工图纸、基建文件以及施工现场的一些实际情况提供给施工单位，还要向施工单位提供与施工项目相邻近的建筑物以及地下工程的相关资料，避免在施工的过程中发生意外。作为勘查单位要保证提供的资料具有真实性，设计单位要按照相关的法律法规进行符合标准的设计，从而避免因为设计发生意外造成对工期的影响。对在施工过程中容易发生事故的部位或者环节要进行明确的标识，并对施工安全事故的防范进行指导。

4)加强施工的组织能力。首先要建立明确的控制目标体系，对各部门之间的责任进行分工。具有一个非常有力的管理班子是保证建筑施工顺利进行以及实现对目标控制的保证，在进行施工之前，项目施工要结合建筑项目自身的特点，应该对各级的管理人员以及员工进行明确的分工，将责任和目标落实到实处。并对建筑目标进行细分，使各个阶段的目标分配到各个部门，并对责任人进行具体的明确。其次就是做好项目实施进度计划的编制。为了对项目的施工目标进行控制，就必须制定项目的实施进度计划。实施进度计划还可以为施工承包合同的条款、施工单位提交的施工计划、施工进度与设计进度、材料设备供应进度、资金、资源计划是否协调的确定和审核等提供依据。还有就是加强对工程进度报告的建立，并且加强对进度信息沟通网络的建设，促进建筑施工进度能及时的在各部门之间进行沟通，保证各部门之间施工进度的协调。

3结语

第13篇

[关键词] 工程项目 进度管理 措施

在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,而进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标又是对立统一的,这三个目标是一个系统的整体,工程管理就是要解决好三者的矛盾既要进度快,又要投资省、质量好。而如何做好进度管理工作,根据笔者的一些实践经验与体会,认为主要应做好以下几个方面的工作。

一、进度管理包括以下内容

① 施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出实施性施工进度计划。计划的内容包括：开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分步分项工程的目标工期和单位工程的总工期等。 ② 组织进度计划的实施。将进度计划报领导审核、审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。动态跟踪及时检查和发现影响施工进度的问题，并采取适当的组织、技术、经济措施，必要时经领导同意修订和更新进度计划。 ③ 监督和管理各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合问题。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、 资金因素、气候因素、环境因素等等。而在诸多因素中,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:

一是对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难,导致在施工过程中需要重新论证并采取必要的补救措施,而这必然会要求投资的增加和工期的延长。二是项目参加单位(人员)的工作失误。如设计人员工作拖拉,不能如期交图,施工单位对各作业队伍的管理不力或选择失误,而导致返工造成工期的拖延;施工单位对施工材料、施工机械组织的不完善导致停工待料(机械)的情况发生;对政府各相关部门的沟通及协调不够,导致了相关手续审批时间的拖延。

三、项目进度管理需要做的工作

1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标,并需在管理团队内部实现信息共享和实时的信息交换。

2. 建立一个严密的合同网络体系。一个工程,是由很多的参建方参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含建设方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4. 加强对设计单位设计质量、速度的检查、评审,并与之充分协调、沟通。

5. 充分发挥监理单位在项目管理中的作用,使其严格按工作职责对工程施工过程中的各环节进行监督和管理,并承担由此产生的相应责任。

6. 工程前期及施工过程中政府相关主管部门手续的办理以及市政配套工程的安排,必须吻合工程进度计划并适当提前。

四、建立三级计划进度管理体系

1. 建立三级计划进度管理体系的人员架构。所有相关单位,主要包括建设、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,由各单位(项目)负责人任计划员,使之能对施工进度动向在各方角度提前做出预测并趋于合理,以及交由责任单位(人)负责实施,并配置相应资源,使之能够完成(落实)。

