新人销售月度与计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质新人销售月度与计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

自我哥就这样从各类会议上被撤下来。由于无法与人交流，领导只得给他安排一些自娱自乐或者自生自灭的小活儿了。

开会在很多新人看来都是个令人难以捉摸的事情。在那么多领导和同事都在场的情况下，有时说多了不合适，不说话也不合适；主动说不自在，被点名说也不自在；说好的方面会有问题，说不好的方面也可能会有问题……面对会议这座大山，很多职场菜鸟们显得有些无所适从，也有些人屡次犯错且四处碰壁。更有甚者，发展到“每次走进会议室之前，都要深呼吸，鼓足勇气才敢坐在会议室里”。

其实对于职场新人来说，在会议中生存的门道要比职场老鸟简单许多。只不过大家在有些方面拿不准火候，经常在下面一些环境处理不到位，造成了一些困扰。

不是人前显圣会

“小白”君入职两周，迎来了部门季度销售计划会。小白君暗自给自己打气：在这次重要的会议上，我一定要让领导和老员工们看到我的实力！

会议当天，轮到小白君发言了：“根据《市场营销》经典的4C、4CS、4R理论，我在营销计划方面考虑了很多。记得美国学者说过……”

刚说到这里，有的老员工已经忍不住笑起来，部门领导也打断他说：“小白，这次我们主要目的是确定下季度的直销和渠道的营销计划，简单说清楚自己的计划就好了。理论上的东西不用介绍太深，下来可以和大家一起学习。”

接到当头一棒的小白君，大脑有些空白，事先准备的说辞都说不下去了，为了能博得领导的赏识，小白君拼了：“下季度我这边的销售额要实现同比增长50%！”

此言一出，部门领导却出乎意料地无动于衷，反而是小白君的组长先站起来说：“小白工作很努力。不过，数字方面我建议还是按照年初的计划来，这季度过来看看效果再调整。”

会后组长找到郁闷的小白君：“这会议就是个计划会，不是人前显圣会。你这样是浪费大家时间！”

这种开拧巴的会上，往往都会有让大家深恶痛绝的那种人：漫无目的地喋喋不休的人。在会议上，新人一定要让开这种陷阱，为促成会议的既定目标而做出实质贡献。可惜，小白君在第一次碰壁之后，并没有吸取教训。

公司行政部要组织个会议，讨论参加某个展会的一些任务分配和具体推进计划。组长正好有别的事情，叫来小白君说：“你去听一下吧，不用说太多，目的就是把对方安排给咱们部门的事情了解清楚就好。”

小白君就这样去参会了……会后，行政部的主管打电话给组长说：“你们部门小白君真是厉害啊！把我们的计划批了个遍，还几乎把所有工作都揽下来了！”

一头雾水的组长找到小白君问：“这会是怎么开的？你都说什么了？”

小白君得意地和领导说：“他们行政部定的那个方案太差，我给他们提了好多意见。他们看我说得好，就都交给我们来做了。”

组长一听头就大了：“行政部组织展会是公司领导批示的，而且他们组织了很多年了，怎么可能那么差？我们销售部怎么做这个？什么资源都没有！”组长缓了口气问他说，“那么，原本行政部交给我们的任务是哪几项？具体怎么做？”

小白君两眼茫然地看着领导，摇摇头说：“不知道。”

领导叹了口气，只得打电话给行政部主管赔礼道歉。对方回复说：“他这样是浪费大家时间，开一次会什么结论都没达成，就听他说了。还得再组织一次会来讨论，下次这样的‘孔雀’就别来开会了！”

沉默有道？

上面的小白君是喋喋不休的失败案例，反过来如果新人保持沉默就可以么？

沉默哥加入公司后被安排在一个项目里负责模块A的开发工作。进公司之初，老同事们都告诫他说：刚来项目还不熟悉的话，就用心听就好了。

第一次项目月度会上，大家讨论到模块A，有人提出来说：“现在模块A有些问题，造成我这边的联调工作很难做，模块A应该反过来适应我这边的接口。”

项目经理转过脸问沉默哥：“你觉得这样可以么？”

换来的只有一个字：“噢……”会后沉默哥就按会议的结论，全面修改模块A的设计。

第二次月度会上，又有人跳起来说：“模块A上次改后问题太大，基本的信令流程都走不通。应该把模块A的信令机制也改掉！”

