办公室本岗位工作计划范文

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第1篇

一、引入项目管理方法的背景和思路

随着研发中心管理模式从受中国航天科技集团公司第一研究院直接管理到逐步接受指导、自主管理的转变，研发中心所面临的内外部环境也必将继续发生很多、很大、很深的变化，必须解放思想、转变观念、积极应对，以院本部的调整变化为着力点，大胆探索，采取相应的措施，确保中心健康、快速发展，这也给中心的综合管理机关——办公室的服务保障工作带来了巨大压力，也对服务保障水平和管理能力提出了更高的要求，在这种情况下，亟需探索出一种管理方法更加高效、高质量地处理繁杂的事务。为解决中心综合业务管理中面临的制定科学、实用工作计划，覆盖到所有业务和提高工作效率、高质量地推进任务完成两大亟待解决的问题，需要编制办公室综合管理服务工作“一本计划”，并实施进程控制：在办公室层面制定节点计划，根据工作进展情况动态调整，及时预警；在班组层面制定实施计划，明确计划完成人，按日推进实施计划完成；在员工层面领受计划安排，通过日常工作记录卡控制单项工作的输入、汇报、执行、布置、检查、反馈等环节。

二、实施方案和效果

依托Project工作计划表统筹安排全年工作计划，并将每日的重点工作和临时工作录入工作计划表，便于动态管控和调整工作计划，合理调配人力资源。实施过程中，在安排编写本岗位、本组工作计划的同时，立足工作实际，着眼未来发展，在完成日常工作的前提下，不断探索亮点工作，培养创新思维能力，使各项工作安排得更加科学有效，在这个过程中锻炼每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。通过一年的实践，效果良好。实现了工作计划的程序化管理，有效规避了漏项风险。通过项目管理方法，锻炼了每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。

三、创新点

首次将项目管理办法引入综合管理工作。改变了传统的工作计划表达方式，采用Project工作计划表编写工作计划；为量化考核的科学性和人力资源的合理调配提供参考依据；改变了过去工作计划的随机性和无序性，实现了各项工作的闭环和规范。

四、应用情况及前景

第2篇

【摘要】中国航天科技集团公司第一研究院研究发展中心是预研创新总体单位，研发中心综合办公室是中枢管理部门，随着预研创新工作的快速发展，综合管理精细化水平日益成为体现机关管理工作效率和质量的关键。通过引入项目管理方法于综合管理之中，有效闭环了工作流程，逐步实现了综合管理的动态管控、大数据统计与分析和可量化地考核，显著提升了综合管理科学化水平，为研发中心进一步提升综合管理精细化水平奠定了扎实基础。

关键词 综合管理；项目管理；科学化

一、综合管理工作的含义

办公室综合管理就是通过组织、沟通、落实、反馈等一系列环节，从而实现会议、事项、人力、政工和行保工作的综合管理目标。办公室作为中心综合管理和领导的办事机构，工作错综复杂，头绪多，战线长，涉及面广，研发中心办公室综合管理服务体系建设以“规范、高效、协同”为目标，以“小机关、大研发”为理念，体现研发特色，适应研发特点，充分借鉴现代管理方法和手段，依托职业化的管理团队，以规范的制度流程和夯实的基础数据为抓手，通过高效的工作运行为中心提供优质的服务保障。

二、项目管理方法简介

项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。项目综合集成管理是指为保证项目各项工作能够协调配合而展开的综合性和全局性的管理工作。项目管理包括若干专项管理，项目目标管理、时间管理、质量管理、风险管理等，由于各专项管理之间存在着关联性，当某项管理活动发生变化时，就可能引起其他管理活动的变化，这时就需要从全局出发，进行协调和统一。

三、引入项目管理方法的背景和思路

随着研发中心管理模式从受中国航天科技集团公司第一研究院直接管理到逐步接受指导、自主管理的转变，研发中心所面临的内外部环境也必将继续发生很多、很大、很深的变化，必须解放思想、转变观念、积极应对，以院本部的调整变化为着力点，大胆探索，采取相应的措施，确保中心健康、快速发展，这也给中心的综合管理机关——办公室的服务保障工作带来了巨大压力，也对服务保障水平和管理能力提出了更高的要求，在这种情况下，亟需探索出一种管理方法更加高效、高质量地处理繁杂的事务。

为解决中心综合业务管理中面临的制定科学、实用工作计划，覆盖到所有业务和提高工作效率、高质量地推进任务完成两大亟待解决的问题，需要编制办公室综合管理服务工作“一本计划”，并实施进程控制：在办公室层面制定节点计划，根据工作进展情况动态调整，及时预警；在班组层面制定实施计划，明确计划完成人，按日推进实施计划完成；在员工层面领受计划安排，通过日常工作记录卡控制单项工作的输入、汇报、执行、布置、检查、反馈等环节。

