零售员工管理制度范文

前言：我们精心挑选了数篇优质零售员工管理制度文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：商业；零售企业；内部控制

目前，商业零售企业属于微利时期，若要盈利一定要具备规模，若具备规模，企业内部管理工作必须精细化，也就是要面向企业精细化管理争效益、面向企业内部控制争利润、面向企业内部管理争发展。商业零售企业内部控制主要相关的基本内容，包括货币资金和商品流转以及往来账务等方面内部控制系统的建立与完善。只有搞好此内部控制工作，才能不断提升商业零售企业的竞争力，最终实现企业经济效益的最大化。主要有如下几个方面：

一、建立健全商业零售企业治理规章制度

在商业零售企业治理方面，一定要建立健全规章制度。结合《公司法》、《公司企业章程指引》、《上市公司治理准则》等一系列相关法律规章制度及时修正企业章程，制定且完善《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》，构建《独立董事工作制度》《经理工作细则》等制度，使企业构成较为完善的内部管理系统。

二、建立完善商业零售企业日常管理制度

在商业零售企业日常管理方面，企业要制定《公司印章管理制度》，要求设置印章及其使用废弃具备专门的机构与程序实施审核及管理，印章使用应依据程序审批之后方可启用；建构法人授权制度，公司法人代表借助格式化的《法人授权委托书》实施授权。实行专项事务要一事一授，在法人代表签字授权之后，被授权者在授权范围与期限之内代表公司履行；建构《公司党委例会管理办法》，确立公司党政与党委会会议组织程序、参与范围与议事规则，现正根据企业实际状况建立《公司议事制度》，此部分制度是现代企业管理的关键构成部分，是提升工作效率与质量之基本条件。

三、建立科学的商业零售企业激励制约机制

在商业零售企业人力资源管理方面，企业要构建劳动人事管理制度与薪酬绩效考核制度，借助职工的调整分配、工作岗位安排、各种假期、员工奖惩、考评激励等管理，努力构建合理的奖惩机制，借助人力资源管理有效调动职工的主动性，发挥企业团队的功能。

四、建立完善商业零售企业业务控制制度

在商业零售企业业务控制制度方面主要包括如下几个方面：

1.商品采购供应管理。商业零售企业要规划设立采购付款业务的部门与职位，针对主营业务所必备商品的采购，要分别设立百货、超市、电器经营公司。超市业态经营商品、电器业态经营商品皆由超市和电器经营公司采购；百货业态商品，公司要依据如下三种情况实施采购：（1）统购商品须经百货经营公司统购，公司分属零售企业销售；（2）统签商品须经百货经营公司统一同商签约进购合同； （3）自购商品须经企业分属各零售企业自主采购，针对后勤支持方面的物资采购和设备采购，企业要依据《大宗物资采购招标实施细则》，控制物资采购承办活动。

2.经营服务与商品质量管理。商业零售企业要确立一整套质量管理标准，包括管理职责标准、资源管理标准、产品实现及测量标准、分析与改进标准等，建立《**商品零售企业服务承诺》、《**商品零售企业服务规范》、《**商品零售企业员工服务手册》以及《**商品零售企业质量管理考评办法》、《**商品零售企业服务质量管理办法》、《**商品零售企业商品质量管理办法》、《**商品零售企业顾客投诉处理工作流程》等。

3.商品销售管理。商业零售企业作为商品零售服务企业，主要经营零售商品，借助现款现货实现交易，销售过程中，商业零售企业员工负担商品实物之管理和付货，收银者负担款项收取，同时借助pos系统输入计算机系统，钱、物分离有利于商品销售过程风险的规避和控制。

4.内部监督控制。商业零售企业要构建内部监督控制体系，建立《内部审计制度》，对商业零售企业内部监督的范围、监督的内容、监督的程序等均要做出明确的规定，商业零售企业内部审计部门负责对企业经营活动与企业内部控制履行状况实施监督检查，主要针对经营年度经营成果实施审计；针对商业零售企业内部经营企业领导实施经济责任审计；针对商业零售企业重大事件实施专项调查，针对商业零售企业主要工程实施审计、协调外部审计部门针对商业零售企业实施外部审计等，保障商业零售企业内部控制的切实履行与生产经营活动的健康运转。

五、不断完善商业零售企业相关控制措施

商业零售企业相关控制内容主要包括如下几个方面：

1.责任划分。职责要分离，譬如出纳员不可兼职收支方面、费用方面、债权债务方面等记账工作，各种业务授权审批和经办者职责要分离。

2.会计系统。针对外部凭证的获得与审核，要建构比较完善的互相审核机制，内部凭证都必须通过签名及盖章。关键单证、关键空白凭证皆专门安排人保管，配置登记簿专门安排人记录。各项业务实施时，及时编汇相关单证，并传送至会计机构实施账务处理。

3.资产接触和记录应用。没有经过授权不可以接触相关资产，实施定期盘点、财产登记、账实核验、财产保险等手段，以保障各种财产安全完整。

4.内部稽核。建立商业零售企业内部审计制度，设立内部审计机构，定期实施内部稽核。

5.信息系统。建立商业零售企业信息系统管理体系机制，包含电子信息系统（财务软件）使用及维护、数据输进和外输、文档存储和保管。

六、结语

总之，为了提升商业零售企业的竞争力，使之在市场竞争中处于不败之地，一定要强化企业内部管理工作。在市场经济环境下，内部控制属于企业核心竞争力的基础。商业零售企业只有借助强化内部控制，不断挖掘潜力增加效益，方能提升企业核心竞争力，保障企业生命力。

参考文献：

[1]毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业，2010（35）.

第2篇

关键词：城市商业银行；零售业务；人力资源；管理

一、城市商业银行零售业务简介

城商行的零售业务转型与股份制银行相比，实施较晚，在资源和制度欠缺的情况下，城商行零售业务完全是在探索中进行的。由于没有经验与理论可以追寻，城商行零售业务在发展之初略显盲目。在新的竞争形势下，城商行只要重新定义客户需求、重构客户价值、革新产品和服务渠道，那么就一定能开辟零售领域的蓝海，拓展新的、更广阔的成长空间。由此，城商行零售业务是在最近几年出现的一种针对个人客户需求，专门为个人客户提供服务的一项有针对性，灵活的商业银行经营业务。

二、城商行零售人力资源管理

（一）城商行零售人力资源管理存在的问题

由于城市商业银行的零售业务出现的时间还不长，因此，其发展需要更多的探索和研究，城商行零售的人力资源管理更是如此。目前城商行零售人力资源管理普遍存在如下问题：

（1）人力资源管理制度有待完善。正如上面所说的，城商行零售正处于起步阶段，其人力资源管理制度尚未健全。目前大多数城商行零售的人力资源管理一般都采用普通的商行人力资源管理，而缺乏针对零售业务专门的管理制度。

（2）人力资源水平整体不高，专业人才缺乏。银行业对于人才质量的要求是十分严格的，银行的零售业更是如此。就现在的情况来看，城商行零售业工作人员的能力仍然很一般，人才后备，特别是高层次工作人员的储备粮十分匮乏，甚至有些城市行的零售业务中还留有很多城乡信用社人员，而这些人员是远不能达到城商行零售业业务水平要求的。人，特别是人才是人力资源管理的核心内容，而欠缺人才的城商行零售业，人力资源管理注定无法适应行业自身发展。

（3）人才试用不合理。人尽其职，人尽其用一直是人力资源管理的核心理念，但是在目前的城商行零售业务的人力资源管理中，人员的职位安排并没有达到人员合理运用的目的。许多刚就业的大学生，他们掌握这个行业最新的知识和信息，然而由于人员配置的欠缺，他们一般在这个行业的较低层岗位中，很难接触到行业核心美容，同样的，他们所掌握的知识以及他们的能力很难真正应用到行业中去。相反，那些在行业核心部门的员工却多为老员工，他们虽然有扎实的业务功底，但是商业银行的零售业务毕竟属于新兴业务，他们的知识和能力很难使行业得到更快更好的发展。

