财务重点工作计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质财务重点工作计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、会计基础工作方面

为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，我们在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥会计工作的重要性。总结各方面工作的特点，制定财务工作计划，扎实地做好财务基础工作，年初以来，我们把会计基础学习及集团下达的各项计划、制度相结合，真实有效地把会计核算、会计档案管理等几项重要基础工作放到了重要工作日程上来，并按照每月份工作计划，组织本部门人员按月对会计凭证进行了装订归档，按时完成了凭证的装订工作。严格按照会计基础工作达标的要求，认真登记各类账簿及台帐，部门内部、部门之间及时对帐，做到帐帐相符、帐实相符。

二、 会计管理方面

1、 资产管理：我们在按会计制度要求进行资产管理的基础上，更加有条不紊地坚持集团的各项制度，严格执行集团财资管理处部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记，要求各部门建立资产管理卡片建全在用资产台帐，并将责任落实到个人，坚持每月盘点制度，在人员办理辞职手续时，认真对其所经营的资产进行审核，做到万无一失。

2、 债权债务管理：对酒店债权债务认真清理，每月及时催促营销部收回各项应收款项。

3、 监督职能：加大监控力度，主要表现在如下几个方面：

(1)财务监控从第一环节做起，即从前台收银到日夜审、出纳，每个环节紧密衔接，相互监控，发现问题，及时上报。

(2)对日常采购价格进行监督，制定了每月原材料采购及定价制度(菜价、肉价、干调、冰鲜)，酒水及物料购入均采用签订合同的方式议定价格。对供应商的进货价格进行严格控制，同时加强采购的审批报帐环节及程序管理，从而及时控制和掌握了购进物品的质量与价格，及时了解市场情况及动态。(3)加强客房部成本控制：要求客房部加强对回收物品及客房酒水的管理，对未用的一次性用品及时回收，建立二次回收台帐。

4、 货币资金管理：财务部严格遵守集团财务规定，由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，现金收支能严格遵守财务制度，做到现金管理无差错。

三、对内、对外协调方面

1、 对内：协助领导班子控制成本费用开支，一、编制费用预算，为各部门确定费用使用上限，督促各部门从一点一滴节省费用开支;二、合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。对本部门所属的收银员认真教育，督促其尽力配合经营部门的工作。

2、 对外：及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题。

3、 及时填制酒店的纳税申报表，按时申报纳税，遇到问题及时与集团财资管理处进行沟通并解决。

4、 按时参加集团召开的季度例会，根据集团财资管理处召开的财务工作会议的工作布署，及时安排对往来的清理及固定资产的管理工作。

5、 积极配合集团财资管理处及法规审核处的联合检查工作，做好各项解释工作。

6、 对收据及发票的领、用、存进行登记，并认真复核管理。

7、 参加集团组织的会计人员继续教育的培训，不断提高自身的业务素质，更好的为企业服务。

XX年是“xx”的第一年，也是酒店发展的关键一年，我们将已崭新的面貌迎接一年的工作，在总经理的领导下，结合三星标准，围绕“竭尽全力为酒店前勤服务，保证酒店正常运转”的宗旨，齐心协力，团结一致，为酒店的美好明天共同努力。在XX年，财务部将：

1、XX年财务预算计划工作。根据集团公司及酒店领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合帄衡， 统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，编制酒店XX年财务预算。并且，根据集团公司下达的XX 年任务指标，层层分解落实，下达到各部门。同时，为了保证任务指标的顺利完成，财务部对各部门的计划任务进行逐月检查和分析，及时 发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要 依据。

2、XX年财务决算工作。财务部将根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，认真保质保量地完成会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写详细的报表说明，认真完成会计决算工作任务。

3、做好XX年收入、费用计划及经营计划。

第2篇

一、会计电算化对财务工作的影响

1.会计电算化数据信息的分析和处理的速度和准确性

会计电算化的实际应用将会计工作中的数据处理分成了以下三个步骤：数据录入、数据处理、数据输出。在录入环节，只需要将相关数据准确的录入，计算机就能够根据预先编辑好的程序完成记账、转账、对账、结账、制作报表以及相关信息的分析和处理工作。与传统的会计工作相比较，会计电算化能够更加准确、更加迅速的完成对数据信息的分析和处理，极大程度的提高了信息处理的实效性和准确性，简化了财务工作的程序。

2.实现了财务工作由“核算型”向“管理型”的转变

传统的会计工作主要包括算账、报账和记账，会计工作人员容易将过多精力耗费在固定的核算模式上，思路受到严重的限制，往往没有多余的时间去对相关数据进行的详细分析和判断。因此，也就难以从财务数据上发现日常工作中存在的问题和缺陷，更别说给领导提出一些针对性较强的意见和建议了。而会计电算化则正好可以解决这一问题，让会计工作人员有更多的时间和精力去发现问题，参与企业经营管理，并适时的给领导提出一些有效的建议。会计电算化实现了数据统计的多样化，提高了数据信息分析的时效性，同时，也为会计工作人员提供了更多的时间和空间去调查、分析和研究相关财务数据，有助于企业领导及时作出正确的决策，因此可以说，随着会计电算化的普及，会计工作已经逐渐由“核算型”转化成了“管理型”。

3.实现了会计内部控制工作的程序化

会计电算化在很大程度上改变了会计内部控制的形式。传统财务工作中的科目汇总表、账账核对以及账证核对，在会计电算化的应用中已经没有了存在的意义。在会计电算化中，某些数据信息的检查和核定只需要通过相应的程序进行检索就能快速准确的完成，极大地减少了财会工作人员的控制和干预。在这种情况下，部分内部控制工作必须通过计算机预先设计好程序逐步运行才能顺利完成。这种内部控制工作的程序化，使控制对象由先前对程序文档进行操控逐渐拓展到了对计算机的软、硬件设施以及运行程序的操控。操控形式也由简单的手工操控逐渐转化成了更为复杂全面的内部操控，它包含了对会计电算化系统的使用权、操作过程以及输入和输出数据准确性等的控制。改革会计内部控制能够有效地促进会计电算化向更规范、更有序的方向发展。

二、在财务工作中运用会计电算化的策略研究

1.科学认识与重视会计电算化工作

会计电算化的发展和普及是时展的要求，是未来会计工作的必然趋势。作为新时代的接班人，我们必须要对会计电算化有一个全面正确的认识。首先，会计电算化使传统会计工作中的数据核算方法、数据储存方法以及对信息分析和处理方法等发生了极大地变化，扩大了数据核算和分析的范围，进一步提高了数据信息的准确性和规范性。其次，它也使会计内部审计的技术得到了进一步的完善，是会计事务和理论研究发展史上一次真正意义的改革。企业管理人员和财会工作人员应对此给与高度的重视，必须要充分认识到会计电算化对推动企事业单位财务管理工作持续发展的重要性，把会计电算化作为提升企事业单位财务工作质量的重要手段，不断促进会计电算化的普及和发展。

2.正确处理会计电算化与手工操作间的关系

(1)手工操作依然是会计电算化的基础

会计电算化就是财务工作人员通过借助计算机系统来更好的处理财务工作，从而实现人机的有效结合。尽管会计电算化能够快速准确的完成分析数据、制作凭证、绘制报表等一系列工作，但具体的流程还是离不开会计工作者的手工操作，此外，对会计档案等信息的保存与保管，以及维护计算机的各类设施等都需要会计工作者的手工操作。所以，手工操作依然是会计电算化的基础。

(2)在手工操作基础实现会计会计电算化

市场经济的不断发展和企业的不断壮大使得企业的日常经营活动以及企业内部的财务事物变得越来越复杂，只有更准确，更快速的掌握财务信息，才能更好的帮助企业管理人员以及投资者和债权人及时作出有效的决策。而会计电算化正好可以满足这一要求。随着决策者们要求的不断提高，会计电算化在原有的手工操作模式下逐渐加入了预测、决策模型以及数学分析测算方法，这就促使会计电算化逐渐实现全面化和具体化。

3.提高会计人员的素质

(1)通过多种途径强化财务工作人员培训

财务工作要求财务工作人员不但要具备专业的财会知识和丰富的实践经验，而且还要求他们应具备相应的计算机操作和应用能力。因此，为了更好地促进企业财务管理工作的发展，企事业单位必须要提供多种途径，加强对会计工作者的培训，不断提高财会工作人员的综合素质。

(2)强化对财务工作人员的培训监管

企业各级财务管理部门应加大对培训点的监管力度，定期对培训点的招生状况、培训状况以及可使用计算及数量等进行检查，制定具体明确的培训目标，规范培训流程，以保证培训效果，提高培训质量。各企事业单位要严格财会人员持会计电算化证上岗的制度，也就是说，会计从业人员只有通过参加政府部门统一组织的会计电算化考试，并取得相应的证书，才能上岗从业，成为会计工作者。

参考文献

[1]王忠卿.会计电算化在事业单位财务管理中的应用研究[J].会计师，2013，(23)：23-24.

