交通银行审计履职报告范文

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第1篇

关键词：商业银行；社会责任；内部督促机制

中图分类号：D922.29　文献标识码：A　文章编号：0438―0460(2011)05―0074―08

近年来，银行践行社会责任的潮流在国内外蓬勃兴起，可持续金融以及商业银行践行社会责任的理念已经深入到金融业的每一个角度。不过，与国外同行相比，国内银行业践行社会责任的表现并不如意，无论是在环境、雇员、消费者还是在社区等领域，大多未能尽到应尽的责任。例如，对于国内大多数商业银行来说，至今“绿色信贷”更多的仅是停留在一种口号的宣传上，追求利润最大化的初始动机远超出其社会责任的意识。再如，目前国内银行业长时间的强制加班、加班不付加班费、同工不同酬、劳务派遣、性别歧视等几乎成为普遍现象，这使得《劳动法》、《劳动合同法》、《妇女权益保障法》、《工会法》以及相关的劳工保护政策处于空转无效的状态。此外，国内银行业凭借国家赋予的金融垄断地位以及保护银行利益的特殊金融政策，在与消费者的关系上一直在扮演着“店大欺小”的角色，深为广大消费者诟病却又无可奈何。无疑，造成国内银行业践行社会责任的滞后的原因很多，但内部督促机制的建设滞后，显然是重要环节之一。

一、国内商业银行践行社会责任的内部督促机制的建设

从实践角度来看，近年我国商业银行在践行社会责任的过程中也逐渐认识到完善内部督促机制的重要性，并在这方面作出了很大的努力。中国银行业协会在2010年颁布的《中国银行业2009年社会责任报告》指出，我国银行业各金融机构积极完善社会责任管理机制，推动企业社会责任管理体系建设，从理念上、组织框架上探索实现企业社会责任管理的制度化与常态化。

至今，大型商业银行及许多股份制商业银行都建立了专门的社会责任工作管理团队，如中国工商银行的“战略管理与投资者关系部”、国家开发银行的“教育培训局”、兴业银行的“社会责任领导小组和社会责任办公室”、交通银行的“企业文化局”、中国建设银行的“公共关系部”等。其中，交通银行已于2007年在董事会下设社会责任管理委员会，并制定《交通银行股份有限责任公司董事会社会责任委员会工作条例》，在境内上市公司中可谓首开先河。目前，交通银行董事会社会责任委员会由行长担任委员会主任委员，根据相关工作条例和董事会授权开展工作，主要负责研究制定交通银行社会责任战略和政策，审核涉及环境与可持续发展的授信政策，对交通银行履行社会责任的情况进行监督、检查和评估，并根据董事会的授权审批对外捐赠事项。交通银行部分分支机构也成立社会责任管理领导小组，通过相关部门主要负责人不定期召开专题会议，讨论、研究并积极落实社会责任管理事项，切实加强对履行社会责任的组织领导，确保社会责任管理工作落到实处。

除建立专门的社会责任管理团队外，大型商业银行以及一些股份制银行业也立足于自己的实际情况，摸索一套具体的银行社会责任管理机制。例如，作为较早关注节能减排、倡导绿色信贷的商业银行，兴业银行首创效能融资，积极发展低碳金融，以有益于环境和社会的方式发展融资业务，追求经济效益和社会责任的兼容。为此，兴业银行制定了严格周密的环境与社会风险管理制度，其依据标准包括以下方面：第一，外部规范。我国关于环境、健康、安全及其他有关银行信贷标准的法律规范，主要包括法律、法规、规章及其他规范性文件。第二，内部规范。兴业银行内部关于环境、健康、安全问题的信贷指引、风险管理制度、操作流程及内部管理规范。第三，特别规范。包括《赤道原则》、《国际金融公司可持续发展政策与绩效标准》和《国际金融公司环境、健康与安全指南》等。兴业银行承诺将持续关注并不断改进环境与社会风险管理措施，根据不断变化的外界情况，进行定期评审与修订，以保证环境与社会管理体系的充分适用性。依据以上标准，兴业银行构建了一整套的银行环境与社会风险管理的组织架构、流程以及具体运作体系。另外，大型商业银行和全国性股份制银行以及其他部分银行也逐步建立社会责任的披露制度。

二、内部督促机制存在的问题

总体而言，近年来国内银行业践行社会责任的“内部督促机制”建设上取得了较大进步。不过，从法律的视角观之，国内银行业在社会责任管理的“内部督促机制”建设上，无论是在公司治理方面将践行社会责任融入到决策程序，还是在践行社会责任问题上提供专门的机构支持，以及建立并完善具体的社会责任管理制度体系，都存在不少的问题。

(一)社会责任管理部门设置不合理，银行决策中难以贯彻社会责任理念一

在实践中，除交通银行率先在董事会下设立了企业社会责任专门委员会外，其他大型商业银行以及一些全国性股份制银行仅设立了层级不一的社会责任主管部门，而除此之外更大多数的银行在公司治理架构上甚至尚未对企业社会责任提供机构支持。同时，即使是已经对银行践行社会责任建立管理团队的商业银行，在技术设计上仍然很不完善。

首先，目前相关立法没有要求国内银行必须在董事会建立负责社会责任事项的专门委员会。中国银监会于2005年9月的《股份制商业银行董事会尽职指引(试行)》第40条仅要求商业银行董事会应当建立审计委员会、风险管理委员会和关联交易控制委员会。注册资本在10亿元人民币以上的商业银行，应当建立战略委员会、提名委员会和薪酬委员会。从目前实践来看，国内除交通银行外多数银行都未在董事会下设立专门的社会责任委员会，如中国工商银行仅将其“战略管理与投资者关系部”置于高级管理层“综合管理部门”之中。显然，这种做法不足以督促银行践行社会责任工作的充分开展，至于如何将践行社会责任问题融入决策意识更是枉谈。

其次，有关商业银行董事会的职权以及董事的遴选标准及关注事项的现有立法，缺乏关注银行经济责任之外的其他社会责任的内容。第一，对于商业银行董事会的职权，《股份制商业银行董事会尽职指引(试行)》第2条提到，“董事会应当诚信、勤勉地履行职责，确保商业银行遵守法律、法规、规章，切实保护股东的合法权益，并关注和维护存款人和其他利益相关者的利益。”但在董事会的具体职责方面，却没有将之贯彻落实，即没有将关注其他利益相关者利益视为董事会的具体职责。第二，对于董事的遴选标准，相关立法只考虑了董事在经济方面的知识与能力，而没有考虑其他因素。在实践中，国内银行对包括独立董事在内的董事选聘标准考虑的基本上是金融与经济方面的能力，如独立董事的人数刚超过1/3的中国工商银行董事会对董事选聘的主要依据是：“充分考虑

被选任人员的素质、能力、责任感和独立性，并在知识结构、实践经验等方面能够互补。其中执行董事均多年从事银行经营和管理工作，独立董事和非执行董事普遍具有丰富的金融、经济方面的工作经历。”第三，在董事的具体职责规定中，也没有明确提到董事(包括独立董事)必须关注银行经济责任以外的其他社会责任。对此，《股份制商业银行董事会尽职指引(试行)》第50条规定，董事对商业银行及全体股东负有诚信与勤勉义务。董事应当按照相关法律、法规、规章及商业银行章程的要求，认真履行职责，维护商业银行和全体股东的利益。同时，2010年12月实施的《商业银行董事履职评价办法》对于董事与独立董事必须关注的重点事项的规定，也忽略了关注商业银行经济责任之外的其他社会责任。实际上，由于内部董事跟公司经营所存在的千丝万缕关系，必须更多依赖于独立董事在实践中推动企业践行社会责任，因为他们是不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。_6’不过，至今规定独立董事职责的最权威文件，即《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中对于独立董事的职责的详细规定，虽然也会对上市公司践行经济之外的其他方面的社会责任有所涉及，但从总体上并没有明确以及直接要求独立董事必须关注上市公司践行经济责任之外的其他方面的社会责任。无疑，一旦立法没有要求银行董事必须对经济责任之外的其他社会责任问题兼顾，在实践中必将造成董事对银行经济责任之外的其他社会责任的漠视。

