成本管控工作思路范文

前言：我们精心挑选了数篇优质成本管控工作思路文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

全流程终生寿命管控工单配送上下机下机流向

一、序言

近几年由于本钢集团公司加大对物资管理的力度，在物资管理取得了长足进步，但还存在着诸如库存过高、物资周转率低、计划不准确、过程管理有漏洞等问题。这主要是由于基础数据薄弱，没有完整的统计分析系统，缺乏有效的管理手段造成的，这种局面制约着物资管理工作的深化。为此从13年下半年公司“清仓利库”小组开始研讨“物资全流程”管控的方法，经过一年半时间组织讨论、确定方案、编制程序，到目前为止基本完成各项工作，开始组织培训和上线工作。“物资全流程”核心工作就是利用信息化手段，在现有的ERP系统上通过增设管理流程、设置管控节点，把“设备系统”和“购运储系统”有机结合起来，使物资需求来源有依据、最终去向有着落、全流程有监管、全寿命有跟踪。从而夯实基础消耗数据、促进物资周转、提高物资计划准确率。进而降低库存资金占用、减少采购支出，实现为公司降本增效的目的。

二、本钢全流程终生寿命管控体系创新思路

物料全流程管控的总体思想：实现从检修模型、检修计划、工作任务单、物资计划、采购、库存、配送、上机、下机、报废、直至废旧物资销售或外排进行物料全流程的物资流和信息流同步管控。核心思路：1、物料使用需求来源于生产、检修工作任务的实际需求，即工作任务单。2、实现工单对应需用物料对应库存的查询与锁定，建立采购计划与库存的关联关系。3、将机旁库与储运库物资库存状态以及物流配送串接，实现物资动态管理。4、实现上下机流程管控，建立上下机履历，完成物料全功能寿命跟踪。5、依据有上即有下对应原则建立下机物料流程，实现物资由入厂到出厂的全流程管控。6、实现物资全流程的查询、统计，建立各项管理分析功能。

三、本钢全流程终生寿命管控体系ERP操作流程

1、工单模块。工单模块的实施目的：：任何物资的移动和需求都建立在工单的基础上，工单分为检修工单、事故工单、消耗工单。通过工单把检修动作与物料使用一一对应起来，改变现有的人为靠经验或按费用指标编制物料需求计划的方式。确保按具体工作任务的需要形成需求，将设备管理中检修模型与工作任务、物料需求进行结合，实现需用物料有依有据，使每一种物料都能够及时上机，不长时间占用库存。具体流程：厂矿点检员在“设备检维修标准”的基础上根据点检计划和周期检修项目制订的检修模型制订检维修工单，针对非计划检修和生产消耗定额类物料依据产线或成本中心制订故障工单或消耗工单；工单经批准后形成工作任务单，相应物料树中选取所需求物料，经系统自动汇总形成物料需求计划。

2、计划模块。计划模块的实施目的：计划分为需求计划、采购计划、领料计划。物料的需求计划来源于工单的实际需求，经过系统自动 结合储备定额和库存实际对物料需用计划进行判断后，对满足需用量的计划直接转为领料计划，对不满足需用和储备定额的需求计划转采购计划。实现物资动态查询，建立需求计划、采购计划、领料计划与库存的关联关系。提高物资周转率、提高采购计划的准确率，使库存物资保持在较低水平下有效运转。具体流程：厂矿将物料需求计划提交采购中心，采购中心依据库存查询结果，把需求计划中库存不满足要求的转为采购计划下达中心内部，按现有采购流程实施采购，采购物资到货验收后，领料计划生效。把需求计划中库存满足的直接转为领料计划，提供给储运中心作为配送依据。

3、配送模块。配送模块的实施目的：为了便于物资的集中管理，所有物资入储运中心库房，物料抵库后，工单具备启动条件，点检员根据检修时间安排启动工单。储运中心根据需求地点、物料属性，本着运输成本最低原则制定配送任务单。通过配送将检修任务的启动实施与领料计划、配送计划联系起来，实现按需配送和配送过程跟踪，保证物资不流失，做到动态管理。具体流程：（1）厂矿人员完善配送申请，填明配送地点及接收人员信息。（2）配送申请按成本中心、属性类别分类汇总后形成配送单。（3）储运中心对配送单根据个配送单的配送内容、车辆、人员、路线等信息进行拆分组合形成配送验收单，按顺序运至现场。

4、上下机模块。上下机模块的实施目的：本着有上就有下的原则，物料产生上机清单的同时对应生成下机清单，使新旧物料 一一对应。通过上下机动作建立设备检修履历、物资使用寿命履历，形成设备定趾码下物资消耗数据，同时对所有下机物资实施全过程记录跟踪。这样不仅使物资消耗真实可靠，同时对物资质量、设备日常维护情况都能够清晰的掌握。具体流程：（1）储运中心按配送验收单的明细将物料送至现场；（2）现场人员按配送验收单进行验收，入机旁库；（3）进行上机操作；物资出机旁库（4）点检员做下机原因判定（5）下机的物料通过系统设定的料号初判物料的流向，实物经点检员、专家组、储运中心判定后进入分类机旁库位中。

5、下机流向模块。下机流向模块的实施目的：对所有下机物资实施管控，把所有下机物资划分为五个管理流向：（1）循环再利用；（2）销售；（3）废钢；（4）合金废钢 ；（5）外排。生成五类计划清单和工作任务单，全部归口储运中心管理。五类物资最终流向由设备部组织专家组确定，这样确保每类物资流向都是合理的，使废旧物资效益最大化，每类物资收益冲减厂矿成本。具体流程：（1）下机的物料通过系统设定的料号初判物料的流向，实物经由点检员、专家组、储运中心判定后进入分类库位中。（2）需销售物资形成相应计划，提交国贸进入销售流程。（3）需交废钢物资生成计划清单储运中心组织交废钢厂。（4）需回收的合金废钢生成计划清单及工作单提交储运中心验收入库。（5）需外排物资，储运中心审核后外排。（6）循环利用的下机物料分2个去向：a自修：其中自修又分为自修和委托自修（北营、矿业）；自修会产生修复工单，涉及使用物料与检修工作的操作流程相同；

产生交旧清单返回储运；自修后的物料入机旁库。b外修：产生修复合同，修复后入储运库，厂矿领用时按新品领，入机旁储备定额库，产生交旧清单返回储运。

四、全流程管控前后对比

五、结论与展望

1、本钢建立和实施全流程终生寿命管控体系，实现从物资需求自工作任务单开始到实施采购、配送、上下机、下机物资流向管理的全流程ERP管控，确保物资从入厂到报废处理的的全寿命跟踪，细化了管控环节和节点控制，做到按需采购、精准配送、上机履历跟踪、下机物资流向清晰，因而减少物资浪费，提高资金周转率，最大限度的降低物料消耗成本。

第2篇

一、20xx年工作取得的成绩和特色工作

20xx年，财务部紧紧围绕公司年度重点工作任务及省、市公司年度财务工作重点，全面推进财务集约化工作，实现财务管控系统成功上线应用。主要工作如下：

1、开展供电所发票清查回收工作，对以前年度的旧欠电费发票进行了清理，制订下发了《xxxx公司供电所发票管理办法》，进一步规范供电所发票管理;

2、在供电所全面推行财务信息管理系统及物资管理系统，统一供电所管理模式，实现供电所财务、物资的集约化管理。

3、积极推进标准作业成本试点工作，召开作业成本工作会议，组织生产部、修试工区学习相关定额以及预、决算模板，明确每个阶段的责任人员，确保作业成本试点工作顺利完成。

4、通过实施月度进账计划管控，提升成本费用进账率，加快项目转资;根据经营情况变化，及时组织有关部门开展经营指标预测、分析，确保公司关键指标的可控、再控。

5、在预算管理工作中，按月对预算执行情况进行分析、反馈;修订预算管理及考核办法，严格预算管理考核，确保预算刚性。组织业务部门完成财务管控系统中20xx年预算调整及20xx年预算编制工作，初步实现了预算管理向业务部门延伸。

二、存在的问题

1、在预算管理中仍存在业务预算编制不准确、预算调整比

例大等问题。尤其是财务管控系统中资金预算模块的上线启用，对业务部门的预算管控能力提出了更高的要求。

2、资产管理工作距全寿命周期资产管理还存在差距，业务部门未能有效利用xxx系统对设备进行管理，导致部分资产账实不符。

三、解决措施

1、通过对业务部门进行预算管理培训，提升业务部门的预算管控能力。建议修订经济责任制考核办法，考虑业务部门预算管控难度系数，同时严格预算考核，充分调动业务部门的预算管理积极性。

2、由财务部牵头，组织业务部门开展资产清查工作，及时根据盘点结果对xxx系统中的设备进行维护，确保账实相符。

四、20xx年工作思路

20xx年财务工作以财务集约化、信息化深化应用为契机，围绕公司20xx年工作思路，争取在指标管控、预算、资金、资产、供电所管理方面实现新的突破。

1、在指标管控方面,认真研读国一流考核细则，确保公司指标符合国一流要求;运用趋势分析法,定期组织开展指标分析、预测工作，为公司决策提供依据。

2、在预算管理方面，以财务管控系统为平台，继续做好年度资本性支出、成本、农维费等项目预算的管控工作，以年度预算为基础，实施月度进账计划管控，确保成本费用进账均衡性。

以“拖延加倍法”为原则，修订预算管理考核办法，加大预算考核力度。

3、在资金管理方面，以xx系统为平台，实现供电所电费统一核算;撤销供电所电费账户，统一开设电费集中账户，实现供电所资金集中管理。加强公司月度现金预算管控，按省公司统一部署，对业务部门现金预算的编报进行考核，逐步实现由按月控制到按旬、日控制。

4、在资产管理方面，按xxx系统中流程规定，重新修订相关制度，明确业务部门资产管理职责;开展固定资产资产清查工作，对xxx系统中设备资产进行清理，防止系统上线后资产管理工作前清后乱，确保资产账、卡、物一致。

5、加强对xxx系统财务关键指标的分析，通过改变业务报销流程等控制方法，确保集成业务凭证比例、项目转资率等财务指标均高于省均值。

6、在供电所管理方面，实现供电所财务信息系统单轨运行;加强对后备核算员的培训力度，开展供电所核算员岗位竞聘;组建供电所会计核算中心，实现以两个“中心”(电费管理中心、会计核算中心)为主体的供电所财务管理新模式。

xxxx公司财务部

第3篇

尊敬的各位领导、同志们：

现将我一年来的主要工作进行总结，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正。

2018年度我在公司各位领导的关心和正确领导下，积极组织开展车间的安全、生产、设备及成本管理，挖掘内部潜力、努力降低车间生产成本等工作。保持良好的安全工作环境，实现全年车间安全目标；生产方面以管控优化技术条件为核心，以电解槽稳定为目标，致力于保持电解槽的指标稳定、技术条件稳定、槽况稳定，圆满完成公司下达的生产指标。继续开展“两创、四对标”活动，率先垂范、改变观念、统一思想全员思想，让全员深刻认识到公司当前所面临的困难，争取早日实现公司改革脱困目标。

