男装店营销计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质男装店营销计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

“中国纺织服装领军品牌”波司登与英国百年连锁销售品牌格林伍兹(GREENWOODS)产销强强联合，实施在英国开设百家波司登男装专卖店计划，迈出挺进国际市场的重要一步。9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业迎客，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。

盛装开业的两家专卖店分别位于英国萨福克县和林肯郡的繁华街道，200平方米的专卖店以鲜明的店铺形象、典雅的商品陈列、时尚的样品展示，全方位凸显波司登男装魅力，吸引了众多英国顾客。专程前来考察的中国服装协会常务副会长蒋衡杰表示，波司登男装闯出产销强强联合之路，以自主品牌率先进军欧洲市场，为更多的中国服装品牌抢占国际市场高地树立了典范。

国际化目标

多年来，波司登坚持不懈创名牌，走出了一条民营企业实施名牌战略的成功之路，成为中国服装业唯一的“世界名牌”，被中国纺织工业协会授予“中国纺织服装领军品牌”称号。波司登公司还拥有1个出口免验商品，4个中国名牌产品，5个中国驰名商标，13个国家免检产品。2007年，波司登品牌价值达158亿元。早在1999年，波司登羽绒服就率先进入瑞士市场，目前已成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯等国市场。中国服装协会副会长、波司登股份有限公司董事长高德康的目标是：波司登将实施进军全球市场战略，进一步拓展国际营销渠道，完善世界销售网络，为中国服装业争光。

近几年来，波司登男装加快国际化步伐，有意识地为设计师创造、提供发展艺术潜质，激发其艺术灵感的空间和舞台，不定期邀请法国、韩国、香港等地著名设计师现场指导，多次选派优秀设计师去法国、意大利考察学习、参加国际专业展会，收集流行信息，吸收艺术养分，整合国际流行趋势和民族传统元素，探求中国服装品牌迈向国际化之途，并与国际知名设计公司合作，在上海、广州等地成立设计工作室，应用国际最前沿的设计理念，将中华元素的经典民族风格与欧洲时尚完美结合，提升产品档次和竞争力。波司登男装商务旅行、假日生活、户外时尚、国粹经典四个全新系列，从不同方位给现代男性精英增添了知性、睿智、时尚、活力。

第2篇

过去几年，他一直在为此努力，现在前景显得很不乐观。

“我们现在有订单，但批量太小。”他说的是美国市场，那些能够“走量”的基本款式服装在美国都卖得不行，只拿到了高端产品的小批订单。

波司登刚刚进入美国。今年2月初，“Bosideng”男装品牌登陆纽约时装周。在此之前，位于纽约曼哈顿联合广场的波司登游击店开始营业。

“看起来，美国市场的难度较大，现在我们还没有一个具体的方案。”说起美国业务的进展，高德康的语速明显放缓。

这个来自中国的品牌目前在美国知名度还很小，原本希望靠设计和品质打入美国高档男装市场。

高德康曾对于Bosideng的品质十分有信心，他解释说，目前在美国销售的产品，都是从英国进口。

两年前，波司登在伦敦的旗舰店开业，成为第一家把专卖店开到英国伦敦的中国服装品牌。当时波司登特别邀请了欧洲的知名设计师，店内出售的男装在当地设计、生产，试图与Hugo Boss和Ted Baker等欧洲传统老牌展开竞争。

美国市场策略显然与此前不同，高德康说不会再采用专卖店的形式，“进入美国的大百货，与世界名牌、高端品牌放在一起，来提升品牌的知名度。”

但这些产品是由英国人为英国市场设计，相对严谨正统的英式风格，美国人口味更偏时尚休闲。

与此同时，波司登在英国的业务也进展缓慢。去年2月初，波司登英国公司CEO朱伟称，计划打入伦敦高端购物中心，加速欧洲的扩张，不过至今没有进一步的消息。

此前透露的收购计划，也都石沉大海。去年10月份，波司登正式宣布，以4000万人民币收购Green woods Menswear，后者拥有英国两个男装品牌，现在英国全国经营88家服装店。

现在高德康却改变了看法：“考察之后发现不能收购。”但他拒绝透露更多的细节。

波司登的财报中没有提及伦敦的销售数据，但高盛曾报告指出，波司登伦敦店的投资约为3亿元人民币，预计开店后3年内都无法盈利。

英国的专卖店原本就是波司登国际化的一个窗口，借助2008年伦敦奥运会，向来自世界各国的游客展示波司登品牌。也许，同时也可以带动国内市场的销售。但是，看来这两个目标都没有实现。

和中国大多数本土服装品牌一样，波司登2013年业绩大幅缩水。波司登2013年下半年年报显示，波司登男装业务销售额仅为0.96亿元，同比下滑34.3%，整个集团经营利润也同比下滑近两成。

采访结束后，高德康开始填写一份中国纺织服装行业的调查问卷。针对“2014年服装行业形势”这道选择题，他毫不犹豫地在“不乐观”上打了勾。

美国市场仍然是波司登的扩张重点。接下来，为了提升知名度，高德康准备在美国开展品牌营销，他已经为此聘请了业界资深人士和当地的公关公司。

据他介绍，前Hugo Boss高管Marty Staff将担任波司登的美国顾问，机构Project高管Nancy Berger将负责波司登社交媒体营销，公关公司AgentryPR将负责其在美国的营销和公关。

在美国专家们的建议下，波司登将放弃类似“首个闯入伦敦的中国服装品牌”等强调中国服装品牌国际化的文案，因为“这个故事在美国人眼里没有吸引力”。

至于什么样的故事才有吸引力，专家们告诉他，美国人非常看重的是一个品牌企业的创业故事，如果品牌创立过程艰难曲折，他们可能就会因此对品牌感兴趣。

第3篇

服装消费大国进入高附加值时代

目前,我国是世界上最大的服装生产国和出口国,更是最大的服装消费国。但国内人均服装消费量却低于世界平均水平。内需市场有着广阔的发展空间。在国内外经济形势不确定、原材料成本波动、劳动力成本优势减弱、出口经济政策的调整和人民币升值等因素影响下,产业调整步伐将加速,自主原创品牌逐渐崛起,服装行业开始由一般加工型向自主设计生产和自主品牌制造型转变。

服装消费与居民收入水平密切相关。伴随国民收入的增加,我国服装消费市场的容量也在不断扩大。根据国家统计局的统计:2004年-2009年限额以上服装批发和零售额的年均增长率为22.15%。随着国内中产阶层的不断壮大,国内消费结构不断升级,新服饰消费理念更多地注重品牌、品质、个性化、时尚化,未来国内品牌类服饰的消费将逐步进入黄金增长时期。

我国服装进出口数据显示,国内中高档品牌服装具有较大的发展潜力。尽管我国是西服出口大国,但是出口的西服以中低档产品或者贴牌生产为主,单价普遍较低。同时国内有大量的中高档品牌西服需要进口;进口单价大大高于出口单价。从国内中高档品牌西服出口具有较大的空间及国内品牌替代进口的中高档品牌西服的角度分析,国内中高档西服市场具有较大的发展潜力。

多年来,我国服装业持续不断的技术改造和产业升级,使得我国服装行业技术水平、产品附加值不断提高,加上近年来出口服装单价的逐步提高,引导行业利润水平不断提升。预计随着服装产业结构的逐步调整优化、行业技术创新的不断推进、产业资源向规模化企业的加速流动和积聚,目前这种因产品附加值提高而引导行业利润上升的趋势将进一步持续。

全方位塑造男装实力品牌

希努尔男装在山东、河北、河南、山西等地的男装市场占有率位居第一。2009年公司主导产品西服的销售收入位居国内同行业上市公司第二位。这些成绩的取得都得益于公司多方面的积淀:

1　设计研发实力决定公司地位

希努尔男装拥有一只实力较强的设计研发团队,其研发中心被山东省认定为省级企业技术中心,具备每年3,000多款的设计能力。公司在西服、衬衫面料的研究开发和技术工艺方面均有大量的创新,在运作模式、设计理念和设计水平上位居国内男装行业前列。

2　高品质产品赢得品牌认可

希努尔男装产品依靠优雅的风格、较高的品位、良好的质量以及优质的服务,使其在国内市场尤其是北方市场具有较高的知名度,公司已拥有一批忠诚、稳定的消费群体。公司“希努尔sINOER”、　“新郎・希努尔”、“新郎+XINLANG”三个商标被认定为中国驰名商标。公司生产的男西服套装、衬衫、西裤等产品获得国家质量监督检验检疫总局授予的“中国名牌产品”称号,还获得中国纺织服装影响力大奖组委会授予的“最具时尚影响力服装产品”称号。

3　规模经济与营销策略相互支撑

希努尔男装拥有国内规模最大的男士正装生产基地,规模经济效益降低了生产成本,提高了快速交货能力。公司具有国际先进的生产设备和工艺技术,保证了产品的高品质。

公司实施了独特有效的营销策略,以健全的网络体系和快速的信息渠道为基础,建立了规范的营销终端管理制度及市场信息、货品配送物流的快速反应机制,最大程度地了解和满足客户需求,实现网络、信息和服务的无缝对接。

募资提升希努尔整体产销能力

希努尔男装本次IPO募集资金将投资于营销网络及信息化建设项目和设计研发中心项目。

公司的直营模式包括旗舰店和直营店两种类型,公司拟通过加大对直营模式的投入来扩展销售渠道,计划新开10家旗舰店,36家直营店,店铺总销售面积为26034平米,项目达产后新增销售收,&33601.20万元,净利润7666.10万元。直营网络的建设将较大程度的增强公司的销售能力,提高公司的产能利用率。

第4篇

确定主题联合商家

Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。

组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。

根据专长合理分工

前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。

类目轮转如下：

3.1 男装、女装、化妆品、鞋子

3.2 女装、化妆品、鞋子、男装

3.3 化妆品、鞋子、男装、女装

3.4 鞋子、男装、女装、化妆品

3.5 男装、女装、化妆品、鞋子

3.6 女装、化妆品、鞋子、男装

3.7 化妆品、鞋子、男装、女装

3.8 鞋子、男装、女装、化妆品

外部资源投放

外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：

钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。

EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。

优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。

外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。

Justyle联合营销经验的十句谈：

1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低

2、争取拿到淘宝资源

3、整个页面的促销感不要太强

4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找

5、提前做好活动策划

6、选择转化率高的店铺合作

7、每个店铺必须充分支持店铺资源

8、必须提前做好素材、投放的计划

第5篇

作为福建独树一帜的一线男装品牌，周织男装20年如一日的为广大男性消费者提供最贴心的着衣服务。2009年国际金融海啸席卷全球，服装产业受创严重，大量知名品牌折戟沉沙，但在此时，周织高层以超前的眼光，毅然选择逆市升级。2009年下旬“百店工程”(指1年内在全国一二线城市开设100个旗舰店)提前完成，2010年终端店铺突破300家，初步完成了周织高层的终端战略布局，成功实现品牌、业绩双突破，至此品牌升级圆满成功，周织破茧成蝶，成功跻身一线男装市场。这也打破了外界长久以来对闽派服装低档次的误解与偏见。

周织的成功并非偶然，尤其是在市场竞争激烈，外部大环境恶劣的情况下，短短数年，被市场广泛接受，那到底是什么让周织走向辉煌迈向成功呢?周织自1991年建厂以来，就以质量第一、信誉第一、顾客至上为宗旨，20年的专业制衣经验造就了一大批技术精湛的生产工人，八条具有国际领先水准的生产线让周织的货品品质冠绝全国，重金打造的国内外设计团队和以陈良生为核心的营销中心使周织拥有非凡的品位和与时俱进的品牌经验理念，这一切都使得周织的成功变得水到渠成。

清晰品牌文化推动市场

都市男性充满双面性，在工作中劈荆斩棘对成功的追求永无止境，在生活中放慢脚步渴望拥有高品质的生活。周织男装针对现代都市男性在工作、生活、社交等不同环境，打造出以西装、衬衫、夹克、T恤、风衣、牛仔裤、皮鞋、领带、围巾、手袋等为组合的时尚全系列，使都市男性在任何场合都轻松成为众人目光的焦点，满足其对衣着完美的需求。

致力文化推动市场

周织营销中心总监陈良生谈到，一个品牌的成功是由多方面因数构成的，但优质的货品与深刻的品牌文化是不可或缺的，货品是基础，文化少了货品就如无根之萍，货品少了文化也难以实现其应有的价值，货品与文化必须相辅相成，品牌才能获得最后成功。陈良生来周织后，对品牌文化进行大力整合，通过与知名品牌营销公司合作，将周织打造成一个充满自信、渴望成功、勇于挑战、永不气馁，年龄以25-45岁为主要消费群体的现代都市男性形象。这个形象个性鲜明的凸显现代男性特有的时代特征，使得周织被广大都市男性所认可所接受。可以说，周织的成功与其品牌文化密不可分。

强化渠道终端

陈良生认为随着消费观念的进步，以往凭借铺天盖地的广告轰炸打开市场的策略已经不能有效地调动消费者的购买欲，产品销售最终还是要回到货品，回到终端服务上。对此周知高层提出决胜终端的口号，即对终端形象进行全新改造，对销售人员轮岗培训，对服务理念重点灌输。周织高层为提升终端服务，启动三项重要举措。

1.督导下店计划，即对全国各终端店铺进行逐一核查辅导，对终端销售人员进行轮岗培训，发现不足，就地整改。

2.由省代选取优秀销售代表至总部进行封闭式培训强化，以点带面，以老带新，有效提升周织的服务水平。

3.为了打造品牌终端时尚大气的形象，周织男装投入近千万元对全国数百个终端卖场进行改造升级，通过对终端的统一规划，对产品档次、结构工艺、色彩搭配的有效提升，将周织男装自信男人的文化诉求很好地表现出来，展现了现代都市男性惯有的自信、睿智、坦荡以及对成功永不退却的渴望。

周织以其优质的货品，深刻的文化内涵和良好的终端服务，一直备受市场的认同与青睐，并日渐成为中国男装市场上不可忽视的新生力量。

加盟条件：

1.加盟商必须具备多年的品牌运营经验；

2.加盟商需拥有位置、面积极佳的店面／专柜：商具备在当地的一级商场开设60平方米以上经营面积的商场边厅或地铺的实力。

3.加盟商的业绩要求：经营周织男装享受公司货架和广告以及部分货品调换支持的经销商，经营面积达到：

（1）60平方米以上的年进货额为批发价60万元以上，其中：春夏季25万元，秋季冬季35万元；

（2）80平方米以上的年进货额为批发价80万元以上，其中：春夏季35万元，秋冬季45万元；

（3）100平方米以上的年进货额为批发价100万元以上，其中：春夏季45万元，秋冬季55万元。

加盟要求：

1.免收品牌加盟费；

2.获权的经销商需交纳加盟保证金2-5万元（保证金在经营期间不得充当货款，停止合作并清算无误后给予无息返还）；

第6篇

中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中浙江板块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭：闽南企业抢先一步完成积累；闽南人敢打敢拼，豪赌央视：福建板块产业链完整，资源优势明显；休闲风的兴起有利于闽南企业……但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等……究竟其真正原因何在7笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其他板块起伏跌宕的真正奥秘!

探秘世界大牌男装崛起的规律

“设计文化与设计实力崛起”是通用定律

我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌。之后，我们又研究了世界十大男装品牌，竟然发现它们也都是设计师品牌。

何谓设计师品牌?――由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力有关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上。

因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。

或许有人发问：近年崛起的低端时尚品牌ZARA和H&M是否遵循了这个规律呢?