第3篇

会计电算化的推行对核算工作的影响是最为巨大的，第一，它能够提高核算速度。在传统的医院核算工作中由于每一笔业务都需要进行填写收付凭证，再交由出纳统一登记、审核后再进行核算。这其中不仅环节极多、工作量大、耗时长，还极容易出错，由于医院制度规定，每个月末、季末、年末还需要进行对账，导致核算人员的工作量很大。但会计电算化则极大的简便了这些过程，只需要通过信息输入就能完成收付凭证，审核、核算、对账等工作也可以通过计算机技术方便又快捷的完成，并且准确率高，操作简便，极大的减免了核算人员的劳动量。第二，它能够有效提高核算的准确性。由于传统的核算方法需要涉及大量的明细账面，繁琐的工作中容易导致工作人员出现错漏，引起整个账务出现误差，发现问题后还需要花费大量的时间和精力寻找错漏点，才能完成对账面工作的改正，而会计电算化则极大的避免了此类问题，只要保证信息输入时的准确性，在最终核算中是不会出现差错问题的，极大的提高了核算的准确性。第三，会计电算化改变了传统的账务处理模式。会计电算化对账务处理的步骤主要分为信息输入、信息处理与信息输出，一般只要保证输入的准确性计算机便能通过相应的程序设置完成记录、对账、转账、审核、分析等一些列的工作，相比传统的手工记账模式，不仅极大的提高了账务工作的效率和速度，还实现了相对自动化的管理模式，是账务工作变得更加简单便捷。第四，对档案的影响。会计信息档案是医院财务中最重要的历史资料，在传统的会计档案管理中，单是装订和整理就已经需要花费相当的人力和财力，更何况还需要一定的空间和环境条件对其进行存储和管理，增加了医院的成本支出，但会计电算化则节省了这部分开支，只需要对会计档案进行信息输入就可以将其存储到相应的虚拟空间当中，方便保管，并且实效强，为避免因系统损坏或硬件设备出现问题导致文件损坏，还可以将存储的档案进行磁盘复制，分开保管，增强起安全系数。

二、会计电算化对财务监督的影响

应用会计电算化能够加强对财务工作的监督，通过计算机技术合理建立监督管理权限，以对财务工作实行及时有效的监督。但需要注意的是会计电算化的实施不可避免的将会增加一些风险，比如网络病毒的侵袭、黑客的攻击等都会造成财务信息的丢失和被窃。因此医院方若应用会计电算化，就应该完善相应的安全管理机制，定期对软件和硬件设施进行升级和安全管理，做好防护措施和数据备份工作，以实现安全有效的财务精细化管理。

三、会计电算化对内部控制的影响

会计电算化会对医院的内部控制产生较大的影响。由于会计电算化实现了财务工作的信息化管理，使得以往的一些需要人工核对的工作失去了意义，尤其是某些数据的平衡检查，在会计电算化中完全能实现自动检索，极大的减少了人为因素的干预，相应的内部控制也缺少了人为因素干预，极大的改变了以往内部控制的模式。因此，部分内部控制工作就必须有相应的计算机程序来完成，将内部控制工作程序化。也因此，内控对象中增加了软件程序和硬件设施，且内部控制形式也变的更加全面，更为规范。

四、会计电算化对会计工作人员的影响

会计电算化对会计工作人员的影响主要有两点：第一，降低会计工作人员的劳动量。传统的各项财务工作繁琐而量大，导致会计工作人员的工作量相当大，繁忙的工作使得他们没有时间去学习更多的业务知识来充实自己，这对于会计人员的长远发展是不利的，而会计电算化的实施能够极大的降低了会计人员的工作量，使他们能够有充足的时间进行学习，有利于提高会计人员的综合素质。第二，对会计人员提出了更高的要求。会计电算化的应用要求会计人员必须要掌握一定的计算机基础和操作技术，如果相关的技术知识不够，就会很难适应现在的工作要求，在本院中，虽然很多会计人员都掌握了一些基本的电算化技术，但依然不足以支撑更加有效科学的电算化要求。会计人员应不但能够进行熟练的信息输入、查询、备份等工作，还要有足够的系统维护和安全知识。因此，会计工作人员应不断学习以提高自己的综合素质，才能符合现代会计电算化的要求。

五、会计电算化对财务管理的影响

财务管理是也是医院管理系统中的重要组成部分，良好的财务管理能够优化资源配置，对医院引进新的医疗设备、新的药品结构也受着财务资源的影响，而会计电算化则能够帮助提高医院财务管理水平，优化资源配置。传统财务管理模式中，经常由于计算误差、分析不够全面等问题影响到财务信息的分析结果，难以发现财务管理中的隐藏漏洞，且由于速度问题，分析结果缺失了时效性。但实行会计电算化后，则可以快速准确的对财务信息进行分析，并能自动形成图标，使人一目了然，为医院管理层提供准确可靠的决策信息。

六、结论

第4篇

【关键词】学校财务管理 会计电算化 应用

电算化指的是将电子计算机应用到会计管理中去，对现代化的数据进行一定的处理的技术。会计电算化则是说在会计工作中，将这种技术运用进去。学校在进行财务管理的时候，将会计电算化很好的应用进去，能够在一定程度上提高学校进行财务管理的水平，这对学校更好的运转以及发展是非常重要的。

一、将会计电算化运用到学校财务管理中去的必要性

现在社会主义市场经济发展的速度非常的快，进行财务预算以及财务核算也更加的重要，对于学校而言，其财务管理的质量直接会给学校经费预算、支出、活动安排等造成影响，学校想要更好的进步，提高自己的管理质量必须做好财务管理工作。现在社会生活的节奏不断的加快，学校之间的竞争也在不断的加剧。学校想要更好的生存，不但需要提高学校的教学质量，还应该做好行政管理方面的工作，特别是财务方面。

现在，学校扩招在不断的进行，学校的办学模式也发生了一定的变化，在新的形势下，学校财务管理的要求也在不断的提高。以往那种利用手工核算的方式不但会浪费大量的时间，还很容易出现错误，这对学校的发展是非常不利的，所以必须采取措施提高财务管理的质量和效率。将会计电算化运用到学校的财务管理中去，财务人员便不必在手工数据整理和计算方面浪费大量的时间，其工作效率也会有明显的提升。并且会计电算化的运用还能够将财务人员的专业技能以及知识优势体现出来，解决学校在进行财务管理以及财务核算中存在的矛盾，保证财务管理的质量，帮助校领导更好的决策，让学校的发展更加的合理。