（4）员工绩效考核制度不到位。绩效考核是对企业员工工作情况最基本的考察，是衡量员工综合水平的基础，缺少绩效考核或者绩效考核制度不完善，都有可能导致员工工作态度的散漫，进而影响整个企业的发展。目前，城商行零售业的人力资源管理中对于绩效考核制度尚未完全形成，很多零售业务的工作员工在绩效考核不到位的情况下表现出工作随意性，态度不严肃性等问题，很多员工以跑业务为理由，迟到、早退，甚至是旷工。这些问题使得城商行零售业务发展缓慢。

（5）激励机制不到位。激励是将企业目标合理分解为员工动力的有效途径。员工在工作中有适当的目标，就会促进员工的工作动力，进而使整个行业充满活力与竞争。但是在目前的城商行零售业的人力资源管理中，对于员工的激励是十分匮乏的，少有存在的激励机制也一般较为粗放，很难真正满足员工的需求，很难真正激励员工的工作热情。

（二）城商行零售人力资源管理特征

目前，城商行人力资源管理一般都具有如下特点：

（1）知识密集型。不同于一般传统行业，城市商业银行是一个十分要求专业知识的行业，尤其是现代科技知识构成了商业银行的技术支撑，而作为商业银行的新生儿，城商行零售业对于知识和高新技术的要求更多。因此，在最近几年的城商行零售的人力资源管理呈现知识密集型的特点。

（2）员工需求的差异性。城商行的员工分布在不同网点的不同机构中，岗位、环境等的巨大差异性是城商行人力资源管理呈现出员工需求差异性的特点，另外，员工自身学历能力也是千差万别的，员工会出现不同需求，商业银行零售业务的人力资源管理中充分考虑到这一点，通过员工需求的差异性合理实现人员配置。

（3）薪酬设计复杂性。金融行业的薪酬设计是人力资源管理中的一大难题，薪资的巨大差异始终是金融业人力资源管理过程中矛盾的产生点。城商行零售业也不例外，零售业的员工对业绩的要求是十分严格的，因此，在业绩考评中，员工的能力会对业绩产生巨大影响，在此前提下，员工的薪酬自然也有很大差异。但如果差异过大，则有可能对于相对弱势的员工造成心理负担，进而影响其以后的工作情绪，但如果，薪酬的差异不大，那么优秀的员工就会失去努力的动力，这是城商行零售业最忌讳的。故城商行零售业的人力资源管理中的薪酬设计是十分复杂的。

（三）城商行零售人力资源管理战略措施

（1）进攻型人力资源管理措施。进攻型在人力资源管理中是一种比较有烈性的管理手段，一般需要企业在运用工程中有强大的核心竞争力。进攻，就是“抢”，就是在人才引进过程中夺得最有能力的员工，根据上面的分析，商业银行零售业是对人才急需的行业，因此，进攻型的人力资源管理措施可以为城商行零售行业带来更多的专业性人才，有利于其长久发展。

（2）改革型人力资源管理措施。改革型管理措施实际上包含了对行业内外两部分的要求，但更加侧重企业内部。已经提到商业银行零售的人力储备中包含很多老员工，他们有扎实的功底，谨慎的工作态度，但是，他们对于城商行零售行业所知不多，面对新技术，新领域，他们显得有些束手无策。因此，改革型人力资源管理显得十分有必要。通过改革型人力资源管理，城商行零售业可以对员工职位匹配进行改革，保证老员工不被淘汰的同时做到人尽其用。

（3）防御型人力资源管理措施。防御型人力资源管理措施在城商行零售业中主要有利于更正其存在的绩效考核制度不完善，激励机制不健全等问题。防御型人力资源管理措施注重对企业现有员工的保留。因此，在施行防御型人力资源管理措施时，城商行零售业要做到，以公平的竞争机制为基础完善员工的绩效考评制度，做到保证最多人的满意度，同时注意保守性薪酬策略的应用，加大薪酬制度的弹性，也确保员工薪酬的相对稳定性。城商行的零售业在岗起步阶段，人才的流动性很大，留住优秀员工，保证企业人力资源的合理储备是城商行零售业人力资源管理的重要任务。因此，防御型人力资源管理措施对于城商行人力资源管理具有重要的意义。

三、结束语

城商行零售的人力资源管理问题关系到行业未来发展，因此，合理分析现存问题，制定有效措施对于城商行人力资源管理具有重要意义，对于城商行零售的发展也是十分有必要的。参考文献：

[1] 杨振江.城市商业银行人力资源管理改革之探索[J].改革探索，2007（6）：2729.

第3篇

**医药销售有限公司于2017年08月06日经**市药品监督管理局同意并验收合格取得《药品经营企业许可证》和《营业执照》后正式开始药品零售业务，属私营中型药品零售企业，现营业地址：为**市武都区城关镇北山路市医院家属院，营业面积500㎡,共有员工18人，其中法人杨康，从事药品经营管理工作5年，企业负责人张苗苗，执业药师职称，保管、养护人员刘桂芳大专文化。以上所有人员均经**市药监局培训合格，取得上岗证，占员工总数的100%，其中技术人员占员工总数的100%。

**医药销售有限公司坚持质量第一的原则，以诚信为宗旨，在保证药品质量的前提下，经营品种主要为：处方药和非处方药：中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生物制品（除疫苗）***  ，在经营品种、数量、质量方面可以满足患者的需要，并赢得社会效益和经济效益。

2018年上半年，根据省市药监局的要求，积极准备GSP认证，投入15万元资金对软硬件设施进行新一轮改造，努力提高员工素质，要求员工在准确理解把握GSP基本要求的基础上，自觉执行质量管理制度，并不断改进工作、提高工作质量、保证对药品质量的有效控制，同时在药品购进、验收、保管、养护、销售等各个环节的质量管理上，严格审查供货方资产、规范药品进购合同，尤其是质量条款（或质量保证协议）的签订，提高药品的养护频率和养护质量，合理安排药品的储存量，严格按照药品分类管理要求陈列，改进服务态度，提高服务质量，通过各个环节制度的落实和全体员工的努力，公司未发生质量问题或顾客不满意的地方，保证了药品质量、保证了人民群众用药安全有效。

   我公司在2017年08月投资300万正式运营后，不断完善管理制度和程序，经过几次市药监局组织的有关GSP培训和GSP认证的要求，在2017年08月我们按照GSP的要求，制定了符合GSP管理要求的质量管理文件，包括质量方针目标、专职质量管理人员设置及其岗位质量职责、各管理人员岗位职责、药品购进管理文件制度、药品检查验收管理制度、药品陈列管理制度、药品保管养护的管理制度、药品储存管理制度、首营企业和首营品种审核制度、药品销售管理制度、处方调配管理制度、药品拆零管理制度、药品购进的控制程序、质量管理工作检查考核及奖惩制度、中成药的购、销、存管理制度，不合格药品的控制性管理规定等，并根据人员自身素质和培训考核情况，重新确定了质量管理组织及其成员构成，其中法人杨康，兼企业负责人，负责药品采购，任命专职质量管理人员张苗苗（执业药师职称），全面负责药品质量管理和人员教育培训工作，兼药品验收和处方审核工作。营业员周丽兼养护及销售方面的信息收集、药品的分类管理、拆零药品的销售管理等工作。

     我公司从成产开始，一直重视员工的教育培训工作，认真学习有关药品管理的法律法规和规定，积极参加有关部门尤其是药监部门组织的培训教育，严格规范药品经营行为，2017年新的质量管理文件和质量管理和质量管理组织正式运行后，由专职质量管理人员张苗苗全面负责人员的教育培训等工作，起草了培训教育制度，制定了2007年教育培训计划，并按照教育培训计划的规定，积极参加药监局有关部门组织的培训，同时根据企业自身工作需要和人员素质提高的需要，组织多次内部培训，培训内容涉及药品管理法及其实施办法以及GSP对小型药品零售药店的规定，药品的分类管理，药品的验收、养护、陈列、广告、销售等进行内部或外部交流，通过一系列的培训和学习，使企业所有员工熟悉了GSP对各自工作岗位的要求并得以在实践中实行，使得药店管理进一步规范化和制度化，尤其是在销售、陈列、保管、验收、养护及进货等环节进一步保证了药品质量、保证了人民群众用药安全有效。

在提高人员业务素质的同时，我药房从维护员工身体健康和保证药品质量等多方面考虑，严格按照规定做好员工的健康检查工作，统一由药房组织员工的上岗体检和一年一度的体检，严防有可能污染药品疾病的人员从事直接接触药品的岗位。