不幸而言中!我们一般都非常欣赏ZARA超短的前导时间(平均只需10～15天)，但如果深入分析，隐藏在超短前导和精确预测的背后其实有一双“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力。ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设--计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手：同样，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计文化或设计实力重要性的例子是 2004年，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，其销售额飙升了24％!因此H＆M早在2000年即把与设计大师的合作当作其核心的战略是非常有远见的。可见，即使是ZARA和H＆M这两个新科状元，其崛起也无法绕开这个重要的规律。

所以，设计文化与设计实力崛起是世界大牌男装崛起的通用定律!这个规律对于包括福建男装在内的所有中国男装的启示都是意味深远的!

中国男装的品牌崛起之路

目前中国男装产业分布的板块特征鲜明，而品牌大量依存于板块也是一大特征。究其崛起之道，先有板块，后有品牌，是板块崛起促成了品牌的崛起。

中国服饰文化源远流长，但中国服装真正大规模融入到世界流行舞台则要从上世纪80年代才开始，截至现今的这20多年中，中国服装演绎了无数令人眼花缭乱的流行样式，期间在政府的大力扶持下，产业聚集，各个形态的服装板块浮出水面。到2006年，中国大约形成了近20个重要的服装集散地，其中男装实力较强的板块及对应的核心城市有：浙江板块的宁波、温州、海宁：广东板块的虎门、沙溪、顺德、广州；福建板块的晋江、石狮；江苏板块的常熟。同时，青岛、武汉、北京、上海、大连、辛集、成都等地市也有少量的大牌或成长性品牌，但尚未形成显著的板块效应。

我们现在所熟知的中国本土男装品牌，几乎都是在板块的土壤中成长起来的，品牌与板块互相推动、借势，形成共振，最终形成了品牌群落，如闽南男装、宁波男装、温州男装、常熟羽绒服等。因此归根到底，板块是本土男装品牌的“成功之母”。目前中国的男装已走过了四个阶段。

单品崛起阶段

如杉杉、雅戈尔、罗蒙最初的产品是西服和衬衫；七匹狼、劲霸早期的产品是夹克，以批发渠道或者商场单品专柜两种方式走货。当时只以穿衣需求为导向，无专卖和品牌概念，这个阶段大约持续到1995年。

专卖崛起阶段

从1996年开始，这些走批发线路比较成功的产品，或者观念比较超前的企业，开始尝试将产品“装”入形象较统一的店铺中销售，但由于规模较小，缺失品牌文化，因此尚不能称之为品牌。但这个阶段，有了一个质变，即产品开始拔高利润及向多元化扩展，从而支撑起专卖的生存及赢利。

品牌崛起阶段

2000年之后，店铺的规模性扩张、产品的多元化延伸、设计团队的升级、品牌文化的成型、终端实力的构建等，促成了企业竞争力的形成，其销售和利润进入了优势区间，成功不可逆转，品牌由此诞生。浙江板块率先崛起，紧随其后的是广东板块、福建板块、江苏板块等。

冠军崛起阶段

板块由于拥有人才、土地、资金、产业链、政府等合力的优势，在其土壤之下，品牌大量崛起，在高成长性的市场牵引之下，这些品牌互相竞合，观念、战略、人才、资金、设计、生产等综合因素领先的品牌最终崛起成为冠军品牌。一般地，板块的冠军品牌也是中国本土的冠军品牌，它们将是国际大牌最有力的挑战者。如雅戈尔、杉杉、七匹狼、利郎、美特斯邦威等都具备冠军品牌相。

冠军崛起阶段之后的竞争形态将是什么呢7我们认为：将迎来巨无霸崛起阶段和个性品牌崛起阶段。

福建男装崛起的奥秘

福建的男装，分布于泉州、厦门、莆田、福州等沿海城市，主要集中于闽南，代表了中国中档商务休闲装的整体实力。2000年前后，福建的休闲装曾受到浙江商务正装的压制而略呈低迷。但近几年来，福建男装显示了强大的爆发力，几大前锋品牌每年销售回款的递增速度都在60％～100％之间；其店铺数量增长速度也是惊人!从最初的200到500，从500到1000，从1000到2000，甚至从2000到3000……几乎每年

均呈跳跃式发展。

在板块与品牌共振中，男装品牌脱颖而出，包括七匹狼、利郎、劲霸、柒牌、九牧王、才子、与狼共舞、虎都等，这些品牌的店铺(专厅)都已经达到2000个上下的优势规模终端零售额也在12亿～40亿元。值得关注的是，七匹狼集团由于多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼(红狼、绿狼)、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克・华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成为“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。进入2007年，福建男装的步伐依旧锐不可当!反而压制了曾经实力占优的浙江男装。它们的发展到底有何奥秘?有七个关键性因素，我们――来解密。

一、实战买手支撑的完整专卖形态

“完整专卖形态”侧重指南方产品形态和北方产品形态之于专卖结构的完整性(图1、表1)。

专卖必须要有专卖的生存方式。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的专卖店不能死套国外风格沉淀的模式。福建男装在“完整的专卖形态”上下足了工夫，这是福建男装崛起的核心奥秘!也是中国本土中档男装崛起的奥秘!

1995年前后，以夹克起家的闽南男装面临销售“瓶颈”，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，福建男装有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤(休闲库)系立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。

福建板块近20年的沉淀，造就其拥有中薄夹克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚夹克、棉服、风衣、尼克服、毛衫、西服、羽绒等北方属性的产品也日趋完善(图1、表1)。

因此，福建的男装可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其他板块之前完成了品牌的综合积累。

但“完整的专卖产品形态”之模式是如何建立和支撑的呢?这其中又有奥秘，福建男装采取的是“设计＋买手”型的开发理念。

“设计＋买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条，锦绣时尚等：而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。

福建男装买手的特点是：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、成都等地的专业贴牌工厂或面辅料厂，在流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在两个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战。在买手制之下，福建男装的成本价格优势也是明显的，如2006年部分单夹克、衬衫、休闲裤的加工费可低到15元、9元、8元左右。

“完整的专卖产品形态”之因素既可造就福建男装的崛起，其缺失也可以揭密为何以“商务正装”为主力的宁波男装之专卖竞争力日益走弱的原因；也可以为身处纺织大省的山东某实力男装为何久攻不下全国市场找到合情的答案；甚至敢于做出常熟板块、郑州板块中的夹克、裤业单品牌子在3年内仍将处于弱势的论断。

在福建男装、中国中档男装崛起的关键性因素中，“完整的专卖形态”之权重甚至超过了其他七个因素之和。

二、霸气推广制。低调夯实终端

“敢为天下先”，还是“巧为天下先”? “实力崛起”，还是“制度崛起”？福建男装的创业者们显然选择了后者!

中国有3000多个大中小城市，各地风土人情、消费习惯各不相同，落地营销、借助商建立销售渠道成为服饰企业风险最低的营销手段之一。忽略了这一点，也正是众多国际品牌在中国市场遭遇滑铁卢的原因。而不少中国本土的品牌，特别是福建男装，则迅速抓住了制这一模式，一举崛起而成全国性的品牌。

营销的落点是产品，而产品的落点则是消费群。在中国这个足够大的市场里，中档休闲装推行制找到了它生存的土壤：消费主体是工薪阶层，市场容量庞大，利润可以满足多层分配；而其他类别的男装要么利润空间较小，要么消费群体小，实施制都有较大的制约。

制的特点是：快速占有资源，巧妙规避风险。

其一，品牌商可以借助商的办公、资金、人才、人脉、店面等资源，快速实施专卖专厅的复制；全国若拥有二三十个总，其爆发力是惊人的；其二，通过实施订货制，货品库存在商和终端处，对于品牌商几乎没有风险：其三，由于商承接了下游的管理，品牌商可以腾出手来整合中上游，完善产品。

在闽南的品牌中，最早采取制的品牌如七匹狼、劲霸等在2006年终端零售都顺利突破了30亿元，较迟建立制的与狼共舞、才子等品牌的终端销售也达到15亿元以上。

制虽好，却不是所有福建男装的天下!在闽南，粗粗算来，曾经与劲霸、柒牌实力相当的牌子不下10个，如今却有多数沦陷为三线品牌，甚至岌岌可危。何因?

推行制需要一股霸气。孙子兵法日：一鼓作气，再而衰，三而竭。制的运转道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治，否则你的销售规模上不去，打不起广告，商赚不到钱，会弃你而去，造成恶性循环；其次，单店实力起来之前，“开店增长速度”必须大于“库存增长速度”。否则，不论库存在哪一个环节，都将拖累公司。

推行制也需要一股狠气。多年来，福建男装成功的企业家们都在不厌其烦地做着如下的动作：不断招商，直到找到最好的总商，砍掉扶不起来的总商，实施区域或分公司制。如A品牌仅2006年就优化了近10个省份，增加了上百个区域；B品牌则从2005年开始就马不停蹄地压缩总省份，大力推广分公司，都收到了显著的效果。更能体现双赢结果的是，经过“霸”和“狠”的洗礼，一批有实力的商纷纷脱颖而出――从2003年开始，四川、广东、福建、贵州等10余个省份都诞生了回款超亿元的商，3000万元回款以上的则遍地都是。福建男装牛气冲天。

第7篇

无锡“轩帝尼”(HETINNE)总部旗舰店的门头设计很是吸引人的眼球,紫罗兰色的“马头”LOGO底纹和红色发光体的HETINEE英文字母,在服装专卖店尤其是男装中非常罕见,“虽然这两个颜色乍一下看似乎很‘俗’,但大俗即大雅,最重要的是,这样能与其他品牌门店明显区别开来。”对于别人的议论,崔业松有自己的道理,“终端的布局,‘轩帝尼’不像雅戈尔、七匹狼那样开生活馆、旗舰店,我们采取的策略是,‘小城市开大店,大城市多开店’。”但就算是开几百家店,没有品牌自己的渠道也不能判定这个品牌运营成功,因此,在崔业松认为,好的商业模式一定要解决“订货、库存和管理”三大难题,这就需要企业掌握终端的控制权和话语权。“中国服装品牌经营的核心问题是要做直营,控制终端。”

发展中的困局

应该说,2009年是轩帝尼的快速发展年,据崔业松介绍,截至2009年11月底,轩帝尼服饰有限公司在全国已开设连锁专卖店70多家,并且在09年底将开满100家连锁专卖店,而这一渠道发力的方向得到了市场的印证。崔业松透露,轩帝尼布局的二三线城市、苏南三线城市和富裕乡镇,市场成长快速,像无锡硕放店、梅村店等每日单店已超过2万元营业额。

也许有人会说,轩帝尼今天的成功是因为背靠着一棵大树――红豆集团,2004年,红豆集团引进了法国高端商务休闲男装品牌轩帝尼,此举也成为红豆集团国际化发展战略的重要内容之一。但,轩帝尼的发展并没有应验“大树底下好乘凉”这句俗语,从2004年被引进后,轩帝尼男装作为红豆集团的高端商务男装先后进驻武汉、沈阳等一线城市的30多家高端市场,产品定位为纯正法国风,消费群体主要集中于30-45岁的成功男士,主要竞争对手为宝姿、登喜路、BOSS等国际背景一线品牌,因而价格较高。但直至2008年底,轩帝尼并未实现真正赢利。对此问题,崔业松并未避而不谈,而是很坦率的承认,“当时的定位与营销模式有三个弊端。”

首先是资金周期时间长,一般每年的9月份开始预定来年的春夏季服装,来年3月份发货,5月份商场销售,6月份才能拿到销售款,“基本一次资金回笼需要近9个月时间,这样对于企业资金压力太大”。

其次与商场的关系复杂。一般与商场搞好关系需要做大量公关工作,浪费人力、物力。而且商场需要保底,销售过程压力也大。商场大部分时间淡季,节假日打折促销力度太大,费用全部需要品牌厂家自行负责,最终真正获利的却是商场。而周而复始,最终导致企业库存压力越来越大。

面对以上种种问题,轩帝尼管理层认真思考,下一步该如何发展,红豆集团整体转型升级的战略给公司指明了方向,经过深思熟虑,轩帝尼也进行了转型发展。

转型中不断创新

当决定开始转型升级,轩帝尼则派出人员四处去取经,大量考察国内外比较成功的营销模式,其中ITAT模式、福建男装专卖模式、海澜模式进入重点考察范围。通过比较,崔业松认为,ITAT模式及福建模式无法从根本上掌控门店,而海澜模式可以最大限度的对门店实现一手掌握,从根本上解决“订货、库存和管理”三大难题。因此公司决定借鉴海澜模式,没有中间商、经销商等环节,直接对门店实施掌控,以最快速度应对市场。

“我们根据中国市场的消费特点,对品牌进行了重新定位。在综合考虑了轩帝尼的研发设计、订单管理、仓储物流以及生产等各项因素,同时征求了著名品牌专家的意见及科学分析了目前行业内的形势之后,公司决定将轩帝尼男装从高端商务男装转型为平价高档男装。”崔业松称,“我们始终以创新为动力,培育品牌核心竞争力。”

“两大创新”来开拓市场,这是轩帝尼转型的重大突破。众所周知,此前轩帝尼定位是高端商务男装,而转型后则专注于休闲男装,以“流行、时尚、多款、平价”为经营理念,将目标消费者定位为年收入3-10万元的25岁到40岁的大众群体,“而这一定位决定了轩帝尼的市场策略和价格策略,实现了“两大创新”,既市场创新和价格创新。”崔业松介绍,转型后,轩帝尼09年的市场以江苏省为主,苏南以三线城市、富裕的乡镇为主,苏北以二三线城市为主,“这与以前的一线城市商场网络毫不冲突,实际上还是弥补了原有市场缝隙,扩大了原有的消费群体,打压了杂牌的市场空间。同时也在强势品牌市场中找到空白点,开拓了农村市场,实现低成本扩张。”

尽管轩帝尼实现了在二三线城市的低成本扩张,但这并不代表它放弃了高端,崔业松介绍,在定价上,轩帝尼是根据网络不同分开定价,“商场的产品坚持高质高价;专卖店产品走平价路线,这无形中将品牌的消费群体扩大。”崔业松进一步介绍,在终端形象良好的情况下,质优平价成为竞争力;然后服务等环节紧跟,销量得到迅速提高。由于直接向厂家订单生产,省却了不必要的中间环节,从而获得更低的进价,并且实行全国统一最低零售价,不打虚折,而且轩帝尼男装的质量仍然承袭了原先高端时的工艺标准,价格虽降,品质犹存,这些都是消费的乐意购买的原因之一。同时,加大产品开发力度,“我们有专业的设计团队,同时也借助外协工厂的开发能力设计一部分新品。在商品企划方面,通过对现有门店铺货量的测算,加上新增门店的预测,乘以市场增长比例(目前初设定为30%),得出下一季产品总需求量。这一方法比较实用。”

走自己的路才是最大的出路

现在的轩帝尼可以说完全掌控了终端话语权,但质疑声也在此时传来,由于轩帝尼产品的定价和成功在先的“海澜之家”相近,于是有人断言轩帝尼在照搬海澜模式,对于这样的言论,崔业松毫不避讳,“学习不丢人。我们是在学习‘海澜之家’,他好的单店销售可以达到1000多万,其经营模式已经证明是成功的。但我们不可能去照搬照抄别人的模式,要走自己的路才是最大的出路。”崔业松对记者说,轩帝尼把眼光放得更远,提出要学一定学最好的,要“学习ZARA模式,借鉴海澜之家经验,创建轩帝尼品牌销售渠道”。对于如何打造自身的渠道,轩帝尼男装也在摸索中完善。