二、学校进行财务管理过程中，会计电算化运用存在的主要问题

将会计电算化运用到学校财务管理中去，能够更好的对财务进行预算管理、核算管理、做好银行对账的管理工作、教师工资管理、报表报账管理等财务管理工作。但是经验以及技术的缺乏和管理技术的不够完善，直接导致了学校的会计电算化管理依旧存在一些问题，这些问题的存在对学校财务管理工作更好的进行是非常不利的。

（一）会计制度滞后，无法满足实际的需要

现在很多学校在进行财务会计管理的时候，相关的制度还是根据手工预算核算的方式制定的。若是保证会计电算化应用的有效性，相关的会计制度便应该进行一定的改变，比如说账户登记以及账户设置等都应该进行一定的变化。就目前而言，学校实行的会计制度，本身便不够完善，过度的重视会计电算化的应用，而对会计管理不够重视，这也给学校财务的整体管理造成了一定的困难。所以，学校必须根据实际的情况来对会计制度进行一定的修改和调整，若是学校仅仅重视软件的应用，那么其滞后的制度也会给会计电算化的实际应用造成严重的影响。

（二）信息系统比较的陈旧

虽然现在很多学校在进行财务管理的时候已经将会计电算化运用了进去，但是却没有及时的对会计信息系统进行一定的完善，而是依旧利用以往的信息系统开展工作，这也直接导致了学校在进行财务信息处理的时候不够及时，效率非常的低下，经常会出现工作流程重复，进行成果反馈的时候不够准确的情况。还有些学校在设置和调整会计电算化系统的时候，改进分析以往的手工系统不够到位，这也直接导致了进行财务管理的时候重复环节以及中间环节比较的多，无法真正根据会计电算化的需要对业务流程进行规划。

（三）相关的专业人才比较的缺乏

学校财务管理的时候想要将会计电算化很好的运用进来，对会计人员的要求是比较多的，相关人员不但需要了解会计制度、掌握会计知识、了解国家相关的政策和法规，还应该能够使用财务软件，了解计算机的相关知识，并且还能够运用知识对信息系统进行一定的更新和维护。但是就目前而言，这种人才还是比较的少，这也给学校财务管理过程中会计电算化很好的应用造成了一定的障碍。

三、学校财务管理会计电算化应用改进的一些措施

学校财务管理会计电算化中问题的存在，给财务管理会计电算化造成了不良的影响，所以必须从这些问题出发，找到改进措施，确保会计电算化应用的更加科学合理，确保学校财务管理水平的提高。

（一）对会计制度进行完善

学校进行财务管理的时候，想要更好的将会计电算化运用进去，便必须对制度进行完善，在完善制度的时候也应该根据学校的实际需要进行，做好内部财务管理以及控制，将会计电算化更好的利用起来，做好多级管理，对会计制度进行一定的完善，让学校在进行财务管理的时候能够有相应的规章制度进行依靠，对学校进行财务管理的流程进行一定的明确，对管理人员实际的操作权限进行明确。做好制单、审核以及二次审核方面的工作，确保学校财务管理的数据是真正准确的。

（二）对信息系统进行一定的改进

想要保证学校的财务信息是真正及时有效的便必须进行网络体系的建立。网络体系能够给学校的财务系统更好的进行信息的掌握提供一定的保证。学校还应该进行专业部门的设立，让其做好财务数据的分析和更新工作，并根据实际的需要将教师工资、学生交费情况以及实际的欠费信息的查询方式进行公开或者公示，这样能够将所有师生的监督管理积极性调动起来，确保能够真正的做到共同管理以及共同监督。

（三）进行专业人才的培养

学校在进行财务管理会计电算化的过程中，对人才的需要是非常迫切的，所以为了更好地满足学校的需要，便必须有针对性的对学校的财务进行一定的培训和培养，这样能够让财务人员更好的掌握会计的相关知识，能够正确的使用计算机财务软件，这样才能保证会计电算化很好的实现，学校进行财务管理的相关效率也会有比较大幅度的提升，这对学校的财务管理以及长远发展都是非常有利的。

四、结语

随着社会的不断进步和信息的发展，信息化趋势愈加的明显，学校在进行财务管理的时候将会计电算化运用进去已经是大势所趋。学校在进行会计电算化运用的时候，必须真正的重视其中存在的问题，并根据问题制定或者选择合适的方法，帮助学校更好的开展财务工作，提高会计人员的工作质量和工作效率。

参考文献

[1]肖晓月.刍议会计电算化在学校财务管理中的运用[J].财经界（学术版），2013（04）.

第5篇

关键词：审计；集团公司；财务管理；优化

一、集团公司财务管理存在的不足

集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。

1.资金统筹方面

(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。

(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。

2.资金使用方面

(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。

(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。

3.利润分配方面

众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。

二、会计审计工作优化财务管理的功能定位

针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。

1.辅助资金预算的功能

针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。

2.辅助资金使用的功能

财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。

由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。

三、功能定位指向下的优化措施构建

结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。

1.针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

2.针对公司资金优化配置的财务审计

正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。

四、小结

应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。

参考文献：

[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).

第6篇

1、财务基础工作方面：今年共计清理账面异常往来500余条，保证了核算的准确性；准确完成了资产租赁系统招商调整和各类收入合同新签审核共计409次，保证了公司营收业务的及时准确核算；及时准确完成各类线上报账审核共计1802次，保证了公司结算付款业务的及时性，为公司各项业务开展做出了有力支撑；及时准确合法合规完成公司纳税24次。2、经营管控与服务方面： 进行多经巡场48次，企划验收82次，库房全覆盖检查1次，固定资产清理盘点2次；积极与总经办及业务部门沟通2018年相关工作，指标、欠费等相关事项，为2018年指标达成提供了有力的决策支持，提前线上管控临时费项，解决了燃气费和水费历史欠费问题；对公司其他部门开展报账培训一次，资产租赁系统培训一次，excel工具表培训一次，保证了其他部门日常流程性工作的高效开展。

3、团队建设和稳定方面：今年部门内部共晋升财务经理2名，其中一名晋升为本公司财务经理，另一名晋升为金堂商管财务经理；出纳晋升会计一名，并招聘一名出纳。内部进行岗位轮岗和重新分工，及时报账部门工作有序开展，团队逐步稳定重建；对外积极参与区域和总部讲师赛，大商业会计获得区域优秀讲师称号。

4、其他重点工作方面：准确及时完成公司资金计划编制，盈利预测编制，预算收入和费用编制，为公司日常经营和重大决策提供了有力依据；规范了财务档案室和相关档案资料，保障了公司重要的经营数据和资料的完整性和安全性；在总部规定时间内完成了百货工商、税务、银行等注销工作。

（二）工作中存在的问题

1、部分老员工由于司龄较长，工作思维僵化，有产生工作惰性的苗头和趋势；

2、内部培训不够深入，特别是业务培训尚不足，后期需要加强对业务技能方面的培训；

3、各岗位工作计划性不够强，配合尚不够默契，工作效率较低；

4、业务管控还不够细致深入，服务监督职能尚未能完全体现。

（三）存在问题的改进计划

1、建立部门考核机制，使成员间产生工作紧迫感，加强团队建设，增加团队凝聚力；

2、计划性开展业务培训和岗位技能培训，提升各岗位业务能力；

3、每周制定部门各岗位工作计划和重点，并将重点工作及时分配规划责任人和时间节点，岗位间互相学习了解，培养默契感；

4、积极学习了解各部门日常业务，充分发财务的监督服务职能。助力公司经营。

（四）2019年工作计划

1、进行财务基础培训，加强部门基础核算能力；

2、每月测算指标，做好经营管控预警；

第7篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。

计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2 内涵和主要做法

2.1 内涵

2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。

2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。

综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2 综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3 主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。

每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。

节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。

节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。

节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。

节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。

节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。

节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。

节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。

节点9：将审核通过的总结评价报告予以。

节点10：将有关资料整理归档。结束流程。

随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4 确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。

