部门绩效考核办法范文

前言：我们精心挑选了数篇优质部门绩效考核办法文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

第2篇

中级人民法院上半年绩效考核工作有关情况汇报

省法院绩效考核工作办公室：

在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后，我院党组高度重视，及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长***就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署，并要求全市法院要按照省法院的统一布置，结合我市法院20xx年绩效考核工作中好的经验做法，进一步加大绩效考核工作力度，并强化考核成果的运用，从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部门的考核情况来看，绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同，并发挥出了积极成效，两级法院案件审判质量和效率、院政管理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是：

一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上，成立了以院党组书记、院长***为组长，其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组，组成了由中院党组成员、政治部主任***兼主任，其他相关职能部门人员参加的绩效考核办公室，明确了各自的职责，为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。

二、完善机制，进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》，从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中，我们坚持以审判质量与效率为核心，通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部门与个体相结合的方法，以指标为尺度，精细衡量，综合评价，为提高审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《**市中级人民法院20xx年度部门绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度基层法院绩效考核办法（试行）》已印制成册，发放到全市法院和有关部门，很好地指导了全市法院的工作。在此基础上，市法院还结合各基层法院的实际，组织政治处有关人员进行培训，指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制，确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。

三、狠抓落实，确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效，我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份，中院机关考核办公室和各职能考核部门在院党组领导下，严格按照考核办法的有关规定，集中精力和时间，利用10余天的时间，对中院各部门工作进行了全方位考核，对各项工作进行量化，排出了名次。此举很好的激励了先进，鞭策了落后，促进了法院工作的全面开展。同时，为全面、客观地反映法官们的情况，加强对法官绩效优劣的考核评估，我院还出台了《关于实施绩效管理监督考核办法》，成立了“**中院绩效考核检查督导组”，实行统一领导，分工负责，形成了系统科学的监督体系。

四、严格奖惩，切实增强全体干警的责任意识。考评成果的运用，是绩效综合考评起不起作用的关键。工作中，我院不是将绩效考核成绩作为通报用的一项内容、讲评的一份材料，而是实实在在地与部门、干警评先奖励挂钩，与个人成长进步挂钩。即将对部门、干警、基层法院的考核情况，纳入绩效考核档案，作为干警优胜劣汰晋升提拔及部门评先的依据。

第3篇

根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。

第4篇

关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类

管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念绩效管理

由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系

建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。

（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。

（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系

全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。

（2）构建分类管理体系

将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第5篇

关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理

绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念

绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设

某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：

1.考核方案

全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第6篇

【关键词】绩效考核管理，问题，对策

自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。

——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。

（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。

（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右

（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。

2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是

①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。

2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

3、绩效考核结果的应用

在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。

首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。

第7篇

一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。

二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。

考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。

第8篇

二是迅速动员实施。根据工作要求，区编办将全办工作人员分成数据采集组、信息录入组、审查校对组三个工作组，数据采集组负责全区各单位机构人员信息的采集汇总，信息录入组负责将原始数据整理成模板要求的统一格式，审查校对组负责对各单位信息进行审查校对。各组开展分工合作，确保录入工作有条不紊。

三是强化督导措施。为确保录入工作按时完成，区编办建立了“一天一调度、一周一汇报”的督导制度，由综合科对各组工作进度进行调度督促，并根据工作实际情况及科室任务安排对工作实行动态调整，最大程度地发挥了全办工作人员的效率，促进信息系统建设全速、严谨、高效推进。（济宁市任城区编办 高聪）

嘉祥县出台基层卫生系统绩效考核办法

近日，嘉祥县编办按照深化医药卫生体制改革的要求，在充分借鉴外地经验基础上，研究制定了《嘉祥县基层医疗卫生机构及其工作人员绩效考核办法》，扎实开展基层卫生系统绩效考核工作。

一是加强调查研究，做好结合文章。县编办将上级文件精神、调研情况、外地经验做法和以往考核工作结合起来，共同研究完善绩效考核办法。首先，认真贯彻卫生部办公厅《关于乡镇卫生院和村卫生室实施绩效考核工作的意见的通知》，《国家基本公共卫生服务规范（2011年版）》，卫生厅、财政厅《关于印发山东省基本公共卫生服务项目绩效考核办法的通知》和《济宁市基层医疗卫生机构工作人员绩效考核指导意见》等文件精神。其次，县编办深入乡镇卫生院和村卫生室，广泛听取基层工作人员的意见建议，适当增加地方性考核内容，增强考核的针对性和实效性。再次，总结2011年11月份和2012年4月份进行的考核工作，研究考核中存在的问题，借鉴先进经验，完善考核办法，解决实际问题。