在完善营销创新的同时,轩帝尼产品创新的步伐从未停止。在2009年9月份举办的江苏国际服装节上,轩帝尼在国内首推的“碳纤维健康热能服”精彩亮相。据崔业松介绍,“碳纤维健康热能服”采用尖端发热材料碳素纤维和100%棉纤维编织后,压膜了耐热性绝缘材料而成。当该产品通电后,碳纤维和棉纤维二者的分子形态进行结合,产生对人体健康有益的波长为5-20微米、放射率为90%以上的远红外线热辐射。运用碳纤维的远红外线辐射原理,运转时产生微米红外线。据说还有一定的医学作用。

无论是新的营销模式,还是产品创新模式,必须都要有新的技能相匹配。

对于“快时尚”极其重要的ERP系统,轩帝尼很早就跟一家具有韩国背景的著名软件企业进行了合作。据崔业松介绍,轩帝尼的信息化之路将分三步走,第一步,进行软件系统及硬件的安装;第二步,进行仓库库存数据的导入以及新开店试运行;第三步,对原有商场的数据进行导入,从而达到整个系统全部运行。作为“U型曲线”一端的研发设计,轩帝尼男装拿出巨资聘请首席设计师对产品进行系列化开发。

第8篇

这家中国最大的羽绒服企业找到他和他的搭档Nick Holland，希望他们为即将开出的波司登伦敦店设计男装，帮助波司登成为能够和Hugo Boss竞争的国际品牌。

“在英国没有多少人知道波司登。”Ash Gangotra对《第一财经周刊》说，他最初对波司登的设想有些吃惊。

不过，很快他发现这是个“鼓舞人心”的想法。在受邀前往中国，和波司登董事会成员沟通，参观生产设备，实地了解服装品质后，Ash Gangotra认为，这家在中国内地有着近万家门店规模的香港上市公司“拥有足够的实力、专业性和知识积累”，他和Nick Holland要做的是“改变人们特别是西方人对中国品牌的观念”。

2009年，Ash Gangotra和Nick Holland曾经与原绿洲乐队的主唱Liam Gallagher合作，帮助他创立了独立时装品牌Pretty Green，并使其在推出一年多后就被评为英国最佳男装品牌。

今年7月26日，他们设计的男装在波司登第一家海外旗舰店伦敦店正式亮相。这一天是伦敦奥运会开幕的前一天，这是一个精心挑选的时机，伦敦成了世界瞩目的焦点。

位于南莫尔顿28号的伦敦店，正处于这座城市最繁华的区域。它正对着伦敦最热闹的商业街牛津街，同时又是一线品牌云集的邦德街入口地—距离邦德街地铁口仅为20米。当天下午4点，从伦敦北部出发的奥运火炬传递队伍经过了门前，一路沸腾地朝大本钟方向远去。

“借助奥运，能够让来自世界各地的游客发现波司登这个新品牌。”波司登英国公司负责人朱伟说。波司登确实成了一个新品牌，对熟悉这个名字的中国游客来说尤其如此。

在这家零售面积约为400平方米的旗舰店里，传统的中式屏风，明代风格的案几，维多利亚风格的沙发、穿衣镜，出自当代英国艺术家的木雕、折纸作品点缀在不同的背景区域中，营造出一种中西合璧的购物环境。

所有的服装—带有京剧脸谱图案的T恤、英伦范的窄式衬衫、修身裁剪的高档西服、款式别致的羽绒服—都不同于国内任何一家波司登门店的货品。

这些服装的设计均来自Ash Gangotra和Nick Holland；面料则来自意大利或者法国；至于生产，除了羽绒服和休闲夹克是中国制造外，其余服装在意大利、土耳其、罗马尼亚等欧洲国家制造。

服装都是限量生产，每件最多50件。衬衫的价格从85到100英镑，不同材质的羽绒服价格为125到400英镑，每套成衣价格约为500到900英镑。

经过伦敦店的中国游客显得非常疑惑，而欧美顾客对这家有着中国元素的品牌则饶有兴趣。一位来看奥运会的美国游客没有听说过“波司登”，但他却为一件售价900英镑的休闲皮夹克埋单了，理由是“款式和做工很好”。

朱伟对顾客的反应并不感到奇怪，“伦敦店的品质和价位，决定了目标客户是25岁至40岁的中产阶级人士。当波司登作为一个高端品牌出现时，国外的顾客接受起来更容易些，相对于对波司登有着根深蒂固的印象的中国顾客，他们对波司登知之甚少。”

这正是波司登选择在伦敦推出高端男装的一个重要原因。“相对于中国消费者来说，英国消费者比较成熟，他们更关注产品本身，比如面料、设计、款式，而不是只看品牌。”波司登集团一位董事说。他认为，由于市场成熟度不同，比起在国内推出高端男装系列，波司登在伦敦开店是更好的选择。

波司登集团董事长高德康并不希望他所创立的公司只是一家羽绒服生产商，在内部，他被评价为一个“认定事情会坚持”的老板。

他所认定的事情包括波司登将成为一家综合服装品牌运营商，男装业务从2005年开始展开，品牌除了波司登还包括瑞琦、摩高、威德罗，2011年收购了女装品牌杰西。

“未来五年，希望可以实现30%到40%的产品都是非羽绒服。”波司登国际并购投资总经理沈光健说。从2011财年年报来看，波司登公司中非羽绒服的收入占比是16.1%。

国际化是高德康一直以来都抱有的另一个理想，在公司，他常常提到海尔和华为，希望波司登能成为像它们一样的国际知名品牌。伦敦店，被高德康视为波司登国际化进程中的重要一步。

波司登的国际化战略最初从2004年向美国、俄罗斯等市场销售羽绒服开始。2007年，波司登旗下的男装、羽绒服产品进入了英国连锁品牌Greenwoods旗下80多家门店网络，并在林肯郡等地开出了专卖店。然而，经过一番评估，波司登认为，由于Greenwoods的顾客群年龄偏大、双方的定位有差异，合作并没有提升波司登的品牌形象。

“内部认为，要真正做好国际化并提升品牌形象，最好就是做一件轰动的事情。”沈光健说，最轰动的事情，就是在最国际化的城市的最佳地段，用最好的产品，开一间高品质的门店。它将充分展示波司登的产品定位、品牌形象和营销策略。

为此，沈光健对意大利米兰、法国巴黎、美国纽约等进行了考察，最后决定在英国伦敦开出第一家海外旗舰店。

选择伦敦的原因是：在男装方面，全世界公认做得最好的是英国；伦敦是全球的时尚中心之一；在英国已经有好的合作团队；2012年，奥运会在伦敦召开。

Ash Gangotra也认同“做一件轰动的事情”的想法，“伦敦是全球时尚的中心，同时也是展示一个品牌究竟是什么的最佳平台。”

然而，波司登并不打算为新推出的高端男装另立一个全新的品牌，而是依然使用了波司登。

“这是一个原则问题。”沈光健解释说，波司登如果另外做个品牌，短期业绩也许很好，但是，高德康更希望的是让消费者知道波司登是一家综合的服装集团，不仅可以把羽绒服做好，也可以把男装做好。

为了做成一件“轰动的事情”，2010年5月，沈光健和朱伟先后到达伦敦寻找合适的店铺。

在伦敦西区，邦德街和毗邻的摄政街、南莫顿街以及垂直的牛津街一起组成了伦敦最繁华的商业中心。他们希望在这里找到一家位置不错、面积约为200平方米的店铺。

“不是店铺太小、就是位置不好。”沈光健说。他和朱伟在这个区域看了不少出租物业，始终没有合适的。

除了亲自物色外，他们也委托了几家房产中介帮忙。7月，一家中小型房产中介MFA带来了一个好消息，有房东有意出售南莫尔顿街上的一栋物业。“做伦敦地产，可能一辈子都碰不到一桩这样的买卖。”沈光健还记得MFA的人这样告诉他，对方说，能在这条街上达成一个购买而不是租赁的协议非常难得，房东是一家英国开发商，可能是出于现金周转的需要出售物业。

这栋待出售的物业，远远超出了沈光健的预期。它的位置在一个三叉路口，一家在伦敦颇有人气的酒吧“Hog in the Pound”已经在这里经营了20多年，人们习惯购物时走到酒吧歇会脚，或者干脆把等人的地点约在这儿。

南莫尔顿街以设计师品牌著名，比如“Browns Focus”是一家曾发掘过诸如Dior前创意总监John Galliano、McQueen等设计师的概念店。

除了定位适合伦敦店，它还附带着一项已经通过评审的改造方案。2007年，英国房东买下这栋楼后，酒吧作为老租户依然照常经营。房东计划几年后对这栋楼改造一番，于是聘请了DSDHA建筑事务所设计了一项改造方案。按照新方案，原有的三层小楼将被改造成一栋六层高的建筑。

“这非常难。”沈光健说，由于建筑位于伦敦梅菲尔历史保护区，因此任何微小的改造方案都要经过相关部门的审批，并获得所有邻居的支持。“更别说拆掉旧楼，建一栋更高的新楼了。”

沈光健意识到这是一个非常难得的机遇。他迅速向高德康做了汇报。“他专门飞到伦敦，看了之后非常满意。”沈光健说，双方迅速达成了初步购买协议。

2010年12月底，波司登召开董事会，会上要对是否购买伦敦物业做出最终决议。在董事会召开前一周，波司登又专门请独立董事王耀前往伦敦考察。王耀是中国商业联合会副会长，对服装零售行业有着多年的研究经验。他从客流量、品牌定位、交通状况三个角度进行分析后，对物业购买给出了肯定意见。

要取得轰动效应，伦敦店的开业时机也很重要。因此，董事会上，争议最多的不是项目本身，而是项目能否如期在奥运会前完成。

按照初步协议，波司登在2011年5月签订购房合同，7月收房并开始装修，到2012年赶在奥运会期间正式开业，只有一年时间。

反对者认为，要在一年时间里完成拆建，需要协调英国市政等部门，从英国人办事的效率来说是不太可能的。对波司登来说，如果不能准时开业，很大程度上失去了利用奥运宣传品牌的作用—这也就意味着它将不是一个适合的选址。为此，朱伟立下了“一定完成奥运前开业”的军令状。

董事会通过了购买决议，除了2100万英镑用于收购物业外，加上拆建、装修等费用总投资为3500万英镑，约为3.5亿元人民币。伦敦店项目确立之后，波司登英国公司和欧洲总部也随之成立了。

伦敦项目小组的领导层是高德康、首席财务官麦润权及沈光健，朱伟担任小组经营层负责人，直接向领导层汇报。“这也是波司登集团中唯一一个高德康直接过问的项目。”沈光健说，按照公司架构，这种项目一般会由副总裁负责。

虽然伦敦项目由高德康直接过问，但他同时也采取充分放权的策略，他告诉朱伟，“英国市场和中国市场完全不同，要按照当地情况做事。”

在调任英国项目之前，朱伟从2004年开始一直担任波司登美国公司负责人，负责拓展波司登海外渠道等。除了朱伟之外，波司登并没有从国内调任其他员工，其余人选都在英国市场招募。

比如英国公司销售总监Jason Denmark是最早加入伦敦项目的核心成员之一，他来自Greengoods，有超过20年服装零售的经验。加盟后，他配合朱伟招募、组建了整个团队。

2011年5月，正式签订购房合同后，朱伟开始为即将推出的波司登伦敦系列物色合适的设计师。

波司登伦敦系列定位于高端男装，客户群被定义为“懂得潮流，但不特别追赶潮流”的中产阶级人士，从价格定位来看竞争对手有Hugo Boss、Ted Baker等。

Ash Gangotra和Nick Holland是朱伟心目中设计师的最佳人选，他欣赏他们对市场的理解和把握，设计思路也符合波司登的定位。朱伟把伦敦系列的设想通过E-mail直接发给了设计师。朱伟很清楚，与波司登合作，对两位设计师来说也是一项挑战。Pretty Green是一个由无到有的品牌，就像一张白纸；而波司登有着多年服装经验，伦敦系列的产品定位、目标人群等已经定调，设计师自由发挥的空间相对较小。在这种情况下合作，必须给予对方足够的尊重。

在Ash Gangotra看来，有很多因素可以使伦敦系列脱颖而出，比如选址、产品本身、品牌以及公司的运营。

“要认识到旗舰店所在的地方产生的影响，”Ash Gangotra说，“南莫顿街是伦敦顶尖设计师产品的聚集地，也是一线品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力将吸引特定的受众来到这里。”

Ash Gangotra赞同波司登伦敦系列的高端男装定位，并且认为“生产的产品需要反映店铺所在地的顾客的社会环境，因此产品对质量的要求必须非常高。”

设计师为该系列的定位是“选择最好的材质做出最好的设计，以求高质量的产品”。Ash Gangotra说：“当我们设计羽绒服的时候，我们考虑的不是材质的价格，我们可能用5英镑或者10美元一米的布，这样零售价就会很高，对于设计来说首要的是用好的、高质量的材料。”

而后，波司登伦敦系列又进一步确定了在意大利、法国、土耳其等欧洲国家制造。采用比同等价位产品更优质的面料、工艺和设计，使性价比成为波司登的一项竞争力。

除了一定的价格竞争力外，在成熟市场中竞争还需要一定的特色，为此，设计师将中国元素融入到产品中。比如，为T恤的印花设计使用中国传统的剪纸艺术，以及运用中国红的颜色等。

波司登伦敦系列中，每一款产品的推出都要经过英国公司的三方讨论，高德康则把最后拍板的权力直接给了朱伟。当设计师拿出初步的设计概念图后，朱伟会召集英国公司的营销部门、采购部门与设计师一起商量：设计师从流行、风格等阐述设计理念；营销从消费者能否接受、面料是否独特、价格等把握；采购则从面料采购、配货等考虑。

每一款产品的推出都需要经历几轮这样的讨论，朱伟在做出最后决策时会表达清楚商业考虑是什么，“在西方文化中这是一种专业和尊重的表现。”

当波司登伦敦系列要推出重新设计的羽绒服时，集团内部有人认为，“羽绒服可以直接从中国拿到英国，从设计到制造都是一流的”，但朱伟认可设计师的想法—羽绒服也必须根据英国消费者的需要重新设计。他得到高德康的支持，最后，伦敦系列羽绒服采用了英式剪裁，还增加了滚边、口袋、镶色等英国元素。

波司登的新标识也是听取了当地消费者意见的选择。最初，高德康希望伦敦系列的标识能够沿用国内的。但负责视觉和品牌形象设计的Mammal公司并不同意，认为国内标识中的地球元素太常见了，需要进一步提炼使其简洁和明晰，建议使用活力更强的翅膀形象。高德康同意通过市场调查让消费者选择采取哪种标识，最后，翅膀形象胜出。

朱伟立下“军令状”的大楼拆建、装修工作也在同时进行。“整座楼从拆迁到建成，都是通过双方的律师、工程师等在打交道。”朱伟说，在整个过程中没有和对方项目的负责人吃过一顿饭，很多甚至是通过E-mail来往。“这和国内不同，英国人都是公事公办。”

大楼的改造沿用了DSDHA的设计方案，波司登继续把DSDHA聘为建筑设计顾问—他们除了是建筑方案的设计者外，也熟悉如何与市政、规划等部门交往。

在建设过程中，原有的方案做了一些调整。大楼的结构是地面6层，地下1层。英国开发商的想法是：地下1层作为仓库；地面6层中，1至2层用作零售，3至4层用作办公，5至6层作为公寓。波司登对用途重新做了安排，最大的调整是零售区：地下1层及地面1至2层作为零售，3层作为仓库和员工办公室，4至5层为总部办公室，6楼改为会所。

