客户经理营销方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质客户经理营销方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1 资料与方法

1.1 一般资料

2015年112月江苏省如东县第四人民医院精神科收治160例患者（对照组），男90例，女70例，年龄28～78岁，平均为（49.2614.38）岁；科室10名护理人员，年龄22～49岁，平均（36.385.26）岁；专科学历6名，本科5名。2016年112月精神科收治180例患者（观察组）；男96例，女84例，年龄29～84岁，平均（52.3512.37）岁；科室10名护理人员，年龄23～50岁，平均（34.354.50）岁；专科学历6名，本科5名。所有患者均符合CCMD-制定的诊断标准，两组精神科患者、护理人员资料比较差异无统计学意义（P0.05）。

1.2 护理方法

对照组实施精神科常规护理，观察组采用下列护理风险管理措施。

1.2.1 建立风险管理组织 建立以分管护理工作的副院长为组长，护理部主任为副组长，护士长为成员的管理组织，针对精神病医院的安全形势，分析现状、查找护理安全隐患，定期组织护理人员进行培训。

1.2.2 加强理论知识专业技能培训 进行相关护理管理知识的学习，形成对护理风险管理的正确认识；培养护士善于发现问题，分析问题，解决问题的能力，机智地处理突发事件；接受法律知识教育，树立法治意识，增强法治观念等，并且落实操作技能培训和考核。

1.2.3 贯彻落实精神科管理制度 拟定相关的规章制度，特别是关键环节的规定，比如护理安全管理制度、护理风险评估和防范制度、护理过程登记报告以及突发事件应对措施等。落实护理人员的责任制，加强对护士工作的监督和考核，进行质量控制和评分考核。

1.2.4 增进护患交流建立信任关系 积极学习语言的艺术性和交流的技巧性，掌握药物的不良反应现象。在治疗、护理过程中，护士亲切地询问患者的病情，耐心地回答患者和家属的疑问，尽量满足患者或家属的要求，正确处理、听取家属的建议，理解患者的情绪变化反应；履行告知病情、药物相关知识的义务重患者和家属的知情权[4]。

1.2.5 遵守制度严格执行规范 严格执行各项护理常规和工作规章，发药时要注意力集中，在患者把药服下后离开，防止吐药或藏药，必要时查看口腔，严防积存药物后一次吞服而产生中毒。对约束的患者，注意约束带的松紧度是否适宜，过松导致滑脱，过紧导致烦躁。在夜间、凌晨、午睡、饭前，要特别加强巡视，巡视病房在时间上要灵活机动，既有规律又无规律。厕所、走廊、暗角处要仔细查看，临床实践提示，此时此地极易发生意外。

1.2.6加强管理危险物品 地实加强危险物品的管理工作，并保持环境的干净、舒适和整洁；定期检查桌椅、家具和门窗，为患者营造温馨、舒适以及安静的环境，最大程度减少易导致患者发生冲动的因素。在管理危险品方面，要严格检查，防止危险品进入到病房中。

1.3 观察指标

①护理人员护理质量评分（包括护理态度、责任心、护理操作、应急能力、护理文书书写、护患沟通等等，满分为100分，得分越高护理质量越好）；②护理风险事件发生率（跌倒、骨折、外伤、噎食、烫伤、发药错误、自残、自杀，伤人，损坏物品，逃跑等）；③综合满意度。④护理纠纷投诉率。

1.4 统计方法

采用SPSS 17.0统计学软件分析，护理人员护理质量评分等计量资料（xs）比较应用t检验，护理风险事件发生率、综合满意度、护理纠纷投诉率等计数资料[n（%）]比较2检验。P0.05为差异有统计学意义。

2 结果

观察组精神科护理人員护理质量评分（95.782.89）分、护理综合满意97.78%高于对照组的（87.164.94）分、91.25%；观察组护理风险事件发生率1.67%、纠纷投诉0.56%低于对照组的7.50%、5.63%（P0.05），见表1。

3 讨论

精神科护理中风险分析原因包括：①精神疾病患者自身因素，精神疾病患者缺乏正确的认知能力，情绪易失控，在医护人员的治疗和护理过程中，常常表现出反抗现象，不承认自己患病，拒绝接受治疗。同时，患者受到幻觉妄想的支配，表现为淡漠、意识不清、活动减少或过度兴奋等不规律生活习惯。此外，由于生活不能自理，抵抗力下降等原因，容易造成躯体疾患，甚至猝死[5]。②护理人员因素。护士缺乏风险管理的意识部分护士在学习精神科护理相关理论知识的时候，没有引起重视，导致掌握较少的风险管理的意识和专业技能，缺乏相关保护自己的方法和应对能力，遇到危险情况不能及时处理，导致不良事故的发生。此外，由于缺乏护理经验和突发事故的预见性，观察患者状态变化不仔细，掉以轻心等[6]。③管理因素。医院相关的规章制度不健全、不完善，约束力不够；管理制度执行不严格或落实不全面；安全管理意识不够；护理人力资源配置不合理等[7]。④环境危险。事件主要包括病房环境、危险物品两个方面，其中病房危险因素包括地面湿滑、卫生间和走廊缺少扶手、门窗不牢固等；危险物品管理主要指的是绳子、器械、胶带、药品以及胶带等，其可能会给精神病患者提供伤人、自杀、外跑等工具。

第2篇

课堂变身数字教学实验室

经过学校管理层和IT部门的深入研究，北京小学走读部选择戴尔“互联课堂”作为搭建整体校园IT平台的应用型解决方案。北京小学走读部引入的戴尔“互联课堂”教学系统是一套实现了集中化、移动化、网络化和便捷化的综合教学IT平台，包括1套戴尔移动计算工作坞站（装载笔记本电脑、投影机、无线网络设备的机柜式推车）、24台戴尔笔记本电脑、1台戴尔短焦距交互投影机、1个无线网络接入点（AP）。借助“互联课堂”教学平台，教师可以快速地将任意一间教室转化为人手一机、网络互通的多媒体教学实验室，迅速开展信息互动课堂教学。为保证北京小学走读部“互联课堂”教学平台的高效运转，戴尔提供了专业的技术支持服务，包括为期3年的下一工作日上门故障检修服务、7x24小时电话技术支持等。

引入戴尔“互联课堂”解决方案后，北京小学走读部采用戴尔教育云平台，将服务器、存储硬件、虚拟系统服务、高级架构管理器等进行了深度整合。通过应用戴尔“互联课堂”解决方案，教师将信息技术应用于课堂，多层次地激发学生的学习热情，为其配备个性化的计算设备，并根据每个学生的学习方法，定制动态的数字化教学内容， 营造出以学生为中心的高效互动的教学环境。

北京小学走读部屡获殊荣

北京小学走读部互联课堂项目组负责人程军介绍：“我们在互联课堂教学方面一直保持着探索的态度，多年来在语文、数学、英语、科学等几个学科，坚持推动‘互联课堂’在教学中的应用与创新。在课堂教学中，通过运用戴尔‘互联课堂’，我们取得了喜人的成绩。”

凭借对戴尔“互联课堂”解决方案的深度应用与高效整合，北京小学走读部获得了多项荣誉：包括在中国教育基金会戴尔“互联创未来“课堂案例评比中，获得数学、英语课一等奖；在北京市戴尔“互联课堂”课例评比中，语文课获得一等奖；在北京市“三优“课评比中，数学、英语、科学分别获得一等奖。

“互联课堂”引领教育新风向

作为全球领先的端到端解决方案厂商，戴尔致力于打造丰富、完善的终端设备组合，为行业用户提供卓越的IT平台搭建服务，改善用户的使用体验。随着戴尔全新Latitude 10平板电脑的推出，学校IT人员将拥有更多的终端设备选择，并可将其融入“互联课堂”解决方案中，创造交互的、便携的学习环境。作为以外观坚固著称、完美贴合用户个性化需求的Latitude 系列最新平板产品，戴尔Latitude 10拥有丰富的接口选项、可更换的电池，不需要额外获取新的移动终端管理系统和软件许可，便可支持全新的和已有的Windows应用程序，能够非常方便地融入到学校现有的IT基础架构平台中。