一、 工作完成情况

1、安全工作：

结合车间生产实际,针对性开展安全、技术培训工作、事故演练等活动有效的提高了员工的安全操作技能和安全意识。本着管生产必须管安全及属地化管理的原则，严格落实安全生产责任制。结合人员、生产、设备运行过程中存在的问题完善车间安全管理制度；以精益安全管理为契机开展一系列的安全活动，使员工对“安全”有一个全新认识；最终实现全年“零事故”的安全目标。

2、生产指标

严格安照公司工艺技术要求保持电解槽各项技术参数，细化各项操作标准，狠抓操作质量，以电解槽稳定为基础，以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，达到安全、高效、平稳、运行的目标，全年超额完成公司下达的生产指标，具体如下：

3、设备管理

科学管理，加强维护、保养提高设备的稳定性，充分发挥设备的性能、使设备更加安全稳定运行，更好的为生产服务。

（1）、加强设备管理基础工作，继续完善设备管理制度、各类设备台账及设备管理考核细则。

（2）、完善电解槽重点技改部位点检制度及相关记录，确保电解槽上部传动机构安全稳定运行。

（2）、制定异常槽维护监控制度，加强日常维护，设备处于安全稳定的运行状态，全年设备完好率达100%。

4、树立成本意识

树立员工的节约意识，从点滴做起，把控机物料、备品备件计划的全面性、合理性，每月盘点车间的各项物资库存，做到心中有数，杜绝大量库存积压，占用公司资金。严格遵循公司改革脱困期间“维持简单再生产”的原则，控制每月机物料、备品备件发生费用，做到领用一致，最大程度节约费用。

（1）、提倡员工开展修旧利废活动，实行修旧利废定额及奖惩机制，全年共计修复小盒卡具650个，漏铲1050把，镦子460把，两水平钎子200把，全年节约成本约38万元。

（2）、统一电解槽管理思路，全年以电解槽能量平衡和物料平衡为基础，保持电解槽平稳运行，杜绝了因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加。

5、“两创”开展

积极响应集团公司“两创、四对标”攻坚活动和“改革脱困”工作思路，以“保安全、保稳定，降本增效、维持简单再生产”为核心目标。带领车间员工从安全、生产、设备等方面入手全年开展如下工作：

（1）、全年上报全员改善提案338条，精益课题12个，激发了员工创新热情。

（2）、开展车间各工种技术大比武并组织参加公司“金牌工匠”电解工技术大比武，分别取得第一、第三的好成绩。

（3）、开展精益安全活动，创建精益安全样板工区，大力推进精益安全生产活动，为员工创造安全、环保的作业环境。

（4）、延长阳极使用周期降低生产成本的创新课题，参加集团公司技术创新成果，取得三等奖。

二、存在的问题及整改思路

1、大局意识不够，考虑问题不够全面，不能够很好的从大局出发去考虑问题处理问题。

2、缺乏创新思路，工作标准不高，满足过得去。工作创新不足，指导推进工作的创新意识不强、办法不多，奋发拼搏的劲头和动力不足。

3、安于现状，缺乏新动力。思想上存在“求稳多、求进少”倾向，争创一流的意识不够强烈。

4、制度化管理不强、不彻底，管理迈不开步子。一些好的制度还停留在酝酿中，没有来得及建立健全，另一方面是一些提高工作效能、加大工作落实的好制度没有得到认真执行。

5工作上魄力不够，缺乏刚性管理，对班组长、员工的带动和正面影响力需要进一步提高。

整改措施：

1、加强个人学习与上级领导的沟通，增强个人政治敏锐性及全局意识。

2、提高标准、严格要求。在各项工作中坚持高标准定位、高效率推进、高质量完成，以高标准、严要求促进工作上水平。工作中不断总结和完善工作经验，提出新思路、新方案，拿出新举措，带领员工开创争创一流的新局面。

3、敢于较真，敢于碰硬，脚踏实地，真抓实干，大胆开展工作，把事情抓好、抓实。以扎扎实实的工作，取得实实在在的效果，真正在本职岗位上有所作为。

4、强化求真务实，高效快捷的工作作风，力争使车间管理服务水平有新的提高，工作作风有新的改善，工作面貌得到新的提高。建立目标职责落实奖惩激励机制，做到奖勤罚懒、优胜劣汰，从抓制度建设入手，建立一种长效管理模式。

5、以后的工作中，要坚定自己的信心、坚持原则开展好每一项工作。

三、2019年工作思路

1、统一思想、团结一致

以公司改革脱困工作思路为核心，以保安全、保稳定为基础，以维护车间领导班子团结和谐为前提，开展车间安全生产工作。善于沟通，善于理解，善于宽容，遇事能主动承担责任、主动化解矛盾。以车间大局为重，配合车间主任和书记搞好车间安全、生产和党建工作。

2、转变观念，树立正确安全理念

转变观念，树立管生产必须管安全管理理念，扎实工作作风，坚决杜绝不担当、不作为现象。从车管理人员入手，以属地化管理为原则，明确各级管理人员责任，责任到人，谁都绝对不能做甩手掌柜。认真落实公司在改革脱困期间保安全稳定的总体目标。

3、以“稳”为基础，稳中求进

以炉膛管理为根本，过热度控制为中心，本着“稳中求进，避免槽况波动”理念，做好电解槽两平衡，按照统一思路控制电解槽，杜绝电解槽因槽况波动引起物料与能量损失，造成生产成本增加，从而达到安全、高效、平稳、运行目标保证完成公司下达的各项生产指标。

4、继续推进“两创”、“四对标”

制定车间创新奖惩制度，对安全、生产有益和提升效益的改善提案、精益课题等进行大力推广、实施和奖励，激发员工的创新激情。继续优化各项技术指标和角部极使用600mm阳极的探索及取消换极附加电压等，以求实现更高的经济指标。

第4篇

一、项目各项指标完成情况

1、安全生产：

2、收入和利润：

3、质量技术：（应包含创优情况）

4、项目进展情况：

二、项目各项工作完成情况

（注：以下工作开展情况应包含项目亮点、特色、采取的措施和取得的成果或效益等）

1、施工现场管理工作：（项目施工过程中创优、组织、工期履约、智慧化工地等实际开展情况）

2、安全文明施工管理工作：

3、质量和技术管理工作：

4、高企项目运行工作：

5、成本管控工作：

6、标准化实施工作：

7、项目管理部集中采购工作：

8、社会责任工作：

9、信息化建设和新闻报道宣传工作：

10、职业健康管理工作：

三、工作不足及应对措施（注：不足之处要实事求是、应对措施应有针对性）

四、2021年项目工作思路、规划、设想和措施

今年增加点：

1、疫情期间有序组织生产

2、召开民用现场会

第5篇

[关键词]客户档案基础信息；治理；过程管控

中图分类号：F274；F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客户档案基础信息治理工作是按照“控制源头，清理存量，固化成果”的整体工作思路组织开展，通过建立“省公司牵头、省客服中心配合、各地市公司具体开展”的三级工作模式，分三阶段实施。此项工作过程管控的突破口在于对治理工作的关键节点进行有效监控，治理目标确定后，应对目标进行科学、合理的分解，最终将目标解剖成若干个具有内在联系的关键节点。

二、客户档案基础信息治理工作的开展情况

营销部按时间阶段将客户档案基础信息治理工作的关键节点划分为：安排部署、试点开展、全面开展等三个阶段。过程管控的关键策略在于建立有效的信息收集与反馈的快速机制。建立信息收集与反馈的快速机制至关重要，基本要求有两个：一是“快”，二是“客观、准确”，这能为及时决策、反馈提供有力支撑，保障过程管控的有效性。

（1）第一阶段：安排部署阶段

为顺利完成此项工作，营销部提前编制了实施方案，成立了以公司领导为组长的组织领导机构，明确了省客服中心配合的工作职责，并于召开了全省客户档案基础信息治理工作会；省客服中心精心编制了《客户档案精益化管理工作管理办法》，完善了周计划、月计划、周总结、月总结等工作制度，建立了联系人制度；营销系统运维单位统一了数据的标准格式，编写了系统操作手册，并召开全省网真会议，讲解、演示系统操作流程；市公司制定了详细工作推进计划，分解任务、责任到人，并建立起分析例会制度，定期召开，确保按期完成。

（2）第二阶段：试点开展阶段

为摸清治理工作存在的难点，积累经验，客户档案基础信息治理工作按照“试点先行、转段推广”的工作思路组织开展，即每个供电公司首先选取3个典型的营业厅或供电所，试点开展客户档案基础信息治理工作。全省共选取了27个供电所，涉及客户49.06万户。截至3月底，试点工作结束，共整改核实32.4万户，完成率为66.05%。

（3）第三阶段：全面开展阶段

全面开展阶段，各地市公司充分借鉴试点阶段好的工作经验和方法，编写了客户档案管理手册，制作了便民服务卡、工作证等便于工作开展的小卡片和证件；采取了“分片、包干”、人员集中办公、现场督导等灵活多样的方式对客户档案基础信息展开核实，特别是部分单位通过采取先与当地派出所、社区、居（村）委会联系获取客户信息，再进行现场核实的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX万户客户档案基础信息全部完成整改，完成率为100%。

三、治理工作过程管控的做法

（1）流程说明

客户档案基础信息治理工作流程包括：导出明细、现场核实、整理汇总、系统校验、导入系统、短信校验、评价、周（月）报。

（2）管控措施

1、制定计划、强化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心将工作计划要求发至各单位，要求按时填报，确保客户基础信息治理工作按期完成。

2、加强培训、确保质量。要求各单位对具体操作人员进行培训，按照“边整改、边培训”的方式，按期保质保量完成客户基础信息治理工作。

3、明确进度、及时沟通。要求各单位按时报送周小结、月总结、月度工作计划分解表，按时间节点催收治理成果，确保实际进度在可控范围之内。每周五将治理工作进度及排名情况以短信方式发送至各单位营销经理、营销部主任及营销部分管主任，促进此项工作有效开展。

4、树立典型、推广经验。建议省公司将客户基础信息治理工作中好的经验和做法推广应用，并加强监督考核。从工作进度、数据规范性和准确性、信息报送及时性、新装增容及变更用电客户信息规范性五个方面对市公司的工作情况进行评价、通报，促进基层单位对此项工作的高度重视。

（三）效果分析

在各单位完成治理后，省公司通过三种方式对客户档案准确性进行了校验。

1、 营销系统校验情况

空号情况：XX公司1404户、XX公司1127户、XX公司688户、XX公司177户。

2、短信平台校验情况

校验的基数取各单位总户数的1%，共计校验了XX万户。全省9个单位，共发送短信72190户，发送成功68935户，成功率95.49%。

3、人工互动式校验情况

通过拨打电话，对全省9个地市公司5400户客户档案的电话、地址、户名等信息进行了校验，发现有286户的电话、地址信息（其中电话197户、地址89户）与实际不符，错误率为5%左右。

四、常态维护和更新客户档案基础信息数据

客户档案管理是一个动态的过程，若要保证客户档案实时准确，必须对客户档案数据进行常态维护和更新，才能巩固现有客户档案数据治理工作的成果，达到“一次治理、终身受益”的目标。

（1）严把新增数据入口质量关

对新增客户档案数据，要严把数据入口质量关，确保客户档案数据正确入口。一是要强化各类业务受理人员的责任心，要认真核实客户档案数据的正确性，并如实录入营销系统；二是完善营销系统功能，以技术手段确保入口数据的准确；三是加大稽查考核力度，利用现有营销稽查监控平台，对营销客户档案的基础信息数据进行实时监控。

（2）对存量数据开展常态维护和更新

对存量客户档案数据，要因地制宜、采取灵活多样的方式开展常态维护和更新。一是可以利用收取客户电费的时机，顺便核实一些客户档案的信息，及时更正；二是继续完善公司现有短信服务平台，使其具备互动式服务功能；三是各单位应建立定期核实工作机制，确保客户档案实时准确。

五、结束语

过程管控的基础是建立标准，依据标准对过程进行监控、评估。只有建立起标准，对过程的管控才有据可查，有法可依。在任务完成后，按照事先拟定的标准对其进行评估，这样才能确保过程管控的有效实施。此次客户档案基础信息治理经时三个月，在省公司精心组织、省客服中心紧密配合、各地市公司全力开展的情况下，各单位普遍提前完成了工作任务，而且治理效果也符合预期目标，因此可以说此次客户档案基础信息治理工作得到了圆满完成。

参考文献

[1] 姜上泉，生产成本管理细化量化与过程控制广东经济出版社，2009（10）.

