采购月度工作计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质采购月度工作计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

3结论

第2篇

关键词：项目 成本 费用 控制

在日趋激烈的市场竞争中，施工企业通过控制成本费来保持高水平的竞争力和经济效益，已成为必要的选择。成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用控制，不仅可以扩展施工企业的生存空间，更能够为社会节约资源。将项目经理部作为最小单元进行核算，是一种较为有效的成本费用方法。

1.预算管理控制

企业根据自身组织结构形式，明确企业各部门的预算管理职责，项目经理部负责预算的编制和执行，相关部门负责审核和批准。

1.1预算计划编制

施工项目中标后，项目经理部根据需求，编制项目预算，主要包括业务预算和操作成本预算两部分。业务预算主要包括项目施工运行计划、项目工作量预算、项目耗材预算、项目设备机具预算、项目分包预算、项目租赁预算、项目管理费预算等。

1.2预算计划审核

项目经理部完成项目预算编制后，预算审核责任部门对预算情况进行审核。审核人员根据施工项目的需求和当前制定的定额，对主要项目的预算计划进行审查，对施工过程中变动可能性较大的项目加以控制。审核通过后，批准项目经理部执行。

2.过程管理控制

成本费用控制的过程管理，是指在项目经理部在执行项目预算计划过程中的管理，以月度划分管理节点。

2.1月度预算的编制

项目经理部应于每月月底，根据项目施工计划，结合自身实际编制下月工作计划，据此编制月度财务预算，工作计划要客观全面，成本费用预算要真实、可行。

2.2 月度预算的分析

项目经理部每月月初，应对照施工项目预算计划及月度预算，结合施工进度进行成本费用预算分析，对预算出现变动较大的以及与施工进度不匹配的费用要详细说明原因，及时通过预算执行数据发现施工管理中的问题，并及时采取相应措施，保证成本费用预算的可控。

2.3采购过程的控制

项目经理部应实行集中批量采购的模式，按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，并及时进行纠偏。

2.4 资金管理控制

项目生产资金管理，项目所需的人力、材料、设备、分包工程等按照施工需求和预算计划进行支出。项目日常备用金管理，按照项目预算计划，项目经理部应根据项目实际需求，合理支配日常备用金，在保证施工项目顺利运行的前提下，控制备用金的支出。日常报账管理，项目经理部按月进行报账，报销原始单据应合规合法，齐全完整，明确列支项目，符合财务规定，并及时补足备用金，保证项目的正常运行。

3.监督管理控制

3.1 建立核算台账。

项目经理部，建立施工生产经营台账，特别是核算台账，要全面反映项目预算、执行、结算及资金回笼情况，及时提供准确完整的生产经营数据。项目经理部应每月月初，对项目核算台账进行核对，确保一致性，有必要时采取纠偏措施。

3.2 预算计划调整

项目施工过程由于不可抗力造成预算计划需要调整的，项目经理部向企业有关部门提交申请，获得审批后执行，并及时调整预算计划。如果项目预算计划，因施工项目相关方原因造成预算变化的，项目经理部需积极协调相关方，落实具体的变动工作量，调整预算计划，获得批准后执行。

第3篇

工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。小编为大家准备了行政部成员月度工作计划范文参考，仅供参考！

行政部成员月度工作计划范文参考一

一、办公、劳保用品的管理

（一）采购方面：根据上月份各部门提交的所需物品计划进行合理汇总，经各领导审核、批准，并统计本月各部门物品的使用情况及剩余量，按需采购，适度控制库存量；月中各部门如有物品急需采购，必须填写采购申请单经审批后方可购买；多渠道进行采购，货比三家，寻找质量价格最低的厂家进行采购，有效的降低采购成本。

（二）物品出库入库：

第一、流程清晰化，梳理办公用品和劳保用品的出入库流程，对于入库物品都要登记在册，对应填写入库单，对于领出的物品必须填写出库单并由相关负责人签字，办理出库手续，确保账物相符；