第3篇

【关键词】 针刺伤 临床实习 学生 护理

【中图分类号】 R472 【文献标识码】 A 【文章编号】 671-8801（2014）03-0037-01

在临床治疗中，静脉输液越来越得到广泛应用。医护人员在对患者进行静脉输液过程中，常常发生意外针刺伤。这种伤害对于刚实习的学生而言，其发生几率更大[1]。对于在感染科开展工作的实习学生而言，其余传染病患者接触相对密切，被意外针刺伤后，具有极大的感染风险，对健康构成威胁。加之学生的心理承受能力相对不足，处理经验尚未形成，一旦发生意外针刺伤，难以正确面对和妥善处置。轻者一时不能适应，重者则对以后的工作形成阴影。实际上，意外针刺伤可能发生在为患者输液过程中的任意一个环节，虽然风险较大，但是经过规范操作是可以避免的。我院针对这一课题，积极制定了静脉输液安全防护流程并组织实施，取得了明显的效果，具体情况现报道如下：

1 对象与方法

1.1 基本资料

本研究时间范围为2012年2月-2013年3月，研究对象为此期间我院感染科实习的护理学专业学生，共计210例。所有实习学生均来自于同一院校，在本院实习时间为一个月。将所有研究对象按照学号随机分为两组，进行分组辅导，两组研究对象的各项组间数据差异不具有统计学意义（P>0.05）。具体情况见表1。

1.2 方法

对照组研究对象按照常规方式进行教学。试验组则在此基础上增加安全防护流程。

1.2.1 对照组教学方法：①不安排教师对应一对一带教，排班相同时，即由该教师带教。②学生进行实践操作时，教师仅仅进行语言指导，不进行动作示范，穿刺工作让学生亲自完成。③学生可以根据自己的操作习惯选择相应的持针方式以及固定方式，不进行专门约束。④完成针刺后，进行固定时，采用胶布“交叉”固定法。⑤完成输液后，学生在拔针时，先关闭调节器再进行。⑥拔针后，在处理针头时，学生根据自己的习惯进行处理，不进行专门约束。

1.2.2 试验组教学方法

1.2.2.1 建立静脉输液安全防护流程 在坚持静脉输液操作规范的前提下，对之前三年内发生针刺伤的具体原因进行分析，明确发生率较高的具体环节，根据现实工作实际进行整改，制定相应的安全防护流程，其目的在于避免再次发生针刺伤，确保实习生的个人安全，将风险降至最低。

1.2.2.2 实施静脉输液安全防护流程： ①开展“一对一”带教，每一位实习生均安排固定的教师带教，实践操作和理论学习均在其指导下完成。②实习生在进行操作之前，与老师一道对患者的具体情况进行评估。一般由学生进行输液针刺，对于配合度较差的患者，则在指导教师的合作下共同完成。③要求学生在进行穿刺时，手法要规范，右手持针，左手辅助。右手要远离针尖。④完成穿刺后，应用安全胶布固定，不采用“交叉”方式，改用4条胶布“平行”方式进行固定。⑤拔针要在恰当的时候进行。最佳时机是输液袋内液体流尽，输液管内残留液面下降速度明显减慢时[2]。拔针前不关闭调节夹，左手按住针眼，右手快速拔针。⑥规范针头处理，拔针完成后，右手持针柄，针尖保持向外，不要靠近人体，左手拿好输液袋以及输液器，迅速到达治疗车，将针头稳妥放置于锐器盒内，然后用专用剪刀剪断锐器盒外的部分，每个针头处理一次，不能留置一道处理。

1.2.2.3 开展岗前规范化培训 在安排学生进行实际操作前，必须开展护士长以及带领教师组织的专门化培训，要结合实际开展反复性的模拟演练。在演练过程中，要充分模拟学生有可能遇到的各种隐患情况，针对其在具体环境中的具体行为进行分析，训练其规避风险，纠正其不合规范的行为，同时提高熟练程度。完成培训后，开展专门性考试，通过考试后才可以临床实际操作。护士长和带领教师要进行监督检查，确保学生稳妥操作。

1.2.3 评价方法 收集实习生在具体操作中的针刺伤情况等具体数据，将两组数据进行对比分析。

1.2.4 统计学分析 采用SPSS18.0软件进行分析。

2 结果

实施安全防护流程后，学生针刺伤概率显著降低，试验组发生率为2.78%，显著低于对照组的25.49%，组间差异具有统计学意义（P

3 讨论

感染科中的患者均是具有传染疾病的患者，在与这些患者接触时，医护人员要注意保护自己。在为这些患者输液过程中，一旦发生针刺伤，其感染危险远远超过普通病房。在临床实际中，医护人员意外受伤，绝大部分原因是由于自己操作不慎所导致。良好的个人操作习惯是有效避免意外针刺伤的关键。但是，由于目前的教育中，这方面的专业课程开设尚有很大的空白，学生受到的专业培训不足，没有较强的自我防护意识。加之在教科书中也难以找到相关的课程。学生在进行操作中，往往率性而为，没有一定的规范进行约束。医疗机构对学生的约束和监督不到位，其临床执行依从性并不理想[3]。在进行具体的操作时，学生单一追求“一针见血”，忽视了潜在的危险因素。实习生受到的危险远远高于在职护士。因此，必须建立一套针对实习生的安全防护流程。

工作量大、紧张繁忙是针刺伤发生的主要原因[4，5]。设置相应的防护流程，可以有效避免在进行静脉输液的各个具体环节中发生意外针刺伤的风险。“一对一”的教学方式可以更加融洽师生关系，有利于师生之间的广泛交流，学生在教师面前比较随意，具有一定的安全感，不至于太过紧张而导致操作失误。改良后的穿刺固定方式也有效减少了学生的不规范动作，尽可能减少了学生接触针刺的机会。事先把治疗车推至床旁，可以有效缩短针头的暴露时间，减少了接触针头的时间。针头拔下之后，马上剪下，降低了用手进行处置的风险。在本研究中，实施安全防护流程后，学生针刺伤概率显著降低，试验组发生率为2.78%，显著低于对照组的25.49%，组间差异具有统计学意义（P

根据实习生的具体情况设置静脉输液安全防护流程，最大限度减少学生受到意外针刺伤的风险。与未实施的情况相比，其流程更加人性化，充分考虑了学生可能存在的安全隐患，最大化的降低了可能对其造成的伤害。通过对实习学生的严格训练和监督，可以有效提升其在操作过程中的依从性，从而维护其身体健康，增强其职业能力和业务水平。

参考文献

[1]刘兰芬，潘小丽，王蓓.151名护生实习前针刺伤相关知识掌握情况的调查[J].护理杂志，2011，28（64）：25-26.

[2]刘丽娜.静脉输液护理相关用品的合理选择及应用[J].中国现代药物应用，2011，5（7）：123-124.

[3]周建伟，罗阳.护士标准预防行为依从性及其影响因素分析[J].中华护理杂志，2009，44（1）：7-10.

第4篇

为了推进三季度大理财项目营销，确保大理财项目季度目标完成，经研究决定开展8月理财客户营销活动，方案如下：

一、活动时间：2020年08月01日-2020年08月31日

二、目标客户：网点理财资产规模排名前500名的客户。

三、活动目标：

1、8月6日前成功完成500名资产配置的客户的联系工作。

2、成功联系160名客户到网点，如前500名资产客户不能支撑成功客户，可以向后延伸到800名。

四、活动目的：

（1）通过利用我行现有理财产品，为网点客户做好理财产品配置服务，提升客户的理财资产收益，从而提升我行的理财资产规模。

（2）开展产品宣传，利用目前分局给予网点的政策支持，大力推动网点理财业务发展。

（3）为我行总资产规模的提升和发展奠定基础。

五、活动内容

1、客户经理通过联系客户到网点，对客户进行感恩回馈，同时向客户宣传我行的大理财业务。

2、客户经理可以根据客户理财资产配置情况开展回馈答谢活动。客户经理要充分利用现有抓手提升客户忠诚度。

3、沟通话术：

XX先生（女士）您好，我是您在滨海邮储银行的专属客户经理XXX，为了提升您的资产理财收益，我们为您专门制定一份理财资产配置计划，您看什么方便过来了解一下？同时为了感谢您对我们的长期支持，我们还给您准备一份专属礼品，看看您明天还是后天过来？我给您做好登记，您来的时候直接说找XXX经理就可以了。

4、通过本次活动，向客户主动宣传介绍我们网点的产品，挖掘新老客户的业务潜力。

六、活动支撑

1、为减少客户经理邀约客户的难度，提高客户的到访率，网点统一采购一批宣传品作为活动支撑，具体使用如下。

2、客户经理可以根据客户在本网点的资产情况赠送相应的宣传品，到访的理财资产在1到60名的客户，可以赠送美的电风扇或美的电饭煲；到访的资产在61到160名的客户，可以赠送福临门花生油5L。