第6篇

关键词：城市轨道交通企业；人工成本管控

中图分类号：F530.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-02

成都地铁运营有限公司成立于2010年5月4日，是成都地铁有限责任公司的全资子公司，承担成都市城市轨道交通运营管理工作。公司下设调度指挥中心、票务中心、乘务一中心、乘务二中心、站务一中心等十三个生产中心，以及安全技术部、设备设施部、新线部、客运部等十一个职能部门。公司坚持系统化思考、规范化管理、标准化作业、人性化关怀的工作思路，致力成为国内一流的轨道交通运营商，这一思路也贯穿渗透到人工成本的管控当中。 目前公司在职员工约8600+人，承担4条地铁线路的运营，运营线路长度为108公里，日均客流量为190万人次左右，预计2017年开通3条线新线，新增运营长度为78公里。

一、人工成本定义

人工成本：是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和，根据劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

成都地铁人工成本中包含工资、社会保险费用、住房公积金费用、职工福利费用、工会经费、职工教育经费及其他费用。

二、探索人工成本管控的意义

大部分的城市轨道交通运营，主要目的是为市民提供便捷、舒适公共交通服务。作为公共服务产业，不以盈利为目的，无需过多考虑经济效益，但国内也已有几家运营商成功做到收支基本平衡甚至盈利，为国家节约大量资金。随着PPP（Public Private Partnership的简称，政府与社会资本合作制）管理模式的出现，未来几年，国内城市轨道交通的运营模式也将呈现多元化发展，因此积极探索城市轨道交通运营成本的管控，对企业可持续发展有着重要意义。而人工成本是企业运营总成本的大头（约占到50%以上），同时人工成本也是相对可控的一项成本，因此，研究人工成本的管理和控制，评估人工成本的支出成为了企业管控运营总成本的一个突破口。

三、如何合理控制企业人工成本的增长

人工成本的增长主要受人员定编、新进人员、薪酬激励政策、人工成本管控体系以及国家法定福利政策的影响。国家法定福利政策变动幅度相对较小，同时也是不可控因素，因此本文不做讨论。企业在新进人员的入司安排和薪酬激励政策上有完全自。因此本文重点探讨人员定编、新员工入司安排、薪酬激励政策和人工成本管控体系。

（一）优化人员定编

行程线网话运营后，很多工作方式及工作量值得进一步评估，建议深入一线积极调研进行岗位工作量分析，南咄化运营的角度出发，优化定岗定编，优化排班方式、优化班组设置，合理配置人力资源。

（二）合理安排新员工入司，避免储备冗余

人员补充主要有校园招聘和社会招聘两种渠道。校园招聘需结合学校毕业季，入司时间较为固定（基本为每年7月），吸收进来的学生工作经验为零，需经过一定培训后方可上岗。社会招聘则由公司自主安排，可选择吸收相关工作经验较强的人员，入司经过短期培训即可上岗，且入司时间灵活多变。

由此可见，社会招聘具有明显优势。显而易见，企业理应选择社会招聘。但随着全国城市轨道交通的发展，根据发改委、教育部、人力资源社会保障部联合《关于加强轨道交通人才建设的指导意见》（发改基础〔2017〕74号）：“目前全国已批准43个城市建设城市轨道交通，特别是“十二五”以来陆续批准的16个城市，正处于构建城市轨道交通骨架线路的起步阶段。与当前快速发展的形势相比，城市轨道交通人才规模不足、结构不合理等问题逐渐凸显，不能适应行业快速发展需要，成为制约城市轨道交通健康、安全、可持续发展的短板”。而地铁具有很强的地域性，又处在全国城市轨道交通火热发展的当口，各大城市地铁均在打地铁运营人才战，社会招聘显然很难满足地铁对运营人才的需求，大部分人员的补充依靠校园招聘来完成。针对校园招聘的特点，可以从以下几方面入手，逐步将入司计划制度化。

1.建立完善的校园招聘人才培养期

培养期，指的是企业从培养一名学生到他可以独立上岗的时间。

按照大专业划分，地铁包含的专业有站务、地铁司机、车辆、供电、轨道、信号、通信、自动化、机电、工建和票务。其中要求最高、培养时间最长、招聘难度最大的为地铁司机，其次为关键维保专业岗位（车辆、供电、轨道、信号、通信等），最后为其他维保岗位（自动化、机电、工建、票务等）和站务员。企业应根据自身培养条件，以及以往的培养经验，总结梳理出每个专业的合理培养期。

2.加强与校园的合作，将培养期提前到学校进行

毕业实习是普通大中专的必修课程，企业可将培养期并入学校毕业实习期，不但协助学校完成了毕业实习要求，同时也缩短员工在企业的适应期，大大节约企业的培养成本。对某些要求不是太高的岗位，争取做到一毕业或者甚至在毕业实习期就可以上岗的要求。依照此思路，企业可根据各专业需求人数及培养期，与学校签订入司培养协议，将培养期和毕业实习期落实到书面上，保证地铁运营人才的供应。

3.制度化校园招聘入司计划

企业根据制定好的各专业培养期，结合不同季度开通的新线，制定并制度化对应的入司计划。依照制度化后的入司计划以及新线建设规划，提前编制3到5年的人才培养计划，每年则根据最新的新线建设规划，微调人员入司计划，最大限度避免储备冗余。

（三）建立合理的工资激励政策，控制增长幅度

有效的薪酬机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，薪酬激励可以说不是最好的，但却是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，工资不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

成都地铁运营有限公司人工成本中包含工资、社会保险、住房公积金、职工福利、工会经费、职工教育经费及其他费用。人工成本中各项费用的占比如下图：

由上表可见，人工成本中，工资占比最大，达到63%，社保保险、公积金和年金均以工资作为基数，按照国家有关政策进行缴纳。因此控制工资激励增长是控制人工成本的重要突破口。

在城市轨道交通人才竞争如此激烈的情况下，良好的工资激励政策是留住人才的重要筹码。但是激励太高，企业又难以承受。设置好薪酬激励政策，成为各个地铁公司抢占人才的重要手段。

建议从以下几方面进行考虑设置工资激励政策：

1.设定工资增长天花板，设置合理工资增长幅度

依据上级单位对工资增长幅度的调控要求，企业自定设定设定工资增长“天花板”，在此天花板之下，设置合理工资增长幅度，建立健全工资正常增长机制。

2.坚持工资增长向关键岗位倾斜

工资作为最重要的留住人才的手段，每年增长幅度应重点偏向招聘难度大、培养周期长、市场资源稀缺的岗位倾斜。最大限度为企业留住关键岗位人才。

3.建立能上能下的工资职级机制

为了避免大锅饭现象，每个企业薪酬方案均对各岗位设置了不同的职级，作为职工晋升的主要通道。但是大部分企业只设置了向上的通道，而没有设置向下的通道，建议企业通过月度考核、年度考核、安全考核等指标，设置降级考核标准，或者对各职级设置一定聘期，期满考核合格的方可续聘，否则降级，设置能上能下的职级机制。

4.进行岗位价值分析，总体控制各职级人数

大部分企业对专业序列岗位均设置了助理、主办、主管、高级主管、资深主管等职级。但是没有控制各职级的总人数，也就是说，随着企业的发展，未来各个职级将呈现什么样的图形是难以描绘的。企业应根据各个岗位的工作内容、工作量、工作难度，设置相应的职级人数编制。如：XX岗位人员编制为：X名高级主管+X名主管+X名主办+X名助理。在进行人员晋升时，遵循先有职级空缺后有职级晋升的原则，避免出现人员扎堆在高职级的现象。

（四）完善企业人工成本管控制度

1.明确人工成本管控主体责任

明确人工成本管控主体部门，制定人工成本管控实施细则，做到有据可依，有章可循。

2.将人工成本的管控纳入各中心、部门的绩效考核内容

人工成本的管控不是财务部的事情，也不是人力资源部的事情，而是整个公司的事情。建议将人工成本的管控指标化，并层层分解至各中心、部门，纳入绩效考核体系。

3.建立人工成本管控预警机制

第7篇

一、s集团内部审计现状

(二)集团内部审计现状

1.内部审计模式。s集团是省内大型投资控股型集团公司，旗下权属企业众多，集团的经营方式是以股权管理、股权运营为主，通过委派董监事、财务总监以及开展内部审计等手段加强公司治理。因此，集团设置内部审计职能就是为了满足对各权属企业的管控需求。集团内部审计发展至今仍围绕集团管控的目标，主要开展对财务报表等的财务收支审计。

2.内部审计组织框架。2008年，S集团将内部审计职能从财务部剥离，成立了独立的内部审计机构审计部，负责开展集团内部审计工作。集团没有设置审计委员会，审计部接受集团总部分管领导管理，经总裁办公会授权开展工作。集团总部审计部不直接管理各权属企业内部审计机构，仅就其内部审计工作履行指导和监督职能。各权属企业内部审计机构在本单位主要负责人或者其他授权负责人的领导下开展审计工作，并接受公司总部内部审计机构的业务指导和监督。

二、s集团内部审计存在的主要问题

尽管s集团内部审计工作已经形成了全面有序开展的良好局面，但是随着公司经营规模的日益增长，公司投资控股的单位和行业也日益复杂，仍以基本财务收支审计为主导的审计模式，已经不能适应公司的管控需求;同时，集团审计机构与权属企业的内部审计机构力量缺乏整合，未充分发挥合力。