“对零售商来说，地下一楼更适合做零售。客户习惯往下而不是往上走，这是零售中的一个基本规律。”朱伟解释说。由于用途的微调，原有的方案需要扩大用于展示的窗户面积等，整座楼的层高也比以前的高度增加了半米。

店面装修则交给了专业商店装修设计公司ZEBRA。和总部商量后，朱伟交给ZEBRA的装修要求是“典雅大方，有现代感，融合进中国元素”。

最忙的时候，朱伟每天都在工地上盯着进展，开业前一周，他才为这栋楼办完了装修移交手续。早在四个月前提交的电线入户申请还没有下来，开业当天只能备上两台发电机交替使用。

7月26日，波司登伦敦店按计划开张。没有中国式的开幕礼，朱伟希望做得低调一些，只在前一天举办了一个感谢合作方的小型聚会；也没有大量投放广告，而是通过一家曾为奔驰做过定点营销的合作方RSM，向买过中高档服装的伦敦人发送了12万封电子邮件。“这一切都没有先例。”朱伟说，他没有低估过中国品牌要在英国市场上成功的难度。

看起来，反响还不错。“尽管这是一个中国公司，但其时装系列是非常欧洲的。”英国律师Winston Chesterfield说。在闲暇时间，他是一名时尚博主，在一本在线杂志Men’s Flair中提到关于波司登品牌的看法时，他认为波司登伦敦系列超出了他的期望，“羊毛非常厚实柔软，时髦极简派的风格，钢灰色也是今年秋冬季的潮流，单独部分看起来质量都很高。”

不过，Winston Chesterfield认为波司登伦敦系列的品牌形象还不明显，“这一切好像有点似曾相识。一件粗花呢夹克衫有点Hackett风格，另一件男装则非常有Ralph Lauren黑牌系列的感觉。”

“目前只推出了一季产品，设计师会根据消费者的喜好做出调整。”朱伟认为形成品牌风格还需要一定的时间，相关的品牌规划也还在探索中。

伦敦店开店一个多星期后，已经有买手找到朱伟，邀请波司登进驻伦敦最顶级的一家高端百货店。目前，双方正进一步商量开店成本、店内的楼层、位置等。

沈光健则在开业当天就收到了一家英国服装集团的问候。对方看到伦敦店开业后，希望就旗下的女装品牌进入中国市场达成合作。

至于销售业绩，朱伟只透露“好于预期”。奥运会期间，来自英国和英国以外的客流各占一半，奥运会结束后，将进一步针对伦敦客流展开促销推广活动。下一步的计划主要是建立销售网站和进驻高档百货店专柜。

但对于波司登集团来说，伦敦系列原本还被寄托着更多希望，一位董事说：“伦敦系列的推出，对波司登品牌也有加分作用。如今国际和国内市场是个互动的大市场。”

但伦敦繁华地段的时髦新形象真的能够担此重任吗？从目前来看，伦敦系列有引入国内的计划，但还仅仅停留在讨论阶段。波司登男装成立以来，在国内已经经历过几次定位的调整。2011年，又针对男装销售网络进行了一次调整。

这是个诱人的想法，但也是一场冒险—没有先例可循，更没有成功的先例。

“也许会是个昂贵的学习经验。”中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文对波司登伦敦系列的前景感到疑惑。他认为波司登如果愿意花几个亿甚至更多的钱去经营伦敦系列，也许会赢得欧洲人的认可，但要改变中国消费者对波司登根深蒂固的认识则几乎不可能。

“如果能在英国市场成功，相当于是从零开始开创了一个品牌。但是，要在中国让消费者从羽绒服联想到高端男装，太混淆了。”蒋炯文认为波司登最初在国内推出男装时就不应该使用波司登品牌，“把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。”

例如，当运动品牌Adidas准备推出更高端的品牌系列时，创立了“Y-3”并聘请了世界知名设计师山本耀司担任创意总监；当丰田公司要推出豪华车时，则推出了“雷克萨斯”品牌，并投入了5亿美元，耗费了6年的研发时间。

另一个令人担忧的方面是，对于伦敦系列的未来，波司登事实上还未有十分明确的计划—如果说计划只是小范围的，无法形成规模，那影响力就可能有限。

Ash Gangotra和Nick Holland现在正在设计2013年春夏季产品。“接下来的合作还有秋冬一季。我觉得机会很难得，现在还没有考虑之后为其他公司设计。”

他透露出一个有意思的信息，到2013年秋冬季系列推出后—目前双方的合同结束之前—一切可能会变得明朗起来。Pretty Green从推出到得到认可用了不到两年时间。

第9篇

就是这样的企业，起初名不见经传。却凭借独有的经营模式和品牌概念，三年内快速抢占男装市场，以每月近10家新店开张的速度，达到年销售额上亿元，演绎了一场后来者居上的速度神话――

2008年2月，长沙，三柏男士生活馆(中国)总部。

“来来来，帮我试试这件!”几个大汉手里提着几件衣服，拽着一个面目清秀穿着帅气的男子。只见该男子迅速脱去外套，将新衣服穿在身上，在镜子面前还不忘摆几个造型，这让旁边的大汉赞叹不已：“好，就这个款式来十几件吧!”一听这话，男子会心地笑了。

这男子不是模特，正是三柏服饰有限公司的总经理钟福文，加盟商每次进货都喜欢让他试穿。这在他看来，是一件颇有乐趣的事情。小平头，脸型瘦削，44岁的钟福文看起来比实际年龄偏小，讲起话来思路清晰、语速极快。他的这种干练一如他的企业，玩的就是速度。

概念为王

大部分人都知道女人和孩子的钱好赚，所以一股脑地冲了过去，留下一大片自留地给剩下的人。剩下的人琢磨着怎么赚男人的钱，然后各立山头。七匹狼以夹克专家自居，九牧王则自称为西裤专家，利郎又定义自己是商务男装的典范……然而，他们都忽略了中国男人其实不喜欢逛商场，而更需要快捷便利的购物环境。这片蓝海所孕育的商机必将留给有心人。

果然，不久后一个湖南人跳了出来。

2002年，一直做男装散货生意的钟福文按捺不住了，他发现服装从卖“保暖御寒”到卖“装饰”，最后成了卖“品位和文化”。人们越来越挑剔，生意也越来越难做，甚至同行业竞争白热化，价格战、渠道战、促销战此起彼伏。如何打造持续发展的竞争力呢?男装市场不乏大品牌，但是各个品牌推出的品类都是分散经营，衣服、鞋子、箱包都设立在不同的楼层。男人不同于女人，如果为了买一身行头，却要跑遍整个商场或多个商场，他们宁愿不买。那么，如果将这些产品集中经营，是商机更是趋势。

凭着冲劲儿，钟福文清仓甩卖了最后一批散货，掂量着手里的几百万元资本，从上海到北京，又从北京到欧洲、香港，四处考察男装经营的新兴模式。终于，他通过香港的朋友了解到了法国的一个品牌Sumbai(三柏)。这个牌子从服装到服装配饰，从鞋帽到皮具，从男士的个人生活用品到修饰用品无一不全。在这样的店里，只有男人想不到的，没有他们买不到的。

他利用一周的时间调查Sumbai专卖店的人流量、购买率、顾客反馈，并肯定了Sumbai独特的法兰西气质和现代视觉元素交融的服饰风格。钟福文兴奋不已，机遇之下容不得犹豫。经过一个月的洽谈，钟福文顺利拿到了Sumbai在中国的总权，并于2002年10月成立了长沙三柏服饰有限公司。

交了几百万的品牌使用费，签了10年的合同，然而运营、生产、研发都要靠自己，中国这么大，如何才能快速击中中国男人的心呢?相比外来品牌的文化内涵，如范思哲代表一种反叛、性感的服饰文化，阿玛尼代表一种年轻、前卫的精神，boss则是年轻而相对保守的职业人的最爱。中国男装品牌在制作工艺上早已达到国际先进水准，之所以比不过国际品牌，缺的就是品牌文化。

很快，钟福文找到了突破口。将三柏定义为“男士生活馆”，从关怀男人、塑造男人入手。之后，他开始借助各种途径推广男士衣着搭配、形象塑造方面的知识，并结合专卖店内的各种产品进行搭配宣传。人们被钟福文说动了，进店一看吓一跳，店里什么都有卖的，几乎涵盖了男性所需要的所有服装服饰用品。共有几十种系列近万个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤，到皮带、领带、围巾、鞋袜、手表、眼镜、打火机等。店内的营业员还会帮顾客设计多种搭配方案。俨然成了一个衣着顾问，如此暖人心的举动也打动了中国男人。三柏的品牌形象很快树立起来，市场也由此打开。

钟福文是土生土长的长沙男人，性格干脆利落。从一开始运作三柏，他就极力与其他男装品牌划清界限。他心目中的三柏男士生活馆，应该向所有男人敞开，而不是局限在某一个年龄层次或者某一种消费人群。价格体系也应该具有弹性，触角伸得越长，就能更迅速地占领市场。钟福文不认为这是饥不择食，而是在行业内推出了一个全新的运营模式、只是自己第一个吃螃蟹而已。

于是，三柏第一个提出“男士生活用品专家”的概念；第一个推广“塑造立体男人”、“一站式购齐”的营销核心理念：第一个承诺，可以满足不同消费人群的购买需求；第一个做到超强的适应能力，迎合不同城市、区县的市场开拓。

当别人都在为这些“第一”捏汗时，钟福文明白在这种颠覆性营销的背后，必须有服装生产创新概念的强有力支持。

快鱼游戏

服装业是一个受流行和时尚左右的行业，在这个行业中最基本的游戏规则就是创新。

钟福文深谙这一点，“三柏有强大的研发实力作为后盾，这一点是我们占领市场的绝对前提。我们的设计师每天都在关注各种潮流，并针对不同地区设计适合当地男性审美的服饰。”

男装虽然款式变化不大，但是对质量和面料要求较高。目前在国内市场上，男装从上市到回款，一个周期长达150天，而女装只需要50天左右，这就给男装生产企业构筑了一个较高的资金门槛。为什么不以运作女装的方式来运作男装呢?这样一来，资金门槛将大大降低，但同时要求技术、设计含量大大提高。西服、衬衫产品的设计可变因素比较少，其生产批量越大，平均成本也就越低，规模效应也就越明显。因此，中国服装巨头大多聚集在男装领域，男装行业也成为中国服装规模经济的典范。

发现了这个定律，钟福文又开始策划新一轮的创新：用运作女装那样快节奏、多变化的方式来运作男装，男装款式流行周期将越来越短，也会给企业带来巨大收益。因而，什么流行什么过气，三柏具备话语权。在这种主动地位的支配下，三柏完全可以将投资门槛大大降低。

“有的品牌经营20年，现在才不过三四百家加盟商，我们才三年就有200多家。有的品牌开一个专卖店要六七十万，我们只需要十多万，投入比他们少得多。”钟福文底气十足地讲道。

速度神话

只要握紧研发实力这张王牌，三柏可渗透的空间就无限宽广。

三柏开店从不在乎地域性，无论是大都市，还是小县城，大小通吃。一次，钟福文参加某个商业论坛，他对着记者说：“男人走到哪里，三柏就跟到哪里。”记者反问钟福文：“你不怕水土不服吗?”

钟福文当然不怕。三柏的风格款式多种多样，针对不同地域会有不同的货品。并且总部预备了大量货品，一是加盟商调

换货所需。二是满足任何一家新店的开张。“市场拓展是我们的重点，所以我们的备货很多，只要来一个加盟商，我们马上可以让他开门营业。”

经营服装，地段很重要，明智的经营者都在抢占先机。钟福文显然很早就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛。因而在2002年运作三柏男士生活馆时，就规划好先以直营店的形式存在。并不惜重金买下了一些繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢攫在了手里。2005年，三柏已经成功运作了7家直营店，总结了一整套经营模式，于是正式开始选择优秀的、能与企业一起发展的加盟商进行合作经营。“我不是为了做加盟才经营三柏，而是为了经营好三柏才做加盟。”钟福文认为，与加盟商的合作不应是单纯追求利益的合作，更是一种命运相系、生死与共的合作，只有这种关系才是最稳固的。

许多企业都可以打出连锁加盟这张牌，打得是好是坏，在于一念之间。

这个处处都希望与众不同的长沙男人，一改其他品牌在市场运作中一味追求速度，而设置省地市县多级商分吃利润空间的做法，钟福文坚决拒绝省，把产品利润全面倾斜给终端经销商，降低终端加盟商的进货折扣。同时，所有加盟商直接面对三柏总部的垂直管理也大大提高了市场的运作效率，市场反应速度也远远高于多级商的运作方式，提高了加盟商的利润分配比例。这张牌打出去，先是让加盟商尝到了甜头。

接下来，钟福文再搬出一系列的扶持政策，让加盟商吃定心丸。譬如对新开业的客户，公司不仅免费制作货柜，还配送价值五千至两万的开业礼品，在经营过程中，公司还为各加盟店每年提供一到五万的广告支持，进而使三柏品牌在当地各媒体上形成不间断的传播。“只有加盟商赚钱，我们才能赚钱，所以我们不怕负担一半的宣传费用，一切努力都是为了塑造三柏的品牌形象。让它成为中国男装行业的领跑者。”

这是个品牌至上的时代，服饰更是品牌争论的众矢之的。Sumbai深谙这个游戏规则，并动用着智慧和努力勾勒着品牌的光芒。下一个三年，钟福文计划再发展50家直营店，500家加盟店。换算一下，每周将有4家新店开张，这无疑是一个速度神话。

第10篇

“叮铃铃铃……”一阵喧闹的电话声，把刘鹏程的思绪给打断了。刘鹏程定了定神，看着电话机上的来电显示，又是这个难缠的谢晓丽!心里想：她这个时候打电话来，八成又是投放电视广告的事。

“喂，你好!”刘鹏程抄起电话。

“刘总，您好!我是晓丽。”电话那边，传来谢晓丽字正腔圆的声音。

“晓丽你好，有何指教啊?”刘鹏程心里虽然烦，但嘴上还得摆出职业经理人的架子。

“刘总，哪敢当啊?就是第四季度广告投放项目，您现在方便说话吗?”谢晓丽问道。

“没关系，你说吧!”

“刘总，按照我们签订的媒介投放计划，10月份的广告必须马上敲定了，否则电视台来不及给我们串带子了。而且，最近我们对几个目标竞品的媒体投放计划摸了摸底，这几个竞品都准备在第四季度加大电视广告投放力度，发起秋冬季广告攻势。我们已经连续投了6个月，已经有了初步影响，如果现在不继续投放，前面投放的广告就有点白费了，多可惜啊!刘总。”谢晓丽说。

“不错，我们连续投了6个月了，销量始终增长乏力，我们得思考思考这到底是为什么。”刘鹏程慢慢悠悠地回答道。

“刘总，您是服装界的营销专家，广告这方面比我们在行，具体怎么投放，肯定是您最有发言权。只是提醒您一点，今天是星期五，如果下周一还不确定投放排期的话，再想挤进黄金时间就没戏了!”

“哦，知道了，我再考虑考虑，明天给你答复。”

“那好吧，刘总，明天等您的信儿，周末愉快!”