七、宣传品及费用预算：

具体项目及

单价

数量

金额

规格

（元）

（台、把、个、箱或盒）

（元）

福临门花生油5L

107.98

100

10798.63

美的电风扇

268.96

30

8068.88

美的电饭煲

381.22

30

11436.5

小计

--

--

30304.01

八、其他要求

第5篇

一、 客户经理是银行和客户之间的桥梁

众所周知，由于长期以来的历史原因和分业经营的限制，中资商业银行在对公司客户的营销工作中一直处于较初级的阶段，随着近年来金融业的逐步开放，国际银行进入中国并加大了在中国的业务开展，中资商业银行面对挑战也纷纷迎难而上，重新认识市场营销和银企关系。这两年各大银行纷纷开始大力提倡全方位的客户关系管理及营销。

从国际主流银行的现实和国内中资商业银行的发展趋势来看，大家已经普遍接受了以客为先和以客为重的客户管理指导思想。在具体的策略上表现为：选择正确的客户；随客户共同发展；以客户希望的方式提供服务；与客户的决策者建立关系；聆听客户的需求；以解决问题为导向。这些策略的具体实施一般都通过全方位的客户管理来实现。

我们可以看到，无论是全方位的客户关系管理及营销策略还是实施过程中的具体要求，都必须通过客户经理（包括其营销团队）来实现。而对于客户经理，如何把客户需求与银行方案有机的结合起来则是其工作任务的重中之重。

二、 客户需求和银行方案的动态平衡关系

客户需求一般由个人需求和机构需求构成，银行方案则由银行的产品和服务组成，两者相交形成了业务合作。两者关系可以通过下图来表示：

简单说，满足客户需求的同时为客户及银行都创造了价值。由于市场、经济环境、竞争以及客户和银行自身的原因，价值始终处于一个动态的平衡中。为了增加价值，客户经理需要进一步研究了解客户需求，并提供相关的银行方案，使交集的面积不断扩大，并抵消外来的不利影响。

三、 挖掘客户的潜在需求

客户的需求因紧迫性的不同而有所差异，可以根据紧迫性的强弱程度简单分为两大类：明确需求和暗示需求。客户发出的清楚要求或希望被视为明确要求，在日常交流中可以十分清晰的获得相关的信息，比如某客户因为营运资金缺乏，向银行提出流动资金借款申请。而更多的时候，客户仅仅表示对现状不满或陈述某些问题或困难，这些则属于暗示需求，比如客户提到最近有一点问题，但是还不要紧等等。

客户经理除了要满足客户的明确需求外，还应该能够充分挖掘客户的暗示需求，使客户从认为问题不要紧到认识问题的重要性，进而想采取行动解决问题。由此把暗示需求转化成为明确需求，增加了客户的需求面，为增加双方的价值打下基础。

要做到这一点，客户经理可以从四类问题的模式入手：

1、 状况性问题：该类问题可以发现客户运作和业务系统的背景和事实，该类问题主要是关于事实和数据的。

2、 问题性问题：该类问题是关于客户面临的问题、困难或不满。

3、 影响性问题：该类问题是关于客户存在的问题带来的后果或造成的影响。

4、 权衡得失性问题：该类问题涉及解决方案及方案的价值，是关于解决客户问题给客户带来价值、利益或重要性等。

通过举一个银行为集团公司服务的例子，可以看到通过四类问题模式，客户的暗示需求成为明确需求的过程。

首先是状况性问题：

* 整个集团的收支如何集中管理、投资？

* 总分公司之间资金财务如何往来？

通过这一类状况问题，客户经理可以了解整个集团的收入管理模式及总分公司之间的资金往来状况。

第二步，客户经理可以进入到问题性问题的阶段：

* 客户对现有往来银行提供的服务满意吗？

* 大量资金在途利息损失大吗？

* 财务核对困难吗？

通过问题性问题，客户经理可以了解到客户是否对现状有所不满、存在的问题或困难，进而了解是否存在暗示需求

第三步，客户经理可以进入到影响性问题的阶段：

* 没有网络化服务对客户造成什么样的影响呢？

* 资金分散造成的问题大吗？

通过影响性问题，客户经理可以了解客户存在的问题将带来的后果或造成的影响，评估暗示需求转变为明确需求的潜力，同时使客户进一步了解问题的重要性要比其所认为的要严重。这一步是相当重要的，因为客户对所面临问题的严重程度的认识将决定其是否对银行服务方案进行权衡。

最后一步，客户经理进入到权衡得失问题的阶段：

* 网络化服务的作用真的那么大吗？

* 资金集中管理对提高效率、降低成本的帮助怎样？

* 是否有助于提高资金的收益率？

权衡得失问题，是将客户暗示需求转化为明确需求的关键一步。前三类问题归根结底是为了能够跟成功的推出第四类问题，使客户认识到银行方案带来的价值，从而形成明确需求，但是没有前三类问题的层层推进，就无法总结客户的暗示需求，很难进入第四个阶段，即使进入第四个阶段，也往往由于无法提供良好的解决方案而功亏一篑。客户经理通过四类问题模式了解客户需求的成功率相对较高。这整个过程也就是我们常说的发掘客户潜在需求。

四、 能给企业带来利益的银行服务方案

就是有价值的

对于优秀的客户经理而言，仅仅发现客户的暗示需求，并将暗示需求转化为明确需求还是不够的，在发现之后如何设计有价值的银行服务方案是满足客户需求的必要条件。

客户经理在为客户设计银行产品或服务时，大多通过介绍特征、优势或利益作为方案的设计思路和方法。

以特征为切入点的方案设计通常以介绍产品或服务的特征为主，以优势为切入点的方案设计通常以介绍产品特征如何利用或如何有效为主，而以利益为切入点的方案设计则以介绍某一产品特征或优势如何满足客户表达的明确需要为主。

可以看出前两种设计思路和方法都着重以产品为焦点，而通过利益作为切入点则是以客户为焦点的银行方案设计思路和方法。也是现代商业银行一直强调的“以客为尊”的体现。

所谓“利益”，从客户角度而言，是银行提供的解决方案的价值，包括客户的收益及付出的对价，这里的收益是宏观的，包括投资收益、资金融通、形象提升、广告效应等，对价亦然。在付出同等对价的条件下，对某一客户带来收益越大的解决方案，其价值就越高。对客户需求调查了解的深入与否，直接决定了解决方案的价值高低。

在实际的营销活动中，客户经理使用不同的思路或方法来设计银行方案，获得成功的概率是完全不同的。面对一份以介绍特征为主的建议书或演示，由于纯粹从银行角度出发，以产品为中心，客户的第一反应往往是担心需要付出的代价，并不认为会带来价值，成功率最低；同样，单纯介绍优势的银行方案，虽然突出了产品或服务如何有效果，成功率有所提高，但该效果未必恰好正是客户的需要，非常容易引起客户的“挑刺”心理，导致抗拒或反驳的反应；而介绍利益的银行方案，由于是针对客户的需求而设计，最容易引起客户的兴趣，并获得支持和批准，相应的成功率也是最高的。

继续前面集团客户的例子，客户经理归纳了客户的需求，设计了如下的服务方案：

1、 基本业务：包括总分账户、电子对账/电子收付（企业银行）、集中客户服务中心等。

2、 组合业务（高层次）：包括资金管理、对公理财、账户透支等

上述服务方案基本满足了客户对于网络化服务和资金集中管理方面的需求，肯定会引起客户的兴趣，比起简单的介绍银行的结算产品，游说客户办理结算往来业务，这样的银行方案将大大提高获得相关业务的机会。

五、 客户经理应努力具备的素质

客户经理既是客户需求的了解者，也是银行服务的提供者，同时更是为双方提供价值的实施者。一名优秀的客户经理应努力具备以下的素质：

敏锐：当与客户打交道时，应始终保持高度敏锐，并精神集中；

外表：保持整洁的外表并给客户留下积极的印象；

沟通：提问和聆听有关答复；

礼貌：传递尊重和正确的态度；

共鸣：理解客户的感受和观点，并表达关注；

果断：针对客户的需要和担忧做出决定并立即采取行动；

灵活：根据客户的需要和个性改变服务的方式方法；

跟进：根据对客户的承诺，按时负责的为客户提供服务；

主动：所采取的行动始终能达到或超出客户的期望；

知识：充分了解银行的各项产品和服务以及针对客户的各 项业务政策和程序；

第6篇

撰写人：___________

日

期：___________

2020年客服经理年终工作总结

__年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。

首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了海珠支行转型以来第一笔授信业务，截至__年末，实现总授信额度5。___亿元，带动对公存款___多万元，实现]方案-范文＇库。整理。利息收入___多万元，实现]方案-范文＇库。整理。中间业务收入29。___万元。个人管户企业__成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批__下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家__企业，利用交叉营销，实现]方案-范文＇库。整理。年末新增对私存款___万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前___位。