再次，独立董事在董事会中占有的比例，对于他们是否能在公司决策中照顾其他利益相关者的利益具有重要作用，但由于独立董事所占比例明显偏低，难以在公司决策中发挥关键性作用。如交通银行董事会共有14位董事，其中4位为执行董事，5位为非执行董事，5位为非执行独立董事。显然，交通银行的这种董事会结构安排决定了即使在董事会下设立了社会责任委员会，也难以保证利益相关者的权益平衡。至于其他未能在董事会中设立专门的社会责任委员会的各大中资银行，独立董事所占董事总数的比例也偏低。例如，中国农业银行董事会的独立董事数目只有4个，不到13名董事中l/3，且都为非执行独立董事；中国建设银行董事会共有17名董事，其中独立非执行董事6名，刚超过董事总数的1/3；中国银行的董事会由13名成员组成，其中6名为独立非执行董事，接近董事总数的1/2。另外，中国工商银行董事会的独立董事数目也仅超过1/3。无疑，仅从当前国内五个大型商业银行董事会中独立董事的比例来看，很难保证公司决策能够平衡各方面利益相关者的权益。国内相关立法显然也没有重视这个问题，《股份制商业银行董事会尽职指引(试行)》第54条仅规定：“董事会应当根据商业银行的规模和业务状况，确定董事会合理的规模和人员构成。为保证董事会的独立性，董事会中应当有一定数目的非执行董事。注册资本在10亿元人民币以上的商业银行，独立董事的人数不得少于3人。”显然，这种规定以及低标准要求，无法要求银行建立平衡利益相关者利益的董事会机构。虽然，在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第5条第(四)款中规定，上市公司董事会下设的薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成员中占有1/2以上的比例。但在国内上市银行董事会的实际运作中很难做到这一点。

最后，商业银行践行社会责任的内容涉及对女性员工的特殊照顾、公平信贷权乃至对社区的责任等方面，如果要在决策机制中照顾到这些方面的利益，就必须把性别、区域等因素适当地考虑进董事的遴选标准，即董事来源必须多元化。而目前国内银行业对于女性员工的健康保护、公平信贷权等方面践行的社会责任，仍然相当不够。至于社区的社会责任，则根本就没有进入大多数国内银行践行社会责任的意识或体系之内。造成这种现象的原因很多，董事来源没能实现多元化是其中之一。实际上，在花旗集团董事会的董事遴选中，为了充分照顾到性别平衡与地区平衡，主要是通过董事来源的多元化来促进公司利益相关者的权益平衡。截至目前，花旗集团董事会中女性董事占2人，包括董事会主席与首席执行官在内的5位董事分别为亚洲人、黑人以及西班牙移民。至今，国内银行的董事选聘标准的立法与实践都未将此项内容考虑在内，功利性的选聘标准基本上是唯一标准，而没有照顾到性别、种族以及地区等因素，这就无法保证在银行决策上对利益相关者的各方面权益进行均衡。如果说目前多数国内银行的利益相关者都在国内，董事遴选中人种方面的因素可以不考虑的话，将性别、地区等因素考虑进董事遴选标准中则是能够做到的。

(二)多数银行没有建立完善的社会责任管理制度体系

至今，除少数国内银行，大多数银行都没有建立起一整套完善的对外金融业务以及内部经营的环境与社会风险管理体系。统观国内商业银行的2009年社会责任报告，在社会责任管理制度体系的建设上存在的重大缺陷至少包括以下几个方面：

第一，多数银行没有建立完善的对外业务的社会责任管理体系。例如，为落实绿色金融政策，银行应该建立和配置相应的机构和人员，赋予相应权限，使他们在日常金融服务中能保证有关政策的执行。银行有无绿色金融专责部门，在研究制订行业、特定客户和项目的准入标准和政策，对绿色信贷政策和标准进行跟踪、分析和评估，为业务监管提供技术支持，开发创新绿色金融服务和产品等方面的工作力度是大不一样的。但根据各大银行业的社会责任报告，在中资上市银行中，仅有兴业银行成立了专门管理环境相关事务的部门――可持续金融室，招商银行在总行成立了由不同部门人员组成的绿色金融小组，其他银行尚没有成立类似的专门部门。一些大中型商业银行将具体的环境事务分配到原有不同部门分别执行和管理，规模较小的几家银行则尚无资料显示其在这方面的表现。

第二，国际银行业所广泛接受的践行社会责任的国际规范(诸如《赤道原则》、《联合国环境规划署金融倡议》、《联合国全球契约》)，还未能完全纳入国内银行业社会责任管理体系。在各大银行2009年的社会责任报告中，只有兴业银行明确表示已将《赤道原则》、《国际金融公司可持续发展政策与绩效标准》和《国际金融公司环境、健康与安全指南》纳入了公司的对外金融业务社会责任管理制度体系之中。截至2010年底，只有国家开发银行等少数几家中资银行加入了《联合国全球契约》；而接受《联合国环境规划署金融倡议》的国内中资银行也只有上海银行、招商银行、兴业银行和深圳发展银行4家。虽然银行业建立全面的社会责任管理制度并不意味着就要加入各种通行的国际规范，但这些国际规范代表着整个行业在这些方面的成熟做法，融入国际规范体系的程度不足确实是国内银行业在社会责任管理方面缺乏制度化、长效化机制保障的一个反映。

第三，就银行经营中存在的内部社会责任管理方面，包括兴业银行、中国建设银行、中国农业银行、中国民生银行、国家开发银行在内的许多大型商业银行与一些全国性股份制商业银行，逐渐认识到此问题的重要性，并开展了诸如“绿色办公环境”之类的行动，具体方案包括“业务电子化”、

“办公无纸化”、“开会视屏化”、“节能减排最小化”等诸多方面。不过，通过对各大中资银行的2009年社会责任报告的全面考察，可以发现存在两个重大问题：一方面，除国家开发银行披露已制定的《关于国家开发银行绿色采购的实施意见》、《总行节粮节能工作指导意见》和《垃圾分类岗位责任制》，以及兴业银行披露制定的《办公节能管理办法》外，多数银行将关注内部节能环保视为一种“活动”，而没有将其上升为一种践行社会责任意识并将之进行制度化管理，因而未能将内部环境问题的管理制度化、高效化并专业化。另一方面，尚未发现有哪一家银行披露，已把国际通行的诸如ISO 14000环境管理体系、EMAS环境审核规则等国际标准融入内部环境管理体系之中，并开展与之相关的认证活动。此外，“绿色办公环境”仅是针对环境问题，而对于人的内部社会责任管理方面，除中国民生银行制定了《社会责任管理体系工作手册》，成为第一个接受了SA 8000社会责任管理标准认证的中资银行外，至今未发现其他中资银行针对员工制定内部社会责任管理制度的信息披露。而且，也没有哪家银行披露自己通过OHSAS 18001职业安全卫生管理系统认证。

二、完善国内银行业践行社会责任的内部督促机制

无疑，在完善国内商业银行践行社会责任外部督促机制的同时，建立与完善银行践行社会责任的内部督促机制尤为关键，其功能在于使银行机构能够自主、积极、能动地践行社会责任。

(一)改造商业银行的企业文化，培养践行社会责任的内在意识

由于企业社会责任在性质上很多都属于“自我规制”型的责任，因此，如果让国内商业银行践行社会责任成为一种内在与自觉的行为，就必须改造商业银行的企业文化，融入公益责任观，培养践行社会责任的内在意义。商业银行必须认识到，践行社会责任已不仅仅是从商业利益角度的考虑，而是一种经过长时期的文化熏陶，逐渐成为一种根植于企业内部的自觉意识，构成企业文化的重要组成部分。在实践上，国内商业银行践行社会责任的企业文化的培养，不仅需要领导层的身体力行、以身作则以及广大员工的积极响应、紧密配合，更需要建立与完善银行道德规范或行为标准，从上到下遵守执行，建立银行社会责任的定期培训制度，开展定期的银行社会责任的教育、培训，提高员工的践行社会责任意识及能力，乃至建立与完善践行社会责任的内部激励制度与实施制度等。只有通过这种日复一日加强管理人员与普通员工的社会责任文化以及践行社会责任能力的培训、教育、宣传等活动，才能使银行践行社会责任的这种意识内化为企业文化的一部分，从而使得银行践行社会责任的行为从外部压力转变成企业“内生”行为。