按照GSP的要求，我药房以所有员工的教育培训及健康体检都建立了符合规定的档案，以备案。

按照《药品经营管理规范》对中型药品零售企业的要求，我公司对营业场所和仓库进行了调整和重新封刷，撤出了原有的生活及其他辅助设施，使营业场所与仓库有效隔离，按药品分类管理的要求进行合理布局、整齐摆放，使得营业场所明亮，清洁，干燥，各货架和柜台的分类标志醒目，针对武都当地气候条件和药品储存的要求，添置了冰箱用于存放需冷藏药品，空调和干湿温度计用于监测和调控室温和温度。为了进一步保证药品拆零销售和处方销售要求，我药房配齐了必要的设备和包装用品，如药勺、乳钵、酒精棉球及拆零包装袋。

第4篇

一、提高认识，落实责任

结合我区成品油零售经营企业购销、储存的实际，按照《成品油市场管理办法》和《加油站检查指导手册》的有关规定，逐项落实。确保成品油购销调储工作安全平稳运行。

二、工作目标

通过安全管理专项检查，进一步压实安全生产的企业主体责任，强化企业落实第一责任人的安全管理职责，加大力度全面排查治理安全隐患，进一步健全规章制度，严格执行安全操作规程和标准。落实行业主管部门“管行业管安全”的职责，协同配合有关部门加强安全检查，对检查中发现的问题，督促企业整改到位，保证油库和加油站安全运行，维护石油流通市场的安全和稳定。

三、检查内容

（一）经营手续。商务部门核发的《成品油零售经营批准证书》或《成品油仓储经营批准证书》、《成品油批发经营批准证书》，安全监管部门核发的《危险化学品经营许可证》或港口管理部门核发的《港口经营许可证》，工商部门核发的《营业执照》以及其它消防、环保、防雷、质检等相关文件是否齐备，相关证照是否通过年检且在有效期内。

（二）管理制度。是否制订有《加油站账表册单管理制度》、《票证管理制度》、《安全生产管理制度》、《交接班制度》、《商品采购、销售制度》、《库存管理制度》、《消防管理制度》、《事故预案》等相关管理制度。是否建立成品油进、销、存台账和出入库管理台账。

（三）安全运营。是否设置符合要求的计量保管员、安全管理员、设备管理员和质量监督员岗位，并具备相应的安全资格证书。能否提供证明油品质量符合国家质量标准的化验单或检测报告。销售散装汽油的是否登记购买者姓名、联系方式、用途等相关信息。是否按规定配置消防器材和设施，建立健全安全消防组织和防火档案。消防栓及消防通道前有无杂物堆积。储油罐、加油机、企业内部油气管线等设备设施是否完好，输送油品的管线是否专管专用。企业内部油品运输车辆是否通过法定机构（或授权单位）资格认定合格。自助加油站是否制订防静电和防人为破坏的相关制度和措施。加油站、油库作业人员是否严格执行加卸油相关操作规程。是否定期开展应急救援培训和演习。

四、存在问题

通过此次加油站安全管理专项检查，辖区内部份加油站存在以下问题和不足：一是部分社会加油站由于市场份额少，对安全生产管理认识不足，消防设施设备投入少，老化的设施设备没有及时更新，员工的安全管理教育、培训学习等方面不够；二是少数社会加油站日常管理台账不健全，安全检查痕迹资料欠缺。

第5篇

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，拥有17年连锁终端实战经验。

对包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式有深入研究，是科学零售标准化的实践者。著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。

中国商业联合会专家委员会成员，粤港澳服饰协会、广东皮革协会等顾问。

交流：@戴春华老师

为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？

《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”

“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！

为什么会有那么多的会议要开？毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。

管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。

这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？

如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”

错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。

同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。

岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”

该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？

职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。

3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果发生很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。

岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？

当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都在企业大法“流程”控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？

为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？

最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。

高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？

你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？

解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？

为什么K P I成了众矢之的？

KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？

工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？

设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。

因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。

如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！

说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？

如何打掉“本位主义”的制度根源

综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。

这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2、图3。

如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。

依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：

1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；

2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；

3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分才清晰。

因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。

对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。

在新造流程里：

1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。

2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。

3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。

新盘点流程的主要内容梗概如下

盘点前准备工作：

1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。

2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。

3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。

盘点进行中：

1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。

3.财务部人员独立抽点，点数。

4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。

盘点结束：

1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。

2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。

3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

盘点结果的确认：

1.财务部对门店盘点结果的确认。

2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。

在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。

不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。

如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：

1.责任明确，流程清晰。

主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。

2.法定配合。

各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。

3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。

公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。

在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。

这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。

因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

“传统零售”必将退出历史舞台

时过境迁，我们还在缘木求鱼

服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。

行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模迅速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。

如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？

一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。

分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？

98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。

即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？

这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是一个车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！

“向管理要红利”时代来临了

服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！

其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！

其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？

正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。

问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？

是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？

不是！

“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！

任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？

只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。

企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。

第6篇

由于成本和时间的考虑，越来越多的企业选择招聘兼职人员。由于兼职人员在福利待遇以及工作保障上与全职人员不同，所以兼职人员的凝聚力和效率也相对较弱。那么，企业有什么好的方法可以提高兼职人员的凝聚力与工作效能呢？

管理专家建议：企业想要管理好兼职人员，首先就要制定一套针对兼职人员的好的管理制度，并且将这套管理制度视为企业运营系统的一部分。

就大部分企业而言，他们只是简单地将兼职人员当做降低成本填补空缺的一个方法，管理制度或者有，但都谈不上成为企业运营系统的一部分。而管理专家认为：如果企业将兼职人员的制度视为企业的重要政策，就会衍生出好的管理制度，从而能使兼职人员提高绩效。而企业的重视，会让兼职人员感受到企业的关注，产生归属感，向心力也会更强。

企业可以从以下三个方面来入手：

设计考核标准与奖励制度

一般而言，企业与兼职人员的合作多是以工作时间或项目完成来结算费用。由于缺乏考核标准，对兼职人员的评估往往以主管的主观评断为主，主管觉得“他看起来很努力”，就觉得他的绩效很好，其实不尽然。有的员工看起来很忙碌，但没有好的方法，所以工作成效低；而有的员工经验和能力到位，能掌握事情的重点，可以很高效地完成工作。

所以，针对兼职人员，企业应制定科学客观的考核标准和奖励制度，只有这样，才能更有效地进行管理。具体的实施方式，可以通过充分的调研，制定出科学合理可量化的考核标准，通过月、周和日计划/结果的表格，进行检测与评估，随时掌握兼职人员的工作进度。对于绩效不好的员工，要找出原因，想方法协助其提高效率；对于绩效高的员工，则适当地给予奖励，并归纳其绩效提升的重点，给其他员工做借鉴。

打造一个良好的环境

兼职人员和全职人员都是为企业工作，他们之间最大的区别只不过是兼职人员的工作时间没有全职人员的稳定。但是就创造绩效而言，兼职人员不一定比全职人员低，而且如果企业能给予兼职人员好的训练，他们也可以发挥出更好的绩效。

管理专家认为：主管带领兼职人员的重点，就在于“标准化”与“简单化”。标准化，就是要按照企业的标准作业流程来培训他们；简单化则是：如果某员工当天上的是早班，主管只要跟他说关于早班当天要做的事情就可以了。

主管们应该学会在兼职人员上班前，花个五至十分钟，跟他们开个小会，提醒他们工作的重点，并根据他们的状态，阶段性地告知他们一些注意事项。如果兼职人员是首次来上班，可以多跟他介绍一些企业的情况。

如果主管不与兼职人员沟通，他们会觉得自己没有归属感，自然就不会有好的工作状态，更加无法对企业产生向心力，达成高业绩。

适时地给予关怀与指导

因为兼职人员的工作时间不同，不能跟主管以及其他全职的同事朝夕相处，所以主管对他们的关怀也显得格外重要。适时地给予关怀、理解和包容，会让兼职人员更加认可企业。比如企业组织一些活动，可以邀请兼职人员一起参加，让他们进一步与企业的同事熟悉、了解，融入到企业的文化中，这会有利于工作的开展。如果兼职人员因为生病或有其他事情不能按时到岗或完成任务，可以在不损害企业大利益的前提下给予适当的调整。当发现兼职人员的工作不在状态或不积极时，应该及时与其沟通，找出症结所在，并引导他们向正面思考：尽管只是作为兼职，但是一样可以从工作中获得成长，包括学到新的知识、工作能力的提升等等。主管要充分运用自己的工作经验，更好地帮助兼职人员胜任工作。当兼职人员发现自己不仅仅可以从这份工作中赚取薪水，还能在专业技能上获得进步时，他就会重视这份工作，激发出更高的工作绩效。