其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了___银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习___银行信贷风险控制措施，作为唯一一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。

最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力＇方案范文。库。整理~的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。

过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。

__年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利最大化。其次是，紧紧抓住海珠区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。

__年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。

第7篇

截止到200*年1月28日止，____县营销部提前2个工作日圆满完成永州市局下达了元月份销售计划，顺利实现了200*年__营销部卷烟销售开门红。

200*年1月1日至200*年1月28日，__县营销部销售卷烟3082大箱，完成了本月销售计划3017大箱的102%，超过计划进度8个百分点，提前2天完成元月份销售计划；销售省外卷烟807大箱，完成本月省外烟销售计划694大箱的116%，超过计划进度22个百分点；销售14个重点牌号118大箱，完成本月14个重点牌号销售计划92大箱的128%，超过计划进度的34个百分点；销售均价10655元/大箱，比计划销售均价10749元/大箱少94元/大箱；省外烟销售比例为26%，超过计划比例23%三个百分点。

及时部署定目标

200*年12月27日，全市200*年访销工作刚刚结束，__县营销部立即组织客户经理、送货员召开专题会议，认真总结分析了200*(）年的卷烟销售工作，并按照2.5万大箱的总任务预分解了200*年的销售任务，并要求客户经理在200*年元旦节之前拿出本辖区的货源分配方案交客户分部审核，审核后随预约单告知每个零售户，提高货源分配的公开透明性，以达到一方面提高客户满意度，另一方面激励卷烟零售户的目的。12月31日又召开了客户经理会议，传达了市局12月30日的全市营销座谈会议精神，修正了200*年的销售任务（由原来的2.5万大箱提升到2.55万大箱），并出台了《200*年__县营销部客户经理考核办法》，作为规范客户经理销售行为，激励客户经理完成任务的制度。

专销结合清市场

由于200*年11-12月份货源总体计划不足，各类卷烟缺货、断档现象普遍存在，导致了一些不法烟贩大量购进假、私卷烟。针对这一现象，12月10日__县营销部马上召开了专销结合会议，分析了市场情况，并作出了大力开展清理市场专项行动的决策，从200*年12月10日至200*年1月20日专卖联合公安、工商等部门对城区、重点集镇的宾馆、酒楼、名烟名酒店、日杂批发店开展了4次专项行动，共查获假冒卷烟38件，散装手工烟7.6万支，乱渠道进货78条，走私卷烟46条，有效的净化了__县的卷烟市场，为销售部门完成卷烟销售任务奠定了基础。

加强考核促销量

该营销部根据市局分配计划，结合零售户历史销售依据，按年、月、日层层分解客户经理的销量任务及县区重点培育品牌销售任务。通过定性考核与定量考核相结合的方式，督促考核客户经理的工作。其中定量考核占总分70%，主要考核客户经理的辖区销量、重点品牌销量、上柜率、省外烟销售比例；定性考核占30%，主要考核客户经理的客户关系管理、工作平台、学习培训、劳动纪律。

第8篇

【关键词】烟草；商业企业；精准营销；流程

一、有关于精准营销的理论研究

从文献来看，在Jeff Zabin和Gresh Brebach（2004）系统地提出精准营销理论之前，国外学术界在营销理论中已经有了精准地开展营销活动的概念，并把这种方式称之为“精准营销”。只不过在这一阶段他们对于精准营销的理解，还只是以市场细分理论为理论基础，对分众市场的消费者进行识别或开展营销传播的一种理念，而并未形成系统的理论体系，对精准营销的含义、理论框架、模型和方法、工具等问题进行详细、全面的描述。菲利普·科特勒是国内营销学界较为认可的营销大师。作为国外学术界精准营销理论产生、发展的倡议者和推动者，他的观点具有一定的代表性。与上述其他国外学者相似，菲利普·科特勒更强调企业在识别顾客、更准确理解顾客需求的前提下营销传播的精准。可能是受菲利普·科特勒观点的影响，国内学者伍青生、余颖、郑兴山和许瑾同样强调精准营销模式中营销沟通的重要性，前几位学者提出了采用定性或者定量的方式了解、洞察消费者是精准营销的重要工作，许瑾则提出了精准营销的几种传播模式，提倡通过研究受众的方式了解消费者，从而把精准的广告内容传播给受众。相比较而言，徐海亮（2006）对于精准营销的认识更加全面，从他的观点来看，精准营销不仅体现在企业的营销传播环节，同样还体现在市场定位、产品开发、产品销售、顾客服务等环节。这一认识对于国内企业开展精准营销工作提供了可借鉴的、更为开阔的视野和思路。

二、烟草商业企业精准营销存在的主要问题

1.信息采集：样本量、样本代表性、采集内容、采集方法需要重新审视。精准营销的基础是精准信息，烟草商业企业一般着重从覆盖率、铺货率、动销率、断货率和成长率等“五率”入手做好精准营销工作，但对如何采集有关“五率”数据关注不够，各地的精准营销方案在如何更好的做好精准信息工作也不够明确。目前虽然也在进行着信息的搜集、处理和分析，并定期编写有关市场分析的报告，但更多的还是传统意义上的信息采集，其分析报告并不能对精准营销形成支持；所确定的信息采集点数量、代表性需要重新审视；进行市场信息采集时要采集的内容、采集的方法需要重新设计，以确保采集到的信息是精准营销所需要的信息。

2.数据分析：需要对采集到的市场信息和营销系统数据库中的信息进行综合分析，为精准营销决策提供决策支持。无论是客户经理对样本商户采集到的信息，还是营销系统数据库中的信息，都需要进行深入分析和挖掘，才能给出精准营销所需要的数据，才能真正为精准营销提供支持。烟草商业企业目前通过客户经理采集到市场信息的机制需要重新设计和规划，目前采集到的信息自然很难分析出有价值的结论；而营销信息系统中的海量数据，是可以进行挖掘的，但大多商业企业目前这方面工作无法达到精准营销的要求。

3.客户分类：仅按照业态类型、经营规模进行的客户分类仍然很粗放。无论是从精准营销的理论上，还是各地烟草商业企业开展的精准营销实践上均可以看出，对目标客户进行精准分类，是实施精准投放、精细管理的前提。商业企业在精准营销方案中提出要针对工商双方共同筛选的目标客户，根据业态类型、经营规模，采取精细化投放标准，目前这种仅按照业态类型、经营规模进行的客户分类过于粗放，无法在此基础上进行精准投放、精细管理。

4.精准投放：前三项有关工作的缺位，自然很难实现精准投放，某种程度上仅仅是货源的分配。由于信息采集、数据分析、客户分类等有关工作的缺位，自然很难实现精准投放，也很难真正根据动销率、市场价格、社会库存对投放策略进行科学调整；即便是在实际工作中对投放策略进行一些调整以适应市场变化，但这种调整主要是根据营销管理人员对市场的直觉，凭借个人经验进行的调整，没有系统化、精准化。

5.客户经理：用工性质、薪酬体系、绩效考核、培训提升、晋升空间等方面的制约影响了客户经理职能的发挥。无论是信息采集、客户分类，还是入网审核、客户服务，都一定程度的依赖客户经理开展工作，通过对烟草商业企业的调研，我们发现客户经理的管理还存在着一些问题。客户经理用工性质的制约，造成客户经理的薪酬水平偏低，客户经理内部存在一定的同工不同酬问题，对部分客户经理的工作积极性有负面影响。各县对客户经理考核指标不统一，对客户经理的考核不规范，考核重点不突出，对客户经理的培训也处于无规划状态，客户经理晋升通道狭窄，不利于充分激发烟草系统最优秀的人员从事一线客服工作。

三、烟草商业企业精准营销流程

烟草商业企业的精准营销，应该遵循一定的流程，这个流程应该包括六个环节，分别是工商协同、目标客户精准选取、客户精准分类、投放策略制定与实施、投放策略动态调整、客户关系维护与日常管理。