2.4.2 组织机构中各层次职责。

第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。

第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。

第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。

第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。

2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。

第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。

第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。

第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。

第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。

第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。

第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。

2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

第8篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

第9篇

办公室文秘年度工作计划范文

经过1年的摸索，基本掌握了这家企业的秘书基础工作。有着边工作边学习边总结的习惯，产生了下面的年度执行计划。

1. 年度银行还款

a. excel表格编辑(避开周末、节假日，精确到几月几日，将每个月的还款日编辑清楚);

b. 将确定的还款计划，标记到效率本中;

c. 写完全年的借款申请单。

2. all heads meeting年度安排

a. 年度时间安排表(用于发送给all heads)

b. 将时间表放入总经理的日程中;

c. 记录到效率本中，并将前后准备工作按时间标记清楚。

3. managers schedule

a. 全年节假日标注，包括必要的祝贺提醒;

b. all heads meeting、销售部月度会议

4. 总裁办司机考勤表制作

5. 秘书、司机全年考评表打印

6. 每月代办事项文件袋整理

7. 每月核心同事生日表整理，发邮件提醒的时间，标记到效率本中

8. 新网站续费日程制定

9. 每月最后一个周四，自觉做月度工作总结

10. 每月检查总裁办，办公用品损耗情况。日程制定

11. 每周四、周一下午，发送总经理方便面试的时间，给人事经理。

12. 每周五查看下周日程。

13. 每周一销售总监须发送日程表给秘书，以作备案。

14. 总经理的电脑半年清理一次，需要找it同事处理。

15. 每周查看政府补贴政策，制定确定时间并标记在效率本中。

办公室文秘年度工作计划范文

**年办公室工作紧紧围绕全局中心工作，充分发挥办公室参谋助手、协调综合、服务保障等职能作用，力争使办公室各项工作迈上新的台阶。

一、增强精品意识，提高办公室重点工作水平

以做好每一项工作为前提，突破办公室工作中“按部就班”的传统思维，一丝不苟做好办公室的重点工作，高标准、高质量、高水平、高效率地完成各项工作任务。

1、参谋辅助力求抓住关键。积极按照全局的工作部署，紧扣全局中心工作，密切关注和把握不同阶段的工作动态和工作重点，前瞻思考，超前谋略，尽力发挥参谋辅助作用，为领导班子决策、部署、推进各项工作提供富有实效的意见建议。

2、办文办会力求精炼。认真执行机关公文处理条例，严格把好行文关、会签关、政策法规关、文字关和格式关，切实提高公文质量;建立健全文秘工作责任机制，不断提升文秘人员写作能力。认真做好各项会议的会务筹备工作，力求达到会议目的，收到实际效果。

3、信息督查力求落到实处。按照政务信息上报的要求，确保各项工作信息快速报送，切实发挥作用，坚持全方位、多领域、多角度的报送信息。进一步落实督查制度，建立健全督查工作的责任、检查、通报、反馈、考核、专报等机制，针对全局部署的各项重大任务，结合实际开展重点督查，及时了解掌握贯彻落实过程中的进展情况和存在的问题，并认真抓好督办情况的反馈工作，务求事事有着落、件件有结果。

二、增强责任意识，提高办公室后勤保障水平

致力于打造办公室热情、高效的服务形象，牢固树立办公室工作的责任意识，紧紧围绕全局中心，服务机关工作人员，严格工作标准，狠抓规范管理，切实增强工作的前瞻性和主动性。

1、加强财务管理，打好“金算盘”。严格执行机关财务制度，规范财务管理，切实发挥理财职能，进一步加强财务人员业务培训和纪律教育，做到精打细算，勤俭持家，在做好日常财务管理的同时，重点做好预算、决算的编制与执行工作，努力实现预算编制科学化、规范化、制度化和透明化，提高预算资金的使用效益。

2、加强行车安全，把好“方向盘”。进一步加强机关车辆安全管理工作，认真组织学习《道路交通法》等相关法规及车辆保养维护常识，落实安全行车考核机制，切实加强驾驶员的安全教育与日常管理;科学调度、使用机关车辆，在保障重点用车的前提下，进一步整合用车需求，提高车辆使用效率，确保驾驶员劳逸结合。

第10篇

【关键词】 综合评价； 管理办法； 供电企业

一、引言

2010年12月，广东电网公司制定下发了《广东电网公司财务工作综合评价管理办法（征求意见稿）》。该制度的出台，打破了原来以财务报表编报质量为单一衡量标准的年度考评机制，为衡量、评价各分子公司、中心机构及直属单位财务工作的管理水平提供了制度规范。本文立足于供电企业的现状，探讨在“一体化”财务管理背景下如何实现对下属企业真实财务管理水平的有效评价，以期对实际工作有所裨益。

二、供电企业财务工作综合评价的现状分析

（一）现行的综合评价管理办法

目前，广东电网公司对下属单位财务工作综合评价的内容及权重如下：财务基础工作评价（55%）、财务风险管理评价（5%）、财务重点工作完成情况评价（30%）、创新类（10%）和扣减类。其中，财务基础工作评价直属各单位落实财务一体化管理的情况，包括一体化财务组织架构的设置和运作情况，一体化财务管理制度、流程、作业标准和工作表单的执行情况，一体化财务信息系统的应用情况，财务人员的培训情况等。该评价体系为广东电网公司量身定做，与南网的中长期发展战略息息相关，财务指标和非财务指标、定量分析与定性分析相结合，内容丰富、覆盖面广、权重合理，为考核、评价直属各单位的财务管理水平和工作成效提供了一个蓝本。

（二）现行财务工作综合评价体系存在的问题及不足

《广东电网公司财务工作综合评价管理办法（征求意见稿）》的出台，是省公司职能部门对直属单位职能部门工作进行考评的大胆尝试和有益实践，为夯实财务工作基础，提高基层单位财务管理水平发挥了积极作用。但是由于经验不足等原因，该评价体系在实际应用过程中，也存在着一些有待商榷的问题，优化完善的空间大。

第一，评价体系偏重于非财务指标，财务指标不足。纵观目前的综合评价体系，不论是财务基础工作评价还是重点工作评价，非财务指标内容占据了较大的幅度，而针对资产经营考核、经济技术指标的内容寥寥无几。财务指标作为评价一个单位资产运营效率和盈利能力的重要依据，在综合评价体系中没有得到足够的重视和体现。

第二，评价体系偏重于定性分析，定量分析不足。综合评价体系模板在完成情况一栏多数是以“是否完成”作为“得分”判断依据，而在实际工作中，直属各单位均开展了相关工作，但是对各项工作开展的广度、深度不一，导致完成的进度、质量、效果参差不一。定性分析内容过多容易造成主观随意性，不利于对直属单位进行横向比较。

第三，评价体系内容丰富广泛，但重点不突出。综合评价体系对直属单位的财务工作进行了全方位、多层次的考评，内容详细丰富，有利于引导各单位扎实开展各项工作，避免顾此失彼。但是也带来了面面俱到、重点不突出的问题，加大了考核的工作量。

第四，评价结果的星级标准定义不够细化。综合评价体系以“五星级、四星级、三星级和无星级”作为评分结果，对激励直属单位争先创优具有极大的鼓舞作用，然而，现有评价体系对星级标准的定义较为粗简，没有十分明确的可量化、可衡量的尺度和标准。

三、优化供电企业财务工作综合评价的建议

（一）借鉴平衡计分卡的原理，引入关键财务指标

平衡计分卡理论将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系在一起，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含财务指标，也包含顾客角度、内部流程、学习与成长的业务指标，使企业能够一方面追踪利润结果；另一方面可以关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产的状况。目前，广东电网公司对地市供电分公司的绩效评价体系主要包括《广东电网公司目标考核责任书》及《广东电网公司直属企业绩效合约》，其设计基本符合平衡计分卡的思路，即包含财务指标、安全生产、营销服务、行风、廉政建设、企业稳定等多方面因素，对推动供电企业的发展起到了积极的作用。财务部作为资产经营指标考核的责任部门，在省公司对地市供电分公司的考评中扮演着重要的角色。在综合评价体系中加入资产经营指标、绩效考核指标，既符合财务部作为领导的参谋者和重要助手的角色定位，也能够客观公正地评价财务部的资产管理水平和工作成效，发挥财务综合评价工作的导向，从而促进企业战略的有效实施。