2. 完善三级计划进度管理体系的途径。首先,完善例会制度。每周至少召开一次有各单位负责人参加的生产调度例会;施工单位项目部每周召开至少一次本部门的生产调度例会;有必要时要召开有关进度问题的专题会议。其次,建立沟通渠道。一是建立要求各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出需通知其他相关成员,并做出相应安排;二是建立各单位(部门)相互通告本单位(部门)内的进度管理体系架构,制订本工程进度管理体系成员的联系总表;三是各相关单位(部门)之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人(计划员)之间,应及时进行督促、反馈、预警、建议等工作交流。

3. 规划三级计划进度管理体系的工作流程。首先,第一级计划――总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间,并能充分反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。其次,第二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是保证一级计划的有效落实,因此须有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。再次,第三级计划――周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

五、建立进度完成情况检查制度

各单位(项目)负责人应汇同各自内部的责任人对进度完成情况进行检查,并对不能按进度计划完成的原因进行分析,进而找出相应的责任部门(人),以保证进度控制目标的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

六、进度保证措施

施工进度保证措施：① 组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度，定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。每条奖罚制度公开示众，对于各分包单位及项目部内部成员，现场负责人应有权进行授权范围内的利益分配。工程款可以拖欠，但施工过程的奖励与处罚必须即时兑现。② 技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向领导和设计单位反映，要求澄清。③ 合同措施。认真履行岗位责任书中的义务;要经常与供货厂商、分包单位保持沟通;对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔;④ 经济措施。制定供货商和分包商的奖惩办法，并保证现场负责人有强有力的执行能力。及时向领导报告阶段进度申请拨付进度款，以保证各分包单位能积极施工，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。⑤ 信息管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。

第14篇

（中核辽宁核电有限公司，辽宁 兴城 125100）

【摘　要】核电项目进度计划管理属于多用户管理，本文通过对核电项目上进度计划的分级管理、各类进度计划的编制、通过工程管理软件（P6）实现多领域进度计划的接口管理等方面的介绍，提出了工程大、接口多、工艺复杂的工程项目通过工程管理软件实现进度优化管理的方法，为后续核电项目进度优化管理提供参考。

关键词 核电项目；工程管理软件；进度优化管理

1　建立科学的计划管理体系，明确责任主体

核电项目工程进度计划实行分级管理。一般分为六级管理，即里程碑进度计划、工程一至六级进度计划，并辅以专项进度计划支持，全面涵盖并逐级分解、细化工程各项工作。在EPC总承包管理模式下，工程进度管理以里程碑进度计划和工程一级进度计划为基础，以工程二级进度计划为核心，下级进度计划依据上级进度计划逐级分解、细化，以保障上级进度计划的有效落实。核电项目各级工程进度计划的分级管理如下图所示：

在EPC总承包管理模式下，各级进度计划管理责任主体：里程碑计划、工程一级进度计划，及工程一、二级进度计划之间接口，由业主计划控制部门负责控制；工程二级进度计划，及工程二、三级进度计划之间和各领域三级进度之间接口，由总承包商负责控制，业主相关管理部门负责监督对口领域三级进度之间接口控制。工程三级及以下进度计划，及工程三级及以下各级进度计划之间的接口，由分包商负责控制，总承包商负责监管，业主相关管理部门负责监督对口领域三级及以下进度计划执行及接口控制。

2　合理编制进度计划，夯实进度管理基础

2.1　编制设计图纸、设备材料等交付计划

“两设”问题对于核电项目，尤其是采用新技术的核电项目尤其需重点关注。在考虑必须的设计图纸审图、技术准备、设计交底等绝对工期和必须进行的设备材料交付前检查验收及部分设备还需现场组装的时间提前量，以现场施工为主线，利用P6软件自动倒排出工程需要的设计图纸和设备材料交付时间，并据此为基础与相应承包商充分协商后，确定出工程实际的设计图纸和设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

2.2　编制质量控制和安全施工计划

通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对质量要求较高，易存在安全隐患的重要工序，在编制计划时给其赋予相应的质量、安全码值。这样，在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有考核质量要求的重要作业，以及提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，以便提前作好技术准备和人力物力上的安排，以及提前给予特别的提示和预警，引起有关方面的重视，从而为确保工程质量控制体系、安全控制体系的有效运行，起到辅助管理作用。