二是突出公益属性，强化医疗服务。依据卫生部和省、市的考核意见，在绩效考核整体框架的设计中突出“公共卫生服务”和“基本医疗服务”两部分内容。对于乡镇卫生院的考核，在100分的考核总分值中，“基本医疗服务”占35分，“公共卫生服务”占28分，两项合计占63%。对于村卫生室的考核，“公共卫生服务”占45分，“基本医疗服务”占30分，两项合计占总分值的75%。同时，在对基层医疗卫生机构工作人员考核指标的设计中，单独将公共卫生人员作为一类，建立公共卫生人员考核指标。通过强化“公共卫生服务”考核，树立正确的目标导向，突出公办基层医疗机构的公益服务属性。

第9篇

[关键词]建筑企业　绩效考核　运用

提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1　建筑企业绩效考核工作存在的问题

建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2　考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

2　建筑企业全员绩效考核解决方案

2.1　绩效考核的原则

建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1　全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2　动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3　价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2　绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。

――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。

2.3　绩效考核的主要做法

2.3.1　经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。

一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。

实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，

2.3.2　劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

第10篇

经区政府同意，按照市政府办公厅《关于开展实施国家基本药物制度试点工作的通知》渝办发〔〕30号）要求。决定在区内基层医疗卫生机构开展实施国家基本药物制度（以下简称实施基本药物制度）试点工作。现将有关事项通知如下：

一、总体安排

一）工作范围

区内由政府举办的基层医疗卫生机构（包括镇卫生院、社区卫生服务机构）街道社区卫生服务中心、街道社区卫生服务中心、街道社区卫生服务中心、社区卫生服务中心、镇卫生院、卫生院。

二）工作目标

改革医疗机构“以药补医”机制，由政府举办的基层医疗卫生机构配备和使用基本药物并实行“零差率”销售。促进药品生产、流通企业资源进一步优化整合，减轻群众看病负担。

三）工作时间

年2月25日开始。

二、工作要求

一）基本药物的配备和使用

基层医疗卫生机构配备使用《国家基本药物目录（基层版）药物，市基本药物增补目录》制定实施前。并根据群众用药特点和临床需要配备使用一定数量的非基本药物。严格控制使用非基本药物的比例，中心卫生院、社区卫生服务机构使用非基本药物的销售金额占本单位药品销售总金额的比例不得高于40%一般乡镇卫生院不得高于30%市基本药物增补目录》制定实施后，基层医疗卫生机构必须严格按照《国家基本药物目录（基层版）市基本药物增补目录》配备使用基本药物，不得再使用非基本药物。全市基本药物实行市级统一招标采购，统一配送。

二）做好药品库存清理和调价工作

年2月24日前统一调整药物零售价格，区卫生局、财政局负责开展区内基层医疗卫生机构库存药物的清理、登记、备案工作。并将药物的品名、规格、单位、进价、原零售价格、现执行销售价格进行公示。基层医疗卫生机构从年2月25日开始执行基本药物和非基本药物“零差率”销售（即所有使用药物都不得加价销售）药物价格不得高于国家指导价。

三）落实医保报销政策

其报销比例要高于非基本药物10%以上。区人社局要按照有关规定及时调整城镇职工基本医疗保险和城乡居民合作医疗保险的药物报销目录和有关政策。国家基本药物目录（基层版）市基本药物增补目录》药物全部纳入医保报销范围。

四）推进基层医疗卫生机构体制改革

可采取过渡性津补贴方式发放绩效工资。具体实施办法由区编办、区人社局负责制定。年3月底前完成基层医疗卫生机构的定编、定岗、定员和人员聘用工作。国家绩效工资政策正式实施前。

五）确保财政保障及时足额到位

足额保障基层医疗卫生机构的人员经费、运行经费。具体经费保障办法由区财政局负责制定。按照“核定任务、核定收支、绩效考核”原则。

六）制定基层医疗卫生机构绩效考核办法

基层医疗卫生机构负责制定实施本单位职工绩效考核办法。区卫生局负责制定实施区内基层医疗卫生机构绩效考核办法和基层医疗卫生机构院长（主任）绩效考核办法。

三、保障措施

一）加强组织领导

区政府有关部门要密切配合。区深化医药卫生体制改革领导小组负责统一组织领导全区实施基本药物制度试点工作。

二）严肃工作纪律

区政府有关部门要严格执行机构编制纪律、干部人事纪律、财经纪律。

第11篇

摘要：事业单位绩效工资实施已经几年了，随着绩效工资政策、管理系统的不断完善，绩效工资的激励导向作用越来越依赖于绩效考核的有效性。PDCA在绩效考核中的运用有利于形成一个良性的循环系统，有利于提高绩效考核的有效性，进而更有效地发挥绩效工资应有的作用。