1.深度开展工商协同，实现信息共享。要改变观念，为工业企业驻当地的营销代表提供一揽子服务，为协同营销奠定基础。要指定专门的接待联络人员，负责与工业企业营销代表对接，有条件的要提供一间工业企业营销代表办公室，配备饮水机、计算机、分配信息系统用户名和密码，让工业企业的营销代表随时可以了解本品牌的销售情况。要建立工商协同品牌分析季度例会制度，由市公司分管业务工作领导、营销中心品牌管理、经济运行、货源投放相关负责人、营销中心/县区营销部相关领导及客户经理代表参加，工业企业通报品牌销售情况、排名情况、市场份额，通报品牌发展思路、品牌整合情况、可供货源情况等；工商双方就品牌的市场表现及存在主要问题共同研究制定解决办法，分析品牌发展趋势，做好品牌营销定位分析，共同探讨下一步营销策略，讨论和制定消费终端维护的方法和策略，共同开展终端营销服务。

2.精准选取选取目标客户。实施精准营销的卷烟品牌，首先要通过工商协同确定品牌定位和目标市场，在此基础上，市局营销中心制定目标客户的标准和实施方案，并组织目标商户的入网评价。有关零售客户提出入网申请并填写某品牌目标客户申请书，客户经理与所属县区营销管理人员进行初审，并实地拜访，填写某品牌目标客户调查审批表，并提出初评意见后保市局营销中心审批、备案。要根据当地市场同价位烟销售情况制定入网基本条件，借鉴山西晋中市“六维价值法”，形成申请入网的零售户二次评价的标准。在使用六维价值时，主要采取排除法，即在入网条件初选的基础上，使用六维价值法排除不适合的商户。

3.目标客户的精准分类。要按照零售客户目标品牌同价类卷烟重复购买频次，结合每月购买量将目标客户精细分类，以确定相应的投放策略。营销中心根据不同类别客户的实际销售情况分类别制定定量标准参考，县区营业部参考分类定量标准制定每一零售商定量标准。首先，要依据目标客户群的历史销量，参考工商协同的实际货源数据，测算该品牌的月度投放总量，具体计算方法为：月投放总量=（同期历史销售×50%+当月市场正常增幅预测量×50%）*节点增幅比例，节点增幅比例为预估的重要节日所在月份的增长幅度；其次，结合单客户历史销量，测算单客户月度投放总量，要注意结合过去一个季度的数据制定。精准分类之后，要监测某品牌每周各类客户的订货情况，填制各类别客户订货情况监测表，或通过直报数据，或由客户经理现场采集数据，整理精准营销品牌分类别市场价格采集表和分类别社会存销比。

4.精准投放策略的制定和实施。对于价位相对较高的一、二类卷烟，遵循“定点销售、重点关注、跟踪服务、控量保价、量随价走、以点带面、稳步推进”的原则，选取有代表性、愿配合的商户，进行试投放。对实行试投放的品牌，时机成熟的情况下，第二批跟进投放，持续进行关注。营销中心要根据试投放情况，制定各类别客户的投放策略，包括整体铺货面、不同类别客户的投放频次和投放量，并制定不同销量和零售价情况下的市场投放策略。

5.动态调整精准策略，实现“动平衡”。新品全面上柜后，对客户购进和销售情况、商品陈列情况、消费者重复购买情况、消费者评价、客户评价和进行调查，要在调查的基础上对新品牌销售数量、销售户数、上柜情况、动销情况、客户及消费者评价、主要销售区域、主要消费群体、供货商货源保障情况、市场价格执行情况等进行全方位的综合分析。要根据定量利用率的不同，动态调整客户定量标准。要根据不同社会存销比、市场价格情况，相应调整不同类别客户的投放策略，实现动平衡。

6.以客户经理为主体，加强客户关系维护和管理。首先，要完善客户经理培训制度，提升客户经理的服务能力，改变服务理念和服务态度；其次，要开展客户关怀活动，即针对客户的销售实际情况、经营特点、市场情况为客户量身定做个性化服务方案，传授营销知识，指导经营帮助获利；在特殊的日子对客户进行问候和帮助，以联络感情，加深沟通；定期拜访，送货到位，及时为客户提供标准化服务。要建立有效的客户沟通系统，应进一步明确专人、专用电话接待、接听零售户意见的制度，并定时将处理信息反馈给零售户，为客户经理配备专用笔记本，记录在走访过程中零售户的意见、建议，并在每月总结工作会上汇总，确保营销中心、县区营销部门能够迅速了解市场各类信息，快速应对市场变化。同时，针对客户服务的多样性、长期性，要求营销人员从细节和小事入手，认真、仔细地对待客户的每一个要求和投诉。解决客户投诉要在符合公司规定和流程的情况下，注重细节，把解决过程人性化。对于客户的合理投诉尽快解决并进行总结，尽量避免类似投诉重复发生；对于客户的不合理投诉，耐心介绍相关政策、法规，争取客户的理解，时时关注每一细节变化，利用各种优势全面维护公司利益。通过客户经理深入细致的工作，建立稳定健康的客户关系。

四、结论

精准营销是一个系统工程，除了上述六环节组成和精准营销核心流程外，还需要完善信息采集工作，建立强大的决策支持体系；进一步加强客户经理管理，强化精准营销的人员保障体系。在完善决策支持体系和人员保障体系的基础上，细化精准营销核心流程的各个环节，才能真正实现精准营销，提高卷烟经营水平。

参 考 文 献

[1]伍青生，余颖，郑兴山.精准营销的思想和方法[J].市场营销导刊.2006（5）

[2]徐海亮.论精准营销的体系及理论困[J].中国邮政报.2006（914）

[3]刘征宇.精准营销方法研究[J].上海交通大学学报.2007（4）

[4]王琦.刍议企业精准营销工具的选择[J].现代财经.2011（11）：83～85

第9篇

关键词：商业银行;“四位一体”;客户服务体系

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2007)02-0073-04

随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。

一､“四位一体”客户服务体系的涵义

所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]

从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。

从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。

从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提品组合，风险经理评估业务风险的环节。

总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。

图1四位一体客户服务体系

二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴

国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。

1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。

2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。

3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。

4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。

三､国内商业银行客户服务体系存在的问题

金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：

1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。

2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：

首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。

其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。

最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]

3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]

4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。

总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。

四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系

随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：

1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。

图2“四位一体”客户服务体系组织架构图

2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。

3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。

4.加强对项目的分析､策划､跟踪､评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化，在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此，银行的项目经理要和客户经理､产品经理密切配合，对每一个投行项目的实施过程进行监控，建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中，可以把重点放在客户的优势和差异性上，协调､沟通､整合各个项目系统，保持它的完整性，同时，尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析，比如国家宏观经济政策､资本市场变化､汇率变动等因素的影响。[4]

5.风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系，不是被动地化解风险，而是更多的是对于潜在的风险进行识别，在风险没有爆发出来就进行了有效控制。在客户管理方面，风险经理要对客户的信用进行全面的评估。在项目实施阶段，风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算，同时合理的计提呆坏账准备，等等。

6.条件许可的银行可建立客户行动组。客户行动组是设立于公司业务部之下，由专业的客户经理､产品经理､风险经理､项目经理组合起来专门为大型的公司客户服务的机构。客户经理纵向上只向其分行的直接上司负责，横向上又牵头与其他部门的若干产品经理､风险经理､项目经理共同组成所负责客户的服务小组，即客户行动组;各部门的产品经理､风险经理和项目经理横向与客户经理一起工作，纵向向其所属部门的直接上司负责，表现为一种矩阵式的运作体系(见图2)。这种客户行动组的做法，由于针对专门的客户有专门的小组工作，较之于传统的客户经理､产品经理等分散于不同部门的做法，行动更快，效率更高。但是正是由于其专业性，容易造成人员的闲置，比如，客户如果不存在投行业务的需求，那么客户行动组中的项目经理有可能无事可干。再者，客户行动组中的人员毕竟有限，客户的需求可能行动组中的人员无法满足，这就需要涉及到寻求进一步支持的问题。面对这些情况，我国商业银行最好是能将客户行动组作为机动的组织，在客户有这种需求时，抽调相关部门的专业性人才组成行动小组。

参考文献：

[1] 王先玉.现代商业银行营销管理理论与实务[M].北京：中国金融出版社，2004.

[2] 司徒珑瑜.产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育[J].新金融，2004，(3).

[3] 许建东.商业银行推行风险经理制实践.首届中国金融风险经理论坛演讲论文，2005.