财务指标的引入，一方面要坚守战略相关性原则；另一方面要结合可控性原则，同时还要考虑各单位“先天的条件”和“后天的努力”，既要表彰先进，又要鼓励落后单位迎难而上。根据《广东电网公司经营业绩指标评价管理办法（征求意见稿）》，省公司通过建立《经营业绩评价管理综合指标库》对各单位（部门）的年度经营目标完成情况、经营管理情况及专项任务完成情况提供管理指标进行量化评价，为纳入绩效合约管理及进行其他经营管理综合评价提供数据支撑。通过指标库的建立、指标的选取和动态维护，达到确立导向、鼓励先进、合理评价的目的。地市供电局纳入绩效合约的经营业绩评价的可选指标为：总资产内部报酬率、万元固定资产购电量、利润总额、售电量、主要经营指标预算准确率、供电单位成本、可控单位供电成本下降率、收入支出户余额、应收电费余额、线损率、全面预算管理和资产全生命周期管理创先工作任务，以及财经纪律方面的扣减项等评价事项。作为供电企业财务工作综合评价的指标，一方面该指标的设置要以支撑公司战略目标为重点，以衡量公司战略实施及运营状况的一级战略指标为导向，结合当前的管理基础和管理水平，综合考虑指标设置的必要性、指标数据的可得性和指标管理的经济性；另一方面所选指标应精简、易测，定义明确清晰，并应在地市供电局财务部职责可控范围之内。

建议在财务重点工作完成情况中增加指标类的考核，具体包括：总资产内部报酬率、主要经营指标预算准确率、可控供电成本节约率、收入支出户余额、竣工决算完成率、资金计划完成准确率和审计整改完成率。

（二）精简审核要点、突出重点，整合基础工作评价模板

1.精选审核要点，删除旁枝末节、保留主干，设置分数权重，理清评价的主次和轻重。一个科学、有效的评价体系体现在是否找准了被评价对象最重要的因素进行评价。过于面面俱到、繁琐的评价内容既增加了工作量，又会使评价目标模糊不清，反而很难达到预期的效果。

以表1为例，该表共有21个要点，其中“是否按时按质编制财务快报、月报、季报和年度财务报告？财务报告内容是否真实、准确、完整？”与其他要点诸如“是否按规定开展财务信息化的应用管理？”等比较，显然，财务报告信息的真实、准确、完整体现了会计基础工作管理的核心，但其重要性在评价得分上却与其他要点一致。另外，“是否建立会计监督管理制度并有效运行？”、“是否建立内部会计管理制度并有效运行？”属于制度建设范畴，而根据财务管理一体化的要求，供电局属于制度执行层，将制度建设列入考评内容显然不合理。建议对审核要点进行去粗取精、去伪存真处理，提炼管理精华，设置分数权重，使《基础工作评价表》主次分明、简约务实。

建议整合基础工作评价模板，重新梳理24张《财务基础工作评价表》，精简各评价表中的审核要点，去掉内容重叠、繁琐的审核要点，将审核要点控制在10个项目以内，设置要点分数权重，以便突出考核重点。如表1，控制点5“是否按公司会计核算实施细则进行核算，是否按权限维护会计科目？”与控制点8“是否按时按质编制财务快报、月报、季报和年度财务报告？财务报告内容是否真实、准确、完整？”是财务基础工作评价的核心，可在考核过程中提高分数权重来凸显其重要性；控制点10“是否按规定开展财务信息化的应用管理？”与控制点11“财务管理信息系统数据质量是否超过95分、业务的同步率是否为100%，财务管理信息系统是否通过省公司验收？”的表述则不够清晰，如财务管理信息系统是指新的会计信息化建设项目，那么该任务可在财务重点工作评价中体现，如否，远光财务核算系统经过多年的磨合运用，十分成熟，与控制点的表述存在出入；另外，控制点13“是否建立会计监督管理制度并有效运行？”和控制点14“是否建立内部会计管理制度并有效运行？”属于制度建设范畴，超出地市供电局财务部的管理职能，可删掉。此外，部分关键控制点与表单使用之间的内容是重合的，如控制点9“是否按规定办理会计档案的立卷、归档、保管、移交和销毁？”与表单使用19“是否编制《会计档案销毁清册》？”之间的内容是重合的，那么对表单19的要点考核是否必要？值得深入思索。

2.增加定量指标，减少定性指标，在《基础工作评价表》中增加“评分依据”一栏，为评分提供更客观、可衡量的依据。“评分依据”一栏应明确该审核要点的分值和计算方式，包括最高分和最低分，满足加分和扣分的事项。

以《成本管理》表中要点“直属各单位是否制定成本均衡开支目标，各类成本在年度预算内是否保持均衡支出，是否杜绝人为的成本集中发生？”为例，该要点属于定性指标，对“均衡性”并没有提供一个量化的标准，不利于考评工作的顺利开展。建议采用供电成本预算完成率指标来评价各单位成本支出的均衡性，在评分依据一栏中明确供电成本预算完成率一季度的标准值为18%、二季度为40%、三季度为65%、四季度为97%，假设每季度均达到标准值得5分，低于标准值5%以内扣1分，低于5%~10%扣2分，低于10%以上或者年度供电成本超预算则该指标不得分。

以表1中控制要点“是否按时按质编制财务快报、月报、季报和年度财务报告？财务报告内容是否真实、准确、完整”为例，可在评分依据一栏明确该要点的分值计算方式，对于没有及时上报、漏报、重报、错报财务报表的次数进行扣分，上报报表数据出现重大错误（偏差率3%）、疏漏的（运算关系、表内与表间稽核关系、逻辑平衡关系错误、数据漏填）按照次数进行扣分。

另外，以《工程财务管理》表中要点“竣工决算是否按时完成？”为例，该要点可采用竣工决算完成率指标进行考核，以完成率100%作为满分的标准，对延迟上报的次数和延迟的时间进行相应的扣分。

（三）完善财务风险管理评价，增加内控体系完善性和有效性指标

综合评价管理办法规定：财务风险管理评价参考《广东电网公司财务风险管理办法》中《风险动态跟踪表》的评分结果，对财务管理风险库的各风险点，按照规定的监控办法、监控指标和监控周期进行动态跟踪分析，主要包括预算管理、资金管理、资产管理、国有产权管理、电价管理、收入管理、工程财务管理、会计核算管理、税务管理、经济活动分析、内部控制共11个领域的环节风险。《风险动态跟踪表》提供了一个有效监控财务风险点的量化考核表，针对性强且实用高效。美中不足的是，该表缺乏对直属各单位财务风险管控能力的总体评价，即单位内控体系的完善性和有效性。建议在财务风险管理评价中增加内控体系完善性和有效性指标，其分数可直接引用各单位年度《内控体系审计评价报告》的考评结果。

《内控体系审计评价报告》是依据《广东电网公司内控体系考核评价管理办法》的规定，由内控体系考评组负责对直属各单位内控体系的完善性和内控管理的有效性进行评价。内控体系完善性评价按照内控体系整体架构，包含内控目标、内控基础环境、内控运作机制、绩效考评以及内控管理信息系统5个维度。内控管理有效性情况评价包含14个评分指标，关注内控管理工作的质量、效率和效果。该评价报告引用会计师事务所等独立第三方的审计结论，具有客观、公正和准确等优点。