刘鹏程放下电话，原本烦乱的心绪又平添了一分紧迫。说好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，现在，他却一点兴致都提不起来。

2006年只剩下最后三个月了，截至目前，好运公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的销售额仅仅完成了3000多万元，只是全年销售目标的50％，可营销费用却已经花掉了近3000万元。按照计划，营销费用还有2000万元多一点，2000万的费用要实现7000万元的销售额，谈何容易!?在服装行业里打拼了10年的老江湖刘鹏程，此时也有点六神无主了。

好运公司是福建的一家民营企业，成立于1999年，董事长叫毕华。毕华自己创业前是做国际贸易的，在此期间，他对服装OEM生意相当熟悉，结识了一些上下游的生意合作伙伴。后来他开始下海，很快就把事业做得红红火火，主要是给国际上几个知名的服装品牌做OEM和ODM，产品质量稳定可靠，销往国外的产品很受客户称赞，几年下来，年产值做到了10亿元，而且在服装设计、采购、生产、运输方面积累了丰富的经验。最近几年，产品的加工利润逐年下降，而且看到自己生产出来的只有几十元成本的产品贴上国际知名品牌的标签后，就可以在国内外卖到几百元，毕华唏嘘不、已。七匹狼、劲霸男装这几年快速崛起，终于让毕华下定决心，要自创品牌，从单纯的生产加工企业转型为生产具有更高附加值产品的品牌公司。

从2005年下半年开始，毕华就带领设计人员，潜心研究了国内外十几家服装品牌的产品，再加上自己对服装面料、时尚潮流的独特理解，他决定从商务休闲男装入手，并一口气开发了3个系列60多个款式。由于自己没有做过品牌营销，2005年12月，毕华花重金聘请供职于某著名男装品牌的职业经理人刘鹏程出任营销总监，给予他充分的权力，只给他下了一个粗线条的年度经营目标：2006年销售额完成1亿元，营销预算不超过5000万元。其余的一切，毕华大胆放手，完全让刘鹏程操作。

2006年1月15日，刘鹏程走马上任。还没拿到年终奖，就从原先供职的公司跳槽出来，刘鹏程并不感到惋惜，毕竟好运公司很器重自己，毕华给了自己很大的权力和空间，这是他在先前的那家公司所无法得到的。而且毕华也很仗义，给刘鹏程配了一辆奥迪A6L，年薪按月平均发放，干好了还有业绩超额奖金，并不像一些小气的民营企业老板只开空头支票。刘鹏程在先前的那家公司负责华东和华中市场，管理的是近8亿元的生意。因此，在刘鹏程看来，实现好运公司2006年1亿元的销售目标，不会有太大的困难。在刘鹏程的建议下，好运公司将营销中心设在了上海，为的是能够近距离地接近市场。

知遇之恩，当以涌泉相报。刘鹏程走马上任后，立即忙碌起来。好运公司只有一些洽谈国际贸易和原材料、设备采购的业务人员，没有从事过国内零售渠道业务的销售人员。在这样的情况下，刘鹏程着手组建了销售部和市场部，销售部负责销售网络建设和营销活动执行，市场部负责品牌资产、产品设计和推广活动策划。为谨慎起见，刘鹏程并没有一下子把销售区域扩张到全国。他的想法是：先在北京、上海、广州这几个市场制高点和福建、浙江、江苏、河南、湖北、山东这几个自己比较熟悉的省份下力气精耕细作，在这些市场上做出成功模式后，来年再逐步扩张到其他省份。2月19日，十个区域市场的经理招聘到位了，其中浙江的张成和湖北的武文辉是刘鹏程的老部下。

在招兵买马的同时，刘鹏程找到了CAC广告公司。这是一家总部位于上海的4A专业广告公司，曾经服务过两个服装品牌，在业界有着不错的口碑。刘鹏程与CAC广告公司的相关人员开了几次会，反复研究好运公司应该如何打造品牌，最终确定了几个大的推广步骤：

其一，包装好运公司，将其品牌设计成一个具有意大利风格和文化的舶来品牌：

其二，制定了以“好运”大品牌带Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三个独立子品牌的品牌战略；

其三，品牌传播以线上电视广告和线下形象专卖店相结合的形式：线上广告，准备从2006年4月1日开始投放，全年投放总预算为2000万元；线下形象专卖店，独立建设，或者与大型百货店、购物广场合办，准备从3月1日起实施“123计划”，全年投入建设预算900万元。

一切都在紧张的节奏中顺利地进行着。2月28日，刘鹏程特地召开了一个誓师大会，邀请毕华和各部门负责人到场。刘鹏程慷慨激昂地发表了一番讲话，号召销售部和市场部人员精诚协作，保证完成2006年1亿元的任务。5月1日，各个区域市场的销售人员在好运公司上上下下的期望中奔赴各个战场。

广告片的拍摄很顺利，制作精良而又大气。看完广告片，大家都觉得不错，视觉效果很好，意大利风情一览无余。广告词“好运男装，伴您好运”更是得到了毕华的首肯。4月1日，好运公司的广告片如期在央视和10个目标市场的卫星电视台开始播放。

然而，形象专卖店的进展却不是很顺利，按照原定的“123计划”，在4月底之

前，10个目标市场10个A级形象专卖店、20个B级形象专卖店、30个C级形象专卖店不仅要全部谈定，而且品牌形象专卖店的装修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常营业。可是到了4月底，仅有3家A级、8家B级、17家C级共计28家形象专卖店开张营业。刘鹏程对此非常恼火，仔细追究，才发现是很多客观原因造成的：有的是大百货商场空间紧张腾不出地方给好运公司做专卖店，有的是找不到合适的店铺，有的是找到了合适的店铺但租金太贵，有的是找到了合适的地方但前期租户要迟一两个月才能腾出地方。总之，是各种各样的原因都有。万般无奈，“123计划”直到8月中旬才陆陆续续完成。

这些形象专卖店终于开张了，但销售额却是参差不齐。由于大家对哪个系列哪个款式能卖动都没有经验，因此各店的进货都按照一个标准制定，于是就出现了这样一种情况：有的店某款好卖而断货，但另外的一些店却因为卖不动而积压；营业员对60多个款式不熟悉，甚至以错误的价格出售；专卖店没有进行电脑联网，所有的销售和库存数据每周都要以手工方式制作报表上报，由总部统一汇总；刘鹏程每周都要看汇总后的报表，发现连续几个月的销量都非常低迷。刘鹏程为此打电话询问当地的店员，答案却是众说纷纭：有的说是品牌知名度太低，没人听说过“好运”品牌；有的说是专卖店地理位置不好，一天都没什么人进来；有的说是价格太贵，顾客一听扭头就走；有的说是货物配送不及时造成断货，影响了销量……

8月，刘鹏程私下里走访了6个市场的每一家店铺，发现了很多意想不到的情况：有的店铺选址确实不好，没有选在当地的主要商业区；有的店铺装修非常粗糙，虽然是按照公司的标准制作的，但材料和做工太差，与“好运”品牌的高档形象根本不匹配；有的店员无精打采的，见了顾客都是爱答不理的；刘鹏程扮作顾客问这问那的，店员或者不回答，或者回答的东西根本就不是公司培训材料上的标准答案，这让刘鹏程哭笑不得；有的店铺库存管理很混乱，台账不是按照标准每天都记，而是每周上交报表前胡乱盘点一下然后填个数了事；还有更让刘鹏程汗颜的，有些销售人员私自提高产品零售价，将多出来的钱装进了自己的腰包，或者店长、店员都是亲戚……

9月初，刘鹏程在上海召开了全体销售人员大会，将自己发现的问题――列出来，并在私下里狠狠批评了几个做得太差的经理。会议开过之后，情况好像有了一些改观，但好像又没有什么实质性的变化。

回想这8个多月来的事情，时间过的是那么快，很多事情就好像是昨天发生的一样。想想自己确实也是尽心尽力了，但问题到底出在哪里呢?打广告、设专卖店是自己最擅长的两个营销手段，而且也确实是做高档服装品牌必须要做的两件事，为什么却不奏效呢?刘鹏程也和一些朋友交流过目前的销售状况，想听听他们的意见。有的说，做广告应该请一个顶尖名人出任代言人；有的说，团队管理应该加强；有的说，店员培训是关键；有的说，应该上一套专卖店管理信息系统……听多了，刘鹏程心里更没底了。好运公司的董事长最近每个月至少要到上海来一次，虽然嘴上没明着说什么，但话里话外还是有所指的。

眼瞅着“十・一”黄金周马上就要到了，刘鹏程十分着急，好多问题在自己的心里七上八下：

广告是否还要继续打?10月、11月、12月这三个月平均下来一个月的广告费就是320万元，再打下去还会有效果吗?

产品是否要推陈出新呢?

团队管理是要加强，不过从哪里加强呢?要不要搞个销售竞赛?或者把市场做得最差的那个经理干掉，杀一儆百，警示全军?然而做得最差的恰恰是自己的老部下张成，这个张成怎么这么不给我争气呢?

该不该上个信息系统，把这些门店的日常运营好好管理起来?转念一想，信息系统这个东西确实是有用，但是见效太慢，无法解决燃眉之急。

刘鹏程在心里反复思量着，2006年完成不了销售任务，对不起毕华的信任不说，自己的奖金肯定是拿不到了，更要命的是自己在业界多年建立的良好声誉将毁于一旦，以后还怎么在这个行业里挺起腰杆做人呢?

刘鹏程的目光死死盯着办公桌对面墙上的中国地图，上面有红、黄、蓝三色小旗，分别代表了ABC类形象专卖店，插在10个目标市场上。窗外的天色渐渐变暗，如织的车流汇成了一条长河，在高楼林立的间隙划出流星一样的光芒……

1．战略收缩精耕细作

尽管刘鹏程冥思苦想，但他显然并不知道造成自己困境的根源在于他对品牌战略的迷。刘鹏程原来是一家著名男装品牌的职业经理人，负责华东和华中市场，管理着近8亿元的生意，对服装行业应该有着深刻的理解，但从本案看，他对区域市场管理的熟悉并不表明他能熟练驾驭品牌运作体系。

关于品牌定位

建立优秀的品牌对企业来说是一项非常复杂的工程。品牌专家Urde认为，在品牌建设过程中必须以核心价值作为指引，使组织由内到外散发出明确、一致的品牌识别，达到高效的品牌导向，将品牌发展视为一种资源及策略性的竞争优势。因此，品牌战略的制定必须依托企业的现有资源，遵循整合营销传播理念，而不能盲目、机械地凭空设定。

像许多营销总监一样，刘鹏程对品牌建设不是不重视，而是非常重视，但他却没有分析自己拥有的资源，他自以为高明的品牌策略为他的困境埋下了伏笔。刘鹏程将其品牌设计成一个有意大利风格和文化的舶来品牌，但其广告词“好运男装，伴您好运”中的“好运”诉求带有浓郁的中国味道。

意大利服装品牌，如范思哲、古奇、泽尼亚、普拉达等，引领着全球时尚趋势，很容易让消费者联想到时尚、奢华。但“好运”却是一个典型的中国词汇，而“好运男装，伴您好运”所带来的冲突势必导致其在店面形象、产品设计等方面的定位模糊，无法向消费者传递其源自意大利的品牌形象。

关于多品牌战略

一方面是没有精确的品牌定位，一方面又在实施多品牌策略，这就注定了刘鹏程的品牌推广步履维艰。实施多品牌策略，最大的好处是符合整合营销传播一对一的传播理念，可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品，满足不同的细分市场，并有效规避“一损俱损”的风险。但实施多品牌策略也有一个问题，这就是无法进行资本整合，无法集中资源做大一个品牌。

而好运公司是从2006年才开始建设品牌的，2006年的销售额要完成1亿元，但营销预算只有5000万元。在人才、资金、时间都非常紧张的情况下，刘鹏程要把高中低档3个品牌同时做大，必然会受到资金、人力资源等诸多方面的限制，要想做出规模肯定是困难重重。

关于专卖店建设

刘鹏程的渠道策略也过于激进，他竟然在北京、上海、广州、福建、浙江等10个市场同时开设连锁专卖店。连锁专卖体系的本质，就是将同一经营模式复制到不同城市。这种体系的建立和管理是一个系统工程，其第一要务就是要在管理理念、店面形象、产品陈列、客户服务模式、人员管理等方面建立一套可以量化的标准，有一套系统的标准管理模式。

刘鹏程的正确做法，是树立一个样板市场，然而拷贝到其他市场。可他却急功近利，贸然在10个市场上同时开设连锁专卖店，由此而深陷管理困境也就不足为奇了。

关于对策

对于现在的刘鹏程来说，他必须跳出他原先的思维方式，寻求另一种选择。他应该立足于自身资源，快速对品牌策略进行调整。

他必须摈弃急功近利心态，换用与意大利服装品牌有正向联想的广告语，同时下决心收缩渠道、砍掉两个品牌，集中资金和人力资源，在一两个重点城市做好品牌。

换句话说，改变品牌推广策略，进行战略收缩，精耕细作样板市场，重视基础性工作，为好运公司的未来发展奠定基础，这才是刘鹏程最应该考虑的问题。

2．丢掉包袱轻装前进

看到“好运”男装在左右为难中彷徨，我很为刘鹏程担忧。凭心而论，作为一位职业经理人来说，他是努力的，也是够格的。但是，作为一位营销总监来说，他还有所欠缺。

首先，对于“好运”男装这样一个完全中国味的名字，要让它硬往国际化上靠，似乎太牵强了。本人认为，一个公司的名称，是一家公司内涵的缩影，它代表着企业的追求和愿景。因此，用“好运”这种中国文化味非常浓的名字，却要包装成一个舶来品品牌是非常困难的，而要在短时间内去更改一个运作了一段时间的企业名称也是不现实的，这是一种理念错误。那么剩下的就是如何把资源整合好了，因为营销不是单纯的销售，它是一种资源整合的过程。

其次，刘鹏程有些急功近利。他刚到一家企业，在对企业文化、价值观以及对商的整体素质还不十分了解的情况下，把目标定得太高，一下把毕总和全体员工及商的期望值提得很高。但事态的发展，往往是希望越大，失望越大。随着时间的推移，当看到目标完成的希望渺茫时，所有人的斗志便全面崩溃。这是他的战术错误。

再次，刘鹏程凭借自己曾经的辉煌(曾经操作过更大的品牌)，把以往的经验运用到新的企业中，而且他是抱着一种企业“救世主”的心态，这就是他最大的不应该。一个企业能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及独特的企业文化。这种企业文化，其实就是企业的追求、理想，是企业待人接物、为人处事等方面经过长期沉淀，潜移默化成为员工的行为准则和工作作风。一位职业经理人，如果不了解这些，自己的定位又不准，单纯地用自己过去的经验来指导今天的工作，他肯定是要遇到麻烦的，岂不知“世事如棋局局新”的道理?更何况刘鹏程与公司上下及商之间还没有达到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?这是一种定位错误。作为一位领导，其关键职责不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何带领一个团队实现共同的目标，凸显团队的力量。刘鹏程有没有认清这个问题?他带来的骨干是不是帮他起到了这样的作用?答案是否定的。

因此，针对目前的情况，我认为最好的方法，就是面对现实，把遇到的困难与毕总进行开诚布公的沟通，跟下属和商进行沟通，大家一起商讨出路，不要急于向国际品牌上靠，而是做一些扎扎实实的工作。

首先，把握好广告的投放时间和资金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要选择好频道、时段，按照原计划数额的一半投放，就可以起到同样的效果。因为马上就是10月、11月、12月了，这三个月是销售旺季，没有广告，商就没有信心；没有信心，就没有了一切。

其次，必须从基础、从终端做起，从物流调配做起，让整个营销体制正常有序地运行，这是确保长期正常运作的一个保障。

最后，调整好心态，不要陷到奖金、面子等个人利害中去。即使今年不能达到预期的目标，也要把它当成是在好运公司挖到的“第一桶金”，这桶金是知识财富，是第二年冲刺的潜能。

没有任何一个人能够一帆风顺，每一个企业也都会有潮起潮落，不知后退的人永远也不会取得更大的进步。祝刘鹏程先生运用智慧，渡过难关!