小贴士：

零售店面兼职人员的管理制度可以这样设计：

现在零售店的管理大都电脑化了，并且安装了相应的管理系统，能准确地记录在某个时间段内，有多少顾客消费、购买哪些产品以及消费了多少金额。所以企业很容易通过这个管理系统了解到员工的业绩。

零售店面的兼职人员的绩效与奖励制度就可以比照正职人员的奖励制度，依据他们创造的业绩给予考核与奖励。

第7篇

关键词:自主创新 服务创新 管理创新

中图分类号:F270.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-246-02

创新是企业发展的灵魂,是企业充满生机和活力的不竭动力。党的十七大以来,把自主创新提到更重要位置上来,同志在党的十七大报告中强调:“要坚持走中国特色自主创新道路,把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”。随着社会主义市场经济的发展,对烟草专卖体制形成巨大的挑战,烟草企业因垄断经营而快速增长的基础已不牢靠,面对这一严峻的形势,只有坚持自主创新,才能促进企业又好又快发展。近几年来,扬州烟草企业在自主创新中,紧紧围绕上级要求的“卷烟上水平,税利保增长”的目标,把握服务创新、制度创新和管理创新,完满完成或超额完成各项任务,实现企业又好又快发展。

一、服务创新是烟草企业又好又快发展的必然要求

随着社会主义市场经济的发展,企业为顾客提供优质的服务,以求得更好地发展,是当今每个成功企业的重要选择。美国的一位学者曾说:“未来竞争的关键不在于企业能生产什么样的产品,而在于能提供什么样的服务”。所以,服务上的优胜劣汰是市场经济中谁也无法改变的一条规律。我们烟草专卖行业也不例外。因此,在服务创新中,我们紧紧围绕上级提出的“与客户共创成功”的服务理念,塑造有扬州特色的用心服务,即将品牌定位在服务,品质定位在用心。用心想―探知客户期望,用心做―创造客户价值,用心争―争取客户满意,努力实现客户与企业共同发展,共创成功。

1.服务工业企业,建立新型的工商关系。建立新型的工商关系是“与客户共创成功”的重要内容之一。在实践中,我们坚持以市场选择品牌,克服片面追求毛利率的倾向,杜绝不规范经营行为和非市场因素影响,努力营造公平竞争的市场环境。一是制定工业企业分类服务方案和综合评价体系,每半年进行综合评价和改进服务。二是制定品牌发展战略,不断提高品牌集中度,使前10位大品牌销量占总销量的比重占绝对多数。三是注重与工业企业沟通衔接,建立品牌经理制度,明确品牌经理既关注省内外卷烟品牌的发展,又及时向工业企业反馈进销存信息,衔接下月货源需求,为工业生产和商业企业组织货源打下基础。四是关心工厂驻扬业务代表的工作和生活,在有关节日与他们联欢,在工作上为他们提供方便,构建了良好的工商关系。

2.服务零售商业,共创新型的批零关系。对零售商业的服务,关注新型零售业态变化,完善对零售户分类服务策略,不断探索零售终端服务的新途径。一是注重零售商分类服务,结合不同业态,不同等级和不同类别,提供基本服务、营销服务,情感服务,同时,依据诚信等级评定,确定紧俏货源分配,公平、公正、公开供应紧俏货源。二是注重消费者的需求,加强月度、年度市场需求预测,不断提高市场预测准确率,提高市场需求满足率。三是注重帮助零售商户理财,为帮助零售户有较好的盈利水平和合理的库存,强调专管员和客户经理的帮扶责任,通过开展“今天我当零售户”活动,为零售户站柜台服务,取得第一手市场资料,指导零售户经营,提高了零售户经营能力,同时建立帮困基金,帮助零售户解决困难,得到零售户的欢迎。四是注重对农村零售户服务,农村零售户在业态上以便民店、日杂店居多,类别普遍不高,针对这些特点,通过适当放宽农村零售许可证的办证条件,加强对农村零售户经营能力的培训和指导,低档烟货源分配向农村市场倾斜,明确农忙时期服务要求等举措,进一步做好农村市场的供应。五是注重零售户的诚信建设,为进一步推动零售户诚信经营,在开展诚信等级管理的基础上,制定《扬州烟草诚信体系建设手册》,向重点零售户发放诚信经营倡议书,携手零售户共创诚信扬州烟草。

3.开展优质服务竞赛活动。为了更好地落实“用心服务”。在全市烟草系统开展优质服务竞赛活动,在全体订货员中开展“百日用心服务”竞赛,在送货员中开展“用心服务”明星评选,在储配部开展劳动技能竞赛,从而在全市烟草系统掀起一股服务竞赛热潮,调动了全体员工为民服务的积极性,为圆满实现“与客户共创成功”的服务打下了良好的基础。

二、管理创新是烟草企业又好又快发展的重要举措

管理创新就是探索和寻求一条新的科学的途径,赋于资源创造财富的新能力,使同样的资源创造出更多的财富。

1.财务管理创新。财务管理是企业管理的核心,财务管理创新是提高企业经济效益的关键,做到既加强财务管理,又搞活企业促进又好又快发展。一是控制现在与面向未来相结合,做到财务管理既管好当前的资金活动,还要从长远利益出发,把握企业可持续发展的全局,实现企业利润最大化。二是企业内部与外部相协调,在信息时代的财务管理除抓好企业内部的基础管理、成本管理、资金管理外,还必须了解金融市场、资本市场、法律法规,以及各种信息等,根据不断变化的外部情况适时调整财务策略,这样才能更好地发挥财务管理的作用,为企业领导出谋划策,促进企业的发展。三是管理与服务并重,财务管理是全员管理的一种形式,是企业管理的中心环节,具有全面控制与约束力,这就要求树立“会员财务理念”,把财务管理渗透到全员中,做到既管理又服务,在管理中扩大服务,在服务中体现管理,寓管理于服务之中。一要宣传群众,大力宣传会计法律法规,提高大家对财务管理的认识,增强自觉性。二要沟通协调,协调好与企业内部各部门的关系,及时提供财务信息,供领导和部门参考。三要注重方法,由于财会部门是会计法律法规的执行者,在工作中难免与有关部门或员工在执行制度和加强财务管理中发生争执或分岐,这就要求财会人员谦虚谨慎,耐心解释,热诚帮助,达到认识的统一,问题的解决,营造企业和谐的氛围。

2.全面实施总成本领先战略。近几年来,我们按照上级“总成本领先”战略部署,结合扬州烟草实际,采取切实可行的措施,取得了显著的成果。一是加快现代物流建设,提高资源配置利用率。通过精减机构,统一运作,资产置换等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范围内实行统一采购、统一订单系统、统一结算系统、统一信息平台,实现规模化的集中配送,大大减少了配送成本,增强综合实力和发展潜力。二是突出重点,实施精细化管理。“总成本领先”战略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精细化管理中突出“两个管理”即加强预算管理,提高预算执行力和加强资金管理,提高资金使用率。加强预算管理又突出预算目标管理,成本费用管理和执行过程追踪等,有效地降低了成本。加强资金管理主要抓卷烟零售户货款回笼,提高电子结算率,通过努力,电子结算率由原来的70%提高到97%,既加快了资金周转,又提高了经济效益。近年来仅利息收入每年多收2000多万元。同时,也推进经济指标再进位。2009年在全省费用总额同比上升的情况下,扬州烟草费用下降,下降幅度在全省最大;成本费用利润率在全省平均水平较大幅度下降的情况下,扬州烟草成本费用利润率的下降,仅为全省平均数的一半,这些指标都排在全省的前列,特别是全省单箱费用在较大幅度增长的情况下,扬州烟草的单箱费用却减少了11%。