关键词 ：绩效考核 PDCA 运用

一、PDCA的涵义

PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。 PDCA的含义是：P（Plan）—计划：制定计划、目标；D（Do）—实施：实施计划；C（Check）—检查：执行计划的结果，评价执行情况，找出存在的问题；A（Action）—行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程是相互作用、紧密联系的，不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。绩效考核是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，将PDCA循环运用到绩效考核中，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，有利于构建一个开放的、动态的、持续改进的、螺旋式上升的绩效考核系统，有利于提高绩效考核的有效性，有利于公正、公平地评价员工的工作实绩和德才表现。

二、如何运用PDCA循环建立绩效考核系统

首先是制定绩效计划、目标（P）。就地质大队而言，首先是确定大队的目标、计划，再将大队的目标分解到各职能部门和下属单位，再根据单位（部门）、岗位的工作分析从定量（数量、质量、时间、成本、安全等）和定性（能力、态度、潜力、适应性）两方面设定考核指标，关键绩效指标要赋予较大的权重，考核指标要在考核者与被考核者充分沟通的基础上分层分级确定。各单位（部门）再将大队下达目标分解到各项目部（处）、班组和各岗位，并制定目标达成的相应的措施及计划。

其次是绩效计划的执行（D）。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其应有的作用，因此在此阶段各层级组织、各岗位一定要按照已确定的绩效计划不折不扣地执行，并切实按照绩效计划的要求进行工作。

再次是绩效的检查（C）、考核。为了能够及时发现所存在的绩效执行中问题，并及时地纠正或修正，考核的周期不宜过长，可以以一个月或二个月为一个考核周期。就地质大队而言，在实施考核时，大队只考核队属各单位及各单位负责人，宜根据各职能部门提供的绩效计划中各考核指标的实现情况来对被考核对象一个周期以来实现考核指标的程度进行确认。各项目部（处）、班组和各岗位的考核宜由各下属单位（职能部门）进行考核，他们对本单位的业务、工作和员工都比较熟悉，情况比较了解，各层级的考核者应及时做好考核对象在日常工作中的工作表现和工作业绩实现情况的具体记录，以便作为考核期末考核的依据。同时，在绩效考核的过程中一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打击被考核者的工作积极性。值得一提的是对考核结果有分歧时应有合适的申诉渠道，由大队人事部门对考核结果进行复核，作出公正的裁决。

第四是绩效的处理（A）。当绩效考核结束后，考核的结果要及时向单位（部门或项目部）和员工进行反馈，通过绩效反馈使各下属单位（部门或项目部）、员工清楚自己的绩效情况，使下属单位（部门或项目部）、员工清楚哪些做法符合大队的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使下属单位（部门或项目部）、员工清楚应该如何按照大队的要求工作、如何改进自己的绩效？绩效考核结果既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展、聘用和晋升等方面提供借鉴。

三、大队绩效考核工作现状及改进建议

第12篇

【关键词】医院 绩效考核 实践

2004年，韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖，经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变，由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款（每年拨款还不足医院业务收入的1/10）。其次是服务对象发生了根本改变，由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变，由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化，年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要，医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所，但服务人口不多，医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中，韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势，并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实，医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么？这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度，我们建立并不断完善绩效考核制度，最终走出了发展的困境。

一、制定适合本院的绩效考核办法与实施

所谓医院绩效，就是院长和职工持续不断的双向沟通过程，在这个动态过程中，院长和职工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练，使职工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况，并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为，充分发挥职工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。因此，制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。

1、设定考核指标

设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化，通常分为可量化指标和非量化指标，我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入，根据年度职代会通过财务预算，综合考虑科室的现状和潜能，把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本，业务成本又分为可变成本和不变成本， 我们重点考核可变成本部分，可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标，特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例，在低于国家规定比例的基础上，结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用，门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用，每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标，包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标，包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标，包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定，科室有了明确的奋斗目标，也为医院的绩效考核提供了操作依据。

2、制定绩效考核的实施细则

（1）制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段，带有直接的物质刺激性，在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬，所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应，因此，医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度，以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定；其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则；再者，奖金分配要向临床一线倾斜，向学科带头人及有突出贡献者倾斜，逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入（不含药品收入）、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试，还要结合科室实际情况（如创收能力、职能、关联性等）。

（2）制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求，我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制，视考核指标完成情况而扣分（当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时，考核就进入另一个扣罚程序），这是上述奖金分配的辅助形式。

（3）制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法，主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现，这也是激励机制的一种常用形式。

为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法，我们向有管理经验的先进医院学习，结合本院的特点，摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门（人、劳、财、办等部门）起草、院长修改，再发到科室征询意见，召开医院中层干部会议商讨修改，再经过院长办公会定稿，最后交职代会（或职代会联席会议）通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则，真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心，在实施中得到了大多数职工的支持。

二、绩效考核的评估与研讨

医院绩效评估，是指医院的工作衡量过程与行政活动，用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的：一是使科室目标与医院目标保持一致；二是提供领导与科室的沟通桥梁；三是肯定科室的成就；四是改善科室的工作；五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。