3．做实基本功打好突围战

“好运”男装，在外部市场化运作和内部规范化管理方面都犯有大错。

外部市场化运作的缺失

目标消费者模糊，品牌定位不明确

毕华根据自己的喜好和感觉，设计了三个系列几十个款式，而后上市。我们知道，现在的服装市场变化越来越快，消费者穿着的个性化意识越来越强，虽然商务休闲男装相对而言变化没有那么快，但变化仍然是主旋律。“好运”男装虽然积累了给外资品牌做ODM的一些经验，但毕竟中国市场不同于欧美市场。想让自己的产品一出手就好卖，必须先认认真真地向市场学习，向消费者讨教，而不能闭门造车、孤芳自赏。另外，“好运”品牌Royal、Crown、Freeman这三个产品系列只是简单地按照价位来定位，并没有深刻思考每个系列所面对的目标人群的特点及品牌个性，以及如何让消费者认知自己的品牌――简单一句话：想让我买，给我一个充分的理由。

红海中贸然下海

近年来，柒牌、太子龙、七匹狼等品牌风起云涌，再加上外资、合资品牌在中国市场上已苦心经营多年，商务休闲男装市场早已是一片红海。“好运”男装在自己的品牌定位并不明确、主打目标市场也不清晰的前提下，一厢情愿地进入这个翻江倒海的市场，竞争的砝码是什么?“攘外抗内”的资本是什么?我们没有看出来。

谋未定而先动

即使“好运”心意已定，一定要抢到一块商务休闲男装市场的蛋糕，也应该先盘算好自己的营销战略，搞清楚以下几个问题：先切入哪些市场?主打产品是什么?打通什么渠道?运用什么营销手段?进展顺利如何，不顺利又将如何?在这一案例中，我们只看到了线上的广告策略和线下的专卖店策略。诚然，这两种手段确实是做商务休闲男装的经典手段，但“好运”已失去了先入为主的时机，只依靠这两种传统手段，没有谋划，没有创新，没有突破，何来好的结果?盲目地东施效颦一定是走人家的老路，很难异军突起。况且，在专卖店开设速度不是很理想的情况下，过早地投放空中广告，对“好运”这样的小企业来说，也是烧钱之大忌。

内部规范化管理的缺失

从大区经理到营销总监，不止是职位上的升迁

刘鹏程，原是大区经理，也是个行家里手。从大企业“下嫁”小企业，自然要官升一级，这本无可厚非。关键是从大区经理到营销总监，不仅仅

是职位上的升迁，大区经理毕竟只是一个执行者，而营销总监则是一个领导者，要对行业发展有预见力，对市场动态有洞察力，要有制定战略的统筹力，要有带领队伍实施战略的领导力，还要有日常工作的管理技能。好运公司虽然不大，但营销环节却是一个都不能少。刘鹏程虽然是一个资深的营销经理，有很多实际工作经验，但问题是，在营销管理的境界上他还没有上升到一个新台阶，统筹能力、驾驭能力还没有修炼到足够的火候。

还是人的问题

刘鹏程组建了市场部和销售部，而销售部的人都是从外面招聘来的，缺乏对好运公司的了解，缺乏对企业文化的认同。匆匆开会，而后匆匆上阵，既没有从企业发展理念、愿景、战略上给这些人以新的洗礼，也没有在市场开拓、店面选址、专卖店管理上给这些人以专业技能上的培训，完全是快速拼凑，有点像雇佣军。可想而知，这样的队伍，既没有对好运公司的忠诚，也缺乏专业素养，出现这样那样的问题也是在情理之中的。本人认为：对于任何企业来说，人永远是企业的第一生产力，也是企业开疆辟地的竞争力。想得市场必先得人才，想得人才必先得人心。

制度和标准，是执行的基本保障

第11篇

HI-TEC在中国的故事即将展开，并受到了众多业内人士的关注。毕竟，中国的服装市场既复杂又充满变数。来自福建、广东和长½三角洲的本土服装企业正在快速崛起，以独具中国特色的营销模式制造了一个个品牌传奇，并逐渐瞄准了高端商务休闲服装市场。而众多重量级的国际服装品牌显然看到了消费快速升级的中国市场对于高档服装的渴求以及其中的商机。今年3月，美国百年男装品牌Hart Schaffner Marx（浩狮迈）正式与本土服装大鳄雅戈尔联手，曲线进入中国市场。Hartmarx集团男装部总裁兼Hart Schaffner Marx品牌总裁Richard l. Biegel毫不掩饰其野心：“中国是Hart Schaffner Marx品牌实行全球性扩展策略及亚洲市场布局的第一站，我们非常看好中国的高端商务男装市场。”

在发展势头强劲的本土服装企业与其他国际服装品牌的双重夹击下，HI-TEC如何漂亮地讲好一个中国故事？

“做好打持久战的准备”

在广州东风东路一座高级写字楼的六层，HI-TEC中国区总部的存在似乎并不引人注目。事实上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持着低调务实的行事风格。“HI-TEC既然选择此时进入中国，就已¾做好了打持久战的准备，这也决定了我们不会采用高举高打的营销策略。”HI-TEC大中华区营销总监苏静显然深谙中国服装市场的个中奥秘。HI-TEC起用苏静作为中国市场的急先锋，无疑是看上了其曾¾在劲霸、九牧王担任数年营销总监、品牌总监和市场总监的丰富实战¾验。但苏静来到HI-TEC后，发现福建服装企业那些屡试不爽的营销高招比如广告轰炸、快速开店、降价打折等完全不适用于这个绅士气十足的英国品牌。“HI-TEC有一个全球统一的品牌管理系统，我们要在英国总部的指导下一步步拓展市场。HI-TEC对市场风险的控制和市场开拓的策略和速度都是比较讲究的，所以，我们现在采用的是稳打稳扎的市场策略。”苏静如此解释道。

如果说对市场风险严格控制是所有跨国公司共同遵守的准则，那么这种风险意识在HI-TEC身上就体现得尤为明显。早在5年前，HI-TEC就曾¾以直接设置中国区机构的方式进入中国，并在上海设立了中国区总部。但很快，缺乏一支本土营销团队的HI-TEC就感受到了中国服装市场的深不可测以及由此而带来的巨大风险。最后，他们选择了暂时退出中国。5年来，HI-TEC一直在寻找合适的“值得信任”的中国合作伙伴，直到遇见了林松柏。最终，双方决定以合资方式引进HI-TEC品牌。

但是，¾过了5年漫长等待期的HI-TEC仍然必须继续沉住气，因为他们要做的第一件重要事情，就是怎样让追求“价廉物美”的中国消费者认识和接受这个价格不菲的高档男装品牌。

实际上，有一小部分国内旅游和登山爱好者已¾在网上打听“登山鞋HI-TEC”何处有售，这既是个好消息，也是个无奈的现实。“这说明HI-TEC在国内并非毫无知名度，但大家对HI-TEC品牌的认识还停留在片面的‘制鞋专家’上。其实，HI-TEC不仅仅是鞋子很有名，它可以解决男士从商务到休闲、出行的所有服装和装备需求。”苏静意识到这是个必须重视的问题，即如何纠正中国消费者对HI-TEC片面的品牌认知，尽管这不是一件轻松的事情。

不难发现，HI-TEC在国内男装市场走的是差异化路线，它定位于“商务与出行一体化”，主要的品牌诉求点是“具有科技含量的男装品牌”，采用高科技、高价值感面料，并在设计中融入现代时尚元素，强调科技带给消费者的舒适感和超轻感。“目前来说，在中国市场上，商务与出行这样的品牌定位还是一个相对空白的市场，我认为前景很大。”CBCT品牌营销机构首席顾问李志起比较看好HI-TEC的差异化定位。

除了定位差异化，苏静还对HI-TEC的科技含量充满信心：“诺基亚、摩托罗À等电子产品一直在打科技牌，但服装打科技牌的国内基本还没有。HI-TEC在这方面有自己独到的技术优势，轻便、透气、环保。比如，你在同一天从哈尔滨飞到广州，可以穿着同一件HI-TEC的衣服，出门再不必拖着沉重的行李箱。”

问题是，如何让消费者相信这是一个值得拥有的品牌？HI-TEC倚重的是体验营销和口碑营销。在正佳广场西北门的HI-TEC形象店橱窗，悬空“漂浮”着一双HI-TEC的超轻旅游鞋，顾客的目光无不被其吸引。如果说这只是一种吸引消费者眼球的噱头，那么当你看到HI-TEC一幅幅创意十足的把鞋子当气球挂在露营帐篷上的广告»面，你应该会相信这是HI-TEC一以贯之的全球宣传策略。更具中国特色的营销策略是，在第一家店还没开张之前的数个月，林松柏和苏静就以“送礼”的形式分别给自己的朋友和一些重要客户送出了一批HI-TEC的产品，让他们亲自体验并口碑相传。林松柏坦言：“我们非常重视消费者的品牌体验和口碑传播，尤其是来自网友的声音。我们希望让更多消费者感受到英国的服装文化给他们的生活带来的改变。”

这似乎是迟到的国际品牌共同的宿命，在越来越成熟和饱和的中国市场，任何操之过急的市场策略可能都是一次足以致命的冒险。所以很多新进入的跨国公司选择了如履薄冰的求稳打法。比如HI-TEC，林松柏就坚决放弃了烧钱式的高空宣传，取而代之的是渗透式的文化营销。今年3月6日，HI-TEC联合中国服装设计师Ð会举办了“HI-TEC品牌之路服饰论坛”，并请来了著名¾济学家郎咸平布道，HI-TEC亚太区总裁Steve Rogers则专程来华参加论坛，高调为HI-TEC进入中国展开前期宣传。“接下来，HI-TEC的文化营销活动应该会越来越多。”林松柏透露。

作为一个以都市户外休闲为主打的男装品牌，HI-TEC自然不会忽视传统的体育营销。苏静目前正计划与广州户外运动俱乐部、厦门热气球俱乐部等机构展开一系列合作。“HI-TEC的顾客应该是一群热爱生命、热爱生活、充满激情的成熟男性，我们将为HI-TEC提供更多增值服务，通过一些活动把他们聚集在一起，慢慢形成一个基于HI-TEC品牌文化认同为基础的圈子，再通过他们传播HI-TEC的服装文化。”苏静相信，在北京奥运的大背景下，体育营销对品牌知名度和影响力的提升会起到积极的作用。

一边是水深火热充满诱惑的中国服装市场，一边是小心翼翼试探前行的新跨国公司，这个情景的背后其实隐藏着更多迟到者的痛苦与无奈。

“渠道必须与品牌相辅相成”

对于一个传统的服装企业来说，还有什么比渠道更重要的？

雅戈尔掌门人李如成显然在很早之前就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛，不惜花重金买下了众多一、二级大城市繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢地攫在了自己手里，从而成为国内绝无仅有的拥有自己地盘的服装企业。浩狮迈能相中雅戈尔，很大程度上是垂涎于它的优质渠道资源。

很显然，无论是浩狮迈还是HI-TEC，作为迟到者，它们必须面对并接受优质店铺已被国内外服装企业瓜分殆尽的无奈现实。而国内与国外服装市场的分销环境和模式完全不同。在英国等国家，HI-TEC主要依靠大型超市、大卖场及专业的服装店铺，以商为主，这样可以节省大笔运营成本。而在中国，这样的贩卖模式显然还不成熟。直营和加盟仍然是国内服装企业的不二法门，如此，店铺资源争夺的激烈就可想而知了。

“没办法，这是我们必须付出的代价，要花很多钱去租一些可能并不是非常好的店面。”苏静感叹。更麻烦的是，作为一个对国内来说全新的品牌，HI-TEC的市场开拓团队还必须耐心地跟广州和上海等地的强势商场解释它的品牌背景和市场表现，以证明HI-TEC的加入能让商场更加国际化、更具竞争力，从而打消那些商场¾理的顾虑。好不容易把合同谈下来，另一个尴尬也来了。HI-TEC的定位是高端商务运动休闲一体化，而国内的商场通常是正装、运动和休闲有着清晰的分区。商场不知道应该把HI-TEC这样定位独特的品牌放在哪个区。“我们当然是希望有一个独立的分区，这样对我们的销售才有利，但国内高端的商务休闲品牌还没有形成一个成熟的品牌群，商场也很难单独满足我们的需求。不过，现在有的商场开始重视这个消费方向了。”

同样，有意加盟HI-TEC的¾销商也是疑虑重重。比如，担心这个差异化定位的市场前景，担心800～2500元之间的价格能否打开消费者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店开张之前，¾销商的开拓工作进展艰难。新店开业之后，有¾销商亲自到广州进行实地考察，看到店里的人气后才打消顾虑。苏静凭¾验判断：“接下来加盟商这边的进展应该会顺利很多。”在HI-TEC中国区的拓展计划里，头3年是一个非常关键的打基础的阶段。HI-TEC将按照73的直营与加盟比例稳步推进，先是在广州、上海、北京和成都等消费力强劲的一级大城市开好一批标杆旗舰店和形象店，然后逐步寻找一些优秀的¾销商与之合作。“第三年才是我们大举进攻的时候。”对于习惯了在劲霸时代快攻快打的苏静来说，这样的速度也许是一个煎熬，但冷静分析，这种英国绅士式的商业姿态或许正可以矫正中国服装企业普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必须与品牌相辅相成，在品牌知名度并没有提升到足够高度的时候，盲目扩张也许只会导致成本和资源的巨大浪费。

此外，HI-TEC也考虑通过与本土服装企业合作，以渠道收编的方式拿到一些优质的店铺。一边慢慢建立自己的渠道，一边慢慢提升品牌知名度，在特殊的市场环境下，HI-TEC只能选择“以慢打快”的方式占领中国高端男装市场。

全球标准与本土化冲突

毫无疑问，随着全球¾济一体化的推进和深化，纳斯达克的一个喷嚏也许都会令中国股市感冒，但跨国公司的许多全球标准却未必在中国市场通通适用。

HI-TEC英国总部显然意识到了这一点，所以他们选择了一支完全本土化的营销团队。看起来，这支团队颇让那些英国绅士放心，身任HI-TEC亚太区CEO的Steve Rogers基本上是每个月飞一次中国。在现代通讯工具的支持下，一切大的战略决策都按照英国总部的指示有条不紊地执行着。但即便这样，作为营销总监的苏静仍然感受到了巨大的压力。

最大的焦虑是人才短缺。除了几个大区¾理是久¾沙场的老将，HI-TEC的团队成员大部分是新人，几乎要手把手去教，而且他们都是大学本科以上学历，人力成本也相比其他本土服装企业高出许多。“最缺乏的是能直接跟英国总部的管理系统对接的人才，好在他们上手还比较快。”

管理的严密可以保证品牌的纯正和战略的稳健，但市场反应速度在全球化标准面前往往要打个折扣。比如，HI-TEC CHINA做广告投放和接受媒体采访都必须报请英国批准才能执行，几个审批程序下来，多少会耽误一些时间。“HI-TEC在管理上，每一个环节都很严谨、规范。这是我见过的管理系统比较完善的品牌。它会指导你什么时候该做什么事，做到什么程度。”换个角度看这个问题，苏静反而觉得是一件好事，因为它带来的是一种比较成熟的品牌管理模式。“总部会慢慢给我们更多的授权，让我们去决定一定范围内的事情，这会让我们操作起来更灵活。”

