老员工怎么管理制度范文

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第1篇

1.管理结构层级化严重。

县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。

企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。

进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。

绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

二、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。

实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。

在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。

建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。

优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

三、总结

第2篇

【关键词】精细化管理;煤矿;企业文化

【中图分类号】G24 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)07-0028-01

1 精细化管理对煤矿企业文化建设的影响

1．1 精细化管理是构成煤矿企业文化的重要内容:我国煤矿所发生的事故表明，约占90%的事故是由人的不安全行为造成的因此，加强煤矿安全文化建设离不开精细化管理。要在实施精细化管理的过程中，通过开展全员培训，切实提高员工的认识水平。要向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理思想的精髓。从思想上要求员工形成精细化的思维方式，将精细化的理念植根于员工心中。要教育员工按照精细化的要求认真做好每一件“小事”，要将微不足道的工作做到完美，追求卓越，树立“细节决定成败”的管理理念。正是这些“小事”和“细节”，决定了煤矿企业能否安全生产。因此，精细化管理不仅是一种管理思想，一种管理方法，更是一种管理理念，是一种管理文化，是构成煤矿企业文化的重要内容。煤矿企业只有着力培养这种“精细化”的管理文化，才能做到本质安全。

1．2 精细化管理是构成煤矿企业制度文化的重要内容:精细化管理制度是精细化管理实施的根本保证。精细化管理要求建立和完善精细化管理制度体系，从战线到区队，从班组到岗位，全面开展管理制度的“精细化”。一般而言，精细化管理要从每个岗位职责的细化量化开始。岗位是企业的基础，是煤矿企业安全生产最基本的“细胞”。没有管理严细的岗位，就没有作风严细的企业。因此，煤矿企业必须建立和完善岗位标准，不仅仅是企业定员、岗位定编、材料定额，而是要做到每项工作、每个岗位都按照“做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么责任、如何整改”等程序和内容，严格规定岗位的权利、责任和义务，立足“人人有事干，事事有人管”和“把每件事做好，每件事都考核”的思路，对全矿的岗位职责和管理制度进行梳理，使每个岗位、每项工作都有章可循，并形成全方位的、精细化的管理绩效考核体系。不仅如此，在制度落实过程中，也要坚持做到“精细化”，严格按照企业制度的规定来管人、管事，实现“依法治企”。因此，精细化管理离不开配套的管理制度体系，由此而引起的制度建设自然成为企业文化建设的重要内容。

2 企业文化对精细化管理实施的重要作用

第3篇

关键词：油公司建设；采油业务外包管理

1 背景

中石化“五大会战” 的全面启动，开发规模迅速扩大，井站场数量急剧增多，原油产量由5.2万吨上升到18.85万吨。要实现稳产增产的基本目标，人力资源缺口甚大。2011年以前，该厂在岗职工中大中专毕业生不足40人，中级以上职称的只有12人，专业技术人才严重匮乏，从数量到质量，都不能满足采油厂发展的需要。同时，由于采油厂成立时间短，底子薄、基础差，各项管理制度还不够健全，工作标准和工作流程也不尽规范。采油厂快速发展和人力资源缺口、人才匮乏已经成为当前主要矛盾。

2 主要做法

要解快速发展与资源不足这一突出矛盾，该厂按照新型“油公司”的基本理论和方法，运用市场机制和手段，将采油管理区的采油、注水、油气集输等生产管理业务整体外包给具有相应资质和管理经验的专业公司负责管理，并逐渐形成了一套以“五化”为手段的采油业务外包由公司管理模式。

2.1 通过市场化运作，保证引进资源的质量

面对油田产能建设的快速推进，该厂提出了“引进外部资源，开展业务外包”的初步思路。组织专业人员到兄弟单位学习借鉴成熟外包经验。对具有合法资质的承包商企业发出诚恳邀请，对应邀企业认真组织资质审查、社会调查、现场考察和实力考评等，严把“入口关”，筛选实力雄厚、外包经验丰富、服务质量好、人员素质高的企业，作为入围候选承包商。通过市场化运作和组织招投标，择优确定承包商。