(一)S集团基本概况

S投资控股有限公司(以下简称S集团)是由山东省国资委出资设立的大型国有投资控股公司，S集团旗下有全资子公司9家、控股公司4家，受山东省国资委委托管理企业4家、参股公司26家，并直接持有11家上市公司的股权。

S集团不设股东会，山东省国资委依法对S集团履行股东会职权和其他法定职权。S集团暂不设董事会，实行总裁负责制，在省国资委领导下开展工作。总裁办公会为公司最高经营决策机构。S集团向各权属公司派出产权代表，代表公司履行

(一)集团内部审计纲领性规范尚属空白

基于集团公司治理的起点就是确定适合企业发展的治理目标，集团治理目标是各职能部门制定各自工作原则、工作思路等指导性方针的基础。S集团的治理目标逐渐明晰，提出了打造省内大型国投资本投资运营公司的战略目标，但是集团内部审计尚未确定纲领性规范。由于缺乏集团统一的内部审计基本原则、工作目标、工作思路及指导思想等纲领性规定，集团各权属企业的内部审计机构，仅立足于自身管理需求，履行较为局限的内部审计职能，导致集团总部与各权属企业的内部审计工作存在重叠、空白等情况，对内部审计工作的认识也存在偏差。尤其是在集团开展对权属企业审计时，由于上述审计理念的差异，容易产生沟通障碍，达不到良好的协作效果，甚至会产生矛盾，导致集团及权属企业之间关系紧张。

(二)集团内部审计流程尚需进一步细化

如前所述，目前S集团内部审计工作已经全面开展，但是在实践过程中仍存在一定问题。首先，作为大型国有投资控股集团公司，审计委员会设置的缺位，不利于集团内部审计工作的开展和长远规划，因此应适时建立由集团总部领导班子成员、总部各职能部门及权属企业专业人员组成的审计委员会。其次，集团旗下权属企业性质不同，有全资、控股、托管、参股等类型，而审计规则并未按性质不同有所分类，不利于集团管控。再次，集团总部审计部与权属企业自设独立内部审计机构之间的关系尚未厘清，不利于整体全面运行。

(三)集团内部审计模式有待转型

目前S集团内部审计施行的是以集团管控为目标、以简单财务收支审计为主要手段的审计模式，内部审计仅发挥了最基本的监督职能，而基于风险管理和价值增值的评价职能和咨询职能仍未涉及。

(四)集团内部审计需加快开展一体化管理

目前，S集团总部审计部与各权属企业内部审计机构处于相对割裂的局面，集团审计部对权属企业审计工作是否开展、怎样开展、开展的效果都没有掌控，只是简单地将工作计划和工作总结进行备案管理，权属企业内部审计机构负责人的更迭也没有经过集团审计部的事前考察，内部审计机构专业人员的离任、招聘、后续培训等情况，一定程度上加剧了上下的信息不对称。

三、s集团内部审计优化的思路与实施

(一)集团内部审计的优化思路

s集团内部审计需针对存在的问题进行进一步的整改优化，以更好地适应集团经营发展和管理提升。本文将以集团内部审计发现的问题为出发点，结合政策、市场等外部因素以及集团治理目标等内部因素，提出s集团优化内部审计的思路。

(二)构建集团内部审计工作指导框架

根据集团内部审计存在的问题，本文设计了s集团内部审计工作的指导框架，指导框架下包括了内部审计基本原则、工作目标及工作思路。

(三)构建集团内部审计全面运行机制

1.集团权属企业性质分类及审计强度分类。如前所述，S集团股权结构复杂，旗下权属企业按照股权比例性质可分为全资子公司、控股公司及托管公司、参股公司。需要说明的是，省国资委委托管理的公司参照控股公司管理。根据以上对权属企业的性质分类，相应地可按照管控强度将内部审计分为以下几个层次。

2.构建集团内部审计全面运行机制。根据上述不同管控力度的审计手段分类，可以构建S集团总部与权属企业双线进行的集团内部审计全面运行机制。首先，以公司总部审计部为主导，总裁办公会下设审计委员会，根据内部审计制度要求或审计委员会指示对各权属企业开展审计，根据前述的权属企业分类及审计手段分类，分别对集团总部、全资子公司实施常规审计;对控股公司和托管企业实施积极审计;对重要参股企业实施消极审计;对普通参股企业实施调研。

第8篇

1.扩展降本的广度和深度不够。

自2001年以来，莱钢在钢铁主业范围内先后开展了“整体超越先进线”、“成本管理纵深行”、“挑战成本极限、打造竞争优势”、“系统优化降成本，深度挖潜增效益”等活动，持续加强了成本管控工作，取得了不错的成绩。但是在看到成绩的同时，我们也要看到，以往的降本工作仅局限于财务管理层面，在向生产工艺、技术、项目投资等深层次领域渗透过程中还存在一定差距，例如高炉入炉料配比、焦炭煤比、烧结矿配料以及混匀方式等，都应该从技术经济角度进行深入研究，制定多种生产预案，以适应生产工艺及经济效益的需要，降本工作技术管理部门和研发部门起着极其重要的作用。

2.大局意识不够，只强调局部职能与责任。

各部门之间缺乏有效的制衡机制和快速反应的预警机制，致使高价位库存原料较多，产品销售不畅；在防范风险意识上侧重化解局部风险，忽视全局风险；相关信息分析、沟通不够，使集团难于形成准确的、系统的、统一的战术方针；统领部门不明确，各部门各自为政，缺乏有效协调与配合；信息传递严重堵塞，有关部门片面强调本部门职责，不能从集团整体降本增效需求来考虑大局利益，阻碍了集团整体利益最大化的实现。

3.供应与销售环节的成本管理有待加强。

目前我们在成本管理中对生产环节的成本管理比较重视，对供应与销售环节的成本管理略显不足，主要原因是对这两环节的工作难以与其他企业进行比对，难以有效评价与考核。同时，仓储费用、二次倒运费用等管控模式有待于强化。

4.在项目建设设计中存在成本管理短板。

工程项目建设设计不合理、布局紊乱，加大了降本增效的难度。一是建设项目设计方案中，从经济价值角度考虑投产后如何实现高效率、低成本的最佳经济组合太少，甚至不考虑，只是追求产能、生产速度和技术先进；二是建设项目缺乏整体布局和规划，经常出现“建后即拆”的浪费现象，致使工程建造成本上升，增加了折旧费用的摊销；三是设计不够严谨，难以适应生产需求，在投产之时形成大量的修配改工程，增加了日后费用分摊；四是投产后设备改进量较多，形成大量工程用备件积压，报废处理增加成本支出；五是设计变更随意，项目建设一旦出现个别部门提出修改建议，设计部门很少对其修改建议造成的经济损失进行论证和分析，随意性的修改动辄损失上百万甚至上千万。

5.备品备件库存管理需加强。

企业搞科技研发的本意是通过提高产品的附加值实现降本增效功能，但实际上在产品研发项目的工装配备上，形成了大量积压报废备件，损失较大；同时在备品备件性价比的研究上，缺乏系统的思考，计划报批存在随意性，责任考核较弱，增加了生产成本。

6.新产品研发成本界定不明确。

目前对新产品研发没有评价机制，工装配备形成的积压报废备件缺乏考核，对新产品的界定范围不明确，成本支出核算不规范，导致新产品利润核算误差较大，不利于产品结构调整和成本控制。

7.管理、技术人员配置不合理。

目前，专业技术部门的人员配置存在以下问题：专业配置不全，权威性较少，有些技术方案缺乏可行性，技术资源部的焦化专业和热电专业人员需要进行补充，专业技术人员思想应再开放，思路需更长远和广泛。

二、创新成本管理运作体系

“市场是企业的命，成本是企业的根”，企业在经营方面，一要抓好市场工作，二要做好降低成本工作。尤其是在当前市场不好的情况下，降低成本就显得尤为重要。

1.转变管理理念和思路。

现阶段各项工作都应紧紧围绕“经济效益”这个中心，任何管理工作都要进行系统、全面的思考，要按照岗位职能和工作目标，建立各种“经济分析模型”，要以数理的、科学的分析指导生产实际，并细致、深入的抓好落实。如在工艺消耗、技术消耗、备件消耗、资源耗用、新产品研发、费用支出等方面，建立切实可行的动态的“经济分析模型”，按照经济分析模型的要求，不断改进或完善工作思路、工作方法和管理理念；在资金使用和存货管理上，要运用时间价值模型指导工作，真正减少资金占用，提高资金使用效益。

2.全面系统实施低成本战略。

降成本是个全方位系统工作，因此在成本控制上要形成共识，抓住影响成本、费用的关键环节。一是全力推进原燃料采购和产品销售评价工作，要从集团整体利益最大化角度出发，相互配合，政令畅通，实现由表观评价延伸到发现解决深层次问题的目的；二是要严格控制存货，减少资金占用，建立与炉料结构调整关联的动态存货考核模型，使存货处于可控范围之内，规避采购风险；三是要“敢于抓，敢于办，敢于严格考核”。

3.科学、细致地进行建设项目设计研讨工作。

对新增产能的投资项目，要从成本、效益、风险、环保、投资额等方面，进行项目投资论证，避免超投资花冤枉钱，同时做好项目的后评估工作；对技术改造投资项目，投资研讨重点要放在设计环节上，要按系统成本的概念来论证投资计划。

4.加大技术进步的支撑作用。

一是工艺、技术上的创新要有突破，下一步不仅是在炼铁和烧结工序上，还要对炼钢、特钢、焦化等炉料结构进行优化，因为炉料结构是决定成本的关键因素，要善于通过现象揭示深层次问题，切实把成本降下来。二是技术部门要在完全成本中，分清哪一块大，哪一块小，并系统地加以分析研究，促进吨材成本最低。三是对公司近几年研发项目的投入产出进行一次系统全面的评价分析，以重新审视我们的研发工作，明确今后的发展方向和目标。

5.积极探索费用管控的新途径。

对管理性费用探索采取“费用包干”的模式。对成本控制的基数要采用技术形式，做到出思路，出大思路，出关键性思路。在成本管控过程中，坚持系统、持续改进，特别是通过过程信息，把握工作重点，用“眼睛”的功能敏捷地反馈信息，适时的、动态的、重点的加以跟进。

6.建立成本管控系统预警机制。

针对各部门目前出现的问题，如何去控制，需要技术、原料、生产组织、研发、工程建设等各部门围绕效益开展技术分析，制定多个备选预案，灵活、敏捷地处理各种潜在风险，防范成本效益的无序波动，改进完善技术和管理方法。

7.实行成本费用层次管控办法。

从过程层次上，提升过程的管理质量，确保过程增值，做到过程管控的有序高效。在战略层面思考铁前工艺成本的管控，因为铁前成本占到钢铁成本的70%，该系统降1%的杠杆效应，将导致整个系统超1%的降本效应，所以应该把工作重点落实到铁前，严格按照公司“铁前系统重在降成本、钢后系统突出品种效益”的战略决策做好各项工作。目前包括对铁前炉料结构冶金性能的了解手段虽然还比较落后，技术档次和技术水平比较有限，但在思想认识上要提高层次，不能只站在局部利益上来考虑问题。

