绩效考核自评报告范文

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第1篇

为贯彻落实《地级市、县（市、区）党政领导干部基础教育工作责任考核的通知》文件精神，坚持把教育放在优先发展的战略地位，全面实施创建“教育强县”工程，推进基础教育均衡发展，结合我镇我校校园“十二五”学校标准建设规划，特拟定如下自查、自评报告：

（一）学校基本情况

（二）领导重视

建校以来，我校得到了县委、县政府、县教育、安居镇镇委、镇政府的大力支持，有关部门领导多次到我校检查督导，指导学校各项工作，使我校各项工作得以健康开展。我校坚决按照上级领导的要求，落实好基础教育的有关精神，吸收适龄儿童到校接受义务教育，并把争创“县级示范学校”作为学校的办学目标，让适龄儿童接受优质的义务教育,为学生的发展奠基。

（三）坚持依法治校

1、强化控辍保学

巩固提高“普九”成果，对创建“教育强县”，促进城乡教育均衡优质发展关系重大。为此，我校不断强化教育行政部门和中小学校控辍保学工作的责任意识，按照随县制订的《关于进一步加强义务教育阶段学校控辍保学工作的实施意见》，明确了分区域、分阶段的控辍责任目标，坚持“一个都不能少”的控辍保学原则，实行“防辍重点单位”管理制度，完善了防辍控辍责任制度，层层落实控辍保学责任。坚持开展“访万家”活动，上门宣传义务教育法的有关精神，对有困难的家庭实施“两免一补”照顾，让学生都能上得起学。

2、规范收费行为

学校公用经费严格按预算开支，无超标现象，做到预算与决算相符，确保义务教育保障机制的正常运转，严格执行县局收费标准，免收学杂费，课本费，住宿费，不擅立收费项目，不搭车收费，同时认真执行贫困生资助政策，关心贫困学生的学习，生活。规范申请，审批、公示程序，使贫困学生真正感受到党的关怀。

3、规范办学行为

①严格执行课程计划，按国家标准开齐，开足，上好规定课程。

②严格遵守作息时间，为了切实减轻学生课业负担，学校严格按照三表上课，杜绝教师向学生直接或间接摊派资料。

③循环教材使用与管理井然有序，进行回收、破损登记，并进行了熏蒸消毒。

④加强学籍规范管理，不分重点班和实验班。

⑤规范教师教学行为，重温《课堂教学十不准》，不体罚和变相体罚学生。

（四）队伍建设

1、学校加强领导班子建设，校长培训取得合格证书，持证上岗。

3、重视教师队伍建设，注重教师教科研水平的提高。学校坚持以活动、课题研究、课堂比武、教育观摩学习等方式不断提高教师教育教学水平，提高教师素质

4、学校等各项规章管理制度齐全，绩效考核制度、教师奖励、激励制度完备。

（五）教育教学

学校全面贯彻党的教育方针，面向全体学生，因材施教，全面推进实施素质教育，践行“新教育”。坚持以人为本，德育为先的原则，坚持以学生进行爱国主义、集体主义、行为规范等养成教育，心理健康、法制教育等。

学校按照国家省颁布课程计划组织教学，开齐课程，开足课时，学生作业适中，注重培养学生学习、动手、创新能力。

学校重视体育、卫生、艺术和国防教育等，每天阳光锻炼1小时，加强了校园文化建设，引导学生阅读，学校每学期举行艺术节、体育节、科技节等，丰富学生的活动。

学校健全校本教研及校本培训制度，听、评、备课制度、积极教研，教学教研成果显著。

学校对学生实行综合素质考核，要求学生德、智、体、美、劳全面发展

（六）学校管理

校长

教学

德育

后勤

政教处

教务室

年级组

教研组

学生会

总务处

工会

学校建立了各部门岗位责任制，财务制度、资产管理制度，规范了办学行为，对学生实施安全教育。加强领导校园安全检查、巡查力度，坚持学校安全自查，发现安全隐患及时整改落实。同时积极寻求上级部门资金支持，对学校学生教室、运动场和饭堂进行维修翻新，创建放心食堂、放心宿舍，为学生创造一个安全、舒心、放心、满意的校园。

（七）办学水平

学生全面发展，学校有较好的校风、教风、学风，办特色教育学校。普通话、武术操等特色教育，学生成绩合格率100%，身体健康99.6%。根据我校服务区域组织并保证适龄儿童、留守儿童、进城务工子女就近免试入学，贫困生得到资助，学校学生辍学率为0%。

（八）存在的问题和努力方向

建校以来，我校在深化教育改革，全面推进素质教育，促进教育优质均衡发展等方面作出了不懈的努力，取得了可喜的成绩。但仍然面临不少困难，仍需不断的努力。一是我县我镇经济欠发达，地方财力还不足，学校基础设施还有待改进，特别是十二功能室和校园信息化建设还有待提高。二是下大力气抓好教师队伍建设

第2篇

一、考核目的

督促县级人民政府更加重视妇幼卫生工作，加强对妇幼卫生工作的领导，落实医药卫生体制改革相关政策，推进妇幼卫生体系建设与发展，规范落实妇幼卫生各项任务，提高妇幼卫生服务的可及性，促进妇幼卫生服务逐步均等化。

二、考核对象

全省县级卫生行政部门、辖区内提供妇幼卫生服务的医疗保健机构及城乡基层医疗卫生机构。

三、考核内容

（一）政府保障：政府对妇幼卫生工作的政策支持、经费保障。

（二）妇幼保健网络建设：县级妇幼保健机构的房屋建设、设备配置，妇幼保健人员配备及服务能力。

（三）妇幼保健服务：妇幼保健服务提供的数量及质量，妇幼保健服务的管理，服务对象满意度。

（四）妇女儿童健康水平：孕产妇死亡率和婴儿死亡率。

（五）落实医改任务：重大公共卫生服务项目妇幼卫生项目完成和网络直报情况。

四、组织管理

（一）省卫生厅负责全省妇幼卫生绩效考核工作的组织实施，成立省级考核组。省妇幼保健院负责提供技术支持并参与考核工作。

（二）州（地、市）卫生局负责辖区内县（区、市）妇幼卫生绩效考核工作的组织实施，组织成立州（地、市）级考核组。州（地、市）级妇幼保健机构提供技术支持并参与考核工作。