(二)建立与完善银行决策机制中保障银行践行社会责任的权力架构体系

社会责任的践行需要银行内部决策机制中相关机构和制度的支持，决策机制中适当的权力架构安排与制度建设成为保障银行践行社会责任的根本。具体而言，相关方面包括：第一，改变董事只向股东承担信托义务的做法，将这种受托责任向雇员、消费者、供应商、环境、社区等利益相关者扩展，明确董事等高级管理人员在决策过程中应尽考虑利益相关者利益的法律义务。第二，完善董事会结构，增加外部董事、独立董事在董事会的比例，并将其作为利益相关者的代言人。第三，建立与完善监事会制度，通过增加监事会中职工代表的比重，明确监事会的监督职权，规定其在涉及利益相关者事务的决策和执行方面的监督权力、程序等方式，来达到维护公司及其他利益相关者权益的目的。第四，明确银行社会责任目标，督促公司建立有效的管理社会责任问题的制度体系，健全严格的问责机制。第五，成立代表不同利益相关者的银行社会责任顾问委员会。若企业的经营决策将对利益相关者的权益造成较大影响时，社会责任顾问委员会有权对董事以及其他管理者提出相关意见和政策建议，也有权对企业执行社会责任的相关情形向社会公众予以披露或告知。

(三)建立与完善银行践行社会责任的具体管理机制

一份对知名跨国银行与欧盟地区银行业践行社会责任状况的调查表明，多数受调查银行已发展出了一套处理社会和环境问题的机制，同时也遵循管理对外金融业务的社会责任问题的各种国际准则，并要求它们的业务合作伙伴遵守各种责任标准等。同样，对我国银行践行社会责任的内部督促机制的改善，除了规定董事会中独立董事的比例以及设立专门的社会责任委员会，将社会责任意识上升到企业决策层次以及强化监事会的权力外，建立并完善银行社会责任的具体管理机制对于提高银行践行社会责任的能力尤为关键。

首先，建立与完善负责践行社会责任事宜的专门管理团队，给予银行践行社会责任的机构支持。企业社会责任践行的好坏跟社会和环境责任在组织内部的机构支持紧密相关，社会责任涉及银行的各个方面，需要根据它们的不同性质成立专门机构负责。例如，对欧盟地区银行践行社会责任情况的调查发现，在受调查银行中，“气候变化”主要由功能性机构来管理，这可能是由于目标的直接性，如减少浪费、减少纸和水的消耗、节约能源等，所有这些都需要全体员工积极参与。至于打击贿赂，大多数银行(占样本银行的71％)由执行或非执行董事负责，几乎所有的银行(有一家例外)都规定，这方面的责任同时也分配给合规控制／审计机构。而“两性平等问题”的责任架构最高，有11家银行(占样本银行65％)由高级管理人员责任。无疑，这三个问题领域的组织结构安排跟银行对这些问题的战略意义的认识关系密切。大多数银行认为减少气候变化有较高的战略意义(占样本银行77％)，并分配给专门的功能组织负责。而其他两个问题领域则并非如此，它们被赋予更不重要的战略评价。无疑，欧盟地区银行业的这种做法，值得我国银行在设立专门的社会责任管理机构时借鉴，即必须根据具体的社会责任的性质或重要性安排级别不一的专门机构负责。同时，必须规定专门负责机构适宜的具体职责，只有做到职责分明、权责相符才能真正发挥专门管理机构的作用。例如，对于项目融资的管理，花旗集团除在纽约设置环境与社会风险管理核心部门和团队成员外，还分区域设有环境与社会风险的管理和审批部门。其职责包括：运用诸如“赤道原则”和“碳原则”等环境和社会风险政策，建议和审查项目融资业务，并在审批之后的一段时间内监督这些交易；为花旗集团的雇员提供社会和环境风险政策的相关培训；在与《赤道原则》有关的问题领域，作为利益相关群体和花旗集团之间的主要联系平台；与其他加入《赤道原则》的金融机构一起推动《赤道原则》的最佳实践；在必要的时候，修改环境与社会风险管理政策。

其次，建立与完善银行对外金融业务的社会责任管理制度。对于个体银行来说，践行社会责任的好坏除了与外部机制紧密相关外，还有一个最为关键的因素，即是否建立有效的践行社会责任的具体内部管理制度。如果说银行有没有践行社会责任的自觉性跟其社会责任意识或者企业文化紧密相关，那银行践行社会责任的能力就与其有没有建立一个有效的执行机制紧密联系在一起。因此，根据国内的相关法律法规，建立与完善国内商业银行对外金融业务的具体社会责任管理制度，

是提高国内银行业践行社会责任水平的关键性环节。同时，期待加入《联合国全球契约》、《联合国环境规划署金融倡议》、《赤道原则》等国际规范或标准的国内商业银行，也必须关注相关国际规范或标准对金融业务社会与环境问题的管理机制建设要求。

例如，赤道原则秘书局规定，承诺采纳《赤道原则》的金融机构在承诺后的第一年期间为赤道原则执行过渡期，旨在根据《赤道原则》要求进行内部制度体系建设和能力提升，不要求对项目融资按照《赤道原则》要求开展环境与社会风险审查。据《中国银行业2009年社会责任报告》披露，中国建设银行、上海浦东发展银行以及民生银行等正在开展实施《赤道原则》的预备研究，力争早日将自己的绿色信贷政策与《赤道原则》接轨。显然，这些银行必须关注在加入《赤道原则》后，如何将《赤道原则》纳入银行有关项目融资方面环境与社会风险管理的制度建设的问题。事实上，兴业银行在宣布加人《赤道原则》后的一年里，相继制定了《环境与社会风险管理政策》、《适用赤道原则的项目融资管理办法》、《适用赤道原则项目融资分类指引》、《环境与社会风险专家评审规范》以及适用《赤道原则》项目融资的示范合同文本、配套示范文本以及相关指导意见、实施意见等。

再次，建立与完善银行内部的社会责任管理制度。商业银行本身也是环境资源的消耗者，加强银行办公运营过程中能源的消耗控制也是银行践行社会责任的一部分。在建构银行内部社会责任管理制度时，ISO 14000或EMAS等提供了良好的参照示范。例如，ISO 14000所包含环境管理的五大部分，即环境方针、规划、实施与运行、检查与纠正措施、管理评审等，是建构国内银行内部环境管理机制必须考虑的重要环节。而该标准所包含环境管理的各个要素，包括环境方针、环境要素、法律与其他要求、目标与指标、环境管理方案、机构和职责、培训、意识与能力、信息交流、文件管理、运行控制、应急准备和响应、监测、违章、纠正与预防措施、记录、环境管理体系审核以及管理评审要素名称等，是建构国内银行内部环境管理机制时必须考虑的重中之重。同时，EMAS所涉及的核心原则，即执行度、可信度和透明度等，可以用来作为评价国内银行构建内部环境管理机制有效性的关键指标。面对这些核心原则，国内银行必须努力做到：披露每年最新的环境政策、目标以及实践，并必须得到执行和评估；尽量采取由独立审计员的第三方认证的方式，提高银行内部环境管理方面的可信度；必须定期公开环境声明，保证公众能及时、准确及完整获得有关银行环境影响和表现的信息。当然，银行内部社会责任管理机制不仅包括内部环境管理，也应包括对人的社会责任管理。与ISO 14000或EMAS关注点不同，SA 8000社会责任管理标准更侧重于人，它是全球首个道德规范国际标准，适用于世界各地、任何行业、不同规模的公司。在银行业践行社会责任的国际实践中，许多践行社会责任的先锋银行都接受了SA 8000社会责任管理标准，并将其融入到内部的社会责任管理体系之中。与ISO 9000质量管理体系及ISO 14000环境管理体系一样，SA 8000社会责任管理标准是一套可被第三方认证机构审核的国际标准。因此，国内银行在构建自己对员工的社会责任管理机制时，可以参照其内容，力争取得相关认证，从而使得国内银行能够较快地走出国门，在国际金融市场开拓业务。此外，与SA 8000社会责任管理标准认证一样，OHSAS 18001职业安全卫生管理系统认证对于完善银行的内部社会责任管理体系也有重要参考意义。