第二、根据上月份工作过程中反映出的问题，本月份进行整理改进，保证月终报表的准确性；

第三、对于各部门办公、劳保用品的领用，要严格执行“以旧换新”的措施进行管控，避免不必要的浪费。

（三）物品使用方面：采取合理方法对各部门每月办公用品的使用量进行管控，便于各部门更好的制定办公费用的标准，也有利于控制浪费现象的发生。

二、合同档案管理

公司合同签收后入档，分为手写档案与电子档案记录，便于保存和查阅。做好各部门月终或季度资料的存档，按各部门，按不同时间，按不同类别存档。

三、车辆调度管理

合理调配车辆的使用，保证各部门用车的及时性、合理性，满足用车需求；定期对车辆进行维护与保养，保证出车安全。

四、安全保卫管理

加大对进出厂区人员的检查力度和进出厂区车辆的监控力度，每天例行检查，加大夜间的巡逻次数；经常检查厂区的电源区，保证员工安全用电；为保安培训安全防卫知识，加强保安的安保能力，整顿保安队伍，提高保安的人员素质，确保安全无事故。

五、环境卫生与公共设施管理

加大对厂区办公楼卫生的检查监督力度；每天对厂区的绿化进行检查，及时处理绿化不到位的区域，持续维护厂区绿化环境。

定期对厂区、办公楼、宿舍楼内的公共设施进行维护与检修，保证公共设施的正常使用。

行政部成员月度工作计划范文参考二

一、人事治理方面

1、根据市公司人员的实际需要，有针对性、合理的招聘一批员工

2、较好的完成各部门人员的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作，并及时上报；

3、规范了各部门的人事档案并建立的员工电子档，严格审查全体员工档案，对资料不齐的一律补起档案

4、强化内部治理和考核；完善员工绩效考核办法，为每个员工建立绩效考核治理方案；

5、岗位职责：对各岗位员工进行了明确分工，使每位员工明确自己的岗位职责；

6、与领导的沟通

二、行政工作方面

1、成功组织公司的第一次员工培训，根据工作情况的需要，拟定了长期进行培训工作计划

2、采购日常办公用品，使员工的工作顺利进行

3、和相关职能部门做好沟通工作，以使公司对外工作通畅

4、对内严格审查办公用品的领用和使用情况，并做好物品的领用登记，合理的采购办公用品

5、严格控制各项办公费用的开支，以节约降低成本为第一原则

6、做好公司各部门的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店预订等，及时、主动的完成日常治理工作中的各项工作

三、公司治理运作方面

1、根据市场发展情况和公司相关制度，制定相应的治理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部治理提供了保证。行政部出台了《档案管理》，并制定《卫生轮值班制》规章制度，通过落实各项规章制度，规范了工作程序。

2、逐步完善公司清洁监督机制，加强了对员工的监督治理力度。

x月工作尚存不足之处：

1、作为公司的综合治理部门，在对各部门的治理、协调方面还有很多不足，对各部门的工作情况、人员纪律的检查力度还不够。

2、对内的监督治理如清洁卫生的检查力度不够。

3、缺乏对公司企业文化及工作范围的建设；

4、员工培训机制有待完善和加强。

x月份工作计划，行政部工作重点从以下几方面着手工作：

1、继续完善公司制度的建设

特别是日常行政治理和劳动人事治理方面加大制度建设的力度。修定和完善奖惩规定、激励机制等制度。

2、加强培训力度，完善培训机制

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前各部门人员的综合素质普遍有待提高，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。

3、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好的办公环境。

4、加强公司档案的治理，强化保密治理工作

行政部将加强档案现代化治理，对档案进行计算机管理，争取早日实现档案治理电子化，保密文件的治理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作。