8.提高设计水平，从源头上打好降低成本的基础。

对于新上项目要加强前期调研和论证工作，在明确产品定位的基础上，搞好设备选型和技术装备水平定位，特别是关键设备或部件要本着“高起点、高水平”的原则进行选择。正确处理好先进性和实用性的关系。要进一步加强设计管理，提高设计水平，提高设计理念，系统优化设计方案，确保投入的项目能够高效运转，从源头上打牢低成本运行的基础。

9.建立大成本概念。

通过对标，通过竞争力分析、系统思考形成偏差性原因，树立大成本理念，从小处入手，强化精细管理，在管理控制上要“敢抓敢办”；从大处着眼，要进一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商誉、资本运营、企业文化等无形的成本。

10.充分挖掘人力资源的潜力。

第9篇

摘要：如何加强人力资源信息化管理，注重使用信息统计数据反映现状、分析形势和量化目标，推动人力资源信息化建设迈上新台阶，提高信息化对人力资源集约化的支撑力，是深化提升人力资源集约化管理水平的必由之路，对于供电企业科学发展具有长远性、根本性的影响和意义。

关键词 ：人力资源集约化 信息统计 人力资源信息化管理 科学发展

一、背景

2014年是公司贯彻落实全国两会和十八届四中全会精神的开局之年，也是实施“十二五”规划承上启下的关键一年，进一步强化公司人力资源管控能力，提升人力资源集约化管理水平紧迫而重要。集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。“集”指集中集合人力、物力、财力等生产要素进行统一配置；“约”指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争发展的优势。人力资源是第一资源，而人力资源信息化是人力资源各项工作的起点和基础，随着公司新机制体制的持续完善和全面建成，信息化对人力资源种种业务的支撑作用不断凸显。围绕“优化信息系统功能、夯实信息数据库根基、深度融合业务平台”的工作思路，依托信息数据资源，重点深化erp（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）系统人资模块功能，改进现有业务操作流程，推进信息数据全覆盖集成应用工作，实时传输对接人力资源信息管控系统，完善报表体系和强化指标分析，不断拓展人力资源信息化的深度和广度，加快实现公司信息化“三全四化”（全口径、全业务、全过程，管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化）目标，为人力资源集约化管理提供坚强平台，推动人力资源集约化管理再上新水平。

二、做实做细做深信息化工作，畅通人力资源集约化水平提升空间渠道

信息化是实施人力集约化管理的基础和关键，充分发挥信息化的带动作用，实现信息化与管理相互促进，减少了大量的事务性工作，极大提高了人力资源管理工作效率和准确率。

1.ERP系统加快整合调配数据资源，构建有序良好的业务协同化工作平台

2014年3月，国网邯郸供电公司根据河北省电力公司、国网公司新机制体制变革建设关于信息化保障整体工作计划，人力资源部结合公司生产、经营实际情况和自身业务特点，顺利完成ERP系统人资数据适应性调整工作任务，有效保障了劳动组织、员工管理、培训教育和薪酬等人资业务一如既往地平稳开展。此次数据调整涉及到公司各部室和机构的组织、人事板块，包括内设机构、岗位关系、人事事件和职务变动等方面，数据量大，时间节点紧，为积极稳妥地协调推进信息数据切换任务，公司人力资源部以批处理工具结合手工调整的方式进行，分为模板数据采集和数据导入两个阶段，示例见图1。

数据采集涉及组织单元及关系、岗位及关系、组织单元更名、岗位更名、人事事件变动、合同签订、工作履历、职务变动、内设机构信息和岗位信息等信息，数据量大面广、互联互通，借助ERP系统集成涵盖了人力资源业务工作的各项核心基础数据。

开展ERP信息系统各项业务类型数据集成更新，充分摸清了人力资源现状，旨在更好地有力服务公司生产经营、管理服务，同时也是为了全盘掌握企业变革、发展进程等所经历发生的关键性、转折性人事事件，针对问题不足，分析原因，制定措施，及时提出控制和改进，规避管理风险，为人力资源挖掘提供科学合理依据，保证人力资本运行高效顺畅。此外，通过ERP业务数据平台搭建的工作流，按实际工作计划进度设置了上下级和平级两种业务流程申请审批方式，对待交办的工作任务按时进行提早催办提醒，使得流程流转下一级责任人按时按量完成人力资源业务办结，这有力破解了人浮于事、工作滞后等“两张皮”难题，形成人力资源集约化重点突出、管控有力的局面。

2.全面发挥信息统计数据汇总、审核监督功能，提升人力资源集约化决策分析支撑能力

信息统计报表数据是开展人力资源规划计划编制、机构岗位调整、员工人口、薪酬分析等工作的重要依据，全面、客观、真实地反映了人力资源整体状况，通过人资管控系统建立完善覆盖公司全口径的人力资源基础信息体系，其内嵌的定期报表（即月报）和年度报表（即年报）涉及组织机构与人员编制、劳动计划、劳动用工现状及人员结构情况、劳动关系、人员招聘与配置及人员增加减少情况、薪酬与人工成本、福利保障等业务模块，用于总结报告月度和年度内劳动经济活动情况，分析人力资源相关专业业务的发展趋势和规律，为公司经营决策提供科学依据和有力支持。

为便于分析问题，分别截取了人资管控系统中用工总量、工资总额、人工成本效率情况表的一部分，如表1至3所示。

职工平均工资可由表2-1栏与表1-2栏相比得到，而人事费用率可由表3-1栏与2栏相比得到。可见，通过对人力资源核心关键指标数据进行监测预警和动态管控，全面实施工资总额和工资水平双控政策，加强工资预算管理，统筹考虑公司效益、职工人均工资水平、人工成本承受能力和市场竞争力的要求，建立以人事费用率为主要指标的人工成本效率监控指标体系，健全完善工资预算管理办法，达到提高人工成本利润率和人力投入产出效率。

对由ERP同步推送的人力资源信息管控系统数据，包括上级单位下达的硬性计划值、下属单位需完成的刚性弹性指标和各专业部室机构交叉数据，按照PDCA闭环管理思路要求，深入开展信息统计工作，强化过程控制，用指标数据说话，挖掘统计数据背后隐藏的管理问题，客观真实地反映公司经营管理优劣势，并进行差距比对和诊断分析，目的是明确方向和看到提升空间，制定相应跟进计划，实现人力资源专业管理由定性管理向定量管理转变。公司自2014年扎实有效开展劳动统计信息化工作以来，本着“信息化为先导，劳动统计为核心，集约化提升为目标”的工作思路，以信息系统为依托，研究分析人力资源业务弱势劣势统计数据，滚动修改人资部工作月历和年历，制定专业指标数据爬升目标计划，劳动用工配置率、培训项目执行率、工资计划完成率等各项数据均稳居上级公司排名前位，大大提升了公司人力资源集约化水平。

三、应用保障措施

为切实强化人力资源信息化管理，扎实深入推进基于信息化建设提升人力资源集约化管理水平应用工作，公司人力资源部作为主管责任部门，应主动与其他部门沟通协调，明确职责分工、理顺工作流程、加强归口管理，构建常态化、长效化保障机制，确保措施得力、成效显著，稳妥积极开展各项工作。

1.加强领导，高度重视

公司领导要精心组织、统一部署，提高对人力资源集约化工作的重视程度，全力做好以信息化促进人力资源集约化水平提升领导工作。在人力资源信息化建设和管理过程当中，要提高各专业口信息化的领导力，提高各专业口信息化的建设能力和管理能力。公司领导要亲力亲为指导相关部门协同努力、密切配合，部署成立领导小组，分管领导任组长，主要负责科学调配人力资源信息化各方人员力量。人资部主任担任副组长，主要负责上传下达信息化管理规定和精神。小组成员分两类人员，第一类是由厂家技术人员组成，为信息化建设提供智力支持；第二类是由人资部各岗位专责组成，为信息化管理着手提供部门间协调沟通和信息类型维护。

2.执行到位，有效推进

执行力是实现企业战略目标的有力保证，是影响企业持续发展的重要因素。加强信息化管理能否最终推动人力资源集约化层次水平提升，必须要靠强执行力落实。首先，要形成组织执行力，要强化组织执行力，就要准确定位公司员工的岗位职责角色。人力资源专业部门可以考虑以此为切入点，按照“准确”，即确定自身扮演角色，“明确”，即清楚自身职责权利，“正确”，即用心做对做好分内事情，这三大基本法则全面有序开展完成相关工作任务，确保执行力得到正确足额发挥。其次，要始终以形式服从内容和强化执行力为硬约束，梳理分析难点问题，抓好工作偏差诊断，仔细发现信息化建设管理工作过程潜伏存留的点滴问题，以问题诊断分析为导向，一鼓作气地堵塞解决一系列上游短板漏洞，以踏石留印、抓铁有痕的精神，真正做到瞄准靶子、有的放矢、讲究实效，持续推进前移人力资源集约化档位。

3.固化成果，加大应用

信息化是人力资源各项专业工作扎实开展的驱动，是各项业务长远进步的重要体现。开展成果总结和理论提升研究，巩固成效应用，加大落地力度，把集约化深深根植于信息化管理中。只有做实做优人资信息化底层基础性工作，统筹提升人资信息化科学管理，将前期信息化成果逐项累计固化，透过现象看本质，挖掘开发其系统合理性，逐步应用到实践并指导实践，才能真正成为人力资源集约化水平促进拔高工程的其中一大特色亮点，努力形成人力资源信息化高效运转和人力资源管理科学发展的更集约化格局。

参考文献

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[3]卞建玲,王奔.人力资源基础信息规范化研究与实施[J].电力信息化,2011(9)

[4]赵晶炜.浅析人力资源信息化动态管理[J].管理学家,2012(13)

[5]郭俊涛.人力资源信息化的必要性[J].经济视野,2014(2)

[6]李琳.同业对标指标诊断分析[J].中国电力教育,2010(z2)

第10篇

 

随着交通运输行业的不断发展，对于财务管理有着较高的要求。因此，从事交通运输行业的企业，必须要加强自身财务管理，特别是在当前宏观经济形势快速变化的今天，强化企业财务管理，有效规避市场环境的异化和内部管理的缺失，降低不可控因素和人为因素的影响，从而准确把握企业经营成本与收益现状，为保证企业的盈利能力和生存发展，对防控企业经营与财务管理提供有效支撑。

 

一、交通运输企业财务管理中存在的问题

 

(一)财会管理规范化意识不足

 

交通运输企业财务管理存在问题的重要原因在于缺乏财务管理意识，没有将其纳入到交通运输企业常规财务管理之中。在交通运输企业之中，由于财会管理规范化程度不高，权责关系与治理体系不清晰，很多工作人员甚至领导干部并未对财务管理投入应有的重视，对企业原经营线路客流量等业务信息变化所产生的财务管理现实需求缺乏清醒认知，甚至认为交通运输企业没有财务管理的需要。

 

各种重视使用忽视管理、对钱与物重视程度不足等现象普遍存在。此外，在交通运输企业，缺乏建立系统、规范的制度的管理意识、职责意识，即便建立制度，也缺乏有效执行，在资金使用中出现了较多随意性、重复性的错误行为，甚至存在随意更改账目等严重违法财务管理规则的行为。