第2篇

上市一年来，从战略部署的重新调整，到业务流程的垂直改造；从与汇丰的信用卡合作，到综合经营的快速发展，交行经历的阵痛与收获，再次证明了资本市场的铁律――上市绝非改革的结束，而是破茧化蝶的“地狱之旅”的开始。

继今年4月本刊约访中国工商银行行长（详见《财经》2006年第10期“杨凯生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交银大厦，交通银行董事长蒋超良接受《财经》的独家专访，详细阐述了交行的思考与努力。今年49岁的蒋超良于2004年出任交通银行董事长前，曾先后担任过央行行长助理、湖北省副省长。

走出“同质化”怪圈

“我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路”

《财经》：迈入“重组―上市”进程以来，交行有什么样的战略转型路径？

蒋超良：交通银行是较早提出战略转型的银行之一。我们在战略转型方面进行了一系列思考，对未来几年业务转型的重点和路径，已基本形成共识。我们的目标是，希望建设成一流的国际公众持股银行。在香港H股上市以后，实际上就已经是国际公众持股银行了。但是要想实现一流目标，就要通过战略转型。

我们想从三个方面完成战略转型：首先，管理转型。我们开始做符合国际标准的商业银行，其经营管理大概只有十年左右的工夫。在十年间我们做了一些努力，但是管理上和国际一流的商业银行差距还是很大的，包括流程、管理架构、公司治理、内部控制与审计，都还是习惯于过去的专业银行模式。

其次，业务转型。我们国家所有商业银行的公司业务一般都占80％以上，这和西方商业银行差距很大，他们的零售业务占50％-60％。（我们的）公司业务受宏观经济影响比较大，耗费资本比较多：宏观经济处在上升时期，公司业务会带来丰厚利润；但是宏观经济处在下调周期，企业资金链断裂，造成不良资产，拨备增加，净利润下降。

具体业务上，一是积极打造一流的零售银行；二是大力发展中间业务。2005年交行中间业务收入突破30亿元大关，在各项收入中的占比达到6％以上；三是大力扶持小企业客户，推出了面向小企业客户的“展业通”品牌服务；四是积极发展创新型业务。

第三个转型就是战略定位。中央“十一五规划”提出来，商业银行可以进行综合经营的试点，为我们公司的定位勾勒出了前景。也就是说，从一流的商业银行向综合性的金融集团转轨。

《财经》：中国的银行目前公司业务的同质化竞争还比较普遍，大家又都提出来要办优秀的零售银行。交行在打造零售银行方面有什么不同之处？

蒋超良：现在任何一家银行的高级管理层，都说要转型，要发展零售业务，从开始的同质化竞争，到现在大家一窝蜂地又去“同质化转型”。但是真正等到要坐下来考虑应该投入多少钱的话，就都没有声音了。这是因为近期利益和远期利益摆不正，再加上管理层换届的问题，造成短期行为。

公司业务和零售业务的关系，就是长期利益和眼前利益的关系。零售业务的发展，必须至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德财富的VIP网点，得去买网点，得拿钱去装修。这些网点带来利润，得在五年以后。

所以我们提出“立足自我”的原则，我们的网点多数在经济发达地区，这是我们的优势，但是交行比工农中建的网点少得多。我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路，所以我们立足现有资源，力求有所突破。

具体如何实现业务转型，我们有如下具体措施：第一，确定发展目标：三年之内，零售存款占到40％，零售贷款占到18％，零售业务的收入占总收入比重要占20％。这三个数字就是我们零售业务转型三年内的目标。这是我们去年在路演过程中提的，承诺自去年年中开始，到2008年中报出来达到这个数字。现在看来要达到这个指标比较难。

第二，以信用卡为突破口。我们和汇丰合作成立了一个信用卡中心，不到一年时间已突破了100万张。从目前卡均消费、活卡率、还款额来看，质量是非常好的。

第三，整合现有资源。零售业务的发展，比较关键的因素在于网络支援。我们的IT建设到今年8月就可以完成全行数据大集中，为整个零售条线的事业部制打下基础。事业部成立以后，就按条线去管理，所有分行网点等于产品销售中心，即零售店。它不再承担任何有如放贷款等权力，就是销售产品和服务。另外，产品研发要创造出一些零售业高端产品和服务品牌。比如沃德财富就是为高端客户创出来的服务品牌。再一个就是风险控制。风险控制要是不到位，个人房贷就容易出现被诈骗、银行成了房东的情况。

第四，要借鉴汇丰的经验。汇丰是全球顶级的金融企业，在零售银行方面有非常成熟的经验、体制和技术。

这几个方面都离不开投入。今年我们的投入相当大，从去年即已开始，我们决定即使把其他费用降下来，也一定要保证对零售业务的投入。

《财经》：但是，从数字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入来源。作为上市银行，怎样在推进战略转型的同时面对资本市场的利润要求？

蒋超良：我们在积极推进战略转型的同时，也大力提升传统业务的质量，坚持在发展中积极调整结构，逐步实现转型的目标。公司业务发展不好，财务报表、年报就不好看，ROE（股本回报率）、ROA（资产回报率）就上不来。再者，我们也不可能有利润不赚。

我们希望从投资者预期的管理上，慢慢降低投资者的预期。去年我们的净利润增长478％，今年一季度净利润增长47％，二季度可能再下来一点，三季度再下来一点，全年可能和前年拉平，30％以上就不错，投资者完全可以理解。

中国式公司治理

“党委的作用如何划定？这也是建立中国式公司治理结构必须考虑的前提条件”

《财经》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事会运作情况如何？

蒋超良：在建立现代公司治理制度上，我们主要考虑四个方面来完善：前十几年的经验教训；股东意识，这是现代公司治理的灵魂；股权多元化；党委会在公司治理中的作用，这也是建立中国式公司治理必须考虑的前提条件。不能说现在搞公司治理，就不要党委会，那是不现实的。

我们设计的公司治理是：股东大会、董事会、监事会、高级管理层、党委会，在公司治理上浑然一体。在运作上，包括公司章程、各个层面的职责、运作的规范和程序，都做了制度安排，目前已经经过了监管部门的审批，投资者也进行了广泛讨论，也借鉴了汇丰的经验。

在现在的董事会里，各位董事在履职过程中都十分勤勉尽责，在公司战略、审计及风险管理等方面独立发表意见。最能带来直接感受的是，在每次董事会上，董事们发言都很踊跃，在讨论审议议案时发生争论是常有的事，不像过去都是“一言堂”。

《财经》：党委会在公司治理结构中具体发挥什么作用呢？

蒋超良：在国有控股企业中间设立党委，这是中国公司治理必须承认的一个现实；其次，党委会的运作与发挥作用，必须在法律的框架内，不能凌驾其上，也包括不能违背公司章程；再次，党委会不干预经营，也不参与经营。

党委会管什么？第一，管战略。政府在交通银行有65％的股份，作为控股股东，就有权对交行未来发展建设成什么样的银行提出战略性安排。

第二，管人力资源。不是管一般意义的人力资源。党委会向董事会推荐高级管理层，董事会来决定、遴选高级管理层，高级管理层行使用人权。

第三，管社会责任。中国境内的自然人和法人，都要承担一定的社会责任，必须照章纳税，必须合规经营，不能违法乱纪，国家出台宏观调控措施，必须服从宏观调控。

党委会管这三个方面。党委会向董事会提议，董事会来做决定。董事会19个董事中间只有四个党委委员。董事会对党委会的意见不同意，也可以否决掉。在公司治理中党委发挥作用是有国际先例的。新加坡的国有控股公司，包括淡马锡在内，其执政党人民行动党也设有机构。