2.2 通过专业化管理，促使水平的提高

通过专业化管理，借用外部成熟的操作和管理资源，将采油业务主体承包给中石化采油专业化服务公司，发挥外部资源的优势，为自身的生产发展提供支撑和保障。为确保承包方技术服务质量，我们对承包商队伍结构提出基本要求：高级工比例占到30%、中级工比例占到80%以上，明确人员素质和岗位配置要求。秉承外包业务“管事不管人”的基本原则，以采油厂相关制度要求为管理基础，要求并鼓励承包商建立先进适用的人、财、物管理制度和体系，在生产、技术、设备、安全和人事管理方面给予承包商尽可能大的管理空间和自主决策权，使承包商的积极性和能动性得到充分的发挥。

2.3 通过合同化约束，明确承包内容、考核标准，有效规避和降低风险

合同是规范双方行为的重要依据。通过对承包范围、工作标准、服务质量、考核细则、费用结算、责任界定等内容进行全面细致的商议，使双方更加明确合作的共同目标和各自的权利义务。针对采油业务，把承包区内的油水井（站）及附属设施日常的注采管理以及油水处理、资料录取、管网巡查、设备保养等工作，作为基本的承包内容，乙方不仅提供劳务，还要负责日常生产组织及管理，甲方对乙方的服务质量进行监督检查。把遵守管理制度、执行相关工作标准作为承包业务的起码承诺，保证了管理的标准化、程序化和规范化。

在业务外包合同中明确承包商月度考核指标和细则，将产量、成本、经济技术指标下达给承包商，并将工作计划完成率、工作质量等管理指标纳入考核内容。实现了工作量和工作质量全方位的兼顾和统一，保证了结算的合理性。

2.4 通过过程化管控，对承包商实施有效管理

制定业务外包管理制度，建立采油厂―作业区两级管理模式，实现全方位管控。采油厂负责签订合同和业务外包相关制度的制定以及月度验收、考核、结算等工作。同时组织相关人员成立现场监管团队，对作业区外包工作开展情况进行全面掌握，使考核工作的依据更加充分，对工作质量的监督检查更加及时到位。

以现有的管理制度为基础，针对业务外包工作的特点，有针对性地制定出台了《业务外包承包商管理制度》和《业务外包承包商考核制度》等15项规章制度。编制了《外包业务工作标准》，使业务外包员工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，为衡量服务效果提供了依据。根据制定制度和合同内容，厂机关部门和现场监管团队采取不定时到井、站督促检查的方式，对生产现场的各项工作进行督察，并对查出的问题及时通报承包方，责令其及时进行整改，并执行相应的处罚规定。

2.5 通过科学化考核，提高承包商工作质量

一是月度考核。月初给承包商下达产量、成本和经济技术等指标。月末召开验收会议，采油厂各职能部门和现场监管团队对本月考核指标完成情况进行打分和综合汇总，将考核结果与费用结算紧密挂钩，按照所得分数扣除相当比例的服务费用。对于业绩贡献突出、管理效果优秀的基层队和员工个人，给予相应的物质奖励。通过严考核、应兑现，发挥经济杠杆的作用，调动承包商的生产积极性。

二是日常和专项检查考核。通过完善各项监管制度，制定工作质量奖罚规定，对乙方各项工作进行监督考核，实现全过程监督管理，每月工作质量监督公报，将考核信息公开化、透明化，将督查发现的严重问题同时加以披露，敦促整改。对于违反制度、违规作业等不良行为在月度考核结算中适时惩处兑现。

3 实施效果

3.1 整合集团公司老油田资源，盘活富余劳动力

通过业务外包，引入了中石化内部老油田企业的职工队伍，安置员工342人，协助东部老油田解决了冗员现象，缓解了老油田人员富裕、安置困难等种种矛盾和问题。对稳定职工队伍，合理调配人力资源起到了积极的作用。

3.2 人力资源进一步优化

通过采油业务外包创新模式的实施，人才资源得到了优化配置，在较短的时间内借用外部的优秀专业人才，改变了人员紧缺、职工队伍专业素质不高，不能够很快胜任岗位的现状，提高了队伍的整体实力，在降本增效、节能减排、低成本高效率开发等方面迈出了新的步伐。