5、加强劳动人事治理工作

劳动人事治理工作规范化方面仍有待加强，提升治理水平，完善人事档案管理，从单纯的实物性工作到向现代人力资源治理过度。

6、推行网络，提高公司工作率水平，逐步向无纸化办公迈进。

7、组织员工活动，加强企业文化建设，让员工对企业有良好的个体干劲和归属感。

行政部在x月分都取得了一定的成绩，但还要努力工作、加强学习、积

行政部成员月度工作计划范文参考三

一、考勤完善

考勤记录统计清晰、请休假记录完整，强化考勤信息化管理，通过考勤记录来掌控员工行为状态，利于强化员工的公司管理意识和规范员工行为。

二、联合工程部、采购部制定适宜可行的工程采购管理流程

使之达到申购、采购、验收、入库、进库各交接记录清晰规范。

三、规范安防管理

对安保员进行岗前培训，培训内容为：夜间职班、巡察安全隐患、上下班开门锁门、传达室职能等。

四、强化公司整体形象

从着装、标识、VI、接待流程等多方面深化公司、营销中心、工地整体意识，专业意识，其意义在于提高员工归属感、提高我公司和我项目的整体素质及品质感。

五、提高员工执行力及工作积极性（本月工作重心）

目前，我公司的管理层存在工作不力，无良性工作氛围，缺乏主动积极性的问题，因此提出以下建议：

从制度上规避。公司管理层缺乏主动性，这个问题在中小企业普遍存在，不是一家两家的问题。之所以存在，是因为制度有缺陷。要彻底解决就必须从制度上规避。我个人认为，我们应该建立简单的标准化工作流程。简单的标准化工作流程如下：

1、进行统筹布局与总结监督，由此来保证工作的执行力与延续性。

2、由本人或本部门根据每个部门、每个人的工作职责，把每周的重点工作和标准简单规定一下，以书面形式在本周末公布。重要工作的标准和完成时间以经总经理批示的为准。

3、行政部负责监督和提醒，根据个人或部门完成的情况给予一定的奖惩。对于临时安排的工作，也要派人监督和提醒。

4、没有落实而又有客观原因的，由本人及时对口汇报并调整工作方法。限期完成。

5、总经理随时随机对个人的工作进行抽查，并及时进行指导，再由监督提醒人根据老总意见对个人工作进行沟通和提醒。

6、对于老总反复强调而没有及时执行或变通执行而又未达到预期效果的事情，经办人要承担责任。这个责任就是给予一定的经济处罚。

第4篇

从工作性质上讲，采购的工作计划过程开始于从每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的测量；生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息；经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。

多年的采购工作让我更深刻的了解到，在许多公司中，不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划，然后为每一个重要的需求制定有效的价格和供应预测。

材料消耗量的估计分为月度和季度，将估计数据与库存控制数据进行核对，而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后，将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系，制定出采购计划。然后预计材料供应充足，价格可能下降，那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。相反，如果预测到材料供应少，价格有上升的趋势，明智的采购政策将是确保有足够的库存和合同，并且将会考虑购买期货的可能性。

这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的，在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时，要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。

主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。

第5篇

2015年9月，公司印发《设备主人管理模式建设工作方案》，要求广州局对设备主人管理工作进行试点探索。广州局积极落实公司要求，承接细化工作方案，成立专项工作组，选取试点站点（班组）、明确工作要求，在生产部门进行设备主人管理模式试点工作，为总结工作经验和不足，不断提升设备管理水平，特开展试点工作总结汇报。

一、工作目标

根据网公司《设备规范化管理标准（试行）》、公司《设备主人管理模式建设工作方案》的要求，按照“试点应用，分层次、分阶段，突出核心”的思路，以设备为主体，开展核心业务监督，建立设备主人管理机制。通过监督设备管理各专业工作计划的制定、执行与回顾，向上承接管理要求，避免设备管理责任缺失问题；向下明确执行要求，确保设备规范化管理要求落地。强化设备管理责任传递链条，实现促进设备规范化管理、提升设备运维管理水平的目标。

二、工作思路

1、必要性分析

目前，变电专业工作分变电运行、变电检修两大业务领域，分别由不同部门组织开展工作，业务相对独立。某些业务流程节点较多，不同部门分别负责同一业务流程中的不同节点，虽然可以通过制度、标准对流程节点加以规范和管理，但是一旦制度空白或者理解偏差，极易造成流程中断，导致责任链条断裂，不利于生产业务的闭环管控。并且，运行班组按照“三班倒”的模式开展工作，运行业务本身也存在持续性不够的情况，可能出现表面上各运行班组都在负责、实际上无人关注等“人人都在管，实际无人管”的现象。

输电专业工作按运维一体化开展，日常巡视和检修维护均由输电班组人员开展，工作整体性较好。但是输电专业往往以班组为整体，统筹安排班组工作，部分工作未具体到人或者工作持续性不够，缺乏对设备的持续管控。此外，输电业务区域分散、跨度大，也增加了工作管控的难度。

基于以上实际问题，目前设备管理各环节“工作是否达标、执行是否规范，整改是否及时”等问题缺少责任主体去持续跟踪、监督整改情况。因此，很有必要在现行设备管理模式下，并行建立监督机制，为每类设备或某区域设备配置专人，负责所辖设备的全方位监督，实现每台设备有人跟踪、有人检查、有人维护、有人负责，提高发现问题、沟通协调、解决问题的效率，强化设备管理责任传递链条。