（三）县（市、区）卫生局成立自评考核组，按照妇幼卫生绩效考核要求和标准，开展本县（区、市）妇幼卫生自评工作。

五、考核程序

（一）县（区、市）自评。县（市、区）卫生局按照考核标准加强妇幼卫生工作，落实妇幼卫生各项任务，组织开展自评，并将自评结果报州（地、市）卫生局。

（二）州（地、市）级考核。各州（地、市）卫生局结合本地实际制定考核实施方案，每年开展一次考核工作。在县级自评的基础上，组织对所辖各县进行逐一考核，并于9月15日前将对所辖各县考核分值和考核报告报省卫生厅妇社处。

（三）省级考核。根据各地考核结果，结合各地妇幼卫生工作进展状况，对10%以上的县（市、区）进行抽样考核，并按考核方法对各州（地、市）考核分值进行校正。同时将省级和州（地、市）级考核结果上报卫生部，作为卫生部抽样考核时与省内考核结果进行复核的依据。

(四)卫生部定期抽样考核。卫生部将定期组织对各省（区、市）进行抽样考核。

六、时间安排

全省县级妇幼卫生工作绩效考核每年开展一次。县级自评工作于每年7月底前完成；州（地、市）对县级的绩效考核于每年8月底前完成，并将绩效考核情况（包括组织实施、考核结果以及存在问题和整改情况等）以州（地、市）卫生局正式文件形式于9月15日前报我厅妇社处；省级于每年10月底前对各地县级妇幼卫生工作绩效考核进行抽样考核。

七、考核方法

按照《省县级妇幼卫生工作绩效考核标准》（见附件）进行考核。省级对州（地、市）级考核结果进行考核，计算考核符合率，根据考核符合率的高低决定是否对州（地、市）级考核结果进行校正。国家级考核组将组织对我省县（区、市）进行抽查考核。符合率计算及校正方法如下：

（一）省级根据各州（地、市）考核结果，随机抽取一定比例的县（市、区）进行现场考核，对州（地、市）考核结果进行复核。

（二）计算省级考核与州（地、市）考核的符合率：根据省级抽查的考核结果和州（地、市）考核结果，计算考核符合率。

考核符合率={1-[抽查县（市、区）省级考核分值与州（地、市）考核分值差值的合计/抽查县（区、市）州（地、市）考核分值合计]}×100%

（注：州（地、市）考核分值低于省级考核分值的县（区、市）差值计为0）

（三）分值校正：考核符合率在95%及以上的州（地、市），省级考核认可其考核结果。考核符合率在90%至95%之间的州（地、市），省级考核将对其所有考核结果进行校正，以校正后的分值作为县（区、市）最后得分。

某县（区、市）校正分值=该县（区、市）州（地、市）考核分值×（该州（地、市）考核符合率+5%）

考核符合率低于90%的州（地、市），省级不认可其考核结果，其所辖所有县（区、市）不参与当年先进评选表彰活动。

八、工作要求

（一）各州（地、市）及县级卫生行政部门要高度重视县级妇幼卫生工作绩效考核，切实加强组织领导，建立健全相应的组织管理机构，统筹协调做好各项工作。

（二）各州（地、市）及县级卫生行政部门要以妇幼卫生工作绩效考核为契机，加强县级妇幼卫生机构基础设施建设，协调当地政府加大财政投入，加强妇幼卫生人才培养，提升整体工作水平，增强综合服务能力。

（三）各医疗保健机构要积极准备，以绩效考评工作为抓手，规范管理，提高基层妇幼卫生服务能力和水平。

九、考核结果公布

第3篇

【关键词】疾病；预防控制；绩效考核

【中图分类号】R197.322【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0252-01

【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.

【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal

绩效考核最早起源于英国的文官制度。现在世界范围内的多数企业开始引入绩效考核，或称为业绩考评或“考绩”。2008年，卫生部为积极推进疾病预防控制绩效考核工作，以统一数据收集、统一指标计算、统一绩效测量、统一考核流程，特制定了《卫生部关于印发和》（卫疾控发[2008]68号）用以指导全国疾病预防控制组织的绩效考核，适用于对创建国家卫生城镇、健康城市（城区）、促进基本公共卫生服务逐步均等化和人人享有初级卫生保健及省市县三级疾控机构工作考核，对促进疾病控制工作科学可持续发展有十分重要的意义。基层疾控中心如何做好该项工作，作者浅谈以下实践经验供工作交流。

1绩效考核准备阶段

1.1制定方案和落实组织：

绩效考核将是一项长期的持续的疾病控制测评工作。要做好当地政府、卫生行政、财政、人事等部门的沟通和协调，保证人员编制、经费、项目配套、监测检验设施设备等落实到位，这是做好该项工作的外部大环境；基层疾控中心应制定详细考核实施方案以形成长效机制，明确责任领导和工作权限以加强领导和督促，落实指标负责人、培养指标明白人，确定资料保管人等，以保证关键环节运行有效，这都是做好该项工作的组织保证。

1.2全员培训和指标分解：

县级疾控机构绩效考核指标包括疾病预防控制、公共卫生事件应急处置、信息管理、健康危害因素监测评价与控制、实验室检验、健康教育与健康促进、技术指导与应用研究、综合指标等8个类别35个项目101个指标。结合指标要求和岗位工作实际分条块进行全员培训，以中心质量管理职能统一协调各科室指标分解，整合指标共用资源，形成统一而方便的资料链接途径，形成基础资料共享习惯，确定资料保密原则。既做到指标分工明确，又保证资料逻辑正确（指标在纵向、横向和时序上的逻辑关系）。客观准确、高效利用、协调配合，有机统一的指标分解是做好该项工作的关键。