听到这里，大家齐刷刷地看着沉默哥。可是，他只是抬起头来，看了一圈大家，又埋下头，看着自己的笔记本。

项目经理追问一句：“这样做可以么？”他仍然是一个字：“噢……”后来，信令机制也这么改掉了。

第三次月度会上，项目经理首先发言：“经过多次修改，模块A还是不理想。经过测试和反复论证，最早的设计没什么大问题，这两个月真是白费工夫了。沉默哥，你来说说看？”

沉默哥依然没多说一个字。这下惹怒了项目经理：“你负责的模块，你也不发表意见。要负起责任来，以后像这样的弯路还是少走！”

新人在会议上少说话，但不代表一味地沉默。会议的作用是为了推动工作，如果会议内容与自己的工作有关，就不能像上面的沉默哥那样一言不发。

如果会议的内容确实与自己无关，其实也可以从做点儿实质贡献开始。

沉默姐进公司后，做一些行政协调工作。部门例会上，一般都是几个组长把内容汇报了，沉默姐确实没啥可说的，她不得不选择沉默。

不过，沉默姐在每次会议上，都主动承担记录会议纪要的工作。在大家讨论完后，沉默姐上场了：“这次会议，我们讨论了以下几点……汇总大家的意见后，结论是……后续工作是……落实计划是……”每次有沉默姐到场的会议，大家都很轻松，且会议结论井井有条，参会者都喜欢她。后来，部门领导找到沉默姐的组长说：“这小姑娘做事很靠谱，也比较细致。现在她做这些工作有些大材小用了，我们要好好培养她。”

说大家听得懂的话

英文妹的英语说得非常棒，她从美国一流大学毕业还做过同声传译。加入一家美国公司后，所在部门是由来自世界各地的同事组成的虚拟团队，英文妹觉得自己的英语水平是出头的最重要武器。

第一次部门电话会议，英文妹充分展示自己华丽的英语水平，滔滔不绝地说起来。

日韩办公室的人首先扛不住了，说：“客户那边还有事，今天先下线啦，有事邮件里说吧。”

正当英文妹得意之时，东南亚团队也忍不住了：“你说的什么啊，我们听不懂。”

欧洲办公室的同事则在不断和英文妹确认一些简单细节，最后也受不了了：“今天开会不是有议题么，怎么说了一大堆这些难懂的东西？”

会议期间，只有少数英语国家的同事和英文妹反复确认，其他参会者都“打酱油”了。最后，会议时间已经比原定计划超出了30%，但是会议议题才讨论了一半。面对说得性起的英文妹，部门领导也坐不住了：“说大家能听懂的英文，否则我让保安把你赶出去！”

英文妹只是说了大家都听不懂的语言，问题已经很大了。下面的自我哥，完全沉浸在自己的逻辑中，即使说的语言大家都听得懂，反而惹来更大的麻烦。

自我哥其实是个技术上不错也很努力的人。在努力做出一个版本的产品后，产品经理决定让自我哥去客户线上磨一磨。

后来的结果让产品经理很吃惊，自我哥不断被各条线上的客户经理投诉。原本的产品明星是怎么变成大家都讨厌的人呢？产品经理决定和自我哥一起去见几次客户。

与客户甲的会议：

客户问：“你的这个产品在我们这个行业该怎么用呢？”

自我哥不假思索地回道：“我们的产品有几大功能板块……”

当自我哥滔滔不绝地展示着自己的产品时，客户实在忍不住打断说：“再高科技的东西也得有用吧？你告诉我这东西怎么给我客户用？”

自我哥很不屑地说：“你现在得上新产品，新功能。有新东西才会赚钱……”

产品经理听到这里已经一脸黑线了。

与合作伙伴乙会议：

自我哥强调说：“这产品的功能领先市场很大一截，非常非常好！”

合作伙伴回道：“领先市场这么多，会不会不适合当前市场的发展啊？”

他听到这里，没想到转过头和公司销售代表大声说：“和他们没法谈，咱们跳过合作伙伴，直接去联系客户吧。”

销售代表听后立马慌了，忙和合作伙伴解释说：“自我哥这是说笑话呢。”回头来，拉着自我哥来到没人的地方吼道：“这是业内实力最强的合作伙伴，我们还求着人家呢，你怎么能这么说？！”

之后，销售总监找产品经理抱怨说：“自我哥真不适合去客户那里开会。说事情驴唇不对马嘴，所有人都面面相觑，还老捅篓子。他就是个活在自我世界里的人，那里面只有他自己的逻辑。上次，安排他和我们这边一个也很自我的销售出差一天，两个人订什么酒店的问题上就打了两个小时电话。”