第10篇

摘 要 在现代社会，企业要赢得长期顾客，就要创造客户满意。业扩报装是电力企业开拓市场、创造利润的重要工作，因此，做好业扩服务，提高客户满意水平相当重要。

关键词 提高 业扩服务 客户满意

随着我国经济的发展和社会进步，电力企业也开始打破长期垄断经营的思想，初步树立起服务意识。本文分析了电力企业业扩服务的客户满意现状，仍存在业扩服务观念相对滞后、业扩管理机构建设尚不完善、业扩流程管理有待优化、业扩服务人员队伍建设有待加强等问题，提出了增强业扩市场服务意识、推行业扩报装“一站式”服务、制定完善的业扩服务标准和服务体系、建立高素质的客户经理服务团队等提高电力业扩服务客户满意的措施。

一、什么是客户满意

客户满意作为服务营销的核心理念，是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感。菲利浦·科特勒指出：“满意是指一个人通过对一个产品和服务的可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。”因此，满意水平是可感知效果和期望之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就会不满意。如果可感知效果与期望相匹配，顾客就会满意。如果感知效果与期望相匹配，顾客就会满意。如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜。

二、电力企业业扩服务的客户满意现状和存在问题

随着我国经济的快速发展，电力企业也感受到激烈的市场竞争，长期垄断经营、忽略服务的思想开始打破。电力企业业扩服务水平有所提高，客户满意度较计划经济时代也大幅提升，但还存在以下几个方面的问题：

（一）业扩服务观念相对滞后

当前，由于传统垄断经营思想尚未完全祛除，很多电力企业业扩服务人员还未能在心中真正树立起“以客户为中心”的服务观念。他们认为，在客户前来咨询办理业扩项目申请事宜时只要不臭脸相迎，告知客户流程办理程序和所应提交的材料，就算是做好客户服务工作。

（二）业扩管理机构建设尚不完善

对大多数电力企业来说，坚持安全生产第一的思想，使得服务营销管理机构处在相对不重要的地位，缺乏对市场的战略规划、市场策划和客户服务功能，未能建立起适应市场需要的现代业扩管理机构。业扩管理机构不健全，缺乏应有的基本功能，管理组织层次多，多头管理，人浮于事，效率低下，应变迟缓。

（三）业扩流程管理有待优化

目前，电力客户办理业扩报装申请时，不清楚需提供的详细报装资料，供电企业接到客户报装申请后，因各种原因未能及时勘测用电现场制定出合理的供电方案，工程设计审核标准不统一，工程验收工作不及时，导致无法及时满足客户用电需求，损坏了供电企业在客户心目中的社会形象。因此，业扩流程管理急需进一步优化。

（四）业扩服务人员队伍建设有待加强

业扩服务人员素质的高低直接决定着业扩服务质量的好坏。在业扩服务人员队伍建设方面观念滞后，经费投入少，就不能培养出高素质的业扩管理人员。整体素质不高，缺乏系统的营销管理知识，培训、教育体系不完善；缺乏人才引进、激励、竞争机制。

四、提高电力业扩服务客户满意的措施

（一）增强业扩市场服务意识

在业扩工作中，要增强市场服务意识。顾客满意是检验企业工作和服务水平的标准。电力企业要迎接未来竞争的挑战，就必须想方设法赢得顾客的满意，获得顾客的忠诚。服务创造利润。良好的服务能树立良好的企业和产品形象，能赢得顾客的信赖，激发顾客潜在的购买力以及重复的购买力，满足顾客消费需求，扩大电力产品在能源市场的份额，为电力企业创造更多的利润。

（二）推行业扩报装“一站式”服务

成立业扩市场服务部，将业扩流程全过程相关环节的岗位人员整合在一起联合办公，实行客户经理责任制，为客户提供业扩报装“一站式”服务，有效缩短业扩流程时限。设立专职营业厅受理业扩报装业务；主管随即分配项目给客户经理，客户经理接到任务后及时联系勘察人员和客户，确认客户所要求的现场服务时间；勘察人员根据客户需求和电网情况制定初勘方案；市场部依据需求每周召开1～3次的方案会，审核确定供电方案；客户根据供用电双方确认的供电方案提交设计图纸进行审核，专职审图人员及时与客户沟通，反馈审核意见直至审图通过；客户工程竣工并提交报验资料后，客户经理组织专职验收人员及时到现场进行验收反馈意见指导客户整改直至验收通过；业扩工程验收通过，缴费及合同等相关手续办理完成，客户经理及时安排专职送电人员完成项目送电。

（三）制定完善的业扩服务标准和服务体系

通过细化总结业扩流程各环节工作中的服务过程和服务常见问题，制定包括客户代表、客户经理、勘察人员、审图人员、验收人员、送电人员等岗位的业扩工作服务标准。通过标准化来规范业扩服务行为，达到提升客户满意的目标。构建—个“客户经理围着客户转，企业内部围着客户经理转”的服务体系，即客户经理紧密协调、其他部门全力支持、科技含量高、内部信息顺畅对客户需求作出敏感反应的、以客户为中心的全员、全过程、全方位为客户服务的体系。

（四）建立高素质的客户经理服务团队

提升业扩服务的客户满意水平，客户经理的服务态度和能力至关重要。首先，规范客户经理选聘制度标准：一是具备一定的基础文化素质，最好是经过高校培训的营销与计算机等专业人才；二是具备良好的职业道德素质，对待工作不是要我做，我才做，而是积极主动、热忱地服务客户；三是具备一定的技术业务素质，对电力各专业技术知识有一定的了解。其次，要加强对客户经理的教育和培训。供电企业要通过加强客户经理队伍建设，不断提高业扩人员的服务素质和技术水平，运用先进的技术手段来丰富电力营销业扩服务体系，以一流的技术、服务创出一流的企业效益。

结束语：供电企业要想在激烈的市场竞争中，实现增供扩销，提高效益，提升良好的社会形象，只有不断总结自身工作的不足，创新服务方式，提高业扩服务的客户满意水平，才能在当前新能源不断涌现的市场环境中提高市场占有率，持久更好的发展。

参考文献：

第11篇

关键词：卷烟营销；基层管理人员；基本素质；素质需求；卷烟销量 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2017）06-0225-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.112

1 概述

当前我国卷烟销量面临着“三大压力”和“四大难题”，2016年1～11月，烟草行业生产内销卷烟4311.45万箱，同比降低9.15%，实现卷烟销量4394.31万箱，同比降低5.51%。其中一类卷烟销量同比降低7.49%、二类卷烟销量同比降低7.49%。一类卷烟销量占行业总销量比重达到21.22%，同比降低0.45个百分点。在2017年1月18日的全国烟草工作会议上，工业和信息化部党组书记、部长苗圩强调，烟草行业要更加积极主动作为，振奋精神、开拓进取、勇于担当、真抓实干，努力开创事业发展新局面。抛开制度层面来说，在提升卷烟销量的过程中，客户经理也是一个重要的方面。客户经理是连接行业和零售户的桥梁和纽带，指导零售户的卷烟销售，解答零售户疑问，传递国家局、省局、市局政策信息，可以说客户经理的优秀与否甚至决定了一个地区卷烟销量。卷烟营销基层管理人员作为客户经理的直接领导，指导客户经理营销工作，培养客户经理营销技能，发现客户经理在实际工作中出现的问题，汇总研究，以紧贴市场的角度提供解决方案，是影响客户经理的重要因素，也可以说客户经理工作的成效和业绩离不开卷烟营销基层管理人员的充分支持和帮助。那么卷烟营销基层管理人员在工作中需要具备哪些素质，本文从一般性素质、条件性素质和主体性素质三个方面一一探讨。

2 概念界定

卷烟营销基层管理人员指的是各地市营销中心的经理、副经理，各区县公司（营销部）分管卷烟销售的经理、副经理，行政级别基本上在正科及以下。各市局（公司）分管卷烟营销的领导和省局（公司）卷烟处的领导在行政级别基本上属于副处或者正处，侧重于卷烟销售的宏观指导，并不从微观基层方面研究卷烟营销，因此二者不在卷烟营销基层管理人员的讨论范围之内。

3 素质需求体系建设

由于卷烟营销基层管理人员需要指导客户经理的实际卷烟营销工作，同时还承担着管理者的角色，既需要基层工作经验和技能，又需要一定的管理知识，因此成为一个优秀的卷烟营销基层管理人员所需要的素质十分复杂，总体说来，包括一般性素质、条件性素质和主体性素质三种。