医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长，让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度，并不是一件容易的事。首先，整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据，这样才能真正发挥评估的效用。其次，应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准，以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时，要建立定期检查制度，以评估实际工作情况是否与预期目标有差异，若差异超出正常的控制范围，则应采取校正措施。

在每年年初，医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估，形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中，我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础，而奖金分配作为按效取酬的一种形式，又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用，因此对它们进行有效评估显得尤为重要。

在绩效评估中，我们对上述各项指标进行比对分析，研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等，通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时，我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用，评价其合法性与合理性、客观性与公平性，剔除或修改不适宜的条款，添加或更新能促进医院发展的新内容，使绩效评估体系日臻完善，达到绩效管理的最佳效果。

第13篇

基层检察院建立标准化管理体系，其目的在于借鉴和应用各地的先进经验，着眼现实，立足长远，推动基层检察院标准化建设，实现增强法律监督能力、维护公平正义的目标。

一要深刻领会标准化管理体系的基本精神

标准化建设管理体系的基本精神，就是以公正高效树检察权威，以改革创新添机制活力，以人民满意为最终目标。权威是检察机关通过执法办案体现的对犯罪分子的打击力、对不稳定分子的震慑力、对社会的公信力。权威是发挥检察制度优越性的客观需要，检察机关特别是基层检察院只有具有较高的权威，才能有力打击犯罪，有力维护社会和谐，有力促进经济发展，体现出检察机关的宪法定位。权威的实现有赖于检察机关严格遵循法律规定，刚直不阿、不偏不倚、迅速及时履行职能。公正高效是体现检察公信力的实践基础。加强机制建设是检察机关“四个体系”建设的重要落脚点，是保障各项工作充满生机、稳步推进的规范举措，是检察机关科学发展的必由之路。从基层检察实践看，要保障检察工作持续健康发展，必须不断注意对已有鲜活经验的客观总结，注意对内在规律的理性思考，逐步探索建立结构紧凑、具有逻辑性、操作性强的业务、队伍和事务标准化管理体系。人民满意是检验和衡量检察工作的最高标准，是体现社会主义检察机关先进性的重要指标，是体现检察机关核心价值的关键所在。人民满意有赖于内强素质，不断改革创新，构建和完善规范有序的管理体系，规范执法行为，不断提高检察干警执法能力和水平；有赖于外塑形象，严厉打击各类犯罪行为，全力维护群众合法利益，彰显公正高效权威的司法品质，从而内外互动，赢得人民群众对检察工作的理解、支持和尊重。

二要掌握标准化建设管理体系的基本框架

基层院的标准化制度体系主要由办案流程化体系、岗位责任及工作标准、各项工作制度和操作文件四部分组成，其中岗位责任及工作标准是基础，是落实各项工作制度的具体依据；操作文件是落实制度的工作规范或操作规程，是具体的程序要求和实体标准，也是对办案流程体系的分解和细化；办案流程化体系是保障办案质量、提高诉讼效率、实现公正执法的核心标准。在制度体系中规定了绩效管理考核办法和目标管理考核办法、分别对执行岗位责任、办案流程和各项制度进行考核，实现提高质量和效率、改进工作的目的。

基层院的制度体系将全部检察工作根据实际需要进行合理分解和组合，明确可测量和检验的岗位职责，明确各个岗位承担的过程、过程标准及检验标准。以岗位为基点，运用过程方法对各个关键工作过程进行控制，确保工作过程的实施和实施结果符合标准化建设的要求。对全部工作岗位和工作流程进行梳理，明确相互间的关系，对相互关联的工作过程作为系统加以明确识别，必要时进行过程再造，以提高实现标准化建设目标的有效性和效率。

三要制定具体、科学、规范的标准化制度体系

按照每个岗位职责明确、每个部门、每个人的工作目标清晰、每个办案流程科学严密、每个工作环节程序合理正确、过程控制主体明确、考核评价体系运转良好、工作效率和质量明显提升的标准，使整个制度体系得到贯彻落实，推动各基层检察院各项工作持续科学发展。

首先，对岗位责任和岗位标准制度体系进行量化和具体化，也是对各岗人员进行考核的具体标准，就是要对各项工作进行定岗、定责、定目标、定标准，以此为依据，应用绩效考核办法进行考核和奖惩，达到促进工作、提高效率、保证质量的目的。各基层院应根据机构设置和人员组成情况，制定包括科长、副科长、内勤、综合、后勤等各个岗位的岗位责任及岗位标准。岗位责任和工作标准中应具体规定从中层干部到每一名干警的具体工作责任、职责权限、工作内容及程序、质量、数量及时限等标准、从事本岗位所需要的资格条件等，是实行绩效考核和目标管理的总抓手，也是落实各项工作制度的具体内容，是进行考核和管理的基础性文件。