3.推行对标管理。对标管理是一种先进的管理方法,又称之为标杆追寻或标杆管理,基本要义是通过规范、连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超过自己的竞争目标。强化对标管理,有助于在企业内部建立良性的竞争机制,有助于提高企业整体的管理水平,有助于企业有效降低成本费用,有利于建立和完善业绩考核体系,更有助于推动企业的可持续发展。为了强化对标管理,扬州烟草重点采取了以下措施:一是建立组织,统一认识。对标管理既是一项新的工作,又是一项长期的、涉及面广的系统工程,为此,扬州烟草专门建立全系统对标管理工作领导小组,加强对标管理工作的领导,宣传对标管理的战略性意义,指导对标工作的推行,统筹规划对标管理的开展。二是制定目标,把握重点。主要目标是以国家局定期公布的行业主要先进指标为“标杆”,结合扬州烟草实际对比先进找差距,在挖潜增效的基础上,制定持续推进全系统整体提升的目标,当前重点抓好“人工费用和物流费用”两大指标的控制,大力降低人工费用,提高物流配送效率。三是精心组织,严格考核。在对标的组织工作中,主要将对标指标层层分解,落实责任主体,形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局,同时将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合,做到奖优罚劣,促进管理水平的提升和对标工作成果的巩固。

三、制度创新是烟草企业又好又快发展的必要选择

企业制度是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和准则。制度创新就是要使各项制度更好地适应市场和企业经营管理的变化,推进企业的发展。

1.面向市场,完善制度,提升监管水平。为了改进客户送货服务,提升网点水平,强化自律行为,扬州烟草公司先后制定了《按客户订单组织货源实施方案》、《信息采集实施办法》;制定了《扬州烟草诚信体系建设手册》,完善了《内部监督流程》、《专卖工作规范》等多项制度,把制度建设与市场紧密结合起来,与员工自律结合起来,做到以制度管市场,以制度带队伍,实现市场监管上水平,内部监管见成效。

2.不断完善内控制度。内部控制是管理现代化的产物,企业内部控制制度是在内部牵制的基础上由企业管理人员在经营管理的实践中实施的自我监督体系,作用于企业经济运行的全过程,实施企业内部全方位的监控。近几年扬州烟草公司不断完善内部控制制度和内部审计制度,并以会计控制为基础和核心,逐步健全内部控制体系,进一步明确规定了处理各种经济业务的职责分工和程序方法,规范了会计工作行为,结合国家、省局的三项检查,小金库治理和国有资产处置的检查,修订补充了有关内控制度,制定了《大宗物资采购管理暂行规定》、《广告宣传促销管理办法》,明确各部门物资采购预算、审批采购、领用全过程的控制,有效地提高了管理水平和自我约束水平。

3.不断完善各项财务制度,提升管理水平。近几年,面对企业发展的新形势,对财务工作的新要求,完善了企业内部各个部门的财务制度,形成了会计核算规范化体系,实现了标准化,统一性。主要有《内部财务决策制度》、《内部资金调度控制制度》、《存货管理制度》、《财务风险管理制度》、《应收款项催收责任制度》、《应收款项年度清查制度》、《应收款项台账管理制度》等,同时,根据体制变化情况,落实烟草营销部《财务室责任制》,做到各营销部的财务负责人必须对本部门领导和上级财务部门负责,从而促进了全系统基层财务管理水平的提高。

第8篇

1．1零售企业是经济发展中的重要一环

随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。

1．2零售企业未来发展机遇的预测

中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。

1．3零售企业的发展方向

由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。

2、零售商业采购管理发展中存在的问题

2．1采购模式不合理

分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。

2．2采购程序的不合理

许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。

2．3缺乏严格的人员管理制度

很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。

2．4缺乏采购资金

现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。

2．5信息化技术应用的缺乏

本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。

3、提高我国零售商商品采购管理水平的方案

3．1合理选择采购模式

建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。

3．2减少采购程序

建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。

3．3加强人员的管理

企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。

3．4以信息化采购为主

如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。

3．5改善资金管理制度

企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。

4、结语

第9篇

一、存在的问题

1、处方审核员不在职在岗问题普遍，在对药品零售企业抽查中发现，有40%的处方审核员不能坚持在岗，20%的处方审核员只是挂名，处方审核员工作形同虚设，更谈不上有效开展患者合理用药咨询。

2、药品养护行为不符合要求。一些药品经营企业在对库存药品的管理中，未记录药品养护的内容和过程，药品养护情况无法追踪查询：通过gsp认证时库房设置的空调、除湿、冷库或冷藏箱等温度调节设备不能坚持正常使用，温湿度记录不真实。

3、药品拆零销售不规范，80%的药品零售企业拆零销售行为不规范，缺少拆零设备，未建立拆零记录。

4、药品分类管理工作还有待进一步加强。一是处方药不凭处方销售或暗中销售问题突出，个别药店采取不按规定对购进的处方药进行记录，暗中销售或私造虚假处方，规避检查。二是一些药店处方药和非处方药未按规定陈列、摆放、标示不醒目。三是对处方的审核不严格，流于形式，特别是经营中药饮片的处方，不对调剂饮片进行审验，只是在处方上签字，就向患者发药。

5、药品库房形成虚设，部分药店认证后，药品库房另作他用，存在的库房也没有按gsp要求进行管理，gsp规定的各项管理制度没有严格的执行或执行无记录记载。

二、原因分析

药品经营企业实施gsp过程中存在的问题：其原因大致有四个方面，一是由于我市地理位置偏远，经济不发达，生活水平不高，多数零售药店规模较小，经济效益不好，致使一些药店认证通过后，辞退了驻店药师，形成有名无实的情况，不能做到在职在岗。二是由于经营规模小，品种单一，药品供货方便，多数药店的库房基本空闲，基本是零库存，gsp要求得有关库房的管理制度基本不能执行。三是由于处方无来源，零售药店销售处方药受到制约，影响经济效益，一些药店采取了进货不做购进记录，不凭处方暗中销售的情况。四是经营中药饮片人员业务素质不高，缺乏对饮片真伪的鉴别能力，不能胜任饮片处方审核工作，处方审核流于形式。

三、监管对策

1、强化宣传培训，提高从业人员素质，重点抓好《药品管理法》及其《实施条例》的普及和对药品经营企业从事这类管理、验收、养护、保管、销售人员的继续教育工作，提高从业人员知法、懂法、守法能力，增强质量观念和诚信自律意识。

2、以gsp为契机，规范药品经营企业行为，加大对企业实施gsp的监管力度，督促其不断改造硬件设施，完善软件管理，加大gsp跟踪检查力度，重点检查通过认证企业的质量体系运行情况及购、销存等环节的规范程度，对存在问题较多的企业，采取限期整改和不予通过跟踪检查方式，强化其规范管理。

第10篇

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公开信部分内容摘录如下：

再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。

伪劣制度 导致文化空心化

中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠

顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

伪劣流程，导致过多“协调会”

流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。

深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

“制度伪标准”，导致“执行不力”

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

第11篇

关键词：零售业；供应链管理；问题；对策

改革开放以来，我国的零售行业，取得了较大程度的发展。但是随着经济全球化趋势的加强，外资经济逐渐进入我国，相较于我国的零售行业来说，其管理制度更为完善，规模更大。其中体现明显的就是供应链管理上的差别。

1.我国零售业供应链管理存在的主要问题

供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足：

1.1管理观念淡薄

现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点：

1.1.1缺乏必要的认识

大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到一定的影响。

1.1.2职能部门不健全

对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。但是由于并不存在相应的部门设置，这就造成了每种功能的发挥都欠缺一定的稳定性、积累性，使得每项功能的发挥都不能深入，难以提高整体的效率。

1.2长远战略缺乏

零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。一旦市场发生变化，由于利益分配不均匀就会造成双方的合作关系终止，从而影响零售业的长远发展，使其可能面对断货、缺货等情况，这就会对零售页的发展带来一定的影响。

1.3物流效率低下

供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。

1.4技术水平偏低

零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。

2.零售业供应链管理对策

2.1转变观念

为了更好地促进零售业供应链管理水平，就需要加强零售业相关人员的认识观念，并建立相关的职能部门。在加强认识方面可以采取培训的方式，企业可以定期对员工开展培训，邀请相关的专家来进行讲授相关课程，使员工能够对供应链管理的相关知识有更加清晰地认识。之后，在根据企业的具体情况来建立具有不同职能的部门，这样完善我国零售业供应链管理系统，提高零售业的经济效益。