 

(二)运输项目账簿信息数据失真

 

一般而言， 公路交通企业账目包括车辆更新改造、承包线路回收、站场建设等很多隐性项目，然而在很多交通运输企业的财会管理中，存在账簿信息缺少这部分内容，因此数据残缺丢失、科目对应不当、记录相对滞后的现象，对财务管理带来不利影响。这种现象产生的原因，主要是财务人员财务管理意识弱化，缺乏必要的财务管理，使原本可以规避的信息数据问题出现意外爆发。

 

(三)财务风险管控不足

 

很多交通运输企业财务风险管制依然不足，我国交通运输企业财务风险管控的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业财务管理有序稳定。

 

具体来看，交通运输企业财务风险管控过程失之规范，对于如挂靠线路运营过程中产生的财务风险管控缺乏督导与评审，财务风险管控目标不清、责任不明、机制不全、监督不力，加之缺乏相应部门进行统一调配，调剂使用，导致存在一定程度的管理真空现象，诸如资金违规调拨、融资管理不严等问题在部分交通运输企业较为严重，由于缺乏有效管理，导致最终只能产生坏账、呆账，这样的风险管控无效的现象亟待解决。

 

(四)运输会计成本核算账实不符

 

交通运输会计成本核算是主要的会计管理内容，但是当前我国部分交通运输企业中的成本核算工作基础较弱，成本核算工作仅停留在表面，导致成本责任和奖惩制度存在很大差距。当前我国会计成本核算账实不符侧面反应出我国交通运输企业会计成本核算的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业会计成本核算在明确企业经营发展现状，把握宏观财务信息的作用。交通运输企业对于成本核算缺乏督导与评审，加之缺乏相应部门进行统一协调，导致存在一定程度的信息不对称现象，进一步加剧账目不符。

 

二、改进交通运输企业财务管理的对策

 

(一)增强规范管理意识，提升财务管理效率

 

交通运输企业会计财务管理具有其一定的发展规律，必须要在一定技术与制度基础上，才能实现平稳跃升。因此。着眼交通运输企业财务管理在风险管理中存在的不足，客观分析阻碍交通运输企业财务管理科学风险管理的制约因素，摒弃全线并进的工作思路。而是按照“有所为、有所不为”的工作思路，循序渐进的选择操作性强、成效性高的财务管理科学风险管理突破口，以盘活交通运输企业会计财务管理的整体局面，推进整体工作开展。

 

在具体的实现过程中，加强整体、部门、岗位的多层次建设，提升相关部门基于信息化技术的人、采、物整体规划与配置水平，减少不必要的运作损耗。二是强化财务管理科学风险管理支持建设，以推进财务管理风险管理水平提升为先导，完善相关法律法规，并以为基础，建立相应的财务管理的终身问题体系，突出责任到人。同时，完善相应的财务管理程序，规范财务管理的各个环节，针对汽车等有形的固定资产，以及报修、保养和管理中存在的财务管理工作细化要求，以提升综合监控、会计管理、数据分析水平。

 

(二)落实会计法规建设，防止建筑账簿信息失真

 

为了使我国交通运输企业会计财务管理能够快速打开局面，交通运输企业应加强交通运输企业的顶层设计，以《运输企业财务制度》和《运输企业会计制度》为基础，对此项工作的指导思想、具体目标、实施步骤、保障举措进行系统规定。完善工作整体流程，并且根据不同单位的具体情况集中优势兵力，对全局性、关键性的问题进行重点攻克，解决会计财务管理的机制完善与制度构建问题。

 

具体而言就是从强化有效管理的基点出发，推动交通运输企业财务管理的事前、事中、事后监督机制，增强与其他组织单位的交流力度，吸纳他人其他单位的会计成本核算制度为己所用，并进行相应的融合性的制度建设，构建财务管理的制度体系，而且据交通运输企业自身条件，强化信息化背景下的财务管理执行体系建设，通过信息化、集约化的处理方式，最大化的吸纳相关信息，提升相关制度的执行与监督力度，切实将会计财务管理落到实处。

 

(三)推进管理机制建设，提升财会预警能力

 

交通运输企业面临的市场环境较为复杂，因为其存在着汽车维修、运输风险、油费变动等较多的外在不确定因素，其资金流转与回笼，以及由此产生的财务风险相对较高。着眼此种情况，交通运输企业必须立足自身财会管理实际，对企业面临的财务风险进性追踪性、全面性、系统性分析，持久不懈的紧盯诸风险预警管理的难点、重点，加强当前交通运输企业风险预警现状研判，瞄准交通运输企业风险预警管理的现实动态、阶段特征与行业特点，强化“紧跟市场、重在预防、全员参与、责任到人、留足后劲”的交通运输企业风险预警管理理念，建立起体现交通运输行业特色与面向市场需求的财务风险管理预警体系，加强对于油费支出、大件维修、汽车报损等财务报表科目的规范管理，提升对于企业财务风险的有效识别机制与能力。强化公司领导、财务人员的风险管理意识，加强资金流动、回笼分配的有效监管，严格执行财务预决算的相关决议，将风险预警管理当做财务管理的底线要求与首要任务，提升交通运输企业风险预警管理质量。

 

(四)夯实财务基础工作，确保财务管理真实有效

 

不同的交通运输企业有不同的组织环境，交通运输企业必须立足实际，对其他单位会计财务管理进行批判性的借鉴。持久不懈的紧盯当前财务管理制高点，加强当前交通运输企业财务管理潮流的发展研究判断，瞄准交通运输企业会计财务管理的现实动态、阶段特征与发展方向，强化“有效利用、互通有无、强化节约、提升效能”的交通运输企业会计财务管理理念，要着眼财务管理服务交通运输企业的现实要求，统筹交通运输企业的整体规划，将会计财务管理的建设、投入、改造、创新纳入交通运输企业整体发展发展之中，有步骤、有计划、分批次的完成会计财务管理改造。当管理不到位时，强化对呆账、坏账成本核算的长效机制建设，实现有会计成本核算的与时俱进与改革创新。

 

三、结语

 

财务管理不仅是制度层面的革新，更是管理理念的变革。我国大多数的交通运输企业尽管经过多年改革，已经发生重大变革，但是深层次的观念性、制定性的束缚依然存在，会计财务管理的理念与思路落后于时代。在日益复杂多变的社会环境中，交通运输企业的会计财务管理强化信息化、公开化、程序化建设，为提升交通运输企业会计财务管理水平奠定基础。

第11篇

 

 

随着交通运输行业的不断发展，对于财务管理有着较高的要求。因此，从事交通运输行业的企业，必须要加强自身财务管理，特别是在当前宏观经济形势快速变化的今天，强化企业财务管理，有效规避市场环境的异化和内部管理的缺失，降低不可控因素和人为因素的影响，从而准确把握企业经营成本与收益现状，为保证企业的盈利能力和生存发展，对防控企业经营与财务管理提供有效支撑。

 

一、交通运输企业财务管理中存在的问题

 

(一)财会管理规范化意识不足

 

交通运输企业财务管理存在问题的重要原因在于缺乏财务管理意识，没有将其纳入到交通运输企业常规财务管理之中。在交通运输企业之中，由于财会管理规范化程度不高，权责关系与治理体系不清晰，很多工作人员甚至领导干部并未对财务管理投入应有的重视，对企业原经营线路客流量等业务信息变化所产生的财务管理现实需求缺乏清醒认知，甚至认为交通运输企业没有财务管理的需要。各种重视使用忽视管理、对钱与物重视程度不足等现象普遍存在。此外，在交通运输企业，缺乏建立系统、规范的制度的管理意识、职责意识，即便建立制度，也缺乏有效执行，在资金使用中出现了较多随意性、重复性的错误行为，甚至存在随意更改账目等严重违法财务管理规则的行为。

 

(二)运输项目账簿信息数据失真

 

一般而言， 公路交通企业账目包括车辆更新改造、承包线路回收、站场建设等很多隐性项目，然而在很多交通运输企业的财会管理中，存在账簿信息缺少这部分内容，因此数据残缺丢失、科目对应不当、记录相对滞后的现象，对财务管理带来不利影响。这种现象产生的原因，主要是财务人员财务管理意识弱化，缺乏必要的财务管理，使原本可以规避的信息数据问题出现意外爆发。

 

(三)财务风险管控不足

 

很多交通运输企业财务风险管制依然不足，我国交通运输企业财务风险管控的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业财务管理有序稳定。具体来看，交通运输企业财务风险管控过程失之规范，对于如挂靠线路运营过程中产生的财务风险管控缺乏督导与评审，财务风险管控目标不清、责任不明、机制不全、监督不力，加之缺乏相应部门进行统一调配，调剂使用，导致存在一定程度的管理真空现象，诸如资金违规调拨、融资管理不严等问题在部分交通运输企业较为严重，由于缺乏有效管理，导致最终只能产生坏账、呆账，这样的风险管控无效的现象亟待解决。

 

(四)运输会计成本核算账实不符

 

交通运输会计成本核算是主要的会计管理内容，但是当前我国部分交通运输企业中的成本核算工作基础较弱，成本核算工作仅停留在表面，导致成本责任和奖惩制度存在很大差距。当前我国会计成本核算账实不符侧面反应出我国交通运输企业会计成本核算的规范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于实现交通运输企业会计成本核算在明确企业经营发展现状，把握宏观财务信息的作用。交通运输企业对于成本核算缺乏督导与评审，加之缺乏相应部门进行统一协调，导致存在一定程度的信息不对称现象，进一步加剧账目不符。

 

二、改进交通运输企业财务管理的对策

 

(一)增强规范管理意识，提升财务管理效率

 

交通运输企业会计财务管理具有其一定的发展规律，必须要在一定技术与制度基础上，才能实现平稳跃升。因此。着眼交通运输企业财务管理在风险管理中存在的不足，客观分析阻碍交通运输企业财务管理科学风险管理的制约因素，摒弃全线并进的工作思路。而是按照“有所为、有所不为”的工作思路，循序渐进的选择操作性强、成效性高的财务管理科学风险管理突破口，以盘活交通运输企业会计财务管理的整体局面，推进整体工作开展。在具体的实现过程中，加强整体、部门、岗位的多层次建设，提升相关部门基于信息化技术的人、采、物整体规划与配置水平，减少不必要的运作损耗。二是强化财务管理科学风险管理支持建设，以推进财务管理风险管理水平提升为先导，完善相关法律法规，并以为基础，建立相应的财务管理的终身问题体系，突出责任到人。同时，完善相应的财务管理程序，规范财务管理的各个环节，针对汽车等有形的固定资产，以及报修、保养和管理中存在的财务管理工作细化要求，以提升综合监控、会计管理、数据分析水平。

 

(二)落实会计法规建设，防止建筑账簿信息失真

 