2、总体原则

（1）厘清工作主次，明确工作职责。设备主人的职责定位为“第三方”管理、检查、督促整改，监督原有业务的执行环节，不改变原有业务的执行流程。因此，设备主人不能混淆了作为原有业务流程节点的职能与“第三方”的监督职能。

（2）突出核心业务，确定工作内容。生产业务管理内容众多，流程节点复杂，在设备主人试点探索阶段，尚无成熟的经验，无法做到面面俱到，因此应立足于基础性工作、设备运维直接相关的核心业务，衔接网公司《设备规范化》要求，便于统一各部门认识，有效推进设备主人试点工作，快速积累工作经验。如设备台账图档等基础性管理工作，缺陷管理、检修维护计划、运维策略等核心业务管理工作。待设备主人管理机制运转顺畅后再逐步增加工作内容。

（3）兼顾生产实际，分步试点实施。广州局管辖站点众多，在设备主人管理模式探索阶段，不宜在所有站点开展。同时，考虑到不同站点之间比较、借鉴性，分别在变电、输电专业各选取两个站点（班组）开展试点。其中，变电专业，选取投产年限相对较短、设备较多且运行趋于稳定的穗东换流站代表特高压直流，投产年限长、设备较少且运行稳定的肇庆换流站代表常规超高压直流作为试点；输电专业，选取班组管理工作相对出色的输电6班（广州工作站）、输电9班（增城工作站）作为试点。

（4）弱化责任考核，提倡正面激励。设备主人管理模式属于当前运维模式之外的另一套体系，本身不是岗位职责规定的任务，在设备主人管理模式处于探索、试点阶段，工作流程、机制均不完善，应以激励为主，提高设备主人的积极性和责任心，不进行考核，以免造成设备主人“只关注自身管辖设备”，不关注其他设备，而忽略了自身岗位职责范围内业务。

（5）确保主体唯一，配置设备主人。公司方案要求变电设备配置2名设备主人，分别由运行和检修人员担任。目前管理模式下，各站设备的检修业务由检修班组长进行统筹管理，检修班组长对其负责维护站点设备运行情况均要掌握，相当于班组长即为检修主人。同时，同一设备配置多名设备主人容易造成责任缺失或者职责界定不清，因此，每类设备只配置一名设备主人，由运行人员担任，真正履行主人职责。

三、试点工作开展情况

2015年9月，公司印发《设备主人管理模式建设工作方案》，要求广州局对设备主人管理工作进行试点探索。

2015年10月，广州局在认真领会公司设备主人建设工作要求的基础上，结合广州局实际开展积极讨论，印发《广州局设备主人管理模式建设工作方案》，明确了设备主人工作职责，选取穗东站、肇庆站、输电6班、输电9班作为试点站点（班组），开展台账图档管理、缺陷管理、检修计划管理、运维策略管理四个模块的工作监督，明确 设备主人工作运转机制等。

2015年11月，设备部组织开展工作方案宣贯培训暨设备主人试点工作动员会。各生产部门、试点站点和班组利用部门例会、站务会、班组安全学习等形式，对方案进行学习和讨论，并按方案要求配置设备主人61名、制定设备主人工作计划。变电二所还专门组织专题会议，以会议纪要形式明确了部门设备主人试点工作方法。

2015年12月，按照方案要求，各试点站点、班组正式启动设备主人管理工作。

2016年1月7日，设备部组织召开设备主人第一次月度例会，讨论试点过程中好的做法和遇到的问题，对方案中部分执行性不强的措施及时纠偏，并对下一阶段做法进行讨论和明确，进一步增强了设备主人管理的可执行性，推进设备主人管理现场落地。

2016年3月3日，组织召开设备主人第二次月度例会，对试点工作进行回顾，初步总结设备主人建设工作经验，理顺工作流程并固化已有成果。3月29日，召开专题会议，讨论总结报告编写内容和要求。截止3月底，变电专业开展检查、监督工作1052项，对于监督中发现的问题，均通过工作联系单进行跟踪和反馈，共发出工作联系单51份，主要问题为部分厂家维护手册缺失、不具备消缺条件的常发同类的缺陷、消缺后未及时填写消缺记录。输电专业开展检查、监督工作602项，发出工作联系单27份，主要问题为设备变更后台账更新不及时、部分树障未及时清除等。