2.2建立战略联盟

零售商与供应商之间往往都是简单的交易关系，并没有建立相应的战略联盟。考虑到现在市场变动的因素比较大，只有双方能够互通有无，才能更好地达到联合效益，增强其在市场的竞争。具体来说，双方都应该出让一定的价格，承担一定的风险，并要有相应的合同规范双方的行为，这样才能更好地促进双方战略合作伙伴关系的形成。

2.3完善物流系统

物流系统的建设对于提高零售业的经济效益具有着重要的作用，为了达到理想的运输效果，主要可以采取以下措施：

2.3.1采取集约型库存

以往零售业的库存往往比较分散，虽然这在运输时间上能够更加合理，但是其人力成本、管理费用等各个方面的支出却大大增加。考虑经济性原则，应该建立集约型库存，加强对对库存的调节能力和管理水平，这样对于货物的缺货信息能够更好地掌握，减少避免缺货现象发生。

2.3.2提高供货速度

为了保证良好的物流运输效果，使供求关系能够最大的满足，就需要加快供货的速度。以往供货商与零售商之间存在着很多的利益考虑，因此在配货的时候，周期比较长，量比较大，而这对于零售业来说并不是最好的发展模式。为了提高供货速度，双方应该形成伙伴关系，以少量多次，加强覆盖面的方式进行运输，这样能够减少每个地方的库存成本，还能节省物流运输的费用。

2.4加强管理技术

随着信息化技术的不断普及，信息化管理技术已经成为了企业发展的巨大推动力。因此，为了提高零售业供应链的更好发展就应该建立信息管理系统，实现双方的信息共享，将需求、库存、生产进度、销售预期等方面的信息录入信息平台，使得供货商、零售商都能根据充分的信息来完善自己的行为，这样就能达到更好地销售链管理效果。

3.总结

零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。（作者单位：吉林大学管理学院）

参考文献：

第12篇

【关键词】 收购;协同效应;并购整合;尽职调查

至2004年12月11日,我国政府严格履行加入WTO的承诺,零售业对外资全面开放。零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力,吸引了越来越多的外资进入,2005年和2006年,我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个,分别增长53.1%、79.2%;实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%。至2006年底,沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势,在外资零售大店快速发展的带动下,一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规,加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇,造成零售大店发展速度过快。

一、收购简介

2007年2月,沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL(Bounteous Co.)公司收购了好又多35%的股份,同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款,以换取另外30%的投票权,沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权,却拥有65%的投票权,从而全面掌控好又多的经营。收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的改造,将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。在企业收购合并中,一般选择的支付方式有现金支付、股份支付和综合支付,几种支付手段各有优劣。现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金,取得被并购企业的对应的部分或全部所有权,一旦目标企业的产权所有者得到了现金支付,就失去了所有权。现金支付的优点是手续简便,现金具有最强的流动性,目标企业的原所有者可获取流动资金,不必承担证券所带来的风险,深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎,但当期所负担的税负较高。

另外,由于现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担,很可能需承担高息债务,资金压力较大。沃尔玛在2001年《财富》排名的世界五百强公司中荣登榜首,2001年以来一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售业大鳄(附:财富排名的世界五百强是按照营业收入进行)。其本身资产巨大,重点布局中国市场是沃尔玛进军亚洲的一项战略目标,对沃尔玛而言,资金不是大的问题,重点在于拥有全面的控制权、财务管理权、控制销售权、品牌使用权等决策权。

二、沃尔玛收购台湾好又多的原因

1.谋求管理协同效应。一般被收购企业是指市场潜力大的新办企业,起步较晚,管理不到位,收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展,将良好的制度移植到被并购企业。

2.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率,这就是所谓的经营协同效应。谋求经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济效应。

3.谋求财务协同效应。企业合并能提高整体的财务能力,或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税,实现财务价值。

4.获得特殊资产。特殊资产通常是指非常稀缺的资产,通过市场交易往往难以得到或得到该资产需要耗费的代价太大。特殊资产可能是一些对企业发展至关重要的专门资产。

5.其他。如降低成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。

2006年沃尔玛进行了全球战略调整,宣布退出韩国和德国,并将其在韩国和德国的连锁店全部转让,调整战略布局,把中国作为亚洲区的重点战略对象。零售业大鳄沃尔玛收购现有零售业企业,属于同行业之间的横向兼并,横向兼并的优点是对行业比较熟悉,收购风险小,通过收购把竞争对手转为同盟者,可以扩大市场份额,提高行业集中度;横向兼并的缺点是行业内的集中,行业风险不能分散,容易形成垄断。具体来看,沃尔玛选择收购台湾好又多的原因主要是:

1.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合,是同行业的优加优组合,零售行业的市场潜力较大,强强联手的目的是扩大市场份额,使优势更突出。

2.获得特殊资产。土地资源的稀缺有限,致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市,城市商业区的地域限制,核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多,超过百家,收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额,并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场,好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局,扩大可控制的门店总数,便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。

3.其他优势。选择收购好又多的其他优势有:(1)供应商优势,好又多的供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台;(2)物流、信息系统优势,沃尔玛拥有先进的物流和信息优势,门店数量大幅增多,易于发挥规模经济的优势;(3)市场运作优势,好又多是台湾企业,在大陆的运作左右逢源,门店数量比较多,经营规模也比较大,市场运作在大陆比较成功。

沃尔玛通过收购好又多可以获取特殊资产――门店资源,设备和人员都可以直接使用,节约从零开始需投入的巨大时间、人员和财务资源,减少投资风险和成本,可以快速发展,缩短投入产出时间。沃尔玛需要完善中国地区的全面布局、发展其品牌影响力和在中国的零售业务,在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上,沃尔玛有明确的控制要求。2007年2月沃尔玛初步收购好又多35%的股权后,用三年的时间进行整合,如果实现了全面沃尔玛化,就会继续第二步的收购计划。

三、并购整合

并购整合,就是并购双方在并购战略目标的驱动下,通过采取一系列战略措施、手段和方法,对企业要素进行系统性融合和重构,并以此来创造和增加企业价值的过程。企业合并和并购的最终目的是为了实现经济利益。并购后的整合面临着资源整合和重组很多问题,为达到并购时所期许的经济效果,整合成功至关重要。根据调查研究,并购失败的主要原因有以下几种:收购价过高,并购规模过大,兼并收购公司后主营业务不强,高估协调效应,拙劣的并购整合和对市场潜力的预估过于乐观。

整合的重点有六个方面:经营战略整合,人力资源整合,组织与制度整合,资产债务整合,财务整合和文化整合。企业并购后通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务方面进行有效整合,才能达到企业并购的最佳绩效。并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径,同时注重无形资产整合和有形资产整合。以准确的战略定位,理性的并购选择为前提,并购才能为企业创造最大的经济利益。财务体系运作良好,并购的战略目标才能有效贯彻,并购企业需对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,财务上的集权和分权制度需要统一规划,以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。沃尔玛的盈利策略是扩大市场份额,薄利多销,在供应商进货成本的基础上加价销售,上游压低供应商的价格,下游从消费者处获利,好又多的盈利策略是主要是向上游供货商索取利润,两者在盈利模式上有差异。

在组织与制度、人力资源方面,并购企业一般情况下选择将自己良好的制度移植到被并购企业中去,对于那些组织完善、业绩优良、产业链完善,财务状况良好的被并购企业,可维持其原有制度,以保证制度连续性和稳定性。沃尔玛在中国的领导层频繁变化,没有坚持植根同种管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的价值标准也不同,不同企业各取所需,人力资源上的结合需要时间,知人善用也需要时间,频繁更换高层领导在整合中并不合适,特别是在重视人情味的中国。沃尔玛没有坚持一种有效的战略和人力资源标准推行实施,很可能导致员工的不稳定情绪,于长期稳定健康发展不利。文化整合是并购后整合中最难的部分,据统计,二十几年中全球有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。

沃尔玛崇尚工业流水线式的企业文化,注重标准化的流程,好又多是台资企业,具有中国特色,相对灵活,怎样融合两者的优秀基因,形成统一高效的企业文化是并购整合过程的一大挑战。沃尔玛取得好又多控制权之后,一直独立运作好又多品牌和沃尔玛品牌,外加人动,整合不力,文化理念推行难度大,前两年一直没有对好又多进行大幅度整合,2009年下半年沃尔玛加快对好又多门店的外资改造和“沃尔玛化”,耗费大量资金整顿后,因受多种因素影响销售表现不佳,随之叫停整改。