其二、各项业务工作办案流程是依据刑事诉讼法、高检院的执行刑事诉讼法细则等法律法规和上级院的有关规定而制定的业务工作办案程序，具体规定了办案每一个过程、每一环节的程序要求，是办理各类案件必须遵守的程序规则。办案流程分为各项业务工作流程和办案流程图两个部分，办案流程中具体规定了反贪污贿赂、反渎职侵权、侦查监督、公诉、监所检察、民事行政检察、控告申诉检察等部门主要业务工作的办案流程；办案流程图则是办案流程的图表化，使办案流程更加直观，便于了解和掌握办案流程的全貌和主要节点。各项工作流程与规章制度中的各项业务工作规程有重合和交叉的内容。办案流程中重在规定办案各环节应当遵守的程序规定，工作规程重在解决业务基础方面的问题，应更为具体和明确。

其三、操作文件规定了全部检察工作的操作方法和操作标准，既规定了业务工作的具体操作程序，也规定了队伍管理和事务管理的操作方法和标准，其中业务工作操作文件是办案流程的分解、具体化和细化，是落实办案流程的具体操作指南。按照全部检察工作内容要求，应设计包括办公综合、调

研、技术、队伍管理、纪检、后勤管理等各类别的操作文件。每个操作文件分为操作程序和操作标准两个部分，操作程序应具体规定每一项工作的每一个环节的目的、适用范围、职责权限和工作记录，是具体的程序要求；操作标准具体规定每一项工作的每一个环节的目的、适用范围和实体标准，这里的标准不是工作目标，而是各项工作在实体上应达到的标准。而岗位责任中的工作标准则重在工作完成情况，也就是各项工作的目标要求。因此操作文件是程序和实体相结合的制度规定。操作文件中的质量记录，是检查各项工作执行、落实和完成情况的基本依据，也是对各项工作进行考核的重要参考指标。其中引用的各项工作目标，是实行目标管理的重要抓手，使实行量化考核具有可操作性。其四、制度体系基本涵盖了检察工作的各个方面。党组决策方面的党组会议、检察委员会会议、检察长办公会、院务会等会议制度和规则，特别是规定了重大事项的议事规则及其监督约束制度，是保障院党组进行科学管理、民主决策的规范性文件。办公综合制度包括政务工作管理制度、办公综合工作制度和信息技术管理工作制度三个方面。队伍管理制度包括干部人事管理、思想政治工作、党建、教育培训、奖励等项制度，其中的绩效管理考核办法和目标管理办法，是开展绩效管理考核和目标管理的具体操作规程和考核办法，包括对班子成员的考核办法和对干警的考核办法以及办案质量的考评标准等，以此来对执行各项制度、岗位责任和岗位标准进行考核和奖惩。检察业务规章制度较多，包括控告申诉检察、查办和预防职务犯罪、审查逮捕、审查和其他业务工作制度四个方面，应根据上级院的有关规定，结合各基层院的实际而制定。廉政制度规定了各岗人员在党风廉政建设方面担负的责任和责任追究办法，是保障队伍清正廉洁的制度规范。后勤管理方面包括财务管理、固定资产管理、赃款赃物管理、车辆管理等方面的规定。

四要加强考核、持续改进，确保标准化建设体系有效运行

绩效考核是科学、动态地衡量干警工作状况和效果的考核方式。是标准化建设能否取得实效的关键，通过制定客观、有效的考核标准，可以全面了解和评估部门和个人的工作实绩、思想品德、工作态度和工作作风。绩效考核办法由考核组织、考核内容、考核对象、考核指标及标准、考核的程序、考核结果的运用等几部分构成。部门和个人的考核内容、考核要求都将转换成相应的考核指标。考核指标是以部门职能、部门指标和干警个人岗位责任及岗位标准为基础，按照上级检察机关对基层院年度考核目标任务的要求，各基层院应把长期目标与短期目标相结合，通过院党组和部门负责人、部门负责人和一般干警之间充分的双向沟通，使院党组、部门负责人和一般干警全面参与考核指标的设置过程，并承诺考核指标的完成。

第14篇

首先要提高认识、坚定信心。事业单位绩效考核是一项创新性工作，绝大多数部门、单位甚至领导干部对党政机关目标管理绩效考核工作比较熟悉，也比较重视，奖惩的力度也比较大，而对于事业单位绩效考核相对比较陌生，重视程度还不够，普遍认为党政机关目标管理绩效考核基本覆盖了县属部门、单位，没有必要再拿出人力物力财力开展这项工作，对于编办作为事业单位绩效考核工作的牵头部门也不是特别理解。针对上述认识问题，我们没有等待观望，而是从学习中找到解决问题的办法。先后组织学习了中央省市有关事业单位监督管理的政策规定和全省事业单位绩效考核工作会议及培训班讲话精神，牵头组织相关部门赴东营、潍坊等地考察。通过学习和考察，我们充分认识到了开展事业单位绩效考核是加强事业单位监管的重要抓手，是健全综合考核体系的重要补充，是新形势下建设服务型政府的重要举措。我们将有关文件规定、领导讲话、外地经验等汇编成册报送给县委、县政府有关领导和相关部门负责人，对开展事业单位绩效考核逐步形成了共识，县编办也增强了履行职责的信心。