2016年4月，根据方案要求进行设备主人试点工作开展全面总结，形成总结报告。

四、工作模式

1、总体运转机制

根据设备主人管理的总体思路，设备主人开展检查、监督工作，沿用“计划+表单（记录表格）”工作模式，按照“确定工作内容-配置设备主人-制定工作计划-开展工作监督-反馈存在问题-定期分析总结”的模式，实施设备主人管理，持续提升设备管理水平。设备主人总体工作流程见附件1。

（1）确定工作内容

根据工作内容总体思路，在试点阶段，首先立足于基础性工作、设备运维直接相关的核心业务，按照“先简后繁，已有标准的先执行”的原则，确定从设备台账图档管理、缺陷管理、检修计划管理、设备维护管理四个维度开展设备主人工作。同时，以《设备规范化管理标准》为工作要求，促进设备管理水平提升，避免“两张皮”。

（2）配置设备主人

变电专业按照“一类型设备配置一主人”的原则，由站长结合设备重要程度、人员技能水平配置设备主人，建立设备主人档案，实现设备的全覆盖。同时，明确相应设备的检修责任人或联系人，负责跟进发现的问题。变电设备主人配置表见附件2。

输电专业按照区域，由站长根据输电线路外部情况、人员技能水平配置设备主人，设备主人负责责任区域内输电线路、杆塔及外部环境的管控。输电设备主人配置表见附件3。

新设备投运、设备变更、人员岗位调整等情况发生时，及时更新设备主人档案。其中，新设备投运或设备变更前一周、人员岗位调整后一周内，做好相应变化管理。

（3）制定工作计划

设备主人针对所管辖设备，围绕工作内容，收集设备主人监督工作所需的资料（如三年滚动计划、消缺计划等技术资料、手册），按照设备主人工作流程、管理节点及跟踪时间要求，每月25日梳理制定需要跟踪的工作，形成下月设备主人工作计划，格式见附件4。

（4）开展工作监督

按照设备主人工作计划，逐项开展工作执行情况的检查、监督，一是检查工作到期是否开展，二是检查已执行的工作是否符合规范，并按照附件4填写工作记录。

（5）反馈存在问题

当设备主人在检查和督查的过程中发现问题时，及时填写设备主人工作联系单（附件5）报站长，由站长统一编号后反馈给被监督对象所在部门专责，对口部门专责2日内对工作联系单进行反馈。设备主人根据收到的反馈联系单对整改情况跟踪，直至问题处理完毕。

（6）定期分析总结

设备主人每月25日对台账图档管理、缺陷管理、检修计划、设备运维管理工作运转情况进行总结分析形成记录（附件4），记录检查发现的问题及整改情况，对于未能及时整改的问题进行持续跟踪，并编制月度总结报告（附件6），对当月开展设备主人工作发现的问题、需协调的问题、好的经验做法等进行分析总结。

2、具体工作内容

设备主人管理工作内容包含台账图档管理、缺陷管理、检修计划管理、设备运维管理。以下按变电和输电专业，分别对具体开展内容进行说明。

（1）台账图档管理

根据台账图档管理规定，设备主人负责监督所管辖设备台账和图档资料（使用说明书、图纸）等基础数据的完整性和一致性。设备变更时监督落实台账、图档的变化管理。

Ø 变电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

台帐图档管理

监督所管辖设备台账和图档资料等基础数据的完整性和一致性。设备变更时监督落实台账、图档的变化管理

图纸资料及说明书

产品说明书

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

厂家图纸

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

安装图纸

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

设计规范

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

设计变更证明文件和实际施工图

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

大修技改资料

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

科技项目资料

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

图档信息管理

图档清册目录

检查是否建立现有图档清册

投运后1个月内、设备变更后5日内

图档清册和实物一致性检查记录

检查纸质图档是否和清册一致

每季度20日、设备变更后5日内

图档借阅登记记录

检查现场是否有借阅登记记录

每季度20日

生产系统台账管理

一体化资产管理系统

检查生产系统台账是否完整

基建工程为验收前1个月，技改工程为验收前5日

一体化资产管理系统

检查生产系统设备台账更新

设备信息变更后5日内

变电专业，以“集中梳理”与“动态监督”相结合的模式开展图档资料归档工作。首先开展已有图档资料“集中梳理”这一基础性工作，组织设备主人集中精力，利用试点开始一个月的时间做好开展设备主人工作必须的图档资料收集，包含电子图档、纸质图档、检修专业图档资料，建立各自图档资料库，形成设备主人专用文件夹，并梳理出缺失的文档或资料清单，通过工作联系单的形式反馈存在问题。 对于改扩建、大修技改等造成设备台账图档资料发生变化，则通过开展日常“动态监督”进行动态更新管理，确保更新及时。