2绩效考核阶段

2.1资料收集和验证核实：

系统规范的按照绩效考核指标的界定与解释、指标依据和计算方法，收集方法和责任部门，资料整理要素和共享内容进行统一的资料收集和数据准备，是绩效考核过程中最繁杂艰巨和最本质的工作，是保证工作绩效得到客观公正评价的基础，是进行定性和定量测评的重要依据。疾控中心绩效考核负责部门或质量管理部门必须对收集的资料信息和数据，通过实物检查、资料核对、原始记录、现场观察、基层调查、走访座谈、问询调查以及其他特殊资料进行严格仔细的验证核实，以确保资料的全面性、真实性、可靠性。

2.2综合分析和数据录入：

坚持公正循证原则，以事实为基础对资料的体系进行完整性和一致性分析，对资料质量进行对比和逻辑分析，对资料形成进行时间空间、过程和结果分析，对符合要求的指标进行准确“标化”处理。在数据录入时，各指标负责人应同时到场对各自的数据资料进行进一步核实检查，保证引用数据准确统一，链接途径简便易查，避免繁杂和浪费，力求精炼准确，最好在同一时段内将所有数据录入完成并在系统内进行逻辑检验，以便及时发现问题、查找原因和及时弥补。

3绩效考核报告阶段

3.1综合评判和形成自评报告：

由中心绩效考核负责人、质量管理人、指标负责人集体研究，形成统一评判标准，并对各指标进行公正准确的评分，特别是要注意指标“标化”的原则和范围及评分方法。最后要形成规范的自评报告，明确成绩、正视问题、增添措施、促进发展，以迎接上级机构的现场考核。

第4篇

20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。

一、考核原则

以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20xx年1月起执行。

十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。

20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则

第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

第二章 组织管理

第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。

第六条 市事业单位考核委员会职责：

(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;

(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

(三)审定被考核事业单位的考核结果。

第七条 市事考办职责：

(一)拟定年度考核工作计划;

(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

(四)审定事业单位的年度目标任务;

(五)审核被考核单位的考核等次;

(六)负责考核结果的公示、及备案;

(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

(八)负责绩效档案的建立、管理工作;

(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。

专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。

评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：

(一)与被考核单位有直接利害关系的;

(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;

(三)其他可能影响考核结果公正的。

第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。

第三章 考核内容及程序

第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。

(一)共性指标(40分)

1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。

2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

(二)个性指标(60分)

1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。

2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：

(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。

(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。

(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。

2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。

综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。

(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。

参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。

(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。

第5篇

Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.

关键词： 卓越绩效；岗位；精细化管理

Key words： performance excellence；posts；fine management

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0135-03

0 引言

目前，云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业，其中云南铜业集团有限公司（以下简称云铜）已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来，云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提框架，但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理，从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。

车间作为产品生产的主战场，车间岗位管理显得十分重要，产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下，云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈，因此，在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下，研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。

1 卓越绩效模式与精细化管理

1.1 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准，是组织绩效管理的一套整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相父方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式，能够不断优化资源配置，提升过程运行效率，并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估，激励和推动企业提高竞争力。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆、福建省等）和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。

1.2 精细化管理 精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，一种精益求精的文化，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，并付诸实践。

岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”，岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系，是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。

1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析 卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措，也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理，精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法，所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。

1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点 第一总体目标相同，卓越绩效的目标是，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功；大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强氽业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景；第二质量目标相同，卓越绩效管理起源于质量管理，其最基本目的就是保障产品高质量；精细化管理之所以细化到岗位管，其目的也是提高产品质量。总而言之，两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功，保障企业产品质量。其次，关注的焦点一样：都十分关注对财物的管理与责任，期望发挥其最大效益。此外，都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。

1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点 第一、管理的对象有所差别：卓越绩效模式，不仅针对整个企业的管理，促使整个企业不断得到进步，更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法；精细化管理，更加注重的是企业自身管理，而岗位精细化管理的对象更加明确，几乎不涉及其它方面，主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同：相对于卓越绩效模式，精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏，有缺陷，进而采取一定的手段和措施予以优化，而卓越绩效虽然也十分关注各个细节，但没有精细化管理的对象具体与明确，相比较而言，是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别：精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足，然后通过一定的技术手段予以优化，而卓越绩效不仅自我评比，更注重和同行业、相关行业的评比，是一种更开放的管理方式。

总的来说，卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念，其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理，而精细化管理专注于细节的管理，注重每一个环节的优化与创新，所以卓越绩效和精细化管理的实施，有相辅相成，相互促进的作用，能够实现更好的质量管理与控制。

2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析

卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开，并取得了一定的成果，但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式，进而实现有效的先进管理，已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容，并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现：运用《岗位资格标准》（以下简称《标准》）不能有效地进行人力资源管理，主要体现在三方面：

2.1 岗位分类模糊，责权不够明晰 《岗位资格标准》将岗位分为两大类，分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述，许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外，《岗位职责指导书》（以下简称《指导书》）“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。

2.2 岗位职责范围界定不够明确，员工绩效目标考核需细化 《标准中》没有界定岗位职责范围，其上岗条件中没有指明所需专业（或职业资格）、培训经历、工作经验，也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容，更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。

2.3 车间岗位人员整体质量意识不高 协同1、2，虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理，但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理，在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次，对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理论与实际存在差距，各部门各岗位存在差异，故目前车间岗位人员整体质量意识不高。

3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究

岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。鉴于此，笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。基本有步奏如下：

3.1 制定管理制度和方法精细化 通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》（以下简称《说明书》）。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一，对岗位进行界定和说明，实行车间岗位精细化管理，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。

3.2 岗位精细化 按照精细化要求，首先明确具体项目，岗位精细化管理涉及内容很多，结合卓越绩效管理理念，基本可以分为四大部分：岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。

车间岗位基本信息：岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。

其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向，调动员工积极性的重要内容，按照卓越绩效的理念，设置详细的晋升方向和标杆：管理和技术业务岗位填写级别（如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等）。

设岗目的：设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。

岗位职责：岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键，必需明确，即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。

岗位绩效考核：绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益，是员工比较关心的管理办法，一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能，积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。