为了使我国交通运输企业会计财务管理能够快速打开局面，交通运输企业应加强交通运输企业的顶层设计，以《运输企业财务制度》和《运输企业会计制度》为基础，对此项工作的指导思想、具体目标、实施步骤、保障举措进行系统规定。完善工作整体流程，并且根据不同单位的具体情况集中优势兵力，对全局性、关键性的问题进行重点攻克，解决会计财务管理的机制完善与制度构建问题。具体而言就是从强化有效管理的基点出发，推动交通运输企业财务管理的事前、事中、事后监督机制，增强与其他组织单位的交流力度，吸纳他人其他单位的会计成本核算制度为己所用，并进行相应的融合性的制度建设，构建财务管理的制度体系，而且据交通运输企业自身条件，强化信息化背景下的财务管理执行体系建设，通过信息化、集约化的处理方式，最大化的吸纳相关信息，提升相关制度的执行与监督力度，切实将会计财务管理落到实处。

 

(三)推进管理机制建设，提升财会预警能力

 

交通运输企业面临的市场环境较为复杂，因为其存在着汽车维修、运输风险、油费变动等较多的外在不确定因素，其资金流转与回笼，以及由此产生的财务风险相对较高。着眼此种情况，交通运输企业必须立足自身财会管理实际，对企业面临的财务风险进性追踪性、全面性、系统性分析，持久不懈的紧盯诸风险预警管理的难点、重点，加强当前交通运输企业风险预警现状研判，瞄准交通运输企业风险预警管理的现实动态、阶段特征与行业特点，强化“紧跟市场、重在预防、全员参与、责任到人、留足后劲”的交通运输企业风险预警管理理念，建立起体现交通运输行业特色与面向市场需求的财务风险管理预警体系，加强对于油费支出、大件维修、汽车报损等财务报表科目的规范管理，提升对于企业财务风险的有效识别机制与能力。强化公司领导、财务人员的风险管理意识，加强资金流动、回笼分配的有效监管，严格执行财务预决算的相关决议，将风险预警管理当做财务管理的底线要求与首要任务，提升交通运输企业风险预警管理质量。

 

(四)夯实财务基础工作，确保财务管理真实有效

 

不同的交通运输企业有不同的组织环境，交通运输企业必须立足实际，对其他单位会计财务管理进行批判性的借鉴。持久不懈的紧盯当前财务管理制高点，加强当前交通运输企业财务管理潮流的发展研究判断，瞄准交通运输企业会计财务管理的现实动态、阶段特征与发展方向，强化“有效利用、互通有无、强化节约、提升效能”的交通运输企业会计财务管理理念，要着眼财务管理服务交通运输企业的现实要求，统筹交通运输企业的整体规划，将会计财务管理的建设、投入、改造、创新纳入交通运输企业整体发展发展之中，有步骤、有计划、分批次的完成会计财务管理改造。当管理不到位时，强化对呆账、坏账成本核算的长效机制建设，实现有会计成本核算的与时俱进与改革创新。

 

三、结语

 

财务管理不仅是制度层面的革新，更是管理理念的变革。我国大多数的交通运输企业尽管经过多年改革，已经发生重大变革，但是深层次的观念性、制定性的束缚依然存在，会计财务管理的理念与思路落后于时代。在日益复杂多变的社会环境中，交通运输企业的会计财务管理强化信息化、公开化、程序化建设，为提升交通运输企业会计财务管理水平奠定基础。

第12篇

1、完成公司年度目标的制订、分解、落实和考核工作，不断完善、加强目标管理，实现薪酬与目标完成情况挂钩；

2、紧密结合年度目标推行全面预算管理，实现预算、核算、结算“三算”结合，加强预算执行情况的考核；

3、加强审计工作，规范内部管理，杜绝内部三角债；

4、加强物价监督和基建工程项目的管理，控制物资采购和工程建设成本；

5、加强统计工作，提高统计信息质量；

6、完善公司网络信息系统，完成信息化平台建设。

二、部门职能

组织优化公司组织架构，制订公司发展目标，对责任目标进行分解、考核，规章制度完善、修订与落实，全面预算编制、考核与审计管理，物价监督和工程建设成本控制，信息化建设，统计信息收集、分析与上报，工作质量考核，公司无归口单位管理的事务等。

三、20xx年工作思路

20xx年企业管理部将紧紧围绕公司“稳中求进，实干创新，持续提升”的发展目标定位和要求，在公司主管领导的带领下，按照“总管（制订总目标）”“不管（明确各”“总管（抓好总目标考核）”的工作思路，在提升公司整体管理水平中发挥积极作用，着重从以下几个方面开展工作：

（一）加强学习，提升团队整体素质。通过不断组织加强员工的专业知识学习，不断完善部门与个人工作标准，细化各项管理流程、业务流程、操作流程，实施标准化管理的目的，采取工作交插兼顾、AB角替岗等措施和办法，提高每一名员工的综合素质和能力，提升团队整体素质。

（二）细化量化，做好目标制订分解落实考核。根据公司“xx”发展规划和20xx年发展思路，制订公司20xx年各项发展目标，并根据各单位职责情况进行分解落实。同时，根据20xx年考核情况，进一步修订完善责任目标指标体系、基础分值、评分办法，尽可能实现量化考核，为工作业绩评比、薪酬发放提供依据，实现各单位员工及领导工资收入与目标完成情况、经营业绩挂钩浮动。在对各单位目标完成情况进行考核时，对其经济运行情况着重进行分析，及时发现存在的问题并提出改进措施，促进各单位完成责任目标，以此来保证公司目标的完成。

（三）推行全面预算，围绕利润资金加强集团管控。20xx年，我部将围绕年度目标制订和分解，进一步完善预算管理体系，做好对各单位领导和会计人员对预算编制的培训和辅导，以“利润为中心”建立建全从收入、成本、费用等全面的预算管理制度，“以资金为重点”加强资金预算的分析和考核，对各项资金、资产、资本进行跟踪管理，提高资金使用效率和效益水平；对各单位预算目标完成情况每月定期进行汇总、分析，及时掌握各单位经营情况和过程中存在的问题，并及时督促、协调解决，加强集团控制和管理，确保公司年度目标的顺利实现。

（四）加强监督，控制物资采购工程建设成本。改进工作方法，及时收集各类物资价格信息，建立供应商、物资价格变动信息库，通过物资购进前的比质比价、处置前的市场询价，与采购部门配合，采购符合标准要求、性价比的物资；同时，与生产技术部门紧密结合，改进工艺配方，用成本更低的原材料替代成本高的原材料，节约物资采购成本。

配合项目规划部、基建工程部搞好工程设计工作，从源头上控制、节约工程建设成本。完善工程项目立项程序，从工程的土建、安装、设备购置方面综合考虑，依据立项时的工程造价控制工程建设成本。加强对工程合同内容的审核，避免合同纠纷。材料认价工作做到及时准确，达到与工程施工同步的目标。细化工程验收内容，规范验收流程。加强对工程决算资料的审核力度，提升决算效率与质量。按照工程管理流程，在监督控制工程质量的同时，加强对工程材料物资质量、价格的监督，及时办理立项、验收、交付使用、决算审计等手续。

（五）多角审计，维持内部经济秩序促进管理。20xx年，我部将转变工作方法，将关口前移，将离任审计和年终审计转变为任内审计和离任审计、年中审计和年终审计，定期、不定期对各单位的经营情况进行审计，审计时重点围绕目标完成情况、开支有没有依据、管理制度是否完善、制度是否很好的执行落实等开展，对下属单位进行全方位的审计检查，及时发现查找公司运营中存在的问题，指导各单位不断完善各项制度，正确进行会计核算，不断加强内部管理，杜绝不合理开支，维持公司内部良好的经济秩序，保证公司健康发展。

（六）完善制度，有章可循执行必严规范管理。在20xx年工作的基础上，转变管理理念，组织各职能部门对各项制度进行进一步的修订完善，满足公司发展管理需要，解决制度不连贯、相互矛盾的问题。同时，加大对制度执行情况的考核力度，认真研究分析在制度执行过程中存在的问题，并加以改进。

（七）真实统计，提高统计信息质量服务决策。对统计表格进行梳理、规范，加强对各单位统计人员的培训和业务指导，各项统计数据要求下属各单位及时、如实上报，积极推进统计工作的规范化建设，提高统计信息的质量，为公司领导提供统计信息，真正发挥统计职能，当好领导决策的参谋和助手。

第13篇

根据集团公司总经办会议精神，财务部组织全部门人员学习贯彻会议精神，部署落实下半年的工作任务。现将部门会议情况报告如下：

一、认真传达学习和深刻领会会议精神

部门会议认真传达学习了集团公司总经办会议精神，总结了财务部上半年取得的工作成绩，指出了存在的问题和不足，对下半年的财务工作进行了安排部署。会议要求全体财务人员紧密围绕全年目标任务，充分发挥财务的服务职能，提高综合能力和工作效率，争取圆满完成全年工作目标。

二、加强财务基础工作建设，进一步提高执行力

财务部要进一步强化会计基础工作，从工作作风入手，克服浮躁情绪，培养扎扎实实的工作作风，一丝不苟的工作态度，谨慎稳健的工作思路，要求财务人员脚踏实地干好自己的本职工作，从基础数据入手，做到及时准确，从业务流程入手，做到程序化操作，规范化核算。一是要在财务部门内树立良好的学习氛围，提高财务人员对财经法规和公司文件制度的深入掌握，提高财会队伍的整体理论水平和问题分析能力;二是要加大对财务人员的考核力度，保证财会队伍的战斗力，以考核带动提高，量化考核指标;三是强化财务工作标准化建设，从原始凭证索取、审批流程明晰、记账凭证填制等方面着手，固化资料提供、审批手续、凭证内容，以标准化操作带动会计基础工作上台阶;四是推行财会岗位定期轮换制度，以加速会计人员的成长。

三、加强财务内部管理工作

牢固树立财务人员目标任务意识，强化目标管理，促使集团公司发展目标能高质量完成。加强财务人员日常管理，强化资金管控，确保资金安全，财务报表及时准确，核算科学规范，优化财务工作流程，提高工作效率，并做好财务制度的完善和修改工作，以及资产的清理和明晰工作。

四、加强财务培训，进一步提高财务人员的综合能力

加强财务培训力度，提高公司全体财务人员的财务工作能力和专业素质，充分发挥财务对经营业务的支持和服务职能，促使财务人员由记账会计快速向管理会计过渡，并加大对各子分公司财务管理和指导，提高工作效率。

五、建立与公司发展战略相契合财务管理体制，实现业财融合

进一步发挥财务的管理、监督、服务与保障职能，围绕“以服务和保障为中心”，树立“市场、效益和服务”三种意识，提升“预见、反映、应对和协同”四大能力，逐步建立起与公司战略发展目标相契合的财务管理体制，重管理实效，强基础建设，推动财务更有效地服务于公司业务发展，实现业财融合。

六、充分发挥用友云软件和OA系统的大数据功能，强化财务分析，为决策层服务

一是充分运用财务软件的预算管理、人力资源管理等模块，开展预算完成情况分析和人力成本分析，并OA系统，通过大数据实现资金管控、成本控制和业财融合等目标;二是充分利用用友云软件的数据分析功能，获取关键指标，开展财务分析和对标分析，及时准确反映公司财务状况和经营成果，为公司决策层及各分(子)公司、各部门服务。