《财经》：董事会有没有否决过党委的提议？

蒋超良：没有。党委的提议符合其他董事的利益，他为什么要否决呢？

上市路演的时候，我们就遇到过这个问题，说你既是党委书记，又是董事会主席，这是不是“角色多元化”，角色有没有冲突？我说没有冲突。我们党委会是代表大股东利益，向董事会提出一些议案，经过董事会表决通过以后，由高级管理层去执行。在管理层执行中，由监事会依法监督高级管理层的执行是否合乎法律，董事层的决策是否合乎法律。

这是相互制衡的“魔鬼三角”。不是谁说了就算的，必须代表股东利益，股东才会同意。我就把这些安排说出来，他们就放心了。我们和汇丰说了，得考虑党委的问题。庞约翰说，我知道你是党委书记，才要你当家。人家一点都不感到奇怪。

《财经》：交行在董事会里设立了四个委员会，他们的运作情况是怎么样的？

蒋超良：这四个委员会，分别是战略委员会、风险委员会、人事薪酬委员会、审计委员会。风险委员会下设关联交易委员会。人事薪酬委员会下设提名委员会，党委推荐给董事会的干部先经过提名委员会，提名委员会做一些议案，经过一些必要程序，再向董事会提交。

这四个委员会都是独立董事担任主席，只有战略委员会由张建国行长担任主席，审计委员会是汇丰的股权董事担任主席。汇丰在我们每个审计报告出来以后，先召开审计委员会，把我们的业绩报告拿过去，把会计师事务所普华永道叫过去问，挨个数字问是真的假的。高级管理层不准参加。他们开完会以后，列出问题单子，再把我们叫进来，一个一个回答他。审计委员会开完以后，提出一个审计报告，提交董事会。我们的人事议案也是由人事薪酬委员会先开会，风险委员会也会先对我们的风险情况作出评估，再提交董事会，由董事会进行报告。

汇丰在设计交行的公司治理结构上，提供了很多的技术支持和要求，他们对自己的权益看得非常紧，我们现在也愿意让他们帮我们看住。

《财经》：交行在管理架构方面进行了哪些调整，效果如何？是否会尽快推行事业部制？

蒋超良：组织架构再造是优化业务流程、打造“流程银行”的关键环节。我们也曾对事业部制进行过考虑。事业部制是在国际银行业比较流行的一种组织架构形式。它最突出的特点就是“集中决策、分散经营”，即商业银行总行高管层决策，事业部独立展开经营。根据交行的实际情况，全方位推进事业部制需要在高度发达的信息科技的支撑下，对现行组织架构和经营体制全面重建，这在目前情况下还有一定难度。

实现事业部制必须考虑中国国情。如果把分行都变成零售网点，分行行长的积极性到哪里去呢？现在分行还要拓展市场，有经营压力，如果把他的经营压力取消掉，销多少产品是多少产品，就没有激励了。事业部制是一个方向，但是我们要看准了再推。交行与汇丰银行合作成立的信用卡中心，实质上采取的就是事业部制经营体制，试点以后再一个条线一个条线地推。事业部必须以IT做支撑，现在好多银行连IT数据大集中都没完成，就说要搞事业部制，这是不现实的。

《财经》：交行在人力资源和薪酬体制改革方面采取了哪些举措？

蒋超良：这一直是核心竞争力的重要方面。我们从去年夏天开始启动改革，进展比较顺利，主要是建立职位体系、薪酬体系、分配体系。从目前实施的情况看，现在南京和深圳两个分行进行试点，还没有全部推开。对员工的股权激励计划正在做，我们想在A股上市的时候把这个解决。

交行还在国内同业中率先推出了高管人员的长期激励计划，将交行高管人员的激励模式由原来单一的年终奖励，改为“固定薪酬+年终奖励+长期激励”的模式。

风险管理的基因工程

“外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备”

《财经》：和四大行比，交行网点较少，在风险控制上有哪些自己的特色？

蒋超良：国有银行层次较多，管理信息的遗漏、失真自然也会多一些，我们更扁平化一些，只有总行、分行、支行三级机构。

我们有一个全面风险管理的三年规划，最近又搞了一个风险管理的基因工程。一是在风险理念上，全行把股东的风险偏好作为风险管理的灵魂和基因，把董事会确定的风险容忍度贯彻到经营管理中去。交行董事会对高级管理层提出了一个风险容忍度――0.6％。在0.6％的范围内，董事会不追究高级管理层责任；超过0.6％，要追究高级管理层责任。这个0.6％，是指当年新增拨备占整个贷款余额的比重。

二是在组织保障上，董事会和经营层的风险管理委员会按各自职责开展工作，并从授信体系上集中授信，组建了五个区域授信审批中心和六个地区审计部，由总行实行垂直领导。

三是在管理方式上，在信贷条线推行了风险经理制度，在个人金融和国际业务专业推行了双线报告制度，在资金业务条线推行了市场风险业务单元管理模式。

四是在制度工具上，引进了十多项风险管理和内部控制技术，请汇丰帮忙进行流程优化。其中一个重要手段是逐笔拨备。逐笔拨备在亚洲的银行中间，包括汇丰、恒生、渣打都没有，只有交行有。按照中国的会计标准，按照五级分类对贷款进行拨备，损失类100％，可疑类50％，次级类25％，关注10％，这个比例并不很科学。

我们实行的逐笔拨备，是指在数据大集中以后，针对每一个客户的贷款，我们要按照贴现率对它的现金流贴现以后，折算五年以后这一现金流会因为宏观经济因素降到多少，这里面有多少可能会形成风险敞口，我们就提相应拨备。每一笔贷款提相应拨备，比综合拨备要科学审慎得多，利润要实得多。我们按照中国会计标准进行的综合拨备，到去年年底覆盖率是108％，但按照逐笔拨备的覆盖率看只有58％。外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备。

五是在责任追究上，对形成不良资产负有责任的领导干部和员工进行严肃处理，2004年以来，（我们）一共依法、依规、依纪处分责任人1637人。

六是加强内部控制。开展了覆盖主要业务和整个前中后台的风险排查，对基层机构开展了“拉网式”的内控管理检查，深入开展案件专项治理工作。

汇丰故事

“既是战略合作伙伴，也有不同的利益”

《财经》：交行和汇丰的合作，被认为是国内银行引资一个比较成功的案例。你如何评价双方目前合作的成效？汇丰发挥了哪些作用？今后双方进一步合作的主要方向是什么？

蒋超良：我们引进汇丰银行作为战略投资者，一个主要的目标，就是引进汇丰先进的管理、技术、人才和品牌；在“引资”的基础上，侧重于“引智”和“引制”。

一是双方构建了包括最高层面、领导层面和工作层面三个层次的双边合作沟通机制。

二是促进了公司治理的进一步改善。汇丰派出两名从业经验丰富、专业知识全面的董事，参与董事会决策；还派出一名具有丰富银行从业经验、熟悉中国情况的高级管理人员担任交行副行长，参与交行经营管理。

三是技术支持和援助的成果明显。汇丰银行派出了多名专家帮助交行开发人力资源管理系统、内部评级法系统等重点项目建设。

四是业务合作取得重大突破。双方合作成立的太平洋信用卡中心发展势头很好。

五是加快推进交行业务转型。汇丰帮助交行对零售银行业务进行了改造，并派出四名高级管理人员到零售业务部门担任部门总经理或副总经理。

下一步，交行将始终把握“三个确保、三个安全”的原则，即确保国家对交通银行的绝对控制力，确保国有资产的保值增值，确保交行战略利益最大化，维护国家经济安全、金融安全和交行经营安全。在这个原则下，我们将努力把双方的合作打造成为中国商业银行与境外战略投资者成功合作的典范。