除盈利模式、管理制度和企业文化差异、人动过于频繁外,还存在一些硬性问题。好又多的门店数量虽然较多,有利于沃尔玛发挥规模优势,但这些门店良莠不齐,其中有70多家是内资门店性质,转型为外资门店需要经过政府审批,门店的规模大小差距很大,不符合沃尔玛零售大店的标准,整合难度较大。全球很多跨国公司都是通过并购发展起来,许多公司在完成并购和重组协议后,发现企业面对着高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这主要是因为,并购主体往往看重被收购方的现有资产,却容易忽略整合中可能出现的矛盾和隐患。

四、分析与结论

沃尔玛在收购台湾好又多的过程中,看重其已有的市场规模,希望通过收购可以快速扩充在中国的市场布局和市场份额,提高品牌知名度和影响力,扩大其零售业务的规模和盈利能力。充足的尽职调查非常重要,不仅是财务数据的审核,还包括对企业文化的评估――收购方需要了解对方企业的管理制度的集权与分权程度、决策风格、沟通风格、团队合作方式,并分析本企业与目标企业之间的差异,预估整合过程的难度,预警突出的并购整合风险。收购前的尽职调查应当同时关注财务资产的硬件实力和软文化的差异,关注与被并购企业之间管理制度、组织结构、文化等软方面的整合跨度和难度。整合是并购的延续,并购整合的成功与否,决定着并购预期的经济效益和财务目标能否实现。尽职调查从被并购企业的资产负债状况、财务状况、经营业绩和品牌价值,所处的行业周期,国家扶持力度和政策导向等外部环境和自身硬件因素,到目标企业的盈利能力、发展能力、内部的管理制度和文化氛围等潜在实力和软件方面,在重点关注并购可实现的经营协同效应、管理协同效应和财务效益时,还需要分析是否容易建立一种新的综合制度协调企业之间的差异,扬长避短,发挥正向协同效应,实现顺利接轨运行。

参考文献

[1]张建成.联想收购IBM全球PC事业部案例分析[J].财经界.2008(3):27～28

第13篇

关键词：本地连锁零售业；优势与差距；发展思路

笔者署期参加了学校组织的教师下企业锻炼的项目，特地选择了宜昌市最大的本地连锁企业―北山连锁企业下属的北山生活超市，考察了北山企业的发展历程、经营模式和管理现状。北山可以说是宜昌市本地连锁企业的优秀代表，在宜昌无人不知、无人不晓，宜昌市区没有哪个家庭不在北山购买生活用品，很多老年人以北山超市作为购物、休闲、朋友聊天闲聚的首选场所。公司成立于1996年，从一个小便利店发展成下辖100多家便利店及生活超市跨省发展的连锁企业，是宜昌市起步最早、门店数量最多、规模最大的连锁商业企业。历经17年风雨，公司以宜昌城区为据点，向宜昌地区和周边省市辐射，采取便利店、生鲜食品超市、生活超市多业态并进，在湖北、四川已开设分店100余家，其中有90余家便利店。2005年前后，宜昌城区本地超市一统天下的局面开始结束，先是外地零售业如武商量贩强势进驻宜昌，进而是世界零售巨头沃尔玛大块头进入宜昌市最繁华的CBD购物广场，2011年又在万达广场又开了一家，2013年初台湾大润发开在解放路商业区。可以说近两年特别是去年，宜昌零售业的竞争已经到了白热化的程度，相继出现大批超市撤店甚至退出宜昌市场。作为宜昌人，无不关心宜昌本地零售业的发展，既感慨其蓬勃发展历程又担忧其未来发展困境和压力。

相对于外来零售业，北山等本地企业具有以下优势：

1. 早早占领了宜昌市非常适合零售发展的经营地段，周围居住人群多，人流量大，交通发达；

2. 经营总部及仓储公司大都建在本市，到达门店的运输和配送成本比较低；

3. 企业管理者大都是本地人或在本地定居生活了多年以上，非常了解本地人的生活习惯、文化习俗和购物方式；

4. 大都开办得较早，一般在上世纪90年代就已从事类似经营多年，积累了在本地从事零售业的相当多的经验；

5. 与供应商和单位采购关系户早已建立长期良好关系；

6. 积累了大量的人力资源；

7. 门店多覆盖面大更容易贴近本地人的日常生活，特别是北山的便利店密布于宜昌区的居民区，还有北山的24小时便利店更是拥有大量忠实顾客。

本地企业尽管有以上优势，但能来到宜昌这样一个中国三线城市的外来零售企业都不是等闲之辈，大都是从境外来到中国的零售巨头或有实力的新兴业主，在中国一、二线城市经历过较长时间的锤炼，积累了相当多的开办经验，主要有以下几点是本地企业短时间没法比的优势：

1. 外来企业大都是零售巨头，资金雄厚，非本地企业所能企及，比如沃尔玛和大润发。

2. 外地企业大都是强势进入宜昌，往往都是在宜昌最繁华或最具潜力的商业地段打个大点，营业面积非常大，商品门类齐全丰富多样，以休闲购物娱乐一体化的广场形式经营。

3. 大企业各项管理制度完备，特别是员工工资福利待遇较正规，晋升渠道也比本地私企畅通，对员工吸引力很大，往往是本地企业自己培养的员工留不住，替别人培养了一场。本地企业家长制作风严重，企业文化几乎就等同于老板文化，用人唯亲现象比较严重，重要岗位一般也是不放外人。

4. 重视人才。

综上所述，本地零售企业要想能与强敌竞争中谋求长期生存发展，必须改进以下几点不足：

1. 健全企业制度，特别是用工制度和薪酬制度；

第14篇

药店坚持诚招顾客、信誉第一的经营为宗旨，把GSP作为企业质量标准，药店一开业就有意识地按照GSP认证的要求开展经营活动，力求使质量管理工作规范化。尤其是今年以来，我们通过对药品法律法规和GSP及其实施细则的不断学习，逐条逐项对照GSP认证的标准，反复自查整改，收到了明显的效果，药店的质量管理工作水平有了实质性的提高，本店认为目前已基本达到了GSP认证标准的要求，现将本店实施GSP认证工作情况作如下汇报：

一、机构设置与人员配置

GSP的实施工作涉及药品的购、存、销及售后服务等多个环节，是全员、全过程的管理。为了保证GSP认证工作的顺利实施，由企业负责人具体负责GSP认证组织和协调工作，同时配备企业质量负责人，具体负责企业质量管理工作并组织GSP认证工作落实。企业现有员工X人，药学专业技术人员X名(药师)，质量负责人为药师，具体负责实施企业质量管理制度和经营管理过程中各项质量管理工作的管理与审核及零售处方审核工作，保证药品和服务质量，所有员工均按上岗要求经过专业培训取得上岗证，此外药店每年定期组织员工参加健康体检，并为每位员工建立健康档案，确保健康体检合格的员工担任直接接触药品的工作。目前药店人员配置较为合理，符合GSP认证工作的规范要求。

二、重视宣传及教育培训工作

为了顺利实施GSP认证工作，提高员工专业素质和质量意识，拟定培训计划通过内外培训相结合方式，先后组织相关人员参加岗位技术培训、营销技术培训及GSP专项学习等，GSP专项学习内容涉及药品经营的相关法律法规、药品质量管理知识以及药店制定的质量管理制度、工作程序、质量职责等。通过学习培训，大大提高了广大员工的专业素质及岗位技能，使员工认识到GSP是药品经营活动必须遵循的准绳，确保了GSP认证工作的顺利进行并落到实处。

三、完善质量管理制度

根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》及《药品零售企业GSP认证检查评定标准》的要求，结合本企业自身的实际情况，药店质量负责人组织有关人员制定了《药店质量管理制》、《各级人员质量职责》、《药品质量控制程序》，让每位员工明确各个岗位质量管理规定，使工作有章可循。药店质量负责人组根据制度的规定，每半年对各项制度的执行情况进行考核，发现问题，立即整改，及时纠正。