3.3 车间文化精细化 车间是产品质量的主战场，质量是车间岗位最基本的文化，但是由于不够详细，没有结合岗位工作，无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋，但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念，应该有以下内容：车间的愿景；车间的战略；车间文化的核心内容；车间的使命；车间价值观的核心。

3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组 岗位精细化领导小组由企业高管主持，由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组 在推行精细化管理后，领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组，并安排精细化管理的导入培训，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加精细化管理的全部诊断过程，学会如何将精细化管理结合车间实际情况，制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则

3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动 在岗位精细化推行中，根据自评和互评的评价准则，不仅企业内部对车间岗位工作进行自评，也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评，更要求和同行业车间岗位管理展开互评，以形成企业内部岗位相互学习，相互监督；企业外部相互交流，互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求，要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使车间管理不断地进步和追求精细。

在自评和互评后，提出综合性自评报告和分项报告，确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会，并根据岗位生产的实际情况，列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续精细化。

3.7 精细化评价与考核 成立精细化工作验收考核组，以岗位说明书、评价准则为依据，不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查，并将检查结果列入车间工作绩效分值考核，有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括：员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。

3.8 总结经验 在完成自我评价报告后，召开精细化管理自我评价汇报会，向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果，与企业其它部门分享成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高车间管理的精细化。

4 结论

以云铜集团为例，虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难，但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具：《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施，明确了员工的奋斗方向，提升了员工的积极性、创造性；凝聚成优秀的生产文化、车间文化，提高了员工的质量意识、安全意识，进一步提升企业员工的整体素质和能力；自评有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控；精细化评比和绩效考核，落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化，企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结，岗位精细化推行日益深入。

参考文献：

[1]单汨源，潘莎，聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理，2009，30（6）.

[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，（5）：135-136.

第6篇

近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

第7篇

深入学习和全面贯彻落实党的十精神，围绕县委、县政府的中心工作，深入推进绩效管理实践，牢固树立绩效意识，促进司法行政机关抢抓机遇、加快发展，提高履职力、执行力、公信力，为推动科学发展、跨越发展，促进社会和谐稳定，提供优质高效法律服务和法治保障。

二、工作内容

2015年，我局在总结近年来开展绩效管理工作经验的基础上进一步推行完善绩效管理制度，包含绩效目标设定、绩效责任落实、绩效推进实施、绩效监控分析、绩效考核评估和绩效改进提升等六个方面。

（一）绩效目标设定。依据司法行政职能职责和年度工作目标任务，按照“可量化、可操作、可检查、可考评”的总体要求，设置局年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作质量和时限以及要达到的预期效果。局绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各股室（处）提出目标任务，局绩效管理工作领导小组办公室汇总并征求各股室（处）意见后，经局班子研究审定。

（二）绩效责任落实。各司法所、机关各股室（处）要对绩效目标进行分解细化，把年度各项工作目标分解落实到岗位，落实到人，明确责任要求，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。同时将绩效目标列入局机关目标管理内容，并与个人年度考核挂钩。通过实施目标管理责任制，健全绩效目标督查机制和考核机制，确保各项绩效目标的实现。

（三）绩效推进实施。各司法所、机关各股室（处）要增强主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入重要议事日程。针对评估指标，提出工作质量和时序进度的要求，加强监督检查，推进绩效目标的落实。同时，结合正在开展的“马上就办，办就办好”活动，进一步简化办事环节，优化行政流程，规范行政运作，改善行政管理，提高行政效率。

（四）绩效监控分析。加强绩效过程管理，建立内部监控机制，局绩效评估工作领导小组定期不定期对绩效目标落实进展情况进行跟踪检查，对各司法所、机关各股室（处）的绩效情况进行明察暗访，及时发现问题，采取针对性措施加以解决；每半年召开绩效情况分析会，年度召开绩效情况总结会，认真分析和总结绩效目标的运行、实现情况。

（五）绩效考核评估。在县绩效领导小组组织联合评估之前，局绩效管理领导小组组织开展自评工作，对年度工作目标任务完成情况、实际成效和存在差距，逐项认真分析，按照评分标准进行打分，形成自评报告报县绩效领导小组办公室。

（六）绩效改进提升。按照联合评估反馈的意见，结合自评情况进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升工作绩效。将绩效评估结果作为局机关各司法所、机关各股室（处）及其负责人工作实绩的主要依据，与干部使用、年度考核、评先评优相挂钩。

三、工作要求

（一）加强领导。按照“行政主要领导负总责，办公室牵头，政工股、纪检组等相关部门配合，建立健全工作机构，明确专人具体负责”的要求，成立局绩效管理工作领导小组，由局长薛承丰担任组长，局班子其他成员担任副组长，领导小组成员由各司法所、机关各股室（处）负责人组成。依托局办公室设立领导小组办公室，负责绩效管理日常工作。

第8篇

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

第9篇

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新*作出积极贡献。

二、考核对象

15个基层分局、所。

三、考核方式

绩效考核坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。

四、考核内容

考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法8项共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。同时，对争先进位、工作创新、宣传报道、文明创建、预算管理、执法办案、表彰通报实行加分，对出现新闻媒体曝光、集体上访、复议改处、诉讼败诉、通报批评等情况的实行罚分。

五、考评程序

1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：*。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，*同志兼任办公室主任。

2、基层各单位对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。

3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。

4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。

5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。

6、局长办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。

市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。

六、奖罚分事项

（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经局长办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经局长办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含*市委市政府）推广认可的（须经局长办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。

（2）宣传报道工作实行加分制，半年考评一次，根据《*市工商局宣传信息考核奖励办法》考核并奖励分。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。

（3）争先进位实行加分制，根据《*市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。

（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。

（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。

（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经局长办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由局长办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。

第10篇

一、预算绩效管理的概念

财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。

二、预算绩效管理相关文献综述

美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。

陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。

戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。

王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。

王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。

三、高校预算绩效管理的现状

预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。

1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。

Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。

2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。

Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。

3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。

通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。

四、相关建议

1.完善与预算绩效管理相关的规章制度

参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。

2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。

第11篇

[关键词]目标管理 绩效考核 指标体系 高校辅导员

[作者简介]罗君（1980- ），男，四川内江人，南京信息工程大学滨江学院党政办主任，助理研究员，研究方向为高等教育管理；徐华（1962- ），男，江苏南通人，南京信息工程大学滨江学院党委副书记，副研究员，研究方向为高等教育管理。（江苏 南京 210044）