《财经》：你提到“三个确保，三个安全”，是不是与汇丰的合作也存在利益冲突？

蒋超良：交行与汇丰既是战略合作伙伴，也有不同的利益。它在中国也有一定业务上的扩张设想和安排。战略关系是互赢的。我要的是他的管理和机制，他要的是交通银行作为他拓展中国业务的平台，对他的人民币业务提供一些帮助。双方利益最大化就是合作的基础，我们合作到现在还是比较愉快的。

《财经》：发展信用卡业务，汇丰会不会从而获得交行的数据库？

蒋超良：交行的数据库不会外流。汇丰给我们提供一些技术支持，比如产品设计会咨询它的意见，但产品研发不需要把数据给汇丰。

《财经》：坊间认为，交行已经完成了从股份制银行的“龙头老大”向“第五大”国有控股银行的转变。但是这也意味着国有控股权的不容放松。汇丰原本有增持股权的打算，现在是否有变？

蒋超良：汇丰入股的时候有优先增持权。就是说，当中国法律放开单个金融机构入股中国金融机构比例的时候，放到40％，汇丰优先增持到40％，放到21％，优先增持到21％。但是能不能行使，取决于几个因素。

首先是中国法律。现在法律规定，外资入股中国金融机构最高比例不能超过25％，单个金融机构占股份不能超过20％；如果法律修改了，外资可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。

其次，增不增持，需要监管部门审批。美国法律规定，所有金融机构都可以到美国设分支机构。但是到目前为止，中国只有交行和中国银行在纽约有分行，其他就是不批。

《财经》：如果短期内没有增持的可能，2006年底银行业全面开放，汇丰会不会更加着重发展自己的分行和业务？

蒋超良：汇丰发展自己的银行业务是它的权利，如果监管部门认为符合条件，我们没有任何理由反对。汇丰持恒生60％以上，但是他们在香港市场还是竞争非常激烈，这种竞争是非常健康的。我们可以在国内联手做一些竞标业务，比如去年我们和汇丰联手，竞标中石油资产管理。

金融控股：没有时间表

“在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患”

《财经》：交通银行在综合经营方面比较积极，将来在证券、保险等领域是否将与汇丰进一步合作？对于金融控股集团，交行有怎样的看法和打算？

蒋超良：综合经营，是中国金融业发展的趋势所在。“十一五规划”中，明确提出了要“稳步推进金融业综合经营试点”。我们在中央政策已经明确的情况下，启动了这方面工作。但是推进得不是很快，也有意识地把脚步放慢。

对我们而言，首先还是要打造一流公众持股商业银行，把基础夯实。毕竟，商业银行、保险和投行的文化还有很大区别。在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患。

这是一个总体设想，但是也在不断推进。去年8月，我们发起设立了交银施罗德基金管理公司，向综合化经营迈出了标志性的一步；目前我们新发起的保险公司已经进入审批流程；投行、信托的构架我们也正在进行思考。我们正在积极与监管当局沟通，力争取得综合经营试点资格，在其他方面取得实质性进展。

至于多少年我们可以打造成金融控股集团，还没有时间表。我们走金融控股的模式，实际上还是汇丰、花旗的模式，即以商业银行作为主体骨干，投资其他形成金融控股。如果为金融控股而设计金融控股，很容易走偏。

汇丰一直想和我们在综合经营方面推进合作，它更想推进保险、投行，这无可厚非。但我说交行的商业银行管理基础不是很强，出了事对不起股东。

A股上市与扩张

“发行窗口如果不好的话，询价定价、资金承受、后市表现都会有问题”

《财经》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？

蒋超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我们也觉得很羡慕。

A股上市一直在我们计划中，也是经过监管部门审批了的。我们去年上市前也是“A+H”的设计，当时最早批的“A+H”就是交行和神华。由于当时发行窗口不是很好，最后还是决定先上H股后上A股。

另一方面，交通银行得到了很多政策优惠和帮助，国内投资者股东也给予了很多帮助，我们应该回到国内来，把发展和改革成果奉献给国内投资者，这是义不容辞的社会责任。

我们上市考虑的问题在于，第一，资本的管理，这包括资本约束和资本推动。资本约束要保证市场对资本的最低要求，客户要对银行有信心也要看资本充足率；同时也要保证资本推动业务发展，把握机会；第二，风险控制要得到保证。

从目前情况来看，我们在进行资本管理模型的设计，到底交通银行的资本充足率多少才合适？既能满足资本约束的要求，又能保证资本推动的需求。我们要满足的基本条件是，在近三年之内，银监会要求ROE达到15％，ROA达到0.7％以上，要有一定的资本杠杆率。我们去年的资本杠杆率非常低，只有16倍。

目前交行的核心资本充足率在8％以上，这太高了，可以调整资本结构，增加一些附属资本来提高资本充足率，减少一下ROE的压力。

从这个角度来看，交行A股发行并没有时间表，完全视我们的发展和需求而定。现在放贷款风险大，投资货币市场收益率又很低，息差越来越小，拿什么去回报投资者？

上A股我们不需要再审批了，我们是在等待一个比较合适的发行窗口。发行窗口如果不好的话，询价定价就有点问题，资金承受、后市表现这些都会带来一些问题。

《财经》：在资本充足率较高的情况下，交行有怎样的对外扩张打算？

蒋超良：为提高资本利用效率，我们不排除通过资本运作的方式实现适度合理扩张，但是这个问题，一要看政策，二要看对象，目前还只是在审慎论证、积极争取阶段，没有具体的时间表。

为完善交行网点机构布局，我们也正在考虑在若干有发展潜质的地区开设分行。

今年5月交行新设的台州分行已经正式开业，接下来正在筹建的还有呼和浩特分行和惠州分行。

《财经》：对现在的宏观经济形势与央行货币信贷政策，交行有哪些分析和应对之策？

蒋超良：首先，我觉得宏观经济在未来五年到十年，应该还是一个超过8％的GDP发展速度。这是我们此前评估后得出的结论。从全局来看，8％的速度在全球范围内也是比较高的经济体。作为商业银行，是可以综合享受经济发展成果的最好的行业。

其次，发展中的风险非常大。今年一季度GDP增长10.2％，出口增长27％，投资增长37％，我们还是有点担忧。国家调控是必然的。

目前利率进入了上升通道，人民币币值也处在升值阶段，所以我们在比较热点的行业中间，已经做了一些退出之类的规划。

第3篇

2007年是中国银行业快速发展的一年，行业全面开放、竞争加剧带来了前所未有的变局。各家银行加速管理体制改革、调整发展战略，为迎接各方面的挑战做好准备。这也使得上市银行的年报比起往年来，有了更多的看点。本期所关注的主要问题有:上市银行年报的主要特点,全国性上市银行年报的财务分析,以及14家上市银行2007年的财务盘点和趋势性展望。

截至2008年4月23日，14家上市银行全部了2007年年报。读这些多则300多页，少则100多页的年报，并不是一件轻松的事情。这些信息量丰富的年报，不论是对于投资者还是监管者，不论是银行从业者还是研究者，都值得细细读来。我们对年报的粗读中发现一些味道，并试图将一些体会与各同仁分享。

从年报看信息披露

上市银行的信息披露是公司治理的重要内容，而年报则是让投资者来知晓和判断上市银行全面信息的重要资料。可以这样说，年报是上市公司信息的最集中反映。中国证监会对上市银行年报信息披露内容的和格式都有比较详尽的规定。上市银行年报披露既要遵循《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号――〈年度报告的内容与格式〉》，也要遵循《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则18号――商业银行信息披露特别规定》。总体来看，上市银行年报披露中基本上按相应的要求进行了披露，但有三个非常明显的特点。一是各家银行披露的详略情况各不相同，在香港与内地同时上市的银行年报披露普遍优于只在内地上市的银行，二是不少银行对某些应该详细披露的地方采取了模糊技术，实际上违反了上述信息披露的要求。三是大多数银行进行了企业社会责任的披露。