3.1 一般性素质

一般性素质指的是卷烟营销基层管理人员需要具备的基础科学文化素质，这些科学文化素质决定了管理人员对实际问题的理解和思考的方向。

3.1.1 管理学。卷烟营销基层管理人员需要具备相应的管理学知识，按照管理对象进行划分，分为人力资源管理、作业流程管理、文化管理和经营管理四种。管理人员管理客户经理，安排任务、考核绩效、实施奖惩、推动客户经理团队工作进度，需要具备人力资源管理的知识；管理人员查找发现客户经理工作中的问题、优化工作环节、改进工作流程、提高工作效率，需要作业流程管理的知识；管理人员凝聚客户经理人心、激励工作热情、加强思想道德建设，需要文化制度管理的知识；管理人员参与公司生产经营决策、为上级制定工作计划和方案提供建议、执行贯彻经营销售方案，需要经营管理的知识。此外，卷烟营销基层管理人员还需要具备SOWT、平衡计分卡、二八法则、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、头脑风暴法、鲶鱼效应等管理工具的相关知识，以科学的管理手段和工具去做管理。

3.1.2 营销学。卷烟营销基层管理人员需要具备相应的营销学知识。按照营销学的内容进行划分，分为市场调查、产品定位、渠道营销、广告营销和服务营销等内容。管理人员需要对本地市场的情况有具体的了解，包括零售户信息、客户和潜在客户信息、商品信息等，需要市龅鞑榈募寄埽还芾砣嗽痹诹私獗镜厥谐≈后，需要对当前销售的卷烟和新品卷烟的销售定位有所了解和认识，需要产品定位的知识；管理人员需要严格把握客户经理的销售渠道和市场，不能让非法卷烟流入市场，将作为核心竞争力的渠道紧紧抓在自己手中，需要渠道营销的知识；管理人员需要在当前控烟形势如此严厉的情况下寻求新的传媒手段和广告方法去宣传卷烟，需要广告营销的知识；管理人员需要重视对零售户的服务，提升零售户服务体验，需要服务营销的知识。总而言之，卷烟营销基层管理人员首先需要是一名优秀的客户经理，在成为管理人员之后，为后来的客户经理在各种营销方式和策略上提供帮助和指导。

3.1.3 财务学。卷烟营销基层管理人员应当对客户经理在各个月份、各个季度的营销工作有一个大体的了解，了解的指标除了售出卷烟的数量品规之外，还包括售出卷烟的销售额以及这些销售额能够为公司创造多少利润，因此应当具备一定的财务学知识，包括财务规划管理、成本费用管理和预算管理等。卷烟营销基层管理人员作为一个管理者，不能只看重公司的销售额，也要懂得公司的成本、收益、利润等相关财务信息以及这些信息给公司带来的影响，以实现整个行业“产值最大化、利润最大化、价值最大化、各方利益最大化”的目标。

3.2 条件性素质

条件性素质指的是卷烟营销基层管理人员需要具备的价值观、事业观、心理素质。这些素质是卷烟营销基层管理人员从客户经理岗位上升为管理岗位所需要具备的认知性条件。

3.2.1 价值观。价值观指的是人基于一定的价值或者作用而认定事物，判定是非的一种思维或者取向。卷烟营销基层管理人员作为基层管理人员，对上承担着领导对于销售任务的督促，对下还要做好客户经理的沟通帮助和安抚工作，面临着较大的工作压力，因此需要树立正确的价值观去约束自己，使自己认识到自己的工作可以为公司和行业带来更好的发展，能够产生价值，自己的辛苦是值得的。

3.2.2 事业观。事业观指的是对事业的根本看法和对工作的根本态度。卷烟营销基层管理人员大部分是优秀的客户经理升职而成，身份从一般同志变成了领导，往往会对自己的身份产生迷茫，认为自己已经成为领导，开始疏离之前的同事，希望自己变成一个高高在上的领导，也有的人员缺乏相应的工作责任心，认为自己已经脱离了辛苦的一线岗位，可以享受工作的成果，这两种不正确的事业观都会产生管理手段粗暴、工作缺乏沟通等一系列管理问题，因此卷烟营销基层管理人员有必要树立正确的事业观。

3.2.3 心理素质。心理素质指的是卷烟营销基层管理人员应当具备良好的心理素质和极强的抗压能力。卷烟营销必须面对各式各样的零售商户，学历层次和文化素质都高低不同，甚至让人疲于应付。因此当客户经理无力解决销售中和零售户沟通存在的问题之时，卷烟营销基层管理人员就需要亲自解决这些问题。另外，卷烟销量的拐点逼近，管理人员必须时刻面对来自上级的卷烟销量任务，但是国家控烟的力度加大，常规的销售手段受到限制，销售工作不好开展。因此卷烟销售管理人员承担着来自行业内部和行业外部的压力，需要极强的抗压能力才能高效地投入工作当中。

3.3 主体性素质

主体性素质指的是卷烟营销基层管理人员在本岗位上工作需要的专业素质。这些素质是卷烟营销基层管理人员的专业知识和专业能力，用于直接解决工作中的问题。

3.3.1 业务素质。卷烟营销基层管理人员需要过硬的业务素质。首先他们需要对国家、省局和市局的卷烟销售政策有深刻的认识。在一个年度当中，不同时段的卷烟销售任务也分轻重缓急，这些轻重缓急情况通过文件的形式向下传达，因此卷烟营销基层管理人员需要根据文件要求，张弛有度地对下属的客户经理布置任务；其次他们需要对本地区的销售市场信息十分了解。销售市场信息包括人口总数、吸烟者占人口比例、吸烟者性别、年龄、学历、职业等情况，还包括了本市场的不同零售户的卷烟销量、零售业态的比例以及零售户对工作的支持配合程度等。卷营销基层管理人员需要做到对这些情况心中有数，安排客户经理工作的时候也可以做出有针对性的选择。

3.3.2 领导能力。卷烟营销基层管理人员作为管理层，也应当具有一定的领导能力。卷烟营销基层管理人员大部分是从优秀的客户经理升职而成，缺乏领导能力和领导信心，不能消除下属客户经理对自己业务能力的怀疑，缺少对领导中的突发事件的处理解决能力，日常领导也是“以情动人”，缺少“奖惩并重”这些基本的管理手段。因此，卷烟营销基层管理人员应当清楚定位自己的角色变换，扎扎实实地锻炼自己的领导能力。

第12篇

随着社会的进步和电力体制改革的深化，电力与煤、气、油等能源之间的竞争不可避免。电力公司作为老牌国有企业，没有价格竞争的优势。因此，供电公司对大客户的挖掘，建设，服务也就越来越重视。为适应时展，超前服务，来提高客户的满意度，在实现公司优质服务承诺的基础上，进一步缩短大客户业扩报装的周期成为必然趋势。

【关键词】

电力公司;供电服务“BRT”

1 供电服务“BRT”的目标描述

1.1 供电服务“BRT”的理念或策略

优质服务是国家电网的生命线。现代市场竞争很大程度上是价格和服务的竞争， 服务制胜时代已经到来。以客为尊， 追求最佳服务， 是现代许多优秀企业取得成功的奥秘。在大客户的业扩建设过程中，电力公司应积极实现从长远出发，科学规划，合理设计，注重工作效率和工作质量，降低成本等来满足电力重要客户的需求，维护重要电力客户的利益，提高自己在社会发展中的竞争力。

供电服务“BRT”就是在供电服务各个环节开通专用通道，以优质、高效服务于大客户。

1.2 供电服务“BRT”的范围和目标

1.2.1服务对象

盐城市重点项目工程、公司交办的大项目供电业扩工程，以及涉及国计民生的重点建设项目。

1.2.2服务范围

从客户前期咨询，到办理用电业务的全过程，实行全程跟踪服务。

1.2.3管理目标

通过多部门合作共营的服务模式，实现客户满意度的提升和业扩流程的优化及办电周期的缩短。

2 原因分析

对影响业扩报装接电周期的因素进行了研究，逐一现场调查作出如下分析：

2.1 供电方案确定流程复杂，部门间协调工作多

供电方案从客户申请到答复需经过营销、生产部门联合现场勘察-生产部门编制外部供电方案-营销部门编制内部供电方案-公司会办审查-答复客户供电方案。答复供电方案至少需要十天到二十多天时间。

2.2 电源点布置少，供电线路线径运行状况不完善

通过对目前盐城市区、城郊供电线路线径状况调查，仍有城郊结合部的主干线路线径仅为70mm2，而这一区域又城市发展的重点地区，线路线径不够，负荷能力开放不足，要求客户出资改造又不符合当前的营销服务策略，难以满足客户用电时间的需求。

2.3 业扩工程跟踪不到位

由于对客户用电时间需求缺少了解，对工程进度不了解，导致工程涉及的停电计划不能及时安排，影响其他客户的正常用电和公司正常的停送电计划管理，给公司生产、客户用电都带来不便。