[中图分类号]G645 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）36-0084-03

辅导员工作处在为学生服务的第一线，涉及的日常管理事务繁多，辅导员工作状况直接影响到思想政治工作开展情况，影响到人才培养质量。而与公办院校辅导员不同，独立学院辅导员往往是人才派遣制或是人事制人员，与公办院校有编制辅导员待遇上差别比较大。因此，要加强对独立学院辅导员队伍的培养和使用，必须要明确独立学院辅导员的工作条例和岗位职责，通过制定科学的考核体系，正确评价独立学院学生辅导员的德才表现和工作业绩，充分发挥独立学院辅导员工作的主动性、积极性和创造性，切实加强和改进大学生思想政治教育工作，实现人才培养目标。探索出一套比较科学的、系统的、可操作的独立学院辅导员考核体系，从而使独立学院辅导员队伍充满生机和活力。

一、独立学院辅导员考核机制的现状

目前独立学院辅导员岗位考核内容主要包括了辅导员日常管理工作中职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、创业和创新工作等多个方面，具体项目有政治素质、道德素质、业务素质、日常思想政治教育、主题教育、学风教育、党团组织建设、班级建设、文化建设、关心学生、规划指导与就业工作、心理健康指导、奖励惩处、日常安全与稳定、突发事件处理等。考核形式一般多是在学校党委和行政的领导下，成立院、系两级考核小组，由学生工作部门或是党政办公室牵头，组织部、人事处、团委等部门参与，辅导员考核工作每年进行一次，多数院校的考核时间是在年底进行，也有不少院校是按照学年在每年的6～7月份进行。考核结果也多是按照一定比例评选优秀，进行相应的物质奖励。

二、独立学院辅导员考核存在的问题

（一）考核目标不明确

1.对辅导员进行考核，不仅是一个客观评价的过程，也是辅导员自己全面检查和重新认识的过程。通过此项工作，既可以发现个人在工作中的优点和不足，还能及时发现平时并未察觉到的问题。如部分辅导员工作得到领导的好评，但学生评价较低、同行评价较低；还有同样的工作任务，有些辅导就可以及时完成，但还有些辅导员需要加班加点都不能按时完成；还有同一个办公室的有些辅导员在学生中声望比较高，但有些人就经常被学生排斥。这些都是辅导员在平时工作经常会遇到的问题，通过考核，辅导员会针对这些凸显的问题去反省自己的工作，从而起到教育的作用，实现教育的目的。

2.辅导员考核应该是以目标为导向，调动辅导员参与工作的积极性。在制定目标时，辅导员就应参与到对目标的制定过程中，从而对自己开展的工作目标提出个人的见解，这样辅导员开展工作目标清晰，参与积极性就高，导向非常明确，完成目标就是做得好。但现在常见的目标都是为了考核而考核，并不能通过考核而发现辅导员工作的不足，不能发现辅导员工作存在问题。把考核结果按照优秀、合格、不合格几种等级进行区分，也没有在辅导员当中体现出真正的差距。哪些辅导员工作是真正做得好，哪些辅导员工作是敷衍了事，这在考核的目标中并没有明确。

（二）考核指标设置不科学

一些高校对辅导员的考核评价还是从德、能、勤、绩四个方面进行定性和定量综合考评，这明显是沿用老一套行政事业单位的工作人员年度考核办法。除“绩”外，其他三块内容实质较虚，缺乏考评实际意义。另外，还缺少类似“廉”这种指标。许多人认为辅导员工作就是学生思想政治教育，手中没有什么权和利。但是在学生的日常管理中，各种的评优、评奖、推荐入党、担任学生干部、勤工助学岗位申报、奖助贷以及涉及学生考研、就业的思想鉴定，甚至是违反校规校纪的处理、学生成绩分数等方面，这些存在于辅导员手中可以操作的权力和各种利益难免存在可操作的空间。因此，也要加强此方面的约束，不能忽视考核工作中“廉”指标的设置。

（三）考核方法不合理

就辅导员考评工作的开展而言，目前很多高校只面向学生进行测评。有的高校甚至由辅导员指定所带学生的10%～30%参加测评。首先，由于对考核工作的重视程度不同，有的辅导员将学生干部、建党对象等学生统一召集施策。而有的辅导员随意指定学生进行测评。由于与辅导员的熟悉程度、对辅导员工作了解程度及情感倾向上的差异，必然导致考评结果的大相径庭。其次，10%～30%的施测学生比例也存在不科学性，由于样本数量较小，容易发生偏差，很难反应辅导员工作的实况与全貌；再次，与辅导员工作密切相关的家长学生、院系领导和学工同事等都很少或没有参与对辅导员工作的测评。

（四）考核结果与激励机制脱钩

现存的考核结果通常是按照优秀、合格、不合格等给出结果，但是存在以下问题：一是物质激励手段单一并逐步弱化。激励手段主要是非工资性收入激励，作用有限，而且越来越被弱化。二是精神激励流于形式。精神激励和物质激励对立，存在表面化、形式化倾向。三是竞争性激励存在缺陷。辅导员缺少竞争压力，“能进不能出，能上不能下”的局面没有得到根本转变，论资排辈现象依然严重，优秀的青年干部难以脱颖而出。四是各项激励手段相互脱节。缺乏配套的教育培训、任用晋级及辞职辞退制度，激励效果不佳。