自我哥就这样从各类会议上被撤下来。由于无法与人交流，领导只得给他安排一些自娱自乐或者自生自灭的小活儿了。

五个部门，三种语言，一小时摆平

会议往往是办公室里冲突集中体现的场所，多个部门的人参加的会议往往是比较复杂，不同背景、不同领域、不同利益出发点甚至不同语言的人在一起开会，很容易受到各种因素影响而迷失方向，到时候七嘴八舌，最终很难达到会议的目标。对于参加这类会议的职场新人来说，很难像高层领导那样来主导会议进程，但是如果实现做好功课，完全可以充当会议的剂。

君就这样登场了。他是一个菜鸟，但是要经常配合领导来协调多个部门的工作，统一推进本地的市场工作。

在一次协调会之前，领导拿到会议的既定内容也犯难了。这次协调会要完成如下内容：

1.在产品部门和销售部门之间达成新产品的形态和商务模型；

2.统一协调各部门确定虚拟推进团队；

3.统一协调各部门制定后续推进计划；

4.协调总部出资部门确认后续推进的预算，及明确落实计划；

5.与区域总部确认最终配合情况。

“五个大部门！三种语言！一小时内完成这么多讨论事项！”领导也有点无所适从，“这些人平时也有不少隔阂，真是难啊。”

可是，当会议来临时，君却出人意料地引导了会议。一上来，君打开一页胶片，直截了当地说：“根据前期沟通，本次会议的大部分内容已经得到各方共识，显示在幻灯片上。只有两点还有异议，请大家讨论。”后续会议进行得异常顺利，只用了半个多小时就达成了令人满意的结论。

会后，领导忍不住找到君问：“这么多内容，他们怎么在会前达成共识的？”

君回道：“内容是比较多，但是在大部分问题点上，各部门观点差异不大。我提前做了一些功课，分析了各个部门的利益点和底线。在大部分问题上找到解决方案，大家也就都有信心了。就两个问题有异议，集中时间来讨论很容易就达成共识了。”

第2篇

是什么造就了孙悟空这个优秀的“业务员”呢？笔者认为，除了孙悟空自身的资源禀赋优势，是对孙悟空的成功管理造就了孙悟空的成功，具体讲，是“紧箍咒＋金箍棒”的管理模式造就了孙悟空的成功。

对业务员的管理首先要用好“紧箍咒”。孙悟空如果没有“紧箍咒”的威力震慑，生性顽劣、无视规则、率性而为、天王老子都敢惹的的他，肯定在取经路上不知要惹出多少不必要的麻烦，西天取经之路肯定会平添不少波折。虽愿景远大，但手无缚鸡之力的唐僧肯定也奈何不了他。业务人员与主要坐在办公室里的营销类员工不同，一是主观上他们生性都比较“野”－爱闯、爱拼、爱玩；二是客观上他们的大部分时间都奔波在外，很容易游离于公司的文化和管理之外，性子变“野”。如没有”紧箍咒”式的管理手段，业务员的管理很容易沦落成“放羊”式的粗放式管理，使业务员成为割据一方，无视规则的，孙猴子式的“山大王”。虽然，这些“孙猴子”可能偶尔完成销售指标，但从长远看，这支队伍是不能当常胜冠军的。如何把这些孙猴子式的业务员训练成孙悟空的优秀业务员呢？该对他们使用什么样的“紧箍咒”呢？笔者在多年的营销实战中总结出一些打造优秀业务员的“紧箍咒”，举例如下：

一、 日常基础管理:

月报、周报、日清制度。这是最基本的管理制度和管理节奏。就像对一支军队，如果连出早操、稍息、立正、叠被子等基本内务都不能很好完成的话，很难想象这支队伍能打胜仗。月报、周报、日清是对业务员最基本的自我约束，让他们养成良好的自我管理的习惯。月报、周报都设定好基本格式，力求简单明了，不增加业务员的负担。由于业务员每天都在移动，不便于上网，每天的日清（当天工作的完成情况、达成结果）可以用手机短信的形式发给自己的相关主管。月报是业务员月度的总结和述职，是非常重要的管理手段之一。基础管理的作用是让业务员每天、每周、每月的工作都处在受到监督和管理的受控的状态。