（四）树立标杆单位、标杆指标，为星级标准设置典范

标杆管理的理论核心就是向业界或其他行业的最佳企业学习，以他们作为标杆和基准，将本企业的产品服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化的比较与评价，结合自身实际加以创造性地学习借鉴，从而改进提高企业的竞争优势。选择合适的标杆对象是标杆管理的重要环节，很多标杆管理的实施者都把标杆对象锁定在行业甚至世界最佳上，然而，过犹不及的标杆对象只会浪费组织的资源和精力，选择适合自己的标杆对象才是最好的。国家电网公司较早引入了对标管理机制，并形成了比较系统的对标指标体系和工作制度保障体系，通过对标评价、分享学习，将先进单位在经营管理中的优良措施和方法进行推广。

广东电网公司在对直属各单位进行财务工作的综合评价中，可综合运用标杆管理的思想。鉴于广东省区域经济发展的不均衡，各供电分公司资产规模、质量、盈利能力千差万别，在综合评价中，可以根据供售电量的情况对各供电分公司进行一个区间分类，在各个区间选择一至二个财务基础工作扎实、口碑较好的供电分公司进行试点，确定试点单位的星级标准。通过树立五星级、四星级、三星级标杆企业的方式，为综合评价体系在广东电网公司系统全面铺开提供一个可衡量、可比较的标准。

（五）建立PDCA循环，加强对工作计划的修订和后评价工作

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P（Plan），即计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO），即执行，具体运作，实现计划中的内容；C（Check），即检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Act），即行动或处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循，失败的教训也要总结，以免重现。在综合评价管理中，建立PDCA循环机制，在执行过程中不断地进行分析、总结、处理、改进至关重要，尤其是财务重点工作完成情况评价。

综合评价管理办法规定：年初省公司财务部下达年度财务工作计划，直属各单位据此制订本单位财务工作计划并上报省公司审批。每季度结束后5日内，各单位对相关指标类、任务类完成情况进行自评，填写《年度重点任务考评表》上报省公司。省公司财务部对各单位的完成情况进行考核评价，并《季度财务工作简报》，对完成情况予以通报。然而，计划赶不上变化，由于政策环境、经济形势和上级工作安排的变化、调整，年初制定的工作计划往往存在许多变数，部分工作计划目标、内容、进度、责任人、完成时间均有变化，需进行滚动修编。建议在省公司《季度财务工作简报》，总结各单位开展情况、分享优秀成果和经验的同时，对各单位的财务工作计划进行修订，使《年度重点任务考评表》更贴切、合理，发挥前瞻性和指导作用。

四、结束语

财务工作综合评价体系是基于财务管理一体化的背景下提出的，为考核、评价直属各单位的财务管理工作起到提纲挈领的作用。在实践中，笔者认为应当通过引入关键财务考核指标、精简审核要点、整合评价模板、增加内控体系整体评价指标、树立标杆企业、加强工作计划修订等方法来加以完善。

【参考文献】

［1］ 张丽萍，刘静.基于平衡计分卡的企业绩效管理述评［J］.会计之友，2009（6）：15-16.

［2］ 丁宏伟.平衡计分卡在我国国有企业绩效评价中的应用［J］.山西财经大学学报，2006（2）.

第11篇

现代公司的特点是所有权与经营权分离，形成股东、董事会、管理层三层治理结构，三层人要有明确的分工，有分工就要承担责任，授予相应的权力，权力是与责任相对应的，不能存在绝对权力，权力必须受到监督，任何掌握权力的人，他的行为都要受到组织的制约。

公司机制决定了公司能够吸引社会不同层面的人，投入各自资源，获得相应回报。在这种公司机制的作用下，股东、董事会、管理层之间以契约关系联系在一起，契约关系的落实需要监督。

战略决策的制定要“实事求是”，要求各级参与者遵照战略决策的制定流程、做到机会与公司内部能力资源相匹配、方案具有可操作性，要做到这些，监督也是不可少的。

战略方案的执行要“说到做到”，更需要监督执行过程是不是按照预定方案操作、是不是在预定时间完成阶段性业绩指标和重点工作里程碑指标。

企业领导者作为一个“人”，而不是“神”，不可避免会带有一些天性弱点，尽管这些弱点不是集中反应在一个人身上，但只要其中一项弱点不加以控制，都可能给企业带来不可逆转的伤害，甚至导致企业的破产，所以监督掌握权力的人的行为至关重要。

概括而言，监督就是为了实现公司既定的战略目标，根据监督标准，了解战略执行过程中的主要信息，将获得的阶段付成果与期初指标对比，以便于发现差距和问题，及时调整方案，并通过激励问责手段推动按时完成战略目标的过程。

要保证监督工作正确、顺畅、制度化，需要把监督工作形成普遍长效的监督机制，这是公司存在的客观要求。

首先，监督机制要明确监督的主体，即谁有权力监督、监督的对象是谁。公司内部的所有人都是被监督的对象，同时也是有监督权力的人。

股东是公司的投资人，受到国家和证券交易所法律法规的监督，同时股东彼此之间也存在着相互监督的关系，重点表现在防止控股股东损害中小股东的利益。

中国大陆的《公司法》要求建立监事会监督董事会，而在香港联交所上市的企业不设立监事会，由股东和香港联交所监督董事会，防止董事的行为损害股东利益。

管理层受到国家法律法规、股东和董事会的监督，其中董事会的监督是重点。董事会通过审计委员会、薪酬委员会、向董事会和管理层双向汇报的审计部等部门监督管理层的工作。

在公司内部，管理层通过责任下移，形成了职能部门分专业监督业务部门、每个部门内部上级监督下级的结构。

除了上级对下级的监督，同级之间、下级对上级也存在监督，通常表现为把信息传达给相应的监督主体，这是公司监督体系一个必要的补充。

股东、董事长和董事会下属各个专业委员会、监事会、以CEO为首的管理层、公司内部的各级管理者以及各级员工构成了监督的主体，监督主体的代表对监督承担主要的责任。

第二，监督机制要明确监督人监督的内容。

监督是为了达成公司的中长期战略目标和当期经营目标，满足股东的投资回报要求，所以监督内容都围绕着公司经营工作展开。

股东对董事会的监督内容包括:通过审核业绩指标，监督投资回报和业绩达成情况;通过审核正当经营和风险控制指标，监督投资风险情况;通过审核重大事项的信息披露，监督管理透明化。

董事会监督管理层的内容包括监督业绩指标和重点工作计划的达成情况、风险控制、财务报表真实、管理透明、基础管理建设等;

管理层主要是对公司具体经营管理工作做监督，包括战略目标的分解、岗位责任体系建设、管控模式，指标达成情况、风险控制、违法违纪行为等。

第三，监督机制要有完善的监督方案。

管理层递交董事会审批的战略规划，要明确整体实施方案，包括领军人物选择、组织结构设计、资源配置方案、经营计划和重点工作计划、方案调整原则、激励问责方案和监督方案。

在经营计划和重点工作计划中，已经通过KPI指标分解等方式，明确了每个部门、每个责任人阶段性的指标和达成指标的主要途径、资源。监督方案需要从这些指标中抽取部分关键指标作为监督指标，结合该项工作负责人、推进时间表、评价标准，构成了指定监督人具体的监督内容。

监督以知情为基础，所以要建立数据传递的渠道，便于及时准确地获得执行过程中的阶段付成果的信息，另外要保证数据真实可靠。

收集汇总的数据要与初期计划指标比对。董事会每个季度的审核委员会会议、公司内部的经营管理部门，要及时比对实际完成结果与预算的差距，通过分析损益波动、坏账波动、拨备的合理性等，发现问题。

监督的最终目的是为了解决公司经营过程中遇到的问题，完成公司战略目标。所以发现问题后要按照事先确定的战略方案调整原则，有针对性地调整计划，包括调整经营思路和经营举措、调整资源配备，甚至调整业务负责人。