三、绩效考核在辅导员队伍建设中的应用

绩效管理，是管理者确保组织成员的工作及其产出能够与组织目标保持一致的过程，绩效管理是以目标为导向，管理者与组织成员在确定目标、任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个体努力创造高业绩，成功地实现组织目标的过程。绩效管理效果要依据绩效考核来体现。绩效考核通常在组织中有两种作用：一是为制定报酬标准和有关的人事决策；二是识别员工的潜能和规划其发展机会及方向。具体地说，绩效考核具有以下几方面目的：第一，作为用人决策的依据。绩效考核获得的信息既可以作为人员任用的根据，也可以作为人员调动和升降的依据。第二，完善激励机制。绩效考核的结果可以作为确定报酬的依据；同时，绩效考核过程本身就是一种激励手段。在已有的高校辅导员考核制度中也存在不少问题，在一定程度上影响了辅导员评价的准确度和信度，考核结果的可靠性和科学性值得商榷，导致被评价的辅导员对考核结果的认可度欠缺，对考核结果产生的奖惩满意度不高，影响了士气，降低了效率。

四、独立学院辅导员绩效考核体系的科学实施

确定独立学院辅导员绩效考核的基本内容和评价标准，应以多层次全方位考核为出发点，考核体系中，个人自评、学生评议、班主任及教师评议和同行评议是重要参考，领导（包含学校相关职能部门领导）评议是必备环节。五者权重分别为5%、25%、10%、30%、30%，考核成绩为五部分评议的加权总分。

（一）辅导员绩效考核自我评估

辅导员自我考评是辅导员考核的重要内容。辅导员通过给自己工作评分，可以对自己的工作进行总结和梳理，寻找差距和不足，但是出于自我评价可能导致评价失当的考虑，因此辅导员绩效自我考评仅占5%的权重。但是辅导员自我考评却极具重要性，可以说自我考评是其他考核开展的基础。辅导员在自评的基础上形成述职报告，并在学生测评前举行述职报告大会，进行个人年度工作介绍，以此作为学生打分的参考依据。此外，同行及领导评价也应参考辅导员自评的写实材料及述职报告，并在考察确认其真实性的基础上开展量化评价。作为辅导员绩效自我考核的重要依据，应将辅导员常规工作、团建、党建及分管学生表现集中纳入辅导员自评体系，以全面翔实地反映辅导员工作内容。最后，由考核小组根据辅导员上报数据及相关记录核实并确定辅导员写实考核成绩。

（二）辅导员绩效考核学生评议

学生是辅导员工作的对象，是辅导员教育工作的直接服务者，也是教育效果的直接体现者。所以，学生对辅导员的评议在辅导员绩效考核体系中应占重要的参考意见。将学生评议的权重设为25%，是“以生为本”工作理念的重要体现。但是由于学生作为被管理者，评价意识比较主观，一方面对于辅导员的工作并不能够全面理解，另一方面存在对自身利益考虑也不愿意对辅导员进行过多负面的评价。因此，学生的评价从政治道德素养（理论政策水平高，开展教育指导效果；执行学校、学院的有关规定、政策情况；树立良好风气；注意关爱同学，在同学中的威信）、工作水平（工作能力强，并且积极投入、认真负责；与学生交流沟通情况；对学生的成长成才有促进作用）、密切联系学生情况（深入寝室情况；随堂听课情况；与学生谈话情况；召开会议情况）和综合评估等个大项按一定权重打分，但不能给予过高权重。

（三）辅导员绩效考核班主任、教师评议

高校的班主任工作原则上由辅导员进行安排与沟通联系，也就是班主任与辅导员在工作思路是一致，在工作形式和工作内容是有所区别，因此班主任工作的好坏在很大程度上也反映出辅导员工作的水平。同时，教师与辅导员的工作目的也是一致的，在学生健康成长和全面发展的过程中起着主导的作用，共同的目的都是为把学生培养成合格有用的高层次人才。教师与辅导员是高校教育教学和学生管理工作中的两个重要角色，课堂与班级又是高校日常工作的两个主阵地，在学生学风建设方面，辅导员、班主任、教师之间也是需要经常的交流沟通。

（四）辅导员绩效考核同行评议

同行评议是由同一系的辅导员或是所带学生专业接近的几个系的辅导员，以及相关职能科室人员对辅导员的工作行为与业绩所进行的评价。因为处于相同或是相近的工作背景、工作环境、工作状况、工作内容，辅导员工作质量、工作能力、工作业绩、工作态度大家也都是有目共睹，因此同行评议的数据也是最真实、最可靠、最客观。同时，基于此考虑，“学习和借鉴他人好的经验和做法，经常探讨如何改进工作”等考核条款用于同行评议，也是为弥补学生评议的不足，使考核工作更具全面性。

（五）辅导员绩效考核领导（包含学校相关职能部门领导）评议

传统的辅导员考评机制往往由单一部门用单一标准对辅导员的工作情况进行评估。新时期随着学生工作内容的不断拓展，辅导员考核急需跟上辅导员的工作实况。当前辅导员的工作除了要对本身所在院系领导负责外，与其他职能部门（如学生工作处、教务处、宣传部、组织部、团委、保卫处等）也是紧密相关的。如沿用传统考评模式必然导致“评不促建，评不导建”现象的发生，导致评价机制失效。其理由为：一方面，当代高校辅导员虽然兼做学生党建、奖贷补助、职业规划、心理健康指导等学生工作，但分工各有侧重，与相应部门的联系也是各有不同。单一部门已无法胜任辅导员工作的评估；另一方面，由于专家、领导基本上都从事过学生工作，甚至很多领导专家担任过辅导员，对辅导员工作较为熟悉，而且由于现任更高级别的学生工作职务，往往工作视野较为开阔。

另一方面，鉴于当前“家校合作”机制在高校的运作，一些高校辅导员与家长联系较为密切。如果在一定的条件允许下，也可以适当增加家长代表对辅导员进行评议。如要求每位辅导员建立学生家庭详细档案，辅导员每学期联系分管学生家长至少一次，而且每学年通过个性化书信与学生家长进行书面联络，互通有无。此外，学院层面上，通过学院“请进来，走出去”工作的实施，开展家长会与学生家访工作，辅导员与家长之间的联系甚为密切，家长成为辅导员工作的间接对象。因此，从校、院层面通过与家长的电话联系，抽样调查辅导员的工作情况，是符合辅导员工作实况的，也具备良好的工作导向作用。