二、第三方监督、稽查。基础的日常管理，并不能保证所有的业务员都能做好自我管理。由于存在信息的不对称，终端的很多情况可能与业务员汇报的情况有很大的差别。个别业务员抱有侥幸心理，应付公司的基础管理，欺骗或蒙蔽管理层。如何堵住这个漏洞呢？设立第三方的督查和稽核队伍是一个企业的最佳实践方法之一。这支督查队伍人数根据企业的营销规模灵活而定，属于营销老总直属管理，使用事前不通知业务员、微服私访的形式，对公司重点推行的工作项目和业务员的工作状态，到现场进行核实和检查。对阳奉阴违、不作为、欺骗公司的业务员，一旦发现，严肃处理，直至开除处理。

三、否决制度。优秀的业务员有时是被逼出来的。就像军队打仗，如果士兵知道自己打不赢还有退路的话，就不能全力以赴的拼搏，很可能打败仗。而无任何退路、背水一战的军队往往能打胜仗。逼业务员的方法就是设定一个基本的达成目标和合理的最低值（可以是销量、网络拓展目标等），达成这个基本目标才有收入，否则，收入全部否决，一分钱的收入也拿不到。这种“冰火两重天”的作法，目的就是要断业务员的后路，让他们无路可退，只能在终端玩命的干，必须确保完成企业的基本生存目标才能保证自己的生存。当然，这个基本的达成目标要符合目标制定的SMART原则，否则很容易出问题。

四、强制淘汰—末位淘汰机制。这也是GE通用杰克韦尔奇的管理绝招，被他叫做“活力曲线”。这招也是”紧箍咒”里的狠招。基本的操作手法举例如下：比如对于业务人员按月度销售排名连续三个月（企业根据实际情况灵活定期限）在最后10％范围之内的，给予末位淘汰，待岗处理。回公司待岗一个月，只领取基本工资，接受公司的再培训，一月后培训合格的，可以重新竞聘上岗，不合格的予以辞退处理。这种作法一是能保证业务员时刻人人自危，不敢丝毫松懈，发挥出最好的自我；二是能保证销售团队的汰旧换新，保证团队的战斗力和活力。

五、区域PK制。公司交给业务员经营的业务区域就像公司给业务员的自留地一样，如果业务员不能精耕细作，让这块自留地产出平均亩产以上的粮食来，公司就要收回这块自留地，让能经营好的“种粮高手”来经营。具体操作举例：对业务员连续三个月达不成公司指定目标，达成率排名靠后的区域负责人，公司有权将解除落后区域负责人的经营权，交给销售目标达成率高的区域负责人经营。

以上的一些方法都是对驻外业务员上的“紧箍咒”，有了这些约束，业务员才能像企业的经营者一样，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，做好自我管理，逼出自己的最佳潜能来。

光有“紧箍咒”是不够的，孙悟空如果少了金箍棒，降妖除魔的能力也要大打折扣。对业务员的管理，不仅要给“紧箍咒”，更要给“金箍棒”—终端制胜的方法、指导和激励措施。笔者总结的企业里常用的“金箍棒”，举例如下：

一、业务员大会制度。基本以月度为周期，把所有的驻外人员召回公司统一开一次业务员大会。会议的内容主要是对上月的工作达成情况总结，下月度的重点策略、营销活动、工作重点和工作计划。在业务员大会上，总结和规划是重点工作之一，但更重要的是通过大会，把全国优秀的模式、方法、亮点，提炼出来，通过培训的方式，传递给业务团队的每个人，让他们掌握终端制胜的“金箍棒”。

二、月度奖励机制。对一线业务人员根据月度销售、网络拓展目标达成情况，给予排名，设立销售龙虎榜，给予排名靠前的销售人员在返回公司述职时，予以正向激励，激励形式为物质和精神双重激励：发锦旗，带红花，奖励现金或实物。充分调动业务员的你追我赶，大干特干的积极性。

三、即时激励机制。除了月度的表彰和激励，在平时工作中，在完成公司指定工作方面，在遵循和实践公司战略、策略、行动准则方面，表现特别优异和特别突出的业务员给予全国通报表扬和物质激励结合的方式，实时激发业务员的高昂斗志。

四、创新实名制。对业务员在终端销量提升、终端促销活动、终端导购技巧、终端形象提升、内部流程等营销活动方面有重大创新举措，并给企业带来较大实际收益的创新行为，以创新人的名字冠名创新模式，并根据实际收益情况，给予力度较大的精神和物质激励，甚至奖励可以上不封顶。对有突出贡献者，授予“公司年度英雄”的称号。