2.3　编制资源需求计划

2.3.1　建立设计工程数据库，进行资源加载

进度计划管理工作涉及到工程建设各方面的信息，包括庞大的工程数据量。通过整理并建立各专业工程总体设计量基础数据库，将技术图纸、文件中所有的工程量数据信息全部输入到工程数据库中，包括名称、数量、规格型号、参数等，并将相关工程量加载到二至四级进度计划中，以满足通过工程管理软件直接报告工程量进度的要求。

2.3.2　通过资源平衡，优化进度计划

在确保质量、安全的前提下，以保障上级进度计划既定目标及要求为目标，通过“关键路径找工期，非关键路径省资源”的原则，进行进度计划优化，力争达到资源均衡，投资最省、进度最优的目的。

2.3.3　施工进展信息反馈录入

随着工程建设的不断推进，将已经检查认可的工程完成情况信息及时输入到已建立的各专业基础信息数据库中。并在二至四级进度计划中加载各项实际完成的资源信息（工程量、费用、人力、机械、材料等），为进度计划实施定量化评审和控制奠定基础。

3　合理规划接口管理，提高进度计划的可执行性

核电项目各参建方应在工程开建前对工程进度计划进行评估审定，理顺设计、采购、土建、安装、调试之间的关系，平衡不同参建单位间的供需矛盾，形成合理的且达成共识的整体进度计划。

3.1　合理规划设备、材料供应与安装进度的关系

设备、材料供应必须与施工进度保持高度一致。在总体施工进度规划后，提出合理的基于施工进度的设备、材料供应计划建议，并结合供货商的意见及自身管理特点，确定出满足施工进度的设备、材料供应计划。

3.2　合理规划图纸供应与安装进度的关系

施工图纸的供应同样必须与施工进度保持高度一致。在考虑足够的施工准备时间，深化施工设计，降低施工难度，一般施工图纸至少应提前6个月交付并固化，关键路径上施工图纸至少应提前9~12个月交付并固化。

3.3　合理规划土建与安装的平行交叉施工关系

土建和安装详细施工计划之间的关系必须规划、协调好，为此在计划中应理出土建向安装移交的控制节点作业，并在业主方或总包方的组织下，统一各方的要求，制定出各方都认可的土建房间移交控制点计划，避免施工步调不一致从而影响整体进度。

3.3.1　处理好土建与安装的平行施工深度

土建、安装平行施工深度属工程整体规划议题，需在整个工程的全局性战略部署下完成。平行施工的深度取决于从业主到承包商的整体规划及管理协作水平。管理协作不畅而平行施工深度过大既不利于施工面的尽快展开，也不利于资源的尽快投入以及规模化施工，管理困难进而起不到预期应有的作用。例如：对于AP1000堆型反应堆厂房内的安装工作，若以最小单位房间进行移交只会增加土建与安装的交叉接口工作，相互制约时间长而不利于整体进度，但一次性大面积（区域或厂房）移交不仅不符合AP1000特点又耗费时间。因此，综合上述特点，反应堆厂房土建移交可分为三个层次进行：首先对于结构、设备模块的安装应按固有的工艺关系进行；其次对关键路径中安装活动所需要的土建房间，应尽量提前安排，即时移交；最后对于其他大宗的散装设备、管道、电仪、通防等专业施工，土建可进行大面积整批移交。

3.3.2　土建房间移交完全彻底，减少在同一施工点上安装与土建的反复交叉施工

在确定土建与安装的平行施工深度后，对于移交的土建房间，除了必需的交叉施工外，应移交完全彻底，不允许在同一个房间里土建与安装同时进行或频繁交接施工，缓解对施工空间、运输通道等共有资源的需求矛盾，降低成品保护的难度，尽量避免相互制约与责任不清造成的不利影响，有效提高双方的工作效率。