对称与非对称。

在14家上市银行中，中国工商银行、中国银行、中国建设银行、招商银行、中信银行和交通银行在香港联交所和上交所同时上市，深圳发展银行与宁波银行在深交所上市，其余都在上交所上市。在上交所或深交所上市的银行，在年报信息披露中当然必须要满足中国证监会相应的监管要求，而在内地与香港同时上市的公司则要同时满足内地与香港的监管要求。根据中国证监会《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉（2007年修订）第八条“在境内和境外证券市场上市的公司，若境外证券市场对年度报告的编制和披露要求与本准则不同，应遵循报告内容从多不从少，报告要求从严不从宽的原则，并应当在同一日公布年度报告。”这就是说同时在香港与内地上市的银行，必须要遵循同样的披露原则。由于在香港的信息披露较严，因此国内的投资者显然能够了解更多的信息，看来搭了境外投资者的便车了。具体来看，在两地同时上市的银行的年

报有如下特点：

董事长、行长致辞体现银行亮点。在中国证监会要求的年报内容中并没有董事长和行长致辞这样的强制性要求，但不少大银行都附上了这样的致辞，虽然名称各异，有些说《致辞》，有些用《报告》。中国工商银行、中国银行、中国建设银行、招商银行、中信银行五家在香港与上海两地同时上市的银行都有这样的致辞。其实，放在年报前面的致辞不仅体现了对银行当家人对投资者的尊重，展现银行在本报告年度的工作亮点，而且还能让投资者很快就能了解银行的发展定位与战略方向。这可以大大节省投资者的阅读时间，也便于投资者很快掌握银行的主要信息。同时，上述银行还将银行在本年度获得的主要荣誉都列了相应的清单，也有些银行还将银行的历史作一简单介绍，这都很有利于读者了解银行的情况，有利于形成加深银行品牌的形成。

透过董事长致辞，我们能清晰地看到银行的发展战略。如工行董事长在致辞中就说，新年度、新阶段工作的主旋律是：增强竞争发展能力，提高公司治理水平，全面加快建设国际一流现代金融企业步伐。在建行行长的致辞中，我们可以看到：“本行将肩负‘为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公司责任’的使命，遵循‘始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行’的愿景奋力前行的承诺。”交行董事长在致辞中则是提到了“打造中国最佳财富管理银行的战略构想”，并且将这一战略目标写在扉页上。

公司治理披露更细。公司治理是否完善既是投资者关心的重大问题，也是近年来上市银行区别于非上市银行的重要方面。在公司治理方面，投资者要关心董事会及专门委员会和监事会及其专门委员会是否尽职履行了相应的职责。因此，在公司治理架构、董事会报告、监事会报告中都涉及到公司治理的内容。根据《年度报告的内容与格式》，只要求董事会下设的审计委员会和薪酬委员会的履职情况汇总报告。在所有的年报中，在境内上市的银行都达到了上述最低要求，但其他专业委员会的情况没有充分披露。只有中国工商银行等在两地同时上市的银行则将所有专业委员会会议出席情况都进行了详细的披露。

管理层讨论与分析披露更详尽。作为对银行报告年度中财务及业务的各个方面进行详细说明的部分，管理层讨论与分析为投资者提供了银行业务表现和发展前景最为实质性的信息，各家银行年报中这部分内容详细程度有着明显不同，反映了各自在维护投资者关系、保护投资者权益上不同的理念。已年报的14家上市银行均对损益表、资产负债表和现金流量表中的项目分别进行了列示，同时也对所经营的各方面业务进行了说明。但仅在境内两地上市的银行则大多仅止于此；相比较，在A股和H股同时上市的银行对业务各方面的变动则给出了较详细的分析和解释，力求让年报的阅读者能够看到变化背后的原因。

总体来说，在香港与内地同时上市的银行与其他银行在这方面的区别较大。两地同时上市的银行将“管理层讨论与分析”单独拿出一部分用较长的篇幅来分析，而只在境内上市的银行则按证监会《年度报告的内容与格式》将此放在董事会报告中，通常篇幅不够长，分析也不够详尽具体。

更为重要的是，在两地上市的银行对财务报表分析非常详细。例如，关于财务报表分析中，中国工商银行按照损益表项目分析、分部报告、资产负债表项目分析、其他财务信息分别进行分析。损益表项目不仅列表分析，而且还根据项目进行分析。对收入、支出的各个明细项目都有非常到位的分析。建设银行、中国银行、交通银行、中信银行都有类似的详细分析。

模糊与精确

在今年的年报信息披露中还有一个非常有意思的现象，那就是对一个敏感问题的披露，那就是不少银行对董事、监事和高管的具体薪酬情况披露采取了模糊技术。根据证监会2007年出台的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉》，上市公司须在年报中披露每一位董事、监事和高管的具体薪酬情况。其实，2006年的年报中，绝大多数银行都对董事、监事和高管的报酬进行了比较具体的分析，由于招商银行、中国民生银行等因高管薪酬与其他银行比过高，引发了股东、媒体和民众的广泛关注和争论，因此在2007年的年报中，北京银行、招商银行、中信银行、民生银行和兴业银行没有对每一名董事、监管、高管的具体薪酬情况进行说明，而只给出了模糊的统计信息。以招商银行为例，年报中只说明“本公司2007年度支付全部董事、监事及高级管理人员的税前报酬总额为5319万元。其中，100万以下的12人，100万～300万之间的8人，300万～500万之间的2人，500万～1000万之间的4人。”北京银行关于这一点的披露为：“2007年度在本行领取薪筹（税后）的董事、监事共计18人，高级管理人员5人。领取薪筹在100～180万元的10人，50万～100万元之间的6人，10万元以下的7人。”既没有说明董事、监事及高管报酬总额，也没有说明每一成员具体数额。不知道监管部门对这种模糊战术是何态度？但作为投资者肯定是不满意的。

在此项披露中，也有一些银行做得很好，如华夏银行不仅披露了每一位董事、监事及高管报酬的含税与税后报酬情况以及总数，而且在注释中说明董、监事津贴的依据，特别地指出不在公司领取工薪的董、监事的津贴由劳务报酬、委员会津贴和会议补助三部分构成及分别的标准。

相反，在一些涉及到商业机密的地方，银行本可以采取模糊一点的技术，如中国工商银行、中国建设银行等在披露十大客户贷款资料时，采取了比较模糊处理的办法，只说到了所属行业、金额和占比，但将客户的具体名字隐去。这应当是被允许的。根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉（2007年修订）》第五条：“由于商业秘密等特殊原因导致本准则规定的某些信息确实不便披露的，公司可向证券交易所申请豁免，经证券交易所批准后，可以不予披露。”但像宁波银行这样的公司却将客户的名称披露了。

企业社会责任进入披露视野

早在2006年6月，浦发银行就作为国内商业银行中的第一家了企业社会责任报告，详细说明自身在保护环境、扶贫赈灾、关怀弱势群体、支持文教卫生体育事业等方面所做出的努力；2007年，交通银行、招商银行、建设银行紧随其后，工商银行也将在2008年首次报告。在年报中，中国工商银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、招商银行、中信银行、兴业银行、中国民生银行都比较详细地提到了本行在2007年为承担社会责任做了哪些主要的工作。不知为什么最早企业社会责任报告的浦发银行虽在第十一节《重要事项》中提了一段，但看不出具体在哪些方面做了什么。深圳发展银行、华夏银行、北京银行、南京银行、宁波银行则完全没有提及社会责任方面的内容。

从披露社会责任的银行我们可以看到，各家银行都在追求业绩增长，实现快速发展的同时，相继把社会责任提升到了一个前所未有的高度，强调在履行经济责任之外，还要承担社会责任，致力于公益事业。交通银行在2007年8月28日在董事会中专门设立了社会责任委员会，以拟定社会责任战略和政策，对银行履行社会责任的情况进行监督、检查和评估，并根据董事会的授权审批对外捐赠等事宜。这应当是境内首家成立社会责任委员会的公司。

总之，及时、全面、准确的披露年报是作为公众银行监管和公司治理的基本要求，更是树立银行品牌的良好机会。任何对投资者应该知晓的信息进行模糊处理的办法将有损银行的声誉，也许在不久的将来要付出代价。相反，充分利用好年报，在规定动作之外做一些自选动作，让信息披露更为详尽一些，有助于建立良好的投资者关系，获得更好的市场评价和公众认同。