第3篇

一、 兵马未动，粮草先行

在尚未介入市场之前应该先尽可能的利用所有可以利用的手段了解所在区域的整体市场状况。如所在区域的行政区域人口、面积，所属的县（市）、乡镇、市场容量、当地消费水平、主要竞争对手情况、渠道与终端类型状况及其当地风土人情等。 当然这期间如能和原区域的负责人当面沟通探讨应该是最省时间和力气的，可以迅速大致了解本品牌在此区域的市场占有率及优势与不足；可以知道目前所存在的困难与近期急需解决的事情等。掌握品牌在区域范围内的客户名单、联系方式等从而达到事半功倍的效果。这一点应该针对品牌的具体情况因地制宜。最主要的是要多问、多学公司在处理各方面事情对口的部门和人员及其所需要的手续，特别是和国内众多连锁巨头、连锁超市合作方面的业务流程。在这方面的手续做到了然于胸，那么实际运用的时候才会得心应手。

二、 马不停蹄，微服私访

新人到达所在区域应该尽快进入角色，站在一名所在行业资深人士的角度去考察所在市场，直接渗透到终端。在现在终端为王的时代只有广泛了解所在行业的发展历史、行业发展趋势、所在行业主要竞争对手等信息，才能真正了解所在区域的市场真实情况。也许新人在真正进入所在区域的时候其所在企业会进行这方面的知识培训，但是要知道这毕竟只是皮毛知识。那点东西或许在你还没有走出公司大门的时候就已经不能对你将来操作市场有所帮助了。真正的市场营销专家、学者、咨深人士甚至是众多企业家、职业经理人几乎没有不是经历过在市场一线的磨砺与洗礼！实践出真知！市场是最好的教材和老师！这好比就是学开车先要进行驾照考试的道理相同，拿到驾照并不能说明你的技术好最重要的是驾驶的经验与年限。

“没有调查，就没有发言权”，切记不要两眼一抹黑什么都不清楚就直奔市场而来，这是兵家大忌！这一点对许多新人来说短期内做到是具有很大困难的事情，但这也同时要求个人应该为自己制定较高的职业目标 ，多阅读营销方面的杂志多浏览相关的网站，随时记下对市场的感悟与心得经验，积极参与公司的辰会、周会、月度例会等，不断的积累行业知识提升自己！

在此前提下可以按照本区域的市场划分选择最合适的拜访客户的线路，进行拉网式的扫荡拜访。不但要首先拜访和公司有直接业务往来的客户还要最大程度的了解当地的整个行业的状况。重要的是也要拜访一下对手的客户。笔者在负责国内家电知名品牌所在区域时曾和所在城市所有做家电具有实力的经销商保持联系，节假日主动电话问候、每隔段时间去其办公室与他们聊聊天。在原来的区域经销商遭受火灾损失惨重无力经营我品牌时迅速找到新的合作伙伴，丝毫没有影响品牌在该区域的市场份额。俗话说：伸手不打笑脸人，只要自己真正的融入这个行业具备良好的心态，那么你今天拜访对手的合作伙伴将来极有可能成为你的朋友！商道即兵道！要永远记住没有永远的朋友只有永远的利益！

此次拜访客户切记不可走马观花，要深入了解竞争对手在每个区域所上样品的型号、零售卖价、月均销量等。要找出前期存在哪些问题，现在最亟需解决的问题是什么。他山之石，可以攻玉。相信在经过在市场一线的劳途奔波之后你也许会发现对手在市场操作上有着自己公司不具备或者没有做的到经验可以汲取。兵法云：“知己知彼，百战不殆。”三、促销管理，厂商共议

零售卖场的促销是站在销售最前沿的士兵，也是各品牌投入重要兵力的地方。“没有教不好的学生只有教不好的老师”，那么换句话也就是说，没有卖不出去的产品只有不合格的促销员。接下来是要加强对区域促销员的产品知识培训、促销礼品的管理、制定月度销售考核计划和商场销售排名统计，制定相应的奖惩制度。做到制度公开，奖惩分明，做到管理明确同时树立自己在促销员心中的威信，为以后工作开展流畅打下基础。确保品牌在竞争最激烈的地方要强于对手树立品牌在当地客户中的良好口碑，增强促销员的自信和对品牌的忠诚！