四、加大硬件投入，完善设施设备

为了有效实施GSP认证工作，改善药品经营和储存条件，本店购置了与经营规模相适应的冰箱、空调、排气扇等调温调湿通风设备;同时配置了货架，并添置了防鼠设备，使仓库达到了防尘、防潮、防污染及防虫、防鼠、防霉变的要求，库区内务有消防安全设备。同时药店对仓库进行分区管理，色标明显，使仓库四区划分符合GSP的要求。

五、严格把关，加强购、存、销质量管理

为保证质量管理工作有效到位，药店对药品购、存、销等环节进行全面系统的管理，全程跟踪，同时药店对经营全过程的管理都有详细真实的记录，保证药品进货渠道合法，药品质量合格、管理跟踪到位，有效地防止各类质量事故的发生。药店开业以来无经销假劣药品，未出现与药品质量有关的不良反应及客户投诉。

六、药店在药品的购、存、销及售后服务过程中，具体做到以下几点：

1、 药品的购进严格按照本药店的质量管理制度执行，加强对供货企业质量保证体系的审核，要求供货方提供加盖公章的《药品经营许可证》及《营业执照》复印件，建立供货企业档案，加强对供货方药品销售人员的资格审核，并与供货方签订质量保证的协议;购进进口药品要求供货方提供加盖供货单位质量管理机构原印章《进口药品注册证》或《医药产品注册证》、《进口药品检验报告书》的复印件：从源头上把好质量关。

2、 药品的验收关

验收员根据相应的法律法规、合同的质量条款以及的质量标准，对药品的外观形状、包装及标识严格的验收，不符合要求的坚决予以拒收。

3、 规范药品陈列管理

药店根据GSP要求，规范药品陈列管理工作，做到按用途分类摆放，同时做好药品与非药品、内服药与外用药、易串味的药品分开存放，处方药与非处方药分柜以及拆零药品专柜存放，并标志明显、清晰。每月对陈列药品进行检查并如实记录。

4、 重视药品的养护工作

根据药店的质量管理制度，养护员根据药品储存条件对药品进行合理的储存及陈列，每日上午、下午准时记录仓库及营业场所的温湿度情况，在温湿度不符合药品储存要求时，及时采取调控措施。同时按季对库存一般药品进行循检，对重点养护品种每月进行循检，重点养护品种还建立养护档案，养护记录做到真实、完善、规范。

5、 做好药品的销售工作

第15篇

农村中小金融机构柜面业务操作风险管理现状

（一）农村中小金融机构柜面业务操作风险特点1.目前国内农村中小金融机构操作风险发生范围广。农商（合）行存贷款、银行卡、财务管理等所涉及到的所有业务流程都可能发生操作风险，无论是经济发达地区还是经济欠发达地区的城市、乡镇都有可能发生操作风险。2.农村中小金融机构操作风险表现形式多样。（1）内部欺诈风险。员工因放弃职业道德，违背相关法律法规，以满足自己的需要而造成的风险。尤其是一些“要害岗位”人员利用职务之便成为其作案的主要方式。（2）外部欺诈风险。员工在办理业务的过程中被客户用欺诈的手段利用，给银行带来潜在的风险。主要表现为外部人员诈骗、黑客侵入计算机等形式造成的损失。（二）农村中小金融机构柜面业务操作风险存在的主要问题1.操作风险管理组织架构不完善。尽管许多农村中小金融机构初步建立了形式上健全的法人治理结构，但是实际工作中“三会一层”及相关委员会只是形式上存在，没有很好发挥其在风险管理中的作用。2.内控机制不健全，风险管理方式效果差。从国内农村中小金融机构发生的案件涉及的操作风险分析，内控制度不完善，是大量违规经营和操作风险积聚的直接原因。目前存在部分农村中小金融机构内控管理混乱，在发生案件风险的情况下，往往只是处理案件当事人，那些负有管理和监督责任的人员一般不会受到处罚，从而造成内控体系的有效性差，在某种程度上积聚了风险。3.风险管理手段和技术落后。国内农村中小金融机构操作风险管理技术还比较落后，过分依靠内部审计而忽略外部审计。操作风险的识别还不够全面和准确，风险评估计量的手段落后。4.人员构成不合理，风险管理人才匮乏。人员素质是操作风险管理的关键，我国农村中小金融机构的风险管理人员在业务素质要求方面还达不到进行全面风险管理的需要，为操作风险埋下隐患。

构建农村中小金融机构柜面业务操作风险管理体系的对策

（一）构建有效的操作风险组织体系由于农村中小金融机构组织结构是“一级法人”下的总行—基层营业机构管理体系，由董事会及高级管理层承担最终管理责任的操作风险防御体系，以及内部审计部门的独立性尚未真正发挥作用的客观情况，决定了我国商业银行操作风险管理应该是总部集中管理模式。在这种管理体制下，农村中小金融机构的操作风险防御体系可以划分为六层：第一层：基层层面。银行金融机构基层组织是银行经营活动的前沿，对操作风险的生成和管理负有主要责任。第二层：起支持作用的部门，是业务部门开展经营活动的支撑，对操作风险发挥着重要的事前防范作用。第三层：风险管理部门。包括总行和分支机构在内的风险管理部门，负责对操作风险的政策及管理流程加以贯彻落实。第四层：内外部审计。主要侧重于对操作风险管理体系、管理政策、组织结构以及政策与制度的执行情况进行审计。第五层：董事会。在“一级法人”管理体系下，董事会对操作风险管理承担最终责任。董事会要确保本行的操作风险管理系统受到内审部门全面、有效的监督。内审部门不应直接负责操作风险的管理。第六层：监管者和股东及其他利益相关者。两者分别通过监管制度、监管要求和市场约束对商业银行的操作风险管理状况加以关注和制约。（二）加强内控制度建设1.制定个人柜面业务操作风险管理制度手册。组织人员从现有的柜面业务风险点着手，制定涵盖相应全部现行的业务流程，风险点等的个人柜面业务操作风险管理制度手册。员工能根据手册速查，了解某项业务的具体办理方法、依据，以及发生某种操作风险后，应该如何处理和向上汇报。2.制定新型的柜员管理制度。新型的银行柜员制度是指建立在前台操作系统基础上，覆盖全部业务流程和风险点的柜员管理制度。3.深化流程整合，提升服务质量。组织人员根据最新制度要求，对业务处理手续进行规范，在防范风险的前提下，最大限度的简化前台操作。（三）建立完整的操作风险内部管理体系1.转变管理理念，将零售业务管理从规范化等级管理向风险等级管理转变。按年对分（支）行和零售网点进行风险评级，按行、按点建立风险控制档案，将全部零售网点按照风险等级，进行差别化管理，对分（支）行零售业务风险管理情况进行综合排名。2.建立风险档案管理体系。将重点建立对基层营业机构的操作风险档案，并对基层营业机构的操作风险档案进行综合管理，分析运用风险档案，积极对风险档案进行汇总和分析，定期对检查出的问题进行深入细致研究分类和分析。3.建立操作风险损失事件数据库，设置专门的损失事件岗。建立风险损失数据可以为管理者提供有力的模型化实证分析，将提高管理者在内控过程中制定管理政策的有效性。4.建立对柜面业务操作风险状况的分析、报告、持续改进及风险提示机制。基层营业机构应及时上报辖内的操作风险管理风险分析报告，总行积极对风险档案、业务检查情况等相关资料，进行汇总和分析，及时向网点下发风险提示，提示风险点及其防范措施。（四）建立完善以柜员考评为基础的激励约束机制建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。（五）加强前台核心业务系统的升级管理和运行维护管理系统中存在的任何问题都可能导致农村中小金融机构不可估量的损失。因此，系统的安全性、稳定性和完备性直接决定了系统运行过程中发生系统中断、出错乃至遭到非法侵入等而导致操作风险事件的概率。加大系统的科技投入，加强系统开发和升级以及后续的运行维护管理能使之能更有效的防范操作风险的发生。（六）构建良好的操作风险文化加强操作风险制度文化建设是当前的风险文化的重点。我国农村金融机构操作风险文化建设刚刚起步，培育操作风险文化是一项长期的目标。操作风险制度文化建设是指银行对经营过程中可能出现的各种风险进行预防和控制的一整套制度安排。

本文作者：李平工作单位：商丘华商农村商业银行