3.4　合理安排安装与调试的进度接口关系

综合考虑调试的要求，在详细的安装进度计划中制定系统移交控制节点，由业主方或总包方组织相关方进行评估审定，取得共识后作为安装向调试单位的工作交接点，理清双方的施工责任和工作权限。

4　利用工程管理软件实现进度优化管理的方法

4.1　确定施工关键路径，合理组织施工逻辑关系，保证重点，统筹安排

以关键路径为主线，确定与其相关的主要施工活动，编制科学合理的进度计划。实际施工中以关键路径为主要控制对象，全力保证关键路径上的施工活动，对于影响关键路径施工的先决条件采取措施重点跟踪，力求满足施工要求：

对于关键路径中的材料应提前至少六个月进行跟踪，若所需材料供应存在滞后风险，应立即发出预警并修改供货计划或采取相应措施，满足施工要求。

对于关键路径中施工活动所需的土建房间，应尽量提前移交，并指定专人严密跟踪，排除一切不确定的因素。

另外，在计划中除了对关键路径工作内容重点规划外，对于其他施工活动应合理布局，统筹安排。因为对于一般施工活动，如果延误太久，就会变成影响整个工程的关键作业，所以应该在保证重点的情况下，兼顾其他，连续均衡地施工。

4.2　在进度计划中进行资源平衡，保证连续、均衡施工

在进度计划中进行资源加载，通过资源平衡，使整个安装过程的施工强度变化曲线平稳光滑，资源的投入曲线同样平缓光滑，保证连续均衡施工。工程进行中，一般采用“S曲线比较法”和“赢得值曲线比较法”对工程的费用和进度进行综合评估和预测，若发生偏差，可及时采取纠偏措施。

4.3　进度目标超前可靠

制定施工进度目标首先要满足合同的需要，但要比完成合同里程碑时间积极可靠，有一定的前置期，具有足够的弹性应变空间。

4.4　建立上游先决条件定期评估制度

首先在计划中应该使图纸供应、技术准备、材料供应、土建移交等安装先决条件与安装进度保持高度一致。这就需要不断对其进行评估，特别是接口工作，应与相关单位研究磋商，达成共识。日常工作中应提前跟踪，合理协调，减少对安装施工的影响。

4.5　计划PDCA动态控制

执行计划动态跟踪管理，更新及时准确，准确掌握施工实际进展情况，尽快发现施工风险，提前发出预警，并采取有效的预防或纠偏措施。

4.6　进度控制过程科学高效，处理措施快速合理

根据项目工作分解情况，确定各控制单元的进度目标，建立进度目标控制体系（目标计划），实际执行过程中，不断对比控制目标分析评估工程进展情况，紧抓工程关键路径，兼顾一般，综合成本、资源等要素进行项目赢得值分析，编制能真实反映项目进展状况的报告，在科学的数据分析基础上，制定合理的纠正措施，快速处理存在的问题，不断修正施工方向，决不让任何施工隐患扩大化。

5　小结

第15篇

【关键词】建设单位； 进度控制； 全生命周期； 因素； 措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

建设项目进度控制与施工成本控制、质量控制并称为工程管理三大目标。从对建设单位工管理人员来说，项目在前期决策阶段就要用进度控制理念进行管理。进度控制贯穿项目的决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。项目进度控制不仅关系到项目进度目标能否实现，还与项目成本和工程质量直接相关。项目进度影响因素众多，而且随着项目的进行而不断变化，项目进度管理是在复杂多变的条件下进行的，进度控制措施也要因应形势不断调整。项目进度控制是一个动态变化的过程，要不断监察、分析、纠偏，才能顺利实现进度目标。

项目进度控制的目的和意义

项目进度控制的目的是通过采取各种措施对项目的发展进行控制，以实现工程项目的进度目标。项目管理人员通过分析，确定可实现的进度目标，以进度计划的形式固定下来。但随着项目的进展，进度目标可能会受到各种不利因素的挑战。进度控制就要针对这些不利因素，采取应对措施，减少甚至消除其不利影响。