其次要精心谋划、争取支持。事业单位绩效考核涉及考核哪些事业单位，考核指标怎样科学设计，考核工作如何顺利推开，考核结果如何合理使用等一系列问题，这些问题直接关系到事业单位绩效考核工作能否扎实有效地开展，如果不提前谋划这些问题，或者哪一个环节考虑不周全、哪一个部门的积极性调动不起来，就会使绩效考核工作出现梗阻。对此，我们将全县510家事业单位进行了梳理分析，提出了“分类实施，宜合则合，逐步覆盖”的工作思路，即对公益性强、服务范围广、独立运行较好的教育卫生系统事业单位率先全面启动，对规模较小、业务较单纯的事业单位整合纳入部门考核体系，对城建、农业、文化等领域相对集中的事业单位逐步覆盖。在此基础上，我们将调研情况、工作思路、成效分析等积极向党委政府的主要领导、分管领导汇报，引起了领导的高度重视，作出了“机构编制部门牵头抓总，积极做好事业单位绩效考核工作”的指示要求，并列支80万元作为考核奖励基金。正是由于领导的高度重视与相关部门的大力支持，才推动了我县事业单位绩效考核工作的顺利实施。

第三要用好结果、注重实效。结果使用如何决定着事业单位绩效考核工作能否具有持久生命力，只有落实好考核结果，严格兑现奖惩政策，确保事业单位考核实效，才能充分调动事业单位参与绩效考核工作的积极性，激发事业单位干事创业的激情，才能不断规范行业运行，提高公益服务水平和群众满意度，否则，事业单位绩效考核工作就会陷入被动。省政府《关于加强事业单位监督管理的意见》对提高考核结果的使用效力作出了明确规定，要求把考核结果作为事业单位法人履职评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。我们严格按照规定，结合工作实际，以县委、县政府名义出台了《事业单位绩效考核办法》，在考核结果的使用上，提出了“五个挂钩”，既体现了精神奖励，又体现了物质奖励。 一是与考核奖金挂钩。设立绩效考核奖励资金，对考核等次为A级的单位，按照年末在职在编人数给予一次性奖励；二是与干部使用挂钩。连续两年考核等次为A级的，按照干部管理权限，同等条件下，单位主要负责人或法定代表人可优先提拔重用。当年被定为C级的单位，由主管部门对事业单位主要负责人进行约谈。连续两年考核等次为C级的，给予单位通报批评，对事业单位主要负责人或法定代表人及有关责任人员，按照干部管理权限，给予降职、免职或解聘；三是与奖励指标挂钩。绩效考核结果作为对各事业单位表彰奖励及确定评先树优指标的重要依据。定为A级的单位，主要负责人年度考核可确定为优秀等次，工作人员考核优秀指标定为16%；定为B级的单位，工作人员考核优秀指标确定为13%；定为C级的单位，主要负责人年度考核不得定为优秀等次，工作人员年度考核优秀指标确定为10%；四是与机构编制挂钩。定为A级的单位，在政策允许范围内优先给予机构编制方面的支持，当年度的事业单位法人信用等级评定直接确定为“五星”级，定为C级的单位，由县事业单位监督管理局发出整改通知，限期进行整改，并取消其当年度事业单位法人信用等级评定资格；五是与个人奖惩挂钩。被考核单位要结合《考核细则》，制定本单位工作人员考核办法，按月或季度考核，年终累计考核得分与个人奖金分配、绩效工资、评先树优挂钩。我们提出的“五个挂钩”，有力度，符合实际，易于操作，只要严格地兑现落实，必将形成推进这项工作的长效机制。

第15篇

Abstract: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented.