到目前为止，HI-TEC在中国还没有自己的生产线，所有的产品都是在国内设计好，把数据和资料传到英国生产，再空运到中国，这无疑会大大提高运营成本和时间成本。如果选择在中国OEM，总部又担心影响HI-TEC的纯正英国血统。所以，在市场还没有稳定之前，HI-TEC宁愿选择这样保守而代价高昂的运作方式。而在中国，众多跨国公司通过二、三线城市的小工厂贴牌生产早已是公开的秘密。

中国的服装市场正处在一个急剧变化的历史性阶段。随着本土服装企业的快速崛起，跨国公司的地位正在发生着微妙的变化。“细分市场越来越多。男装从商务休闲向家居等方向细分，由过去的趋同性向个性化转移，国外一些小众的品牌逐渐进入中国市场，如CK。中国本土的品牌已不局限于中低端市场，它们也在抢占高端男装市场，国内与国外品牌的竞争也会日趋激烈。”李志起这样分析中国服装市场的走势。

第12篇

HI-TEC在中国的故事即将展开，并受到了众多业内人士的关注。毕竟，中国的服装市场既复杂又充满变数。来自福建、广东和长江三角洲的本土服装企业正在快速崛起，以独具中国特色的营销模式制造了一个个品牌传奇，并逐渐瞄准了高端商务休闲服装市场。而众多重量级的国际服装品牌显然看到了消费快速升级的中国市场对于高档服装的渴求以及其中的商机。今年3月，美国百年男装品牌Hart Schaffner Marx（浩狮迈）正式与本土服装大鳄雅戈尔联手，曲线进入中国市场。Hartmarx集团男装部总裁兼Hart Schaffner Marx品牌总裁Richard l. Biegel毫不掩饰其野心：“中国是Hart Schaffner Marx品牌实行全球性扩展策略及亚洲市场布局的第一站，我们非常看好中国的高端商务男装市场。”

在发展势头强劲的本土服装企业与其他国际服装品牌的双重夹击下，HI-TEC如何漂亮地讲好一个中国故事？

国际品牌零起步

在广州东风东路一座高级写字楼的六层，HI-TEC中国区总部的存在似乎并不引人注目。事实上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持着低调务实的行事风格。“HI-TEC既然选择此时进入中国，就已经做好了打持久战的准备，这也决定了我们不会采用高举高打的营销策略。”HI-TEC大中华区营销总监苏静显然深谙中国服装市场的个中奥秘。HI-TEC起用苏静作为中国市场的急先锋，无疑是看上了其曾经在劲霸、九牧王担任数年营销总监、品牌总监和市场总监的丰富实战经验。但苏静来到HI-TEC后，发现福建服装企业那些屡试不爽的营销高招比如广告轰炸、快速开店、降价打折等完全不适用于这个绅士气十足的英国品牌。“HI-TEC有一个全球统一的品牌管理系统，我们要在英国总部的指导下一步步拓展市场。HI-TEC对市场风险的控制和市场开拓的策略和速度都是非常讲究的，所以，我们现在采用的是稳打稳扎的市场策略。”苏静如此解释道。

如果说对市场风险的严格控制是所有跨国公司共同遵守的准则，那么这种风险意识在HI-TEC身上就体现得尤为明显。早在5年前，HI-TEC就曾经以直接设置中国区机构的方式进入中国，并在上海设立了中国区总部。但很快，缺乏一支本土营销团队的HI-TEC就感受到了中国服装市场的深不可测以及由此而带来的巨大风险。最后，他们选择了暂时退出中国。5年来，HI-TEC一直在寻找合适的“值得信任”的中国合作伙伴，直到遇见了林松柏。最终，双方决定以合资方式引进HI-TEC品牌。

但是，经过了5年漫长等待期的HI-TEC仍然必须继续沉住气，因为他们要做的第一件重要事情，就是怎样让追求“价廉物美”的中国消费者认识和接受这个有着纯正英国血统的高档男装品牌。

实际上，有一小部分国内旅游和登山爱好者已经在网上打听“登山鞋HI-TEC”何处有售，这既是个好消息，也是个无奈的现实。“这说明HI-TEC在国内并非毫无知名度，但大家对HI-TEC品牌的认识还停留在片面的‘制鞋专家’上。其实，HI-TEC不仅仅是鞋子很有名，它可以解决男士从商务到休闲、出行的所有服装和装备需求。”苏静意识到这是个必须重视的问题，即如何纠正中国消费者对HI-TEC片面的品牌认知，尽管这不是一件轻松的事情。

不难发现，HI-TEC在国内男装市场走的是差异化路线，它定位于“商务与出行一体化”，主要的品牌诉求点是“具有科技含量的男装品牌”，采用高科技、高价值感面料，并在设计中融入现代时尚元素，强调科技带给消费者的舒适感和超轻感，目标客户群直接瞄准28岁至40岁的城市精英男性。“目前来说，在中国市场上，商务与出行这样的品牌定位还是一个相对空白的市场，我认为前景很大。”CBCT品牌营销机构首席顾问李志起比较看好HI-TEC的差异化定位。

除了定位差异化，苏静还对HI-TEC的科技含量充满信心：“诺基亚、摩托罗拉等电子产品一直在打科技牌，但服装打科技牌的国内基本还没有。HI-TEC在这方面有自己独到的技术优势，轻便、透气、环保。比如，你在同一天从哈尔滨飞到广州，可以穿着同一件HI-TEC的衣服，出门再不必拖着沉重的行李箱。”

问题是，如何让消费者相信这是一个值得拥有的品牌？HI-TEC倚重的是体验营销和口碑营销。在正佳广场西北门的HI-TEC形象店橱窗，悬空“漂浮”着一双HI-TEC的超轻旅游鞋，顾客的目光无不被其吸引。如果说这只是一种吸引消费者眼球的噱头，那么当你看到HI-TEC一幅幅创意十足的把鞋子当气球挂在露营帐篷上的广告画面，你应该会相信这是HI-TEC一以贯之的全球宣传策略。更具中国特色的营销策略是，在第一家店还没开张之前的数个月，林松柏和苏静就以“送礼”的形式分别给自己的朋友和一些重要客户送出了一批HI-TEC的产品，让他们亲自体验并口碑相传。林松柏坦言：“我们非常重视消费者的品牌体验和口碑传播，尤其是来自网友的声音。我们希望让更多消费者感受到英国的服装文化给他们的生活带来的改变。”

这似乎是迟到的国际品牌共同的宿命，在越来越成熟和饱和的中国市场，任何操之过急的市场策略可能都是一次足以致命的冒险。所以很多新进入的跨国公司选择了如履薄冰的求稳打法。比如HI-TEC，林松柏就坚决放弃了烧钱式的高空宣传，取而代之的是春风化雨的文化营销。今年3月6日，HI-TEC联合中国服装设计师协会举办了“HI-TEC品牌之路服饰论坛”，并请来了著名经济学家郎咸平布道，HI-TEC亚太区总裁Steve Roger则专程来华参加论坛，高调为HI-TEC进入中国展开前期宣传。“接下来，HI-TEC的文化营销活动应该会越来越多。”林松柏透露。

作为一个以都市户外休闲为主打的男装品牌，HI-TEC自然不会忽视传统的体育营销。苏静目前正计划与广州户外运动俱乐部、厦门热气球俱乐部等机构展开一系列合作。“HI-TEC的顾客是一群热爱生命、热爱生活、充满激情的成熟男性，我们将为HI-TEC提供更多增值服务，通过一些活动把他们聚集在一起，慢慢形成一个基于HI-TEC品牌文化认同为基础的圈子，再通过他们传播HI-TEC的服装文化。”苏静相信，在北京奥运的大背景下，体育营销对品牌知名度和影响力的提升会起到积极的作用。

一边是水深火热充满诱惑的中国服装市场，一边是小心翼翼试探前行的新跨国公司，这个情景的背后其实隐藏着更多迟到者的痛苦与无奈。

渠道之痛

对于一个传统的服装企业来说，还有什么比渠道更重要的？

雅戈尔掌门人李如刚显然在很早之前就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛，不惜花重金买下了众多一、二级大城市繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢地攫在了自己手里，从而成为国内绝无仅有的拥有自己地盘的服装企业。浩狮迈能相中雅戈尔，很大程度上是垂涎于它的优质渠道资源。

很显然，无论是浩狮迈还是HI-TEC，作为迟到者，它们必须面对并接受优质店铺已被国内外服装企业瓜分殆尽的无奈现实。而国内与国外服装市场的分销环境和模式完全不同。在英国等国家，HI-TEC主要依靠大型超市、大卖场及专业的服装店铺，以商为主，这样可以节省大笔运营成本。而在中国，这样的贩卖模式显然还不成熟。直营和加盟仍然是国内服装企业的不二法门，如此，店铺资源争夺的激烈就可想而知了。

“没办法，这是我们必须付出的代价，要花很多钱去租一些可能并不是非常好的店面。”苏静感叹。更麻烦的是，作为一个对国内来说全新的品牌，HI-TEC的市场开拓团队还必须耐心地跟广州和上海等地的强势商场解释它的品牌背景和市场表现，用深厚的历史底蕴和强大的实力来证明HI-TEC的加入能让商场更加国际化、更具竞争力，以打消那些商场经理的顾虑。好不容易把合同谈下来，另一个尴尬也来了。HI-TEC的定位是高端商务运动休闲一体化，而国内的商场通常是正装、运动和休闲有着清晰的分区。商场不知道应该把HI-TEC这样定位独特的品牌放在哪个区。“我们当然是希望有一个独立的分区，这样对我们的销售才有利，但国内高端的商务休闲品牌还没有形成一个成熟的品牌群，商场也很难单独满足我们的需求。不过，现在有的商场开始重视这个消费方向了。”

同样，有意加盟HI-TEC的经销商也是疑虑重重。比如，担心这个差异化定位的市场前景，担心800～2500元之间的价格能否打开消费者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店开张之前，经销商的开拓工作进展艰难。新店开业之后，有经销商亲自到广州进行实地考察，看到店里旺盛的人气后才打消顾虑。苏静凭经验判断：“接下来加盟商这边的进展应该会顺利很多。”在HI-TEC中国区的拓展计划里，头3年是一个非常关键的打基础的阶段。HI-TEC将按照7︰3的直营与加盟比例稳步推进，先是在广州、上海、北京和成都等消费力强劲的一级大城市开好一批标杆旗舰店和形象店，然后逐步寻找一些优秀的经销商与之合作。“第三年才是我们大举进攻的时候。”对于习惯了在劲霸时代快攻快打的苏静来说，这样的速度也许是一个煎熬，但冷静分析，这种英国绅士式的商业姿态或许正可以矫正中国服装企业普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必须与品牌相辅相成，在品牌知名度并没有提升到足够高度的时候，盲目扩张也许只会导致成本和资源的巨大浪费。

此外，HI-TEC也考虑通过与本土服装企业合作，以渠道收编的方式拿到一些优质的店铺。一边慢慢建立自己的渠道，一边慢慢提升品牌知名度，在特殊的市场环境下，HI-TEC只能选择“以慢打快”的方式占领中国高端男装市场。

全球标准与本土化冲突

毫无疑问，随着全球经济一体化的推进和深化，纳斯达克的一个喷嚏也许都会令中国股市感冒，但跨国公司的许多全球标准却未必在中国市场通通适用。

HI-TEC英国总部显然意识到了这一点，所以他们选择了一支完全本土化的营销团队。看起来，这支年轻的团队颇让那些英国绅士放心，身任HI-TEC亚太区CEO的STEVE基本上是每个月飞一次中国。在现代通讯工具的支持下，一切大的战略决策都按照英国总部的指示有条不紊地执行着。但即便这样，作为营销总监的苏静仍然感受到了巨大的压力。

最大的焦虑是人才短缺。除了几个大区经理是久经沙场的老将，HI-TEC的团队成员大部分是新人，几乎要手把手去教，而且他们都是大学本科以上学历，人力成本也相比其他本土服装企业高出许多。“最缺乏的是能直接跟英国总部的管理系统对接的人才，好在他们上手还比较快。”

管理的严密可以保证品牌的纯正和战略的稳健，但市场反应速度在全球化标准面前往往要打个折扣。比如，HI-TEC CHINA做广告投放和接受媒体采访都必须报请英国批准才能执行，几个审批程序下来，多少会耽误一些时间。“HI-TEC在管理上，每一个环节都很严谨、规范。这是我见过的管理系统最完善的品牌。它会指导你什么时候该做什么事，做到什么程度。”换个角度看这个问题，苏静反而觉得是一件好事，因为它带来的是一种先进的品牌管理模式。“总部会慢慢给我们更多的授权，让我们去决定一定范围内的事情，这会让我们操作起来更灵活。”

到目前为止，HI-TEC在中国还没有自己的生产线，所有的产品都是在国内设计好，把数据和资料传到英国生产，再空运到中国，这无疑会大大提高运营成本和时间成本。如果选择在中国OEM，总部又担心影响HI-TEC的纯正英国血统。所以，在市场还没有稳定之前，HI-TEC宁愿选择这样保守而代价高昂的运作方式。而在中国，众多跨国公司通过二、三线城市的小工厂贴牌生产早已是公开的秘密。

中国的服装市场正处在一个急剧变化的历史性阶段。随着本土服装企业的快速崛起，跨国公司的地位正在发生着微妙的变化。“细分市场越来越多。男装从商务休闲向家居等方向细分，由过去的趋同性向个性化转移，国外一些小众的品牌逐渐进入中国市场，如CK。中国本土的品牌已不局限于中低端市场，它们也在抢占高端男装市场，国内与国外品牌的竞争也会日趋激烈。”李志起这样分析中国服装市场的走势。

第13篇

2013年12月14日，报喜鸟公告称，拟调整营销网络优化建设项目，包括不再实施购置47家商铺的计划，以及调整该项目实施的主体、地点、方式和品牌等。自2011年4月决定实施后，该项目历经数次变更和延宕，此次调整间接宣判了它的死刑。

具体调整方案为：原项目中关于购置47家商铺的计划不再实施，若未来需要购置店铺将用自有资金解决；实施主体由报喜鸟调整为报喜鸟及其下属全资子公司，实施地点不再限于原有的280个城市网点，实施品牌也不再限于报喜鸟、圣捷罗等公司旗下品牌，实施方式为通过租赁商铺开设直营店或专厅，为加盟商承担部分费用以支持加盟商开设加盟店或专厅，与加盟商一起开设合作经营店或专厅。

“2012年增发的时候整个市场并不好，由于最终募集的资金跟原先预想的相差很大，考虑到现在的实际可操作性，我们就把以购置店铺为主改成租赁和合作的方式为主。这是主动按照我们实际情况进行的调整。”对于此次调整，报喜鸟董秘方晓波给出了以上解释。

实际上，报喜鸟还在收缩战线。早在2013年4月，公司公告称，准备出售不超过20个已购置的商铺。停止扩张乃至收缩战线的同时，是报喜鸟目前居高不下的存货问题。2013年9月末，公司存货为9.89亿元，分别是2011年末和2012年末的1.94倍和1.26倍；从行业对比来看，也远高于竞争对手七匹狼的6.67亿元和九牧王的7.01亿元，而同期报喜鸟的营业收入为15.52亿元，远低于七匹狼23.1亿元和九牧王17.61亿元。

高企的存货给报喜鸟的加盟商带来了巨大的经营压力，因此报喜鸟也试图重整渠道。据悉，其对发给加盟商的货品，按原出厂价的一定比例折扣回购，或者由买断加一定比例退货转为代销，并提高代销模式下的出厂折扣，涉及总金额达4亿元。公司预测，此次重整将减少2013年度销售收入2.4亿元，占2012年度营业收入的10.65%；减少净利润约1.2亿元，占2012年度净利润的25.12%。