项目参与各方的进度控制目标会因立场的不同而有所区别；在项目进展过程中，原进度计划中未考虑到的因素常常会不断出现，因此控制措施亦要不断跟进，进度计划可能需要不断调整。但不论参与项目的哪一方，也不论项目处于哪个阶段，有个目标始终要放在首位，那就是项目的动用时间。项目的动用是项目参与各方的共同目标。项目参与各方共同把目标定在“项目动用”上，才能在项目进度计划中找到自己的坐标，做好进度控制工作。

影响项目进度的因素

现代的建设项目往往具有工程庞大、建设周期长、内容复杂、涉及部门单位多等特点，因此影响项目进度的因素往往非常多，总结起来可以归类为内因和外因两种。

影响项目进度的内因指的是项目本身或管理团队内部的影响因素。内因有如下几种：

项目本身的原因。如果建设项目本身非常复杂、庞大，应用了许多新工艺、新技术，使用了大量紧俏的设备材料，会加大实现进度目标的困难。

项目管理团队的原因。项目管理团队需要充分分析和掌握项目本身的内容，对项目实施的重点、难点有准确的认识；同时对外部资源动态要有细致的了解，如材料、设备的供应，工人的技术水平，施工环境的优劣，合作单位的情况，等等。项目管理团队是一个项目的灵魂，决定了项目管理的成败。

影响项目进度的外因指的是项目和管理团队以外的原因。外因是多种多样的，很难全面罗列，本文列举了一些常见的原因供分析。

工程变更造成的影响。如果工程变更发生在施工网络计划图的关键路线上，势必影响项目进度；即使发生在非关键路线上，只要延误的时差超过总时差，就可引致项目总工期延长。如何应对工程变更对项目进度造成的影响是每个工程项目都难以绕过的问题。

材料、设备供货的影响。关键的材料设备一旦供货延误，将对项目进度产生致命的影响，而且难以纠偏。如广东某110kV变电站项目，主变压器运到现场后发现存在问题，要重新提供新的变压器。变压器的供货延误不但使设备本身的安装工作无法进行，而且许多需变压器就位后才能进行的后续工作无法按期开始。最后新变压器在三十天后运达现场，但主变压器是关键设备，可采用的纠偏措施不多，导致项目延期了近二十天。

天气的影响。在施工进度计划设计中，天气方面的影响通常难以量化，对项目进度的影响往往被低估。一旦坏天气持续，室外工作将彻底停工，影响施工进度，而且应对办法不多。

材料价格异常波动造成的影响。2007－2009年建筑原材料价格剧烈上涨，尤其是钢材，价格由三千元一路攀升，最高达到七千元。当年由于市场原材料上涨，造成许多工程项目停工。

项目进度控制的内容

建设项目全生命周期都需要进行进度控制。建设项目全生命周期是指建设项目从投资意向开始到投资终结的全过程，主要由四个工作程序组成：决策阶段、准备阶段、实施阶段、总结评价阶段。

在建设项目的各阶段中，准备阶段和实施阶段是重要环节，占用时间长，对项目进度目标影响大。控制得好，有利于总进度目标的实现；控制得不好，可直接导致总进度目标的失败，造成企业重大损失。在准备阶段中，最重要的是设计环节；在实施阶段中，最重要的是施工环节。因此，做好设计环节和施工环节的进度控制，是项目进度控制成败的关键。

设计环节

施工图展现了建设单位和设计人员的要求，是进行工程施工、编制施工图预算和施工组织设计的依据，也是进行技术管理的重要技术文件。做好了施工图阶段工作，对项目进度控制非常有利。影响设计进度的因素有：