关键词：技工学校 教师绩效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我国职业教育的重要部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。近年来，由于经济的快速发展，企业技能人才短缺，技工荒现象时有发生，技校与企业人才供需脱节现象较为严重，甚至出现企业招不到技能人才，而技校毕业生却又找不到满意工作的矛盾。分析其原因当然有方方面面的，而技校学生的技能水平应该是不可忽视的重要原因，导致技校学生技能水平趋低且难以提高的责任很大程度上应归咎于学校管理，归咎于管理过程中没构建一个能有效促使教学质量提高的教师绩效考核系统。

一、当前技工学校教师绩效考核现状

1、 绩效指标体系不够完善

采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。很多学校根本没有对教师进行绩效考核，或者是绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量等进行绩效管理，只要教师在工作过程中没有违反一般的劳动纪律，其工资、奖金、津贴等就会只与其学历、职称等有关，而不受其教学质量高低的影响。即便有些技工学校制订了一些教师考核办法，也是大而笼统的，而且常常不会真正认真去执行，只是在年终考核时由部门负责人或校领导凭印象给个分数，这个分数还不能太多的与利益挂钩，否则会吵得不亦乐乎。这就导致不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的有可操性及科学性有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断。

2、考核内容不健全

心理学研究表明：在没有客观依据的情况下，人们对客观事物的评价往往依赖于自己的主观印象。因而，在考核过程中，考核者难免会带有主观倾向，从而有失客观公正。在事业制单位里，一般论资排辈现象较重，比如重视老教师轻视新教师，由于新教师刚来对工作环境认识不足，工作经验不足，尤其是短时间内很难形成良好的人际关系，甚至周围人都认识不全，因而在考核时，很难得到其他人的认可，得到客观公正的评价，尤其是在考核内容不全面不标准的情况下这种现象更严重。此外，由于学校传统的计划经济模式及事业编制情况，大部分学校管理者和业务部门在制定考核标准时，学校的管理层和业务部门不同程度地存在着家长制、一言堂的现象，开展工作不做认真的调查研究，不在教职工中间做深入了解，一厢情愿地制定出相应的考核标准，在实施过程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教师职工的认可，甚至造成部分职工的不满和抵制，内部矛盾增加，即使有的考核标准得以实施也起不到预期的激励作用，考核效果与学校的初衷背道而驰。

3、考核结果缺乏有效的反馈

技工学校教师的绩效考核是以专业教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，技工学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对职工一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时也是对专业教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分技工学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高教师的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。

二、如何做好技工学校教师绩效考核

要做好技校教师的技校考核，首先我们要认识到技校教师绩效考核的特点，把特点掌握了才能科学地制定出系统完善的考核指标并付诸实施。

1、技工学校教师绩效考核的特点

（1）、技工学校教师工作属服务行业，工作主观性强，工作绩效难以衡量。技工学校教师的工作是教育学生，与企业工人生产工作有着很大不同，企业生产的是直接产品，工人的业绩和工作质量可以通过产品的数量、合格率等直接数据来考核，具有绩效明显、标准统一、可操作性强等特点。但教育工作包含着教知识、教技术、培养学生良好素质等方面，教师不但要教学生书本上有的知识、技术，还要让学生学会怎样去学习、怎样去适应新技术、新环境，培养学生的综合素质。这些方面工作短期内很难看到明显的效果，教师的工作绩效就不太好衡量与考核，即使出台一个考核办法也易因意见分歧引起争论。

（2）、技工学校教师绩效考核不同于普通教育。目前普教通常用学生的考试成绩或升学率等数据来衡量教师的工作绩效，而且实践证明似乎也还可行。但技工学校学生的考试成绩或考证通过率等却不能作为衡量教师工作绩效的依据，原因是技校生基础参差太过明显，不同班级的考试成绩差异很大，教师在教学过程中付出同样的劳动却不见得有同样的效果，有些班教师花了九牛二虎之力，可其成绩依然上不去，有些班教师几乎不怎么花心思，但学生的成绩却好得多。而且技校课程中不同科目对学生来说的难易差别很大，比较深奥的课程技校生普遍觉得难掌握，教师付出得尽管很多，但学生成绩却不见得会好过其他科目。

（3）、技工学校教师绩效考核主观性较为突出。比如说对一堂课的评价会仁者见仁智者见智，远没有企业生产或销售那么业绩显然。受考核人员的主观性影响，容易导致考核者与被考核者在评估者资质、评估标准、方法和程序上的意见分趾，甚至因利益关系发生冲突。

那么，技工学校该如何构建教师绩效考核系统才能较为准确地评估教师的工作绩效，且被广大教师观念所认可，能真正通过绩效考核系列工作促使教师水平及其工作质量不断提高，从而推动技校毕业生整体素质提高呢？

2、如何做好技工学校教师绩效考核

1、首先，更新观念。在学校领导、中层干部、任课教师中营造一种"质量第一"的观念氛围，要由上至下达成通过绩效考核促进质量提高的共识。学校领导要有实施绩效考核的决心，要明确考核目标，要付于负责考核的部门以足够的权力、人力、物力。中层干部及考核执行者要有民主观念，要坚守客观、公正原则，任何徇私行为将可能带来严重后果。任课教师应在考核方案实施前提出自己的意见和建议，努力配合绩效考核的实施，逐步形成"希望通过绩效考核来证明自己、提升自己、获取成就感"的积极想法。