监督评价的结果要与激励问责机制挂钩，根据执行和监督的情况对符合要求的奖励、不符合要求的惩罚。无论奖罚，都要按照事前确定的方案说到做到，按时、一视同仁地处理。

第四，监督机制需要有一套监督的支持系统和方法论。

支持系统包括制度保障和组织保障。制度保障包括:信息管理制度和流程，审计制度和流程，定期的经营分析制度和流程等;支持系统的组织保障是指辅助监督主体，以有效地完成整个监督环节完成的部门，通常包括审计部、财务部、经营管理部、外部审计单位等。监督方法包括如何监督财务报表的真实性、如何监督风险、如何监督指标达成等等。

监督主体、监督内容、监督方案、监督支持系统、监督方法论这五个方面就构成了完整的监督机制。

“说到做到”的工作作风是通过监督财务指标和重点工作里程碑的按时达成来落实。

为了监督重点工作的完成情况，在财年初制定计划时，要制定出该项重点工作的总体规划，其中把重点工作分成若干阶段里程碑，明确每项工作的执行负责人、设计出评价里程碑的关键指标和推进时间表，由该项重点工作的推进监理小组每个月检点工作的推进情况，定期向管理层和董事会汇报。

公司管理层建立了非常好的风险管理流程，董事会每个季度召开的审核委员会，定期检查经营风险指标，诸如应收账款周转天数、存货周转天数、坏账准备金和削价准备金的拨备;针对当前的风险控制形式，要求管理层拿出方案;另外，董事会要求管理层列出未来一段时间的高风险地带及其监控点，明确责任人，并就高风险点及其事件及时向董事会报告;为了落实风险控制，要将对重大风险的控制列入相关负责人的考核指标。

第12篇

2019年1月10日

一、2018年度工作总结

2018年，在公司领导的正确领导和其他部门大力支持下，财务部全体工作人员紧紧围绕年度重点工作目标和目标责任书，按照公司年初工作会议要求，坚定信心，统一思想，团结协作，以饱满的工作热情，着力从工作的计划性、针对性和前瞻性入手，注重质量、讲求实效，努力完成年度各项工作任务。

（一）公司董事会下达的全年重点工作目标完成情况

1、XX竣工决算报告编制以及审计配合工作

完成吉惠园竣工决算报告编制以及审计配合工作，并取得昆明市20XX年XX市级统建公共租赁住房项目竣工决算审计报告（X审政报〔20XX〕X号），下一步我们按审计要求做好审计整改、账务调整工作。

2、XX竣工决算报告编制以及审计配合工作

因市审计局将XX项目调整至20XX年审计计划，目前该项目竣工审计主要是开展前期对接和准备工作，下一步我们将按要求做好该项目竣工决算报告编制以及审计配合工作。

3、强化资金计划管理

已按重点工作目标完成项目建设所需资金（月度、季度）计划、偿债资金月度计划，并根据公司融资情况、项目投资、偿还债务、对外投资等等情况，完善资金调度安排。

4、加强公司税务管理，配合税务稽查

于2018年3月20日完成公司20XX-20XX年的税务情况进行自查，并按要求上报《自查报告》，同时补缴税金，接受市地税稽查局对公司20XX-20XX年的税务情况进行稽查。

5、完善公司预算管理工作

完成公司20XX年度企业预算报表（按国资委要求）编制工作、20XX年度公司日常费用预算执行情况分析工作、20XX年度日常费用预算编制工作、20XX年度日常费用预算的调整工作，并上报公司党委会、经理办公会、董事会审议通过。

6、加强公司会计决算管理工作

做好年终对帐、盘点工作，完成20XX年度公司个别财务决算报表及集团合并财务决算报表（报国资委、报市财政局）编报；根据国资委绩效考核指标，融资部门人员配合，测算目标年度内的综合融资成本率、亿元净资产融资额、投资收益率等指标，结合其他指标（如100%偿还到期债务、融资总额等）的实际情况，完成国资委20XX年度经营业绩考核指标完成情况的自查报告；配合会计师事务所完成20XX年度财务决算报表及经营业绩考核完成情况的审计工作，并按审定结果做好软件的填制上报工作。

7、继续推进XX“收支两条线”管理工作

与委托进行租金收取的子公司积极对接，做好租金台账管理，按月度完成至12月份《租金收支情况表》编制，按相关部门要求上报租金收支情况，为上缴公租房租金提供依据。同时，对接市财政非税局、城建处及住保局等部门，按预算管理要求上缴公租房租金，同时积极协调租金下拨事宜。

（二）目标责任书完成情况

已完成XX竣工决算报告编制以及审计配合工作并取得该项目竣工决算审计报告（X审政报〔20XX〕X号）；XX项目决算审计工作因市审计局将该项目调整至20XX年审计计划，目前该项目竣工审计主要是开展前期对接和准备工作，下一步我们将按要求做好该项目竣工决算报告编制以及审计配合工作。

（三）其他工作

1、公司审计及审计配合工作

已经完成的审计及审计配合工作有：（1）根据审计局的审计决定书，完成XX、XX项目的竣工决算审计整改、账务调整工作；（2）牵头配合省审计厅2017年度保障性安居工程审计工作，参加审计情况反馈会，牵头完成审计整改报告；（3）牵头配合审计署地方债务审计工作，牵头完成审计整改报告；（4）牵头配合市国资委关于公司董事长任期经济责任审计工作（第一阶段）；（5）牵头配合市审计局资产负债损益审计工作。

2、公司融资财务配合工作

结合公司在资本市场信息披露的要求，配合会计师事务所按时完成季度报表的编制及提交工作；积极配合公司中票发行及拟发行非公开发行公司债券商对公司财务数据的解释说明工作；配合做好公司主体及债项评级的财务数据更新工作；配合融资部日常财务数据的查询需求；配合融资部填报与债务监测相关的各类报表；参与融资部牵头的各类金融中介的调研或访谈会议等。

3、其他日常工作

积极做好公司税收工作，包括2017年度企业所得税汇算清缴、税收减免备案、电子发票工作；结合各级检查、审计，严格规范公司工程款项、“三公经费”支出，完善相应财务管理制度、办法和流程；加强集团财务管理、沟通与指导，向子总司派驻（出）财务总监（财务负责人）；参加子公司董事会会议、总经会会议，切实履行公司出资人职能和权力；配合完成监事会20XX年度监督检查及整改工作；组织完成工会、党委财务预算、决算、收支及账务处理等工作；组织完成公司20XX年财务、税务咨询机构的选聘工作；配合公司各部门、各子公司进行相关工作。

（四）主要问题及解决建议

随着公司创新融资工作、各项审计工作的推进，创新融资会计报表季度信息披露、企业信用评级、融资机构财务信息提供及解释，审计资料提供等工作需及时跟进，工作量较大。财务部难以全面解决创新融资工作、各项审计工作的问题及要求。建议加强部门间协助，做好相关需重复解释、重复提供资料的备份与学习，确保对外提供资料的准确和口径一致。

此外，随着公司业务规模扩大和模式的改变，集团化财务管理日趋复杂，问题不断增多，财务监控的力度弱化，给财务管理带来了诸多难题。建议公司层面加强学习和培训，借助公司财务税务咨询中介机构的力量，理顺集团财务管理流程；并在后续公司信息化平台规划中，充分考虑母子公司、子公司之间业务的需要，简化程序、信息共享，降低财务管理工作劳动强度，提高财务人员工作效率。