建设意图及要求改变的影响；

材料、设备选用失误的影响；

设计审批时间的影响；

设计各专业之间协调配合的影响。

第4个因素解决得好不好，体现了设计单位项目负责人的专业水平和协调能力；建设单位项目管理人员则应重点着眼于前三个因素。一个好的项目管理者，能做到把建设意图准确无误地传达给设计人员；与设计人员讨论确定项目选用材料、设备；协助加快设计文件的审批时间。项目管理人员需具备良好的理解和表达能力、新知识的快速学习能力、协调解决复杂局面的能力，还要有设计方案评价能力、材料设备的相关知识。可见作为优秀的项目管理者，既要掌握一定专业知识，又要有很强的学习能力，还要具备良好的管理水平。

施工环节

施工环节在建设项目周期各个环节中往往是占用时间最长，技术要求最高，参与单位最多，管理最复杂的一个环节。施工前施工单位管理人员必须重视工程进度计划的编制工作，重点考虑以下内容：

评估人力和施工机具能否满足需要；

各分项分部工程施工顺序是否合理；

水平、垂直运输通道是否合理、畅通，；

工人能否胜任工艺要求；

塔吊覆盖范围是否合理，材料堆放空间是否足够；

材料、劳动力的供应计划是否适应进度计划的要求；

分包工程计划是否与进度计划协调；

临时工程的影响；

验收前是否预留足够的清理现场时间。

施工过程中的进度控制需做到：

每周、每月、每季度收集各项工程数据，对照进度计划，评价当前进度形势，预测施工进度，实时进行控制；

评估工程变更对进度计划带来的影响；

加强与供应商的沟通，做好材料、设备供应的准备；

为分项分部工程做好施工条件的准备，为施工清除环境障碍；

与市政、环保等部门和附近居民保持良好的沟通，做好信息通报工作，减少外部阻挠。

项目进度控制的措施

建设项目的策划和实施过程是一个复杂多变的过程，进度控制要针对干扰事件，采取有效措施。项目进度控制采取的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

组织措施

组织措施主要包括健全组织体系，设立专控部门，落实各层次的进度控制的人员，分解各分项工程的目标任务，明确工作流程，确定各项计划的编制、审核、批准部门和人员，重视各种例会的协调作用，做到会议有目的、有准备、有效果。

管理措施

管理团队的领导应针对不同特点的项目采取不同的管理措施，思考管理的方法、思想、模式等等。管理中需要树立系统观念、动态控制观念和优化观念。网络计划是一种科学的管理手段，管理工作应围绕网络计划开展。管理者需分析合同结构，明确工作界面，做好风险管理措施，同时重视信息化技术的作用。

经济措施

经济措施是指实现项目进度计划的资金保证措施，包括资金、资源和激励措施。资金可以转化为资源，资源是实现网络计划目标的物质基础。资金需求的预测工作很重要，资金来源要稳定，资金供应要及时，资源需求与供应计划要与进度计划相适应，在预算中还要适当考虑为加快进度而投入的资金。

技术措施

技术措施主要是采用适应项目特点、能加快项目进度的技术方法。在设计阶段重视建筑结构的选型，施工阶段做好施工方案的选案。设计阶段要考虑到施工上的可行性、合理性和科学性，要任用经验丰富的设计师以提高设计质量，减少设计缺陷，避免设计原因引起工程变更。施工方案对项目进度起到决定性作用，因此要尽量优化施工方案，比较多个方案（尤其是专项方案），择优采用。

四、结语

项目的进度控制过程就是计划、实施、检查、比较分析、采取调整措施、再计划的过程。动态控制、重复循环是其主要特点，也是其控制方法。建设单位的项目进度控制贯穿项目全生命周期。成功的项目进度控制体现在管理者从项目全生命周期的认识高度出发，论证项目总进度目标，做好项目进度计划，围绕进度计划采用科学的管理方法和先进的技术手段，在项目的各个发展阶段进行协调，使项目发展动态地符合进度计划，最终实现总进度目标。

参考文献：

[1] 丁士昭. 工程项目管理[M]. 中国建筑工业出版社.2008.