已有的高校辅导员考核制度某种程度上影响了辅导员评价的准确度和信度，考核结果的可靠性和科学性值得商榷，导致被评价的辅导员对考核结果的认可度欠缺，对考核结果产生的奖惩满意度不高。影响了士气，降低了效率。当前，大部分学校都是重视教学、科研工作水平，但忽略了辅导员等基层管理工作。希望学校能有良好的学风、考风、校风，校园安全稳定，但忽视了辅导员工作对提升学生培养质量的重要性。对辅导员工作的开展缺乏必要的政策引导，使得辅导员对自身的规划不确定、不稳定。对辅导员工作进行有效、合理的考核既是对辅导员工作的业绩和效果的评定，也是对辅导员选拔、晋升的重要依据。而且会对辅导员自身的工作起到积极正确的政策导向，进而提高高校人才培养质量，提升学校教学、科研质量。

辅导员是实施国家人才战略、保持学校稳定发展、促进学生成长成才不可或缺的重要力量。加强这支队伍建设，是大学生思想政治教育的组织保证。通过科学有效地绩效考核体系加强辅导员队伍建设，不仅有助于提高辅导员素质、推动辅导员工作，更有利于学生的成长成才。因此，我们应当重视辅导员队伍建设，通过制定科学合理的辅导员绩效考核和导向机制，激励更多的辅导员以更饱满的热情投入到思想政治教育工作中，为国家培养有中国特色的社会主义事业的合格建设者和可靠接班人。

[参考文献]

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[2]蒋明军.高校学生工作考核评价体系研究[J].思想理论教育，2006（10）.

[3]乔娟.提高辅导员工作考核信度与效度的对策[J].职业技术教育，2010（5）.

[4]王克斌，梁金霞.构建高校辅导员队伍建设长效机制的探索[J].思想理论教育，2005（21）.

第12篇

绩效管理既能提高企业员工的绩效，也能开发企业和员工个人的潜能，使企业不断发现企业绩效管理中存在的问题，并解决绩效管理问题，使企业的绩效管理达到更高的层次，能更好的使企业管理层管理企业。也就是说，绩效管理会促进企业管理水平提高，能够提高企业的综合实力，也能使企业员工个人能力提升，更好的服务于企业，与企业共同成长。

物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。

作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。

现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.

公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评；项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评；普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。

一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义

企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展；企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理?臃纸庀吕吹囊滴瘢?只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。

二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈

企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性；如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。

三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来

绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。

四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享

企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整；主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。

五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人

公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。

六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式

企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。

七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩

既然企业实行了绩效管理，就应该充分利用绩效管理得出的结论，绩效考核能够提供员工个人的工作能力，工作态度，工作成绩，以及业务知识能力，那么企业就应该扬长避短，充分利用公司的人力资源，因为这些都是企业的重要资产。而企业却没有充分利用这些有利资源，还停留在员工进入公司没有任何变动，干好干坏差别不大，这样不利于调动员工积极性，只有绩效考核与员工的工资和职位升降挂钩，员工才会有主人翁精神，把自己当成企业的主人，与企业共同发展。员工在工作中取得了突出成绩，主管领导应该对员工进行精神与物质奖励，或者有领导才能，要给员工提供晋升的空间。企业应该发现员工的优点，安排工作时应扬长避短，给每个人的工作内容进行核实的安排，使每??员工都能发挥自己的最佳实力。企业绩效考核员工不适合本岗位工作，应该给员工重新选择的机会。而不应该只是辞退一条路。

第13篇

一、事业单位定义及特征

事业单位是我国特有的组织机构，世界其他各国并没有此项组织称谓，根据实际工作内容通常国际上称此类机构为社会公益性组织或公共机构（PublicInstitution）。根据2004年国务院令第411号《事业单位登记管理暂行条例》（1998年10月25日中华人民共和国国务院令第252号，2004年修订），事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织，例如医院、学校、研究机构等。目前，事业单位多数分布于教育、文化、医疗、科研等领域，从事社会精神文明生产的基础和服务保障工作，进而保障、增进人民群众文化生活和社会福利及人身利益。通常事业单位具有以下几个特征。

（一）依法设立。事业单位必须由国家法定审批机关批准后方可设立，同时还应区分不同情况分类办理。它是依法登记、由国家主办并受国家管理的。

（二）从事公益服务。服务性是事业单位的最基本属性，它为人民群众提供着教育、文化、科技、卫生等公益，为社会提供了第一部门和第二部门无法提供的产品。

（三）不以营利为目的。这里特别要指出的是不以营利为目的并不意味着不营利，由于事业单位的公益性特征，营利并不是起组织的目标，但仍应保证其组织的有效运转，例如通过一些审批后的服务活动获取收入，且大部分收入用于公益发展，不用于职工分红等与事业发展不符合的项目。

（四）社会组织。通过法人登记可以看出，事业单位与企业有共同的地方，都是一个组织并不是个人，同样需要自有的名称、工作场所和组织机构，要求有资金来源，并且能够独立承担相关的民事责任。