二、2019年度工作计划

（一）全年重点工作目标计划

1、XX竣工决算报告编制及审计配合工作

按时完成XX项目竣工决算报告编制，并按审计安排积极做好XX竣工决算审计配合工作。

2、继续做好强化资金计划管理

根据公司安排，继续做好资金管理及债务偿还工作，完善资金调度安排与编制项目建设所需资金（月度、季度）计划，偿债资金月度计划编制责任制度，保证公司资金使用计划性。

3、进一步完善公司日常费用预算管理工作

做好20XX年度日常费用预算执行情况分析及20XX年度日常费用预算编制、半年度预算执行情况分析、年度预算调整工作。

4、加强公司会计决算管理工作

做好20XX年度公司个别财务决算报表及集团合并财务决算报表编报及软件的填制上报工作；完成20XX年度经营业绩考核指标完成情况的自查报告；按照金融机构要求按时完成20XX年度季度报表的编制及提交工作，同时配合融资部做好报表的解释说明工作。

5、XX“收支两条线”管理工作

继续按月度做好20XX年度公租房租金预算“收支两条线”管理工作。

（二）其他方面的工作计划

1、继续做好财务日常工作、固定资产管理工作、税收管理工作、租金收入管理工作、资金管理及债务偿还工作以及20XX年项目竣工财务决算工作。

2、根据公司业务内容不断健全财务核算与监督体系，进一步提高财务管理水平。

3、加强对子公司的财务管理工作。

4、加强与公司外部单位的联系，与银行、税收部门建立良好的合作，为公司带来更多的资源和优惠。

第13篇

截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。

（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。

（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。

（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。

（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.

第14篇

关键词：成长型企业 战略规划 经营计划 OGSM

如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。

从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。

不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。

在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。

另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。

表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。

有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。

我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。

总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。

在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。

所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。

表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。

来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。

重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。

重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。

当然，除了上表外，很多部门制定经营计划时还需要具体的业务计划。比如OGSM表中已经制定了销售收入50亿的目标。但这50亿具体是怎么达成得呢，这需要营销部门做进一步的业务分解，如表3所示。根据需要还可以制定其他计划，比如从客户维度的销售计划、从产品维度的销售计划、促销活动计划、渠道建设计划、培训学习计划等。其他如生产部门，则需要制定生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。

第15篇

近两年手机市场被三大运营商严格管控，导致手机市场竞争日益激烈，手机品牌逐渐减少，乡镇客户及老人机客户逐渐流失，传统的营销模式下我们的挣钱渠道越来越少，所以我们楚祥通信广场后期的主要发展方向应该是继续做好手机终端销售，同时不断增加新的营销方法，拓宽挣钱渠道，发展移动宽带业务、流量业务及其他业务。

根据市场信息来分析，后期移动公司的重点会放在业务和宽带上，所以我们楚祥通信广场后期重点工作分为三个方面：终端销售、移动业务（主要为流量和新入网）、宽带。具体工作计划及人员分工如下：

一、人员分工

类别

负责人

具体操作

总负责人

终端

手机销售

2/3G转化

业务推荐

王文

全体销

售人员

王霜

客户群建立

客户群维护

微信宣传

范睿智

移动业务

所有数据业务办理

杨虹丽

张会炎

终端销售

数据分析

外呼营销

终端BOSS录入

业务活动制定

秦聂灿

全体业务

销售人员

宽带发展

终端销售

业务办理

宽带发展

何玉芳

卢胜荣

宽带办理及维护

终端销售

业务办

理人员

财务

会计

董军花

二、工作计划

1、终端销售（负责人：王文）

手机终端销售一直是我们楚祥通信广场耐以生存的法宝，后期一如既往的是我们公司的重中之重，随着手机市场的饱和，运营商对终端酬金补贴日益减少，我们应该不断拓展新的思路，增加新的营销手段。

（1） 建立客户群，我们后期需要建立自己的销售客户群，将进店消费的顾客建立客户资料，分析消费数据，筛选有营销价值的客户，然后进行外呼营销及短信营销。

（2）建立新式广告宣传方法，我们后期应该结合我们自己建立的客户群体，以微信、电话、短信宣传来告知顾客我们近期的营销活动。

（3）变被动营销为主动营销，我们后期的营销方式应该为主动营销模式，我们应该积极主动的引导客户进厅消费，通过微信营销及其他方式引导客户进厅，将前期在我们营业厅消费的客户保留在我们这里，不让顾客流失。

（4）奖励考核方案

在目前比较低迷的手机市场环境下，后期我们应该对终端负责人及终端销售人员制定每月考核制度，具体方案应根据每月的市场情况对负责人及各销售人员制定相应的任务，并根据任务完成情况进行考核，确保公司的终端销售工作有序发展。

2、移动业务方面（负责人：秦聂灿）

随着移动公司对终端酬金补贴逐渐减少，但对移动业务方面的酬金投入却日益增大，移动业务酬金投入主要在流量、新入网、宽带及其他数据业务上，具体工作计划如下：

（1）经分析中心营业厅全年办理业务总量，及按移动商酬金核酬标准核酬分析数据，制定相应任务。

（2）由于中心营业厅营业员只推荐有计件工资的业务，故很多商高酬金的业务并未去推荐，所以导致部分高酬金业务办理量小，我们后期的重点工作就是主动推荐高酬金业务。

（3）在流量、新入网、和TV等高酬金的业务上，我们可以按照移动中心营业厅计件标准及移动核酬标准由厅经理杨虹丽及业务负责人秦聂灿共同制定相应的提成标准，并制定相应的任务奖励考核制度，从而提升业务量的发展。

（4）我们可以结合终端绑定业务办理，手机销售人员销售手机必须推荐业务，业务办理前台必须对移动的目标客户进行手机终端销售，有序的将移动业务办理及终端销售结合在一起，定期推出终端业务绑定销售活动，从而提升我们的移动业务办理量及终端销量。

（5）我们应该及时整理业务数据，每周安排人员进行外呼营销，主动的让客户进厅购买手机并参加我们的营销活动，及时给用户办理业务，提升我们的业务办理量及手机终端销量。

（6）我们应该每月制定相应的奖励考核制度，对业务负责人及台席人员制定相应的任务进行奖励考核，确保公司业务量的提升。

3、宽带方面（负责人：何玉芳）

根据三家运营商对宽带的投入，后期宽带将是运营商的重点发展方向，所以我们特制定以下方案来推动宽带发展。

（1）派专人（卢胜荣）负责宽带发展，负责跟移动公司宽带负责人沟通并和移动公司的人一起发展宽带，带动我们宽带发展量。

（2）宽带宣传应该覆盖全城，及时替客户解决好宽带种种售后问题。

（3）每天安排人对宽带续费及新装目标客户进行外呼，制定外呼数据库，和外呼任务完成率奖励及考核方案。

（4）适当结合移动公司的宽带优惠活动和移动公司终端销售活动进行绑定营销，即可发展宽带也能带动终端销售及业务发展。

（5）每月制定相应奖励考核制度，对外围宽带人员及前台销售人员每月制定任务进行考核奖励。

4、财务制度

（1）楚祥通信广场严格按照楚祥商贸总公司财务要求执行，严格接受总公司财务监管，积极配合总公司财务检查。

（2）财务人员必须按照财务流程执行财务工作。

（3）款项及费用必须由公司负责人签字后才能办理。

在通信行业大洗牌的严峻形势下，在手机市场日益饱和的环境下，在移动公司重点发展业务的趋势下，我们楚祥通信广场只有不断拓展新思路，在旺季时以终端销售为主，同时结合移动高酬金业务多方面发展，在淡季时，应重点放在业务发展上，同时结合移动公司当时的活动政策，以各种不同的营销方式来增强业务发展和终端销售，提高公司的营业收入，让我们在大洗牌的市场环境里立于不败之地。我们会凝聚所有力量共同发展业务，将业务发展与终端销售紧密的结合在一起，将前期移动中心营业厅流失的业务发展起来，同时我们楚祥通信广场全体人员同移动中心营业厅全体人员紧密团结在一起，向着一个方向使力，必须做到手机终端销量排名全县第一，移动酬金排名全县第一。