七、积极开展融资工作，降低融资成本，确保公司发展所需资金

第14篇

关键词：营改增 基层征管 调研

一、“营改增”后基层征管现状

2012年，国家在上海开始启动交通运输和现代服务业营业税改征增值税试点，2013年又在全国范围内将试点全面铺开，2016年5月1日，将建筑业、房地产业、金融业及生活服务业四大行业纳入增值税征收范围，历时4年的营改增改革全面收官。目前的现状是：对地税贡献突出、影响深远的营业税将结束辉煌成为历史，地税系统将面临着严峻的困难，迎来全新的挑战。因此，应对"营改增"后对地税部门的影响成为了地税系统干部无法回避的责任，对如何跟进后续管理服务工作也成了我们认真思考和探索的问题。

地税收入减少明显减少。多年来，地方税源的支柱就是营业税，其在地税的作用举足轻重。营业税是地税的稳定收入来源，地税对营业税有较强的控制性，并带动相关税种发展，营业税在增加地方财政收入方面有着重要作用。因此，在“营改增”后，地税收入急剧下滑给地税部门影响很大。

主体税源带动作用缺失。“营改增”后，地税部门行之有效的以票控税的手段将随之失去功效，纳税人尤其是零散户纳税人在国税取得增值税发票后将有可能无视地税管理，有意无意地避开申报地方税费这一环节，相关的所得税、城建税等地税收入难以得到保证，主体税源的带动作用缺失，漏征漏管的风险增大。

地税干部思想出现波动。营改增”之后，干部在思想上难免有波动：首先是营业税是地税的主要税种，一直受到地税部门的重点关注，对营业税的征管上下了很大的功夫，从而把营业税做的更强；其次是地税的主要税源缺失，地税收入在相当一段时期内会出现急剧下滑，地税对地方经济政治的作用在减小；最后，地税的规模减小、地位削弱，地税的整体发展不明。

二、“营改增”后基层征管中存在的问题

（一）因畏难思维造成税源疏于管理的现象

“营改增”后基层征管中，出现了因为畏难思维造成的税源疏于管理的现象，“营改增”后，地税部门失去了行之有效的以票控税手段， 相关的所得税、城建税等地税收入难以得到保证；营业税交由国税征收增值税，而原营业税欠税则由地税追缴，增加了清税的难度，部分基层征管中出现畏难思维，不利于税源的管理。

（二）基层征管的措施缺失

在“营改增”后，原营业税行业进入到国税部门，而行业的特点、模式、成本收入构成、税务征管的痛点、怎样运用国税政策进行地方税收管理等都还不够成熟，基层征管措施缺失。对于国税而言，针对“营改增”后从地税部门移交的新增行业，征管措施暂时缺失；对地税而言，针对“营改增”后附加税种的具体征管措施缺失。

（三）队伍素质与现代税收体制不相适应

“营改增”后基层地税征管队伍的素质不能与现代税收制度相适应。部分干部在日常工作中，不求过得硬，只求过得去，存在“庸、懒、散”的情况，工作激情逐渐减退。一些干部的法制观念、大局观念、协作观念、责任观念、效率观念正在淡化，其学习精神、进取精神、务实精神、创新能力正在衰退。工作的质量和效率达不到相关要求，素质管理不高，已不能适应现代税收体制的改革。

三、“营改增”后基层征管现状改善的对策

（一）理念与思维方面改善

“营改增”后要从理念和思维方面进行全面改善基层征管的现状，加强现代税制理念的灌输，加与强国税的协作的理念和思维，从理念上去除畏难情绪，迎难而上，增强地税部门职业道德建设，加强部门的职业感和道德感。

（二）工作思路方面的改善

“营改增”后基层征管要改善工作思路：首先，地税的主要税种移交，业务减少，要从机构的职能转变上来开拓工作思路，实行地税业务的风险管理，矫正地税部门的机构设置，调整地税现有的征税模式，提升税收管理技能与效率。

其次，认真研究“营改增”政策变化后的收入结构变化，找准工作的突破口和立足点；特别要加强与相关部门的沟通协调工作，及时传递相关税收信息数据，动态掌握国税、财政、工商、发改委、工信委等政府职能部门的涉税数据，深入挖掘税源信息并加以有效利用。

最后，对房产税、土地使用税、城建税、教育费附加、地方教育附加等其他“小”税种进行精细化、专业化管理，进行“精耕细作”，使之形成规模，使“小”税种也可以成为地税增收的重要因素，弥补“营改增”后税源的减少给税收造成的影响。

（三）基层征管的措施改善

继续完善和加强地税部门已开展多年的以政府为主导的社会综合治税力度；把征管工作重心转移到对自然人纳税人的管理上，加强巡查巡管，了解管户情况，摸清税源，实现基层征管的措施完善。

（四）基层征管的队伍改善

基层征管队伍的改善，首先从干部抓起，保证队伍的稳定性，强化学习，认识到“营改增”对现代税制的重要作用，对整个经济结构和地方经济发展的重要作用，对消极情绪进行化解，引导干部认识到，阵痛之后带来的机遇，正视地方经济和全国经济发展的现实，以“营改增”为契机，找到地税发展的机遇，整装待发迎接挑战。其次要加强全体基层征管人员的素质教育，对现代税制的体制教育，使之能及时的应对“营改增”后的业务转变，针对税务部门的征收痛点，加强基层征管队伍人员的整体素质教育，提升基层征管人员的业务能力。

（五）基层征管的体系改善

要加强整个基层征管的体系改善。要积极与国税部门建立和完善税款委托代征机制，确保地方税收及时足额入库，实现税款不流失。以科学的管理提升征管质量，化解管理风险，抓好专业化、信息化管税工作，建设和完善新的税源管理机制，增强“营改增”后的地税部门在纳税人和政府的影响。

参考文献：

[1]贾康.当前营业税改增值税的具体问题探讨（节选）[J].中国总会计师.2012（10）

第15篇

大家好！

我叫，在市邮政局邮区中心局指挥调度室工作，担任设备维护班长，从事设备维护管理工作。9月到至今参加全区干部挂职锻炼，在县邮政局担任局长助理。现将竞聘邮区中心局指挥调度室副主任职务。

以下是我对邮区中心局指挥调度室副主任职务职责的理解和对分管工作的一些认识和想法。经过我在中心局的几年沉淀，我认为中心局副主任的工作思路主题是：“副职，安全，成本，支撑”。

副职，邮区中心局指挥调度室副主任，就是邮区中心局指挥调度室主任的助手。主要协助主任搞好各项工作，圆满的完成区公司和市局下达各项目标任务。

副职是一个执行者，也是一个沟通者，具体业务的管理者。执行者，就是执行和关切区公司和市局的决议及中心局主任的决策。把政策和制度落实到实处。

副职是沟通者，就是如何的基层员工的思想和生活遇到具体困难，如何帮助他们解决基本管理和业务存在的问题，如何其中过程汇报给主任，让主任实现全盘掌控。副职是一个内训师，有义务把我们员工培养好、教育好。

副职是绿叶，副职更多是务实，求真，把制度落实到实处，把管理做到细化、细致，让员工更温馨，让团队更和谐，让领导更满意。还有就是让花朵更美丽。

安全，安全无小事。安全第一，是我们生命线，同时也是不可触摸的高压线。我们中心局的主题就是“安全生产”，如何杜绝安全事故发生？如何排除安全隐患，确保安全工作的万无一失？

我主张以下几点：1、加强安全培训和学习，提高员工的安全意识；只有通过学习培训，才能提高我们员工的安全意识，才能降低我们人为风险。业务班组，必须加强设备使用学习，降低因设备而出现的安全事故。车辆，我们必须坚持每周驾驶员安全学习和培训，提高我们的安全意识，防范麻痹大意思想的萌芽。

加强制度的落实，执行力到位。邮区中心的邮件安全的关键就是三项基本制度“交接验收、平衡合拢、扫描勾挑”，只要我们做到基本的三点，我们就能把安全的安全落实到实处。中心局实现大平面作业后，严格规范我们场地的功能区，实现邮件的定制定位管理。

加大我们的检查力度和频次，出现问题及时整改。中心局的安全不外乎就是那几样：邮件安全，设备、网络安全，车辆安全，人员安全。如何掌控，如机要件如何保证万无一失？加大检查力度和频次，把可能出现的隐患，扼杀萌芽状态，已经出现的问题，做到及时整改。机要安全，必须坚持三项基本制度进行开展，定时检查与不定时的抽查相结合的思路。

三、成本，企业的生命力。中心局是邮政成本支出的大户，如何掌控成本，实现我们企业资产的最大效益化，做到降本增效？是值得我们思考。我认为：

1、继续深化“三化”改革，降低人工成本。调整业务结构，对员工的岗位轮动学习，实现一岗多能的技能全面手，优化业务流程，缩短业务时限，提高工作效率，减少工作环节，从而降低劳动成本。

2、建设一支技术过硬、业务精湛的技术队伍，减低我们的维护成本。邮政业务是我们吃饭的资本，而技术队伍就是我们种粮的水。如何让我们的水浇灌好禾苗，有好收成。我们中心局每年的设备维护、保养费用就是十几万，只有通过调动技术人员积极性，做好奖罚分明的鼓励措施，就会出现科学维护，真正实现“技术中出效益，维护中出成果”。

3、加强车辆的管理，做好车辆燃油的管控。邮政车辆时邮政运输的工具，车辆的购置、维护及车辆燃油及过路费的支出，是中心局主要成本支出。首先建设好车队基层管理，落实好车辆的预检预修，降低车辆的故障率，维护率，实现降低成本费用，有效成本控制。第二、燃油的管控，实现油卡请领制度。未来杜绝车辆燃油的违规使用，做到油卡统一购置，油卡请领制度。实现买油有登记，使用有出去的规范化管理。

四、支撑，需要中心局为上一个环节及业务部分提供的服务。中心局是一个中心环节，实现邮件的运输、封发、分拣、转运等功能。

1、为业务部门做好“学生包”和“军包”旺季收寄工作，有效保证包裹业务的发展。“军包”旺季收寄中心局实现包裹收寄，实现中心局包裹转运5万多袋，全部是内部人员调整的结果，为局节省人工成本达8000多元。

2、做好全局“思乡月”的月饼配送支撑工作。中心局既是邮件的处理场地，也是“思乡月”的月饼配送中心。每年桂林地区及柳州部分地区的月饼配送都是由中心局完成，如果要做大该项业务小不了中心局的支撑。

3、做好储蓄、贺卡、函件等业务的支撑。储蓄业务是我们的吃饭业务，我们发挥中心局员工的积极性，利用好员工的有效资源，建立以中心局为同心圆的营销方式，实现三公里的覆盖，让我们的储蓄业务找到新的突破点，新的亮点。贺卡，我们找到适合自己中心局的模式，开发小批量，拓展与我们业务的客户。函件业务，做好我们的设备维护，与制作封发，减少中间环节，减低处理费用。