四、实施方案和效果

依托Project 工作计划表统筹安排全年工作计划，并将每日的重点工作和临时工作录入工作计划表，便于动态管控和调整工作计划，合理调配人力资源。实施过程中，在安排编写本岗位、本组工作计划的同时，立足工作实际，着眼未来发展，在完成日常工作的前提下，不断探索亮点工作，培养创新思维能力，使各项工作安排得更加科学有效，在这个过程中锻炼每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。

通过一年的实践，效果良好。实现了工作计划的程序化管理，有效规避了漏项风险。通过项目管理方法，锻炼了每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。

五、创新点

首次将项目管理办法引入综合管理工作。改变了传统的工作计划表达方式，采用Project 工作计划表编写工作计划；为量化考核的科学性和人力资源的合理调配提供参考依据；改变了过去工作计划的随机性和无序性，实现了各项工作的闭环和规范。

第3篇

关键词：供电企业；常态建设；六化三制；管理水平

中图分类号：U223文献标识码： A 文章编号：

一、开展六制三化管理工作的意义

六化三制工作法的实施，实现了定性管理向定量管理的转变，工作成效用数据来说话，解决了人为拍板的管理弊端，文化落地实现从人的视觉感官开始，到促进思维认识的变化，再到促进行为规范、行为方式的变化。

二、实行“六化三制”管理工作的做法

工作内容指标化。企业管理部组织生技部、营销部、安保部等主管部将结合国一流标准、同业对标、综合评价指标制定局指标体系表，结合省市公司下达的目标值、国一流标准值、同业对标标准值制定了年度目标，将年度目标分解到月、到季，每月由指标管理单位对指标完成情况进行统计、分析。

工作要求标准化。安装标准化管理系统，将常用法律法规、管理标准、管理制度、工作标准等录入标准化管理系统。企业管理部组织各单位根据本部门工作职责及国网公司和省市供电公司对各专业的管理要求，建立部门基础管理体系表，各专责人根据本岗位工作需要对本岗位应该具备的法律、法规、标准、制度、记录、报表进行自查，建立以岗位为单位的岗位调查表，明确了一个岗位做一项工作须依据何种标准、遵照什么流程、生成何种记录，从记录的填写频次、报送单位、报送时间进行了简化、统一、规范。

工作步骤程序化。年初制订覆盖全局所有业务的专业计划，每月制订月计划，每周制订周计划，计划制订采取“自下而上、自上而下”相结合的方法，实现了计划层层指导。同时，采取“工作计划与材料、费用计划相支撑”的原则，每月随月度工作计划报送费用计划、材料计划，确保了工作效率的提升和资源的优化配置。各单位依据下发的工作计划、费用计划、材料计划实施。检查考核采取专业考核和综合考核相结合的方式进行，每月由各专业管理单位对负责的工作进行检查考核，将考核报表报企业管理部，企业管理部以月工作计划为依据进行逐项落实考核，在半年度、年终由依据企业管理部组织各专业管理单位对全局各单位进行全面考核，110项指标完成情况做为主要考核依据。

工作考核数据化。企业管理部组织生技部、营销部、安保部等单位结合局原有的考核办法围绕同期比、目标值比、环比等方面制订目标考核细则，所有的工作考核围绕110项指标体系，以数据结果作为考核依据，实现考核工作由定性向定量的转变。

工作管理信息化。对全局的应用系统进行了信息整合，各种应用系统与局主站网页进行链接，在局机关和基层供电所安装视频监控和视频会议系统，在局机关安装大楼广播系统和墙体电视系统，通过加大各管理系统实用化督查力度，现有的各专业计算机信息管理系统达到实用化。部分专业管理实现重大创新突破，如：材料计划实现了网上申批，生产管理实现了网上监控，作风纪律实现了系统监控，管理人员实现了在办公室监控基层工作。

文化建设目视化。在办公室结合专业悬挂管理目视图板，在局机关员工办公桌上放置员工提示卡，内容包括岗位职责、岗位履行工作、警示格言等。在现场安全管理工作中，开展“作业现场安全看板管理”，利用工作现场的版面，召开班前会，粘贴工作票、操作票、现场标准化作业指导卡、各级人员到位签到卡。“作业现场安全看板”放在工作现场，时时提醒提高安全意识、按章工作，加强了现场安全管理，防止现场事故发生。

计划工作挂号制。企管部对正常月度工作建立台账，每月对完成的工作进行消除，对未完成的工作建立未完成工作库，并督促考核直至完成。