“虽然短期来讲会冲减公司收入，影响公司业绩，但公司和加盟商是长期合作共赢的关系，在消费低迷的情况下加大对加盟商的支持力度也是情理之中，从商业角度来说也是合理的。”方晓波在接受媒体记者采访时表示。

在鞋服行业独立评论员马岗看来，这并不是解决库存问题的根本之道。“相比其他男装品牌，报喜鸟的直营比例很低，实体渠道的控制能力并不强，所以它和李宁一样，是库存危机和渠道危机双重并举。”

双重危机下，报喜鸟的财务状况已经全面恶化。2013年前三季度，报喜鸟总营收和净利润分别下滑了9.43%和54.11%；除了存货，公司目前的应收账款也居高不下。三季度末，应收账款达到8.31亿，其他应收款为2.07亿，占同期营收的比例高达66.88%。存货和应收账款也居高不下，导致公司经营活动现金流剧降。数据显示，三季度末公司账上仅有货币资金2.63亿元，而短期借款却高达5.17亿元，短期偿债能力堪忧。

第14篇

创新业绩

周少雄2007年全力打造七匹狼生活馆，运用新科技推出全新产品。

2007年，数千平米以上的七匹狼生活馆开馆。生活馆货品更加丰满多样化，除提供传统的男装外，还配有男性装饰、家居用品以及女装、童装等衍生产品。

2007年，七匹狼将Teflon、H1gh 10、新雪丽等纺织服装的新型科技运用、结合到七匹狼产品中，相继推出三防裤、三防夹克、捍冬风衣、多彩T恤等更加人性化的舒适时尚的全新品类。

品牌转型的推手

走在七匹狼品牌的新概念店里，罗马柱型绿色波浪板巧妙地镶嵌在墙壁顶部，橱窗里领带堆构筑着树状造型，货品的丰满度也远非两年前可比。

看来，作为中国典型的第一代服装品牌，七匹狼走过了三个阶段：

第一个时代是一开始那七八年的单品类取胜的时代，七匹狼一直被誉为茄克之王；

第二个时代是其后五年完善产品结构、构筑基础品牌文化的时代：

现在是他们的第三个时代，时尚化时代。而许多品牌无法实现从第二个阶段向第三个阶段顺利转型。

周少雄显得有着全面而丰富的过程体会。比如他说到以前产品结构中大多产品都是买样来的，而现在反过来80％都是自己设计开发的。

其品牌文化诉求也完全改变了以往那种“奋斗无止境”的福建式的硬朗概念，而转变为对时尚生活追求的形态描述“男人不止一面”。周少雄说，我们开始追求塑造一个有社会价值观、男人价值感的品牌。现在的狼文化，是要让男人人性化、时尚化一些。而其新的模特儿也不再是硬朗感觉，而转向更潮流文化，比如摄影男模已经很像现在流行的“metrosexual”感觉了。

而近年来七匹狼也奉献着经典的体育营销案例，比如赞助皇马来华活动等。现在还根据品牌的需要，组建了七匹狼VIP俱乐部，与游艇、高尔夫等符合七匹狼生活形态的项目结合，形成互动，建立较为高端的社会形象。

现在，七匹狼提出了新的战略目标“打造中国POLO”。周少雄表示，POLO是代表美国精神的男装，七匹狼要做代表中国精神的男装文化。

为夯实这一基础，七匹狼提出了“男士着装顾问”理念，并开始了多品牌战略。其男装分三个类别：国际休闲系列、商务系列、牛仔系列，分别对应绿标、红标、蓝标。其中所谓的红标是用原来七匹狼英文字SEPTWOLVES，再加上design byDaniel Faret(丹尼尔・法莱)系列，这是其明年将推出的与法国设计师合作的系列。

明年还将尝试推出女装与童装。这显然也是受到POLO以及近年来ZARA、H＆H的启示。

人们一度以为七匹狼也会像杉杉一样，在主品牌乏力时把占领潮流阶层的意志与期望值转到新的品牌路线。现在看来，周少雄选择的战略是增加七匹狼本身的时尚度。

启动大店时代

这两年，中国服装业与时俱进的一大挑战是被迫迎接ZARA、H＆M带来的大店浪潮。

失去了渠道竞争力必然失去品牌文化的基石，故这显然是一大重要战略。

对此，周少雄阐述了他的观点，品牌两条路线，商场和街铺。商场资源控制在商业集团手中，品牌还是要寄人篱下。ZARA、H&M进来，必然会挤压中低端的商业资源，特别是女装。对男装冲击还不那么大。再加上这两年中国资本流动性大，拾高了资产价格，也导致门店价格虚高，这让服装品牌也面临着严峻的挑战。不过二线城市还没感受到。但JackJones、ONLY他们开始从商场走向二线市场了，所以也不容乐观了。这就要看品牌企业的综合素质水平了。以前可能靠广告就能冲出一个庞大的商体系。但现在经销商面对那么多牌子，他都要选择。即便是来加盟了，又如何在同类产品中脱颖而出呢?现在品牌挤在起，同质化互相残杀很厉害。

中国服装业已走到了一个拐点，这是我的感觉。周少雄强调道。

其实一些有实力的中国服装品牌的大店、旗舰店计划也在纷纷推出，但实践成效如何呢?

周少雄这么回答，这是中国服装营销的一种走势。开大店、旗舰店，也是为了巩固网络基础、扩大规模。这就要求我们产品企划、营运管理与生活形态、艺术形象更加紧密地结合。店大了，形象会更好、产品系列化更强、设计理念的传递也更准确。

明年七匹狼还要开设“大型生活馆”。现在西安、常州、新疆、四川绵阳等地已经开设了。

当然，大店也带来很多挑战。运营成本高、管理难度增加，更强调品位，要让消费者感觉到超越期望，就要求商品企划水平要更高，否则看出来还是有问题。

大店是重量级的竞争，它肯定是一个类型。中国品牌发展到一定程度有些要开始重量级竞争。

经营未来

大店的推出，服务的提升，使得七匹狼营销中心搬迁到厦门后，组织不断膨胀。周少雄表示现在考虑最多的是“天天在招人”。他的助理、秘书更换很快，是因为要把成熟起来的员工不断补充到营销组织的重要岗位。

而最头痛的呢?是把市场和艺术结合得更好，拉近消费者与设计的距离。

在这么一个多种势力倾轧、此消彼涨的竞争时代，中国服装业会迎来一个什么样的格局呢?

七匹狼显然还来不及展望未来10年的中国格局。周少雄认为，我们首先要做好各个细节，才能与国际品牌抗衡。未来需要很多方面，资本、人才、经营思路的前瞻性、穿透力、国际观……这些都会跟世界的东西融合在一块，包括更多的国外的设计团队、企划团队也必然会跟中国企业融合。当然还有资本结构改善。

但他依然觉得，未来品牌格局很难预测，但不太乐观。从消费性导向来说出现一些优秀企业周少雄毫不怀疑。而纯粹的国外品牌市场份额比例也许会增长，但也不会太大。

10年内可能会有一些中国品牌会到国外去建立网络――可能通过收购、或把品牌包装出去，建成一定的通路形式――不定只是OEM、ODM方式，从而实现跟国外品牌竞争。

背景

福建七匹狼实业股份有限公司，是中国著名休闲男装企业，一拥有“七匹狼”服装中国驰名商标。七匹狼品牌分割成三大系列：包括国际休闲系列、商务系列、牛仔系列，分别对应绿标、红标、蓝标、其中红标为联手法国设计师推出的SEPTWOLVES design by Daniel Faret(丹尼尔・法莱)系列。自上市以来，七匹狼股份一直保持着快速的增长力。2006年度报告期内，公司实现主营业务收入48,382.21万元，利润总额6,990.04万元，净利润5.154.70万元，分别比上年增长54.66％、38.45％、45.01％、2007年上半年营业收入3.36亿人民币(同比增长71％)利润率14％。

记者手记

对于七匹狼这样的服装品牌来说，业界不会在意它采用了什么样的新面料做了一些什么样的新产品，也不会关注它获得了什么价值大奖，而组织的系统完善与管理提升又看不到，这让过去充盈着太多光环的周少雄感到了更多的外部压力与内心负荷。

所以他风风火火地一进门就对我说做服装真的不容易啊，你看这两年竞争环境也不好，加上暖冬、股票热潮，消费热点都不在这方面。

在这样的年代，一个卓越的企业家应该是怎样的?

我想，大致有这么几个重要品质：强烈的使命感。这是保证一个优秀者心无旁骛的产业情感，从而令其不会为一时之短长所惑，或者沦为短期资本利益的追逐者。思维的创见。当办企业做到周这个份上，比的不再是产品、制造、管理这些枝节了――虽然说这些因素也很重要，但比的已是远见、境界了。那么，这时最关键的创新无疑落到了对产业以及自我企业的远景视角。自我的控制。人之所以为人，即人能够忍受与克制某些动物性的东西。比如自我欲望的膨胀、名誉的追逐。我们都已习惯那些沽名钓誉的王婆卖瓜了。而只有懂得控制自我欲望与冲动，才能进一步超越自我，成就未来。

令我内心暗暗赞叹的是，周少雄似乎真的拥有如此的智慧!

第15篇

根据中国5个城市的26家购物中心进行品牌零售额、知名度、消费影响力、售后服务等调查，我们可以看到金融危机下的中国服装零售市场有着怎样的变化，各商场的品牌市场表现究竟存在着怎样的地域差异，以及各大服装品牌在哪些方面格外受消费者欢迎……

北京,上海,南京,杭州,温州五大经济高增长城市销售调查

北京新光天地:北京顶级商场最佳销售品牌不是占据有利位置，店铺布置豪华的各大奢侈品牌，而是来自中产阶级的最爱“Vero Moda，Esprit，欧时力，Jack&Jones”，四家仅以0.1%的销售差距，战绩几乎不相上下。

温州银泰百货:温州人的消费口味是全国变化最快，品牌涉及面最广，品牌忠诚度最低和消费额最大的城市，因此各大商场三甲品牌几乎每年都要集体刷新。以银泰百货为例，去年TeenieWeeni，Eland,Vero Moda都有绝佳业绩，今年MNG以高出5%的销售业绩成功超越，登上了今年的冠军榜。此外还有一个名不见经传的“伊索” 也紧随其后。伊索的进入，更加突显出温州市场的多变和快速。

杭州大厦:虽然以高档女装销售著称，但销售结果却令人吃惊，进入前三甲的无一例外都是男装，并且几乎无国内品牌上榜，三甲分别是登喜路、鳄鱼、POLO。据相关负责人表示，杭州银泰百货在年终开始了疯狂的折扣让利，分食了很大一部分中产阶级女性客户的份额，只有男装消费并未因促销而改变消费者的习惯和计划，因此，今年才会出现男装占据三甲的局面。

南京德基广场:桌亚，例外，玛斯菲尔稳居同类女装销售的前三甲。德基商场负责人透露说，去年是意大利的SISLEY女装占上风， SISLEY女装的毛衫通常包领包袖加蝙蝠袖，时尚却不失保暖功能，水洗不变形等要求也非常符合国内女装消费习惯，因此在过去1年中，曾连续2个季度的销售独占鳌头！但从下半年金融危机之后，SISLEY的销售明显回落，这三大女装品牌首次进入前三甲。

南京金鹰国际购物中心:这是南京最能显出“品牌消费”特征的商场，男装前三甲包括“CR31，杰凡尼和沙驰”，女装三甲包括“白领，柯利亚诺和朗姿”。据百货业权威人士提供的报告显示：金鹰国际购物中心的前三甲一直稳定，没有特别强的竞争态势，也没有经济危机的“干扰”，金鹰品牌销售现象表明了南京消费市场的稳定和强劲。

上海正大广场:男女装前三甲完全一致，它们是“H&M，ZARA，Uniqlo”。正大广场负责人说，ZARA刚进入上海市场时，开业盛况至今让人难忘。现在的ZARA依然表现强劲，虽然市面上曾有传言ZARA的业绩一路下滑，但2008年底新出的销售报表显示，它们依然是最价廉物美的服装品牌。这三大时尚休闲品牌在上海整个城市商场的销售排名也会占据TOP5。

上海港汇广场:男装仅Jack&Jones热销，其余品牌差距约20%。女装品牌“Vero Moda和ES”并列第一。ES突围颇为出人意料，不过，港汇的女装部相关负责人表示，ES的销售一直稳定，不曾有大起大落，而VERO MODA在上海的销售并不如北方城市那样突出。很大程度上，上海的市民文化决定了品牌风格的市场地位。

网络销售

除去百货公司、专卖店等卖场外，相关直销网站更以其产品的相对低价和成交的便捷成为人们消费的另一出口，尤其是在金融海啸影响全球零售业的今天。

针对目前市场上的主流服装直销网站，参考其在线购物执行次数、点击率、售后服务等，本刊对近40家专业销售网站进行了相关调查，在对衬衫，西服、T恤、POLO衫等品类的网络销售进行同比分析后，我们很意外地发现，中国网络销售的人气指数已创下近五年新高。

人气指数调查

衬衫类:2007年，PPG铺天盖地的广告攻势，让其迅速成为了服装网上直销的代表，甚至很多人一提到“服饰网上直销”，便会首先联想到PPG。但从本刊调查综合Alexa 网站月均流量排名来看，衬衫类服装直销网站中凡客诚品后来居上，跃居了本次衬衫类服装直销网站人气指数排名的第一位，PPG紧随其后。OLOMO欧莱诺标榜要做中国首家无条件退换货的网上购物服装品牌，坚持经典、优质、超值、易搭配的服装理念，为其赢得了极高的人气，从本次人气指数调查来看排在第三位。而“进化”自报喜鸟旗下的职业装品牌“宝鸟”，从国内多家大型购物网站和竞争对手那儿挖来一批职业经理人组建团队，还为此增建衬衫流水线，力求发挥“重公司”的优势，目前暂列第六位。

西服、T恤、POLO衫类:“所有免烫衬衫推广期间买一送一，高支高密度双丝光只需180元”，醒目的标红字体在332网站上格外引人注目。凭借大力度的促销以及完善的配送系统，332赢得了极高的人气，从本次调查来看，目前该网站排在了西服、T恤、POLO衫类服装直销网站人气指数榜的第一位。

作为礼服品牌法派特的官方网站，无忧西服主打中高端西服、礼服定做，并开设有实体店铺，线上线下相结合。网站具有在线产品浏览、选购、支付等功能，但由于实体店的存在“直销”的没有买西服网纯粹，但从本次调查来看，人气颇高，紧随332之后，位居第二位。

“个性化定制＋便捷流程”成就了Spitem，通过在精品成衣上作二次加工的方式，Spitem可根据不同顾客的需求进行个性化定制，而且整个过程就像在超市里购物一样简单，快速。这一切无疑迎合了现代消费者的个性化着装需求，就本次人气调查来看，以上两点是使Spitem脱颖而出的关键因素。

女装内衣类:就在男士衬衫网上直销在全国兴起燎原之势的同时，来自欧洲维柏国际的女性内衣直销网“维丽网”悄然上线。以内衣为突破口，开拓了女装网络直销的先河。该网站采用同PPG公司相同的“轻公司”模式进行营销――即全部产品都采用OEM生产，甚至连网上营销平台也采用现成互联网公司提供的B2C平台，这无疑为其节省了大量的前期投入成本，并且选择女性内衣这一和男士衬衫一样“标准化”的产品进入女装直销行业，其优势也是显而易见，从目前的调查结果来看，其人气颇高，位列同类网站第一名的位置。