2.4 设计、施工周期较长

随着电力市场不断开放，社会有资质的设计、施工单位进入电力市场，而这些设计、施工单位设计的水平、能力各不相同，对电力设计的设计、修改、中间验收、竣工报验等环节的时间影响大。对于客户来讲，认为到供电企业申请用电后，接下来就是坐等电用，而不考虑自己委托设计、施工带来的时间影响。如何解决这难道，成为供电营销服务人员必须考虑的问题。而制约施工周期的还有设备供货周期，往往大多数客户忽视这一环节，造成工程不能及时竣工送电。

3 对策实施

3.1 建立配套制度，完善服务体系

3.1.1实行“1对1”客户经理制

（1）是建立电力客户信息资料数据仓库，明确每一位大客户都有相应的一名负责人，通过网络将不同的数据连接起来，并将数据全部或部分复制到一个数据库。

（2）是在“1对1”客户经理制中，由大客户经理牵头负责整个业扩工程的实施，及时了解工进度。

（3）是建立大客户服务平台，推出了大客户的专项超值服务：包括推出了“细致服务”文化建设;定向开展客户回访;提供电气工程图纸审查、受电装置预试和电工培训以及优化大客户业扩报装流程等多项优惠措施。

3.1.2实施领导挂钩服务

实施领导挂钩服务客户业扩工程的管理办法，是公司践行“真诚服务 共谋发展”服务理念，也进一步提升供电服务效能和公司形象。主要服务内容有：①优化业扩供电方案，节省客户投资。②主动深入项目现场，推行现场办公，了解客户业扩工程情况。③实行联络人全程跟踪服务。④限期协调解决企业反映的问题。

3.1.3开通“绿色通道”

供电服务“绿色通道”是公司通过管理优化、集中内部资源推出的一项特殊服务。对纳入“绿色通道”的电力客户，公司实行领导挂帅、专人督办和部门协作，推行优先查勘、优先协调、优先施工，实施每天跟踪服务、每周碰头协调、每月沟通汇总、最终回访反馈，确保“绿色通道”特事特办、高效运作。

3.2 由“被动服务”转向“主动服务”，推进特色服务的建设。

3.2.1召开大客户座谈会

建立访客报告制度，每季至少安排一次与大客户的主要成员的直接见面;定期参加客户方组织的交流会。在座谈会中设立客户意见专栏和自我设计区，征求客户对业扩报装服务的意见或建议;针对客户的意见、建议或抱怨，或一对一的信息咨询服务，或有效的失误补救的服务，消除客户的各种抱怨并接受客户监督。

3.2.2“现场办公进园区”

推行大客户“前期介入”活动，深入盐城市经济开发区中的新能源汽车产业园区、市环保市环保产业园区，进行现场办公，推行大客户前期介入，提出优化供电方案，及时组织验收和送电。

“现场办公进园区”是大客户经理的特色服务之一。大客户经理深入城南新区建设指挥部、市经济开发区中的新能源汽车产业园区、市环保产业园区等园区，就电力如何助推工业、服务园区征求意见，做到勘察、设计、施工一条龙服务。

3.2.3扩大服务范围，为服务客户走向设计、施工单位

设计文件设计周期和现场施工这两个环节是造成业扩报装接电周期较长的主要因素。由于目前的社会设计、施工单位的水平不一，制约了业扩报装接电周期的缩短。客户经理要主动联系设计、施工单位召开技术沟通研讨会，提高设计、施工质量，缩短设计、施工周期。在工程施工过程中，进行边施工边验收边整改，确保工程能顺利送电。

3.3 理论培训

3.3.1针对客户经理技能水平差次不齐，加强了现场环节，在用电现场勘察和现场竣工验收的过程中，邀请技能专家进行现场指导，在如何合理选择电源点、合理确定供电方案、验收时检查的方法，帮助客户经理提高工作质量，为客户提供更经济、更优化的供电方案以及更高效更准确的验收检查的水平。

3.3.2加强理论培训，定期进行营销文件和业务规程的学习、考试。采取了注重平时的全员练兵，形成在工作中练兵、在工作中比技，以练兵、比技促进工作质量工作水平的常态练兵氛围。

3.3.3通过班组技能竞赛，提高员工方案拟定、审图、传票操作的能力。

4 结束语

随着电力企业全面走向市场，大客户的用电市场对供电企业十分重要，因此缩短大客户业扩报装的接电周期，在电力市场营销中显得尤其重要。供电部门要树立优质服务观念，特别是市场营销部门是供电企业对外服务的窗口，要认识到优质服务是供电企业与客户实现“双赢”的最主要手段;要树立“始于客户需求终于客户满意”的思想观念，大力培植为客户服务的经营作风。与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系只有这样，才能使营销工作再上台阶。

【参考文献】

第13篇

关键词营销渠道中国电信战略资源

中图分类号F626文献标识码A

1不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6结论

第14篇

关键词营销渠道中国电信战略资源

1不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6结论

第15篇

进入20xx年以来，受金融海啸的影响，卷烟销售形势不容乐观。为应对当前形势，认真做好年度卷烟销售工作，要加强市场的调查，深入分析，研究对策，统一全员的思想认识和行动，确保新形势下卷烟销售的平稳增长。笔者结合当前市场实际和以往的经验做法，以本地市场为例，提几点个人看法。

明确金融危机下卷烟销售工作目标

20xx年，要根据当地卷烟市场特征及20xx年各卷烟品牌规格的销售增长情况、占同类卷烟比例、所处生命周期、经营地位等，结合年度品牌销售计划，拟定年度品牌规划方案，确定以卷烟销量的平稳增长为中心任务，要在“保牌号、保价格”的前提下来搞好卷烟销售工作，明确、把握品牌培育方向，提高品牌培育效率，实现“保增长、促销售”的工作目标。

加大品牌培育力度

越是困难的时期，要做好卷烟销售工作，品牌培育的作用更加不能忽视。一是要制定七匹狼品牌培育方案。以七匹狼品牌为培育重心，结合社会库存、市场价格、市场空间等情况，扎实工作，通过抓好新牌号的培育，如新品牌豪运狼、纯金狼，做好抓上柜、促下柜工作，促进七匹狼品牌的进一步增长；维护好一、二类狼的成熟牌号，如灰狼、软红狼、红狼等，深入分析，区别线路，差异营销，有效提高狼系列总体销量，扩大市场份额。二是加大省外新品牌培育力度。如黄鹤楼（软金砂）、泰山、骄子、黄果树等牌号，积极引导新品上市，紧紧抓住新品上市良机，提高新品上柜率，促进新品牌向成长期、成熟期过渡，同时以品牌促销为契机，创造出更多增长点。三是提升品牌培育能力。客户经理在日常市场营销中，要关注重点品牌的销售动态，利用各品牌特有优势进行销售引导，增强零售户的销售信心，刺激销售积极性，以达到扩销上量的目的。四是深化工商协同。客户经理在日常走访中应加强对卷烟市场行情、客户销售情况、社会库存等的了解，及时反馈市场异常情况，工商协同运用营销手段，促进省内外优势品牌的销售。

做精做细营销服务工作

在金融海啸的新形势下，客户经理的卷烟营销服务工作显得尤其重要。要加强新营销体系建设，积极探索营销团队协作模式，通过客户经理职能转变，切实掌握辖区的客户情况、品牌情况、市场情况，掌握市场的真实需求，并要以此来检验客户经理是否称职的标准。一是要求客户经理市场走访以销售重点户和异常户为主，通过上门拜访和电话拜访相结合的办法，确保客户拜访和服务到位。二是在订货日当天，除了在拜访过程中要提醒客户订货以外，还要求客户经理在下午的两点半后对未订货的客户再电话提醒一遍，防止客户漏订而影响卷烟经营。三是在日常的卷烟经营中，由于客户资金问题和需求预测偏差等原因造成库存的不合理，要求客户经理及时了解社会需求的变化及客户的库存情况，确实做到心中有数。四是客户经理要根据货源投放策，认真研究，差异对待，积极宣传引导客户订购适销品牌，满足客户销售需求。五是加强客户销售跟踪，特别是对月限量8件以上的客户，要加强订货跟踪及库存管理，填制《每日重点客户销售跟踪表》，对于有明显异常的客户和配合度不高的客户，要运用经济手段，以客户星级评定为抓手，扣除客户的配合度分值，并以此为突破口，做好市场宣传引导，提高客户对烟草的配合与忠诚。