（2）、明确教师考核为发展型绩效考核而非判断型绩效考核。判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较，目的是用评估结果来确定员工的工资加减、职位升降、调动、甚至开除等 。而发展型的绩效考核主要目的是在于利用评估信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。它主要是用考核结果来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工达成期望的绩效协议。针对技校教师考核的特点，发展型绩效考核更容易被教师们接受。

（3）、健全各类规章制度和岗位职责，对各岗位工作进行细化和量化，明确各岗位的工作目标。这是一项复杂且工作量大但又必须做好的工作，是进行教师绩效考核的标准和依据，必须要逐条逐项、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教学质量管理原则。规章制度各个学校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、笼统的缺点，缺乏可操作性。所以，要构建合理有效的教师绩效考核系统，则必须重新研究完善各类工作规范，必要时应征求岗位人员的意见。

（4），制订教师绩效考核方案。制订方案应以完善的规章制度及细化量化的岗位职责为依据，要在分析技工学校教师绩效考核的特点的基础上进行。一般来说，为充分体现教师工作绩效，其考核内容须包括以下几方面：1、工作常规考核，按各岗位的细化工作职责制订考核表，考核表应分条分项细化并注明每项分数，由各教研组及所属部门负责考核。2、教学质量与效果考核，可分三大块进行：a、成立专门的考核小组，进行随机听课考核评分。b、教师互评，组织教师交互听课评价。c、学生评教，争取用科学的抽样办法获取学生对教师的评分。3、培训考核，当今世界知识技术更新很快，技工学校教师的培训相当重要，每学期应该制订详细的教师培训计划和培训考核办法。4、教研论文与成果考核，包括参与教研活动、参加教研课题研究、上交与等，并制定明确的论文成果奖励办法。

值得探讨的是这四大内容各自所占总分的比例问题，也就是说这几项中哪项更重要？本文认为不同学校、不同工作岗位的考核侧重点应有所不同，不同职称不同档次教师的考核侧重点也应有所不同，这应由管理者根据所在学校自身特点去分配。实践证明，不同的分数比例分配将导致不同的促进效果，会直接影响教师的行为导向。比如说学生评教，有的学校为了体现客户至上，学生评教分占总考核分的50%，因为老师教得好不好学生是最有发言权的。这样配分对整体素质较高的学生群体来说，确实能较真实地反映教师的工作绩效。但对整体素质普遍较低的技校学生来说，会导致教师不敢严管学生，甚至出现教师为争评教分而违反原则讨好学生的情况。再比如教师互评，因人际关系感情因素影响，会出现为不得罪人而给谁的评分都差不多，导致分数极为相近，所以此项配分也就不宜过高了，必要时还可以考虑采用标准分。考核小组评分应该是最富权威的，但若不是专门的考核人员，配分过高会给考核人员带来很大压力，而且考核组在考核听课过程中具有较大的随机性，配分过高会有一棍子打死之嫌。如果考核小组成员由外聘有资质和权威的专家组成，则此项配分可占多一些。

（5）、考核方案的确定。考核方案出来后，很多学校的做法是交学校领导审阅，领导认为可以就拍板实施，这样做会使得方案在实施过程中遇到意想不到的阻力，教师作为被考核者可能会很有道理地说某条某项是不科学甚至是错误的。所以，方案的最后确定必须由上至下再由下至上反复地征求意见，反复地修改，直到上下达成共识，并在上下管理者签字认可的情况下付之实施。

（6）、考核方案的实施与结果的科学处理时应注意的几个系统特性。1、全面而系统性，从各岗位职责规范、各项考核内容确定及具体考核办法制订到考核的具体实施，须全面系统地展开，不可局部进行。2、经常性，各项考核办法与措施的实施、考核频次的规定、考核记录的填写等应保持经常性，不能搞突击。3、严格性，考核人员要由思想公正、专业熟练、熟悉标准、责任心强的人担任，并且保持相对稳定，按考核办法严加地实施考核。4、记录与确认，每次检查与考核均应及时作好相应记录，经被考核者确认后妥善保存。5、反馈，考核的结果必须及时反馈给被考核者才能达到纠正和提高的目的。

总之，要构建成功的教师绩效考核系统，就必须让广大教师接受考核理念，明确考核目的，认可岗位细化职责和考核办法，在考核效度、信度方面达成共识；就必须让管理和考核人员客观公正地执行考核办法，教师考核才能达到目的起到预期的作用，才能找到教师的不足并确定教师培训方向，才能为管理者提供师资队伍建设、学校发展等决策依据，才能让教师考核对教师工作起到激励作用，才能不断改进教学工作和提高教学质量，我们的"产品"--学生的质量才会持续提高，技工教育才能适应并推动经济的发展。

参考文献：

[1] 徐文琴.“关于中等职业学校绩效考核的探析”，《市场论坛》，2004.7