从年报看银行业趋势

随着2006年底中国银行业对外全面开放，中国银行业正经历着深刻的变化。2007年虽只是一个开始，但银行业的一些发展趋势已经显现：一是以加强风险管理、优化组织结构、强化业务管理线职能和流程建设为目的机构及管理体制改革此起彼伏，二是同战略投资者在业务上的合作向广泛化和纵深化发展。

组织架构调整

从年报可以看出，2007年上市银行的组织架构改革风生水起，各行都在为迎接银行业日益激烈的竞争做自我调整，取长补短，积聚力量。综合来看，机构改革基本上分为集中加强风险管理和流程银行建设两个方面。

就加强风险管理而言，工商银行、建设银行、招商银行、中信银行、民生银行、华夏银行和浦发银行都有明显的举措，具体如表1所示：

为了更好的面向市场，提高效率，建设流程银行，推进会计与营运管理体制改革，实现核心业务处理的前后台分离，后台业务处理职能逐步向上集中，也提上了大多数上市银行的改革日程。中国工商银行与南京银行均在深入推进管理扁平化改革；中信银行、民生银行、兴业银行、南京银行或成立专门的产品事业部，或按照业务条线设立团队，向专业化销售、专业化管理和专业化评审的方向大踏步前进。

中国工商银行，将股份制改革办公室改建为战略管理与投资者关系部；组建产品创新管理部，优化产品管理与业务创新流程。积极拓展新业务领域，工商银行专门成立金融期货结算中心,积极申请金融期货特别结算会员资格。到2007年末，直属分行和二级分行均已着手开展扁平化改革。

中国民生银行的年报披露了公司金融事业部改革，介绍了总体思路、整体目标和愿景、改革步骤和机构调整情况。中国民生银行的事业部制改革既为投资者所关注，也为业内所重视。根据介绍，中国民生按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业客户线实施事业部制度，以做强主要的利润增长点，提升公司价值，以努力办成本土一流的公司金融银行。2007年，中国民生银行已完成贸易金融部、金融市场部三个产品部门和地产、能源、交通、治金、工商企业五个客户部门的事业部改革。

兴业银行则稳步推进组织体系变革，探索建立企业金融、财富管理业务板块管理总部，进一步强化业务条线的统筹管理能力。深入推进分行零售事业部制改革，逐步完善全行零售银行管理体系。继续有序实施业务流程再造。

中信银行则按准事业部制模式，推进了信用卡中心、投资银行中心、汽车金融中心、私人银行中心、托管中心的建设来优化前台组织架构。同时正式启动会计记账中心，将会计后台业务集中处理。

中国建设银行则稳步推进会计与营运管理体制改革，实现核心业务处理的前后台分离，后台业务处理职能逐步向上。

与战略投资者的合作更加深入

截至2007年底，除民生银行和招商银行之外，其他各行均已引入海外战略投资者。随着交流与互信加深，各大型国有上市银行以及中信银行、交行同战略投资者在业务方面的合作均向广泛化和纵深方向发展，并主要集中在风险管理、技术支持、人力资源管理和员工培训等方面。如表2所示：

相比较而言，华夏、浦发、兴业等银行同战略投资者的合作领域则仅限于某些具体产品，稍显狭窄，尚待加强。

从年报看银行发展战略

除银行业发展的一些共同趋势，根据年报和其他来源的信息，上市银行各自的主要发展战略也都显现出来。总体上可分为三类：大型国有银行和部分股份制商业银行，纷纷加快综合化、国际化经营步伐；中小股份制银行正加大基础建设投入、加快网点布局速度；城市商业银行则在加紧跨区域布局。

大型国有银行和较大规模的股份制银行直指综合化、国际化经营

2007年，各大银行均迈开了综合化经营步伐，在向新业务领域推进方面你方唱罢我登场。

中国银行于2006年底收购新加坡飞机租赁有限责任公司，成立“中银航空租赁私人有限公司”，又在2008年1月，与贝莱德投资管理（英国）有限公司合资成立中银基金管理有限公司。中国银行尝到了综合经营的甜头，2007年投资银行、直接投资、保险、租赁、基金等业务板块对全行税前利润的贡献度由上年的7.45%提高到11.14%。中国工商银行紧随其后，成立工银租赁，使境内的业务从基金扩展到租赁业务。交通银行则相继投资设立了交银国信和交银租赁。中国建设银行和美国银行也共同发起设立建信金融租赁。中国民生银行于2008年4月初成立民生金融租赁公司，另外，成立民生加银基金公司、投资陕西国际信托投资公司也使得民生的业务扩大到基金和信托领域。中信银行则充分利用中信集团的综合金融平台谋求竞争优势，与中信系统的证券公司推进客户资源共享，与中信证券、中信信托、中信基金和信诚保险开展交叉设计和交叉销售。浦发银行则利用上海国际金融集团的平台有着与中信类似的追求。

在国际化方面，工商银行的布局尤其引人注目：收购印尼Halim银行，顺利实现工银莫斯科的开业,通过了收购南非标准20%股权和收购澳门诚兴银行79.93%股权的相关议案。此外，申设美国纽约分行、中东地区迪拜子银行、多哈分行和澳大利亚悉尼分行的工作也已经获得中国银监会的批准，其中多合分行已在2008年1月31日获得当地监管部门的批准。截至2007年末，工行已经将境外营业机构延伸至全球13个国家和地区，分支机构总数112家，与122个国家和地区的1,349家银行建立了行关系，境外网络已具规模。

交通银行海外机构战略布局也在加快，法兰克福分行和澳门分行已分别于2007年10月11正式对外营业，海外分行数达到7家，海外资产177.71美元，比上年度增长23.67%，实现利润总额1.75亿美元，比上年增长3.65%。招商银行在纽约设立分行的申请获美联储批准，目前纽约分行正在筹建中。建设银行则收购了美国银行（亚洲）有限公司及其附属公司全部股权，并在此基础上成立建银亚洲，对在香港的机构及资源进行了有效整合，在香港地区形成了以香港分行、建行亚洲、建银国际为经营机构，业务覆盖批发银行、零售银行、投资银行三大业务领域的全面金融服务提供商。民生银行也计划进入美国市场，投资联合银行控股公司（美国）的工作正在等待相关监管机构批复。

加大基础建设投入――中小股份制银行的选择

中小股份制商业银行的增长速度显然快于大型商业银行（见表4）。中信银行、招商银行的增速超过了40%，即使是增速最慢的中国民生银行也达到了26.9%，超过了大型银行中最快的交通银行。随着大型国有控股商业银行的上市，其网点优势变得非常明显，所以中小股份制商业银行有着尽快做大规模的冲动。于是中小股份制银行选择了把加大基础建设投入、加强网点和渠道建设以及加快人才储备作为发展的主题。

中小企业与跨区域经营――三上市城商行的主题

南京、宁波、北京银行三家城商行都是在去年上市的。从他们公布的年报来看，这些已经上市的城市商业银行一方面将跨区域经营作为发展重点之一，另一方面仍然将中小企业作为主要目标。跨区域经营的思路都已经在2007年明显体现出来：北京银行上海分行正式开业，天津地区首家异地支行设立，西安分行筹建申报工作也已经完成；南京银行泰州分行于2007年2月正式开业，迈出跨区域经营的第一步，2007年12月，上海分行正式获准筹建；宁波银行则把上海作为向外扩张的第一站。据悉，在杭州、南京设立分行也已经被写入宁波银行2008年的发展计划。宁波银行于2007年新开设上海分行，同时在宁波地区新设支行3家，使机构网点总数达72家。在2008年的计划中，宁波银行要“做好跨区域发展和营业网点的规划，稳步推进跨区域发展战略，继续强化对宁波本地重点经济建设乡镇的网点配置，加快营业网点布局。”南京银行也有类似的表述：“加快跨区域经营的步伐”。

在业务结构中，这些银行仍然将中小企业作为主要的客户对象。南京银行在2008年的对策中，提到强化小企业和个人贷款所占的比重。宁波银行则继续发展小企业授信业务。