二、事业单位绩效管理现状

事业单位是我国特有的组织形式，承担着政府公共组织与非营利组织中间的过渡任务，既承担着政府公共管理中部分行政职能，还要服务于人们的公益需求，任务极其艰巨，关系着国家的繁荣发展和人民的安居乐业。引入绩效管理这一方式，可以使事业单位更好地履行职责，深入了解自身内部运行情况和发展状况，并牢牢把握住公益性这一特征，提高其服务社会、服务公众、负责政府的能力和水平。同时，绩效管理还能够有效提升单位的组织运行能力、提高工作效率与服务质量、促进问责性与公开透明。2009年9月2日国务院常务会议上，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位首先实施绩效工资，并确定了“三步走”的绩效工资实施步骤，为事业单位探索开展绩效管理做出了理论指导和有益铺垫。2011年8月，人力资源和社会保障部印发出台《事业单位岗位绩效工资制度》，该制度明确了事业单位将进一步开展绩效管理、并指出实施绩效工资的必要性。目前，有不少事业单位参考政府部门绩效管理方式，全面考核所有在岗人员的“德、能、勤、绩、廉”等各项内容，结合工作实际，将工作实绩作为考核重点。事实上，由于事业单位数量庞大、职能各异，很难形成统一的考核评估框架与绩效指标体系，应该根据各自的单位特点和业务领域设计出符合自身实际的绩效管理模式。在绩效考核方法上，一般以访谈、座谈、数据采集、问卷、投票、文献等为主，具体采用何种考核方式将视考核内容而定；在绩效考核程序上，通常采用自评、它评相结合的方式，即先由被考核对象按照绩效管理指标体系逐项进行自我评估，列出进展情况和自评分值。自评报告提交后，再由专业的考核小组对自评报告进行严格审查，在参考各方面意见的基础上，得出建议考核结果。经与被考核对象就考核结果反复沟通达成一致后，形成最终的考核结论。在当前图书馆管理的众多研究中，对于具体业务的研究占了绝大多数。目前研究成果包括战略规划、资源建设、组织管理、信息服务、人力资源、运行机制等多个方面，但客观说，对于图书馆如何更好地强化内部管理、改进管理方式的理论研究还做得远远不够，很少有关于图书馆绩效管理的研究成果产生，图书馆在管理方式上的理论创新还处于摸索阶段，还没有构建生命力强大的管理体制。2013年制定的《国家图书馆“十二五”规划纲要》中对图书馆绩效管理作出过明确指示，要求我们“根据中央关于文化体制改革的要求，深化内部机制改革，建立充满生机和活力的管理体制和运行机制。根据事业发展的需要，对现有业务流程与组织架构进行优化，实现数字图书馆建设与图书馆传统业务的有机结合。”由此可见，开展图书馆绩效管理研究，不但是图书馆自身发展的需要，还是国家的推进文化体制改革的明确要求。但是，科技类图书馆的事业单位特征决定了其绩效管理存在着很大难度。第一，与企业组织追求利润最大化不同，不能简单地通过经济指标、财务指标来衡量绩效，图书馆作为为社会提供知识的公益服务部门，社会效益最大化才是最终的目标，很难达成共识的指标。人为因素也会在绩效管理中占有重要地位，进而影响绩效管理的客观性。第二，图书馆的公共服务需要满足不同的利益群体需求，由于需求多样化，就会导致各个服务之间存在一定矛盾，对服务的评价也会有所区别。第三，公共服务目标具有弹性，难以用静态标准来衡量，人们对事业单位所提供的服务需求也会不断提高。

三、考核结果的使用

绩效考核本身不是目的，而是一种评估工作行为和工作业绩的方法和手段。绩效考核也不是绩效管理的全部，它只是其中的一个重要环节。如果能合理设计考核指标，就能够充分发挥绩效考核结果对于单位工作的推动作用和激励效果。

（一）利用考核结果建立单位的信息数据库。考核过程中能够积累大量的涉及单位现状的数据信息和资料报表，这些都是极具保留价值的，通过适当的汇总整理，这些信息完全可以为单位决策、政府决策提供有效依据。

（二）通过考核结果树立起好坏两面典型。考核成绩排在前列的，可以作为好的典型大力宣传，提升单位的整体形象，形成人人学习的良好氛围；考核成绩排在后面的，既可以给自身以触动，又可以给他人以警醒。

（三）利用考核结果奖优罚劣。考核结果应当与单位的奖优罚劣制度相挂钩，好的奖励，差的惩罚，以保证考核的公正性和严肃性，确保绩效管理工作可持续推进。但在奖优罚劣的过程中，需要根据具体情况掌握好尺度，避免产生负效应。

（四）利用考核结果完善单位的问责体系。这其实是奖优罚劣的后续，对于考核差的部门和个人，要使之认清具体原因，有的还应追究具体责任，确保绩效管理工作对于单位业务发展的推动作用。

作者:王星 单位:北京机械工业信息研究院

参考文献:

[1]左然.中国现代事业制度建构纲要:事业单位改革的方向目标模式及路径选择[M].北京:商务印书馆,2009.

[2]邓国胜.事业单位治理结构与绩效评估[M].北京:北京大学出版社,2008.

[3]熊晓青.我国事业单位绩效管理研究[D].重庆:重庆大学,2013.

第14篇

部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：

根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：

一、奖励原则

实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。

1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。

2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。

二、奖励办法

(一)增发绩效考核奖金的情形

1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。

3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

(二)扣发绩效考核奖金的情形

1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。

4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

三、其他事项

市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。

增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。

部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。

一、奖惩对象

依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。

二、奖惩内容

(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。

1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。

2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。

3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。

4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。

(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。

1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。

2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。

3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。

4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。

(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚

1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。

2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。

三、奖金安排

严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。

本细则自20xx年1月1日起实行。

部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资;

B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;

C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;

D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;

E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;

F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;

G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

第15篇

为了全面推进依法行政进程，深入贯彻实施行政执法责任制，进一步增强行政机关的责任意识，转变政府职能，建立法治政府，根据国务院、省政府关于加强市县政府依法行政的有关规定，经市政府同意，现就年度依法行政考评内容及量化指标有关问题通知如下：

一、年度依法行政考评的对象为：各县市区政府（含开发区，下同）、市直各行政机关（包括中、省垂直管理的部门，所属重点行政执法主体及执法机构，下同）。

二、考评采取以集中组织考评为主，现场考评、自评和社会测评相结合的方式进行。各县市区和市直行政机关应分别对照年度县市区政府和市直行政机关依法行政考评内容及量化指标评分表（附后），进行自查自评，就本年度全面推进依法行政的情况向市政府写出专题报告，报告要详细阐述具体作法、取得的成效、存在的问题和今后的工作举措，并于年12月20日前将自评结果、相关表格（附后）和专题报告报市政府法制办。集中组织考评从年12月起进行，具体时间和考评对象由市政府法制办另行通知。

三、对各县市区政府的考评，包括所属行政机关和乡镇政府、街道办事处全面推进依法行政的情况；对市直各行政机关的考评，包括所属单位全面推进依法行政的情况。