Ø 输电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

台帐图档管理

监督所管辖设备台账和图档资料等基础数据的完整性和一致性。设备变更时监督落实台账、图档的变化管理

图纸资料及说明书

产品说明书

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

厂家图纸

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

安装图纸

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

设计规范

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

设计变更证明文件和实际施工图

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

大修技改资料

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

科技项目资料

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

大通道档案信息表（“1+4”表单，附件7）

外部情况表更新是否准确、及时

每月30日

图档信息管理

图档清册目录

检查是否建立现有图档清册

投运后1个月内、设备变更后5日内

图档清册和实物一致性检查记录

检查纸质图档是否和清册一致

每季度20日、设备变更后5日内

图档借阅登记记录

检查现场是否有借阅登记记录

每季度20日

输电运维系统

运维系统杆塔信息

检查生产系统台账是否完整、更新是否及时

每周五

运维系统照片档案

运维系统中照片拍摄规范性

每周五

日常工作记录台账

直升机巡视资料

直升机巡视记录是否齐全

每季度最后一月30日

护线员报表

护线员报表检查及归档及时

每月30日

在线监测系统

平台监测照片是否拍摄保存

每月30日

输电专业，充分依托输电运维系统，基于设备基础台账，借助直升机、无人机巡视，强化输电设备本体台账核对更新。同时，运用“1+4”表单管理模式（一张大表、四份明细，见附件7），实时掌控输电线路外部环境。“一张大表”指将输电线路所有外部环境信息概况，如道路河流等交叉跨越情况、树障、外力破坏爆炸源等；“四份明细”分别是与道路交叉跨越、与输电线路交叉跨越、附件爆炸源、外部隐患等详细情况统计表。设备主人通过监督运维系统、“1+4”表单动态更新情况，及时掌握设备本体及现场情况。

（2）缺陷管理

根据设备缺陷管理办法及缺陷定级标准，设备主人监督所管辖设备缺陷定性是否准确、是否制定消缺计划、消缺是否及时等。

Ø 变电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

设备缺陷管理

监督所管辖设备缺陷定性是否准确、是否制定消缺计划、消缺是否及时等

缺陷定性

缺陷记录

是否符合网公司《设备缺陷定级标准》

缺陷录入后1日内

编制消缺计划

消缺计划

检查相应专业专责是否制定消缺计划

重大缺陷：1个工作日后；一般缺陷：30日内

消缺

工作票、工作方案

检查是否按计划开展消缺工作，设备缺陷未处理前，采取相应的风险控制措施，并有缺陷定期跟踪记录。

重大缺陷：4个工作日后；一般缺陷：4个月内

验收

验收记录

检修消缺后，运行人员及时进行验收，写明验收意见。对于需观察的缺陷，写明跟踪期限。

工作票终结时；需跟踪的缺陷不超过一个月

统计分析、反馈

备品备件采购计划、 设备改进建议

按月度、季度、年度定期组织进行设备缺陷统计分析，设备缺陷分析结果应作为备品备件、设备采购的依据。同时，针对重复出现的缺陷，要对设备采购、施工、验收、运行维护等阶段的相关技术标准提出改进。

月度、季度、年度

设备缺陷梳理表

设备缺陷梳理表（附件8）

按设备类型、功能分类梳理缺陷

每月23日前

明确设备主人在缺陷管理各流程节点的工作要求和触发条件，根据缺陷发生的概率和影响范围，进行分析总结。

1）发现缺陷时，当班运行人员将缺陷记入生产信息系统。重大紧急缺陷由当班值通知对应设备主人，设备主人更新管辖设备台账，重点关注是否为重复性缺陷，负责向当值站部、值长提供历史信息，参与分析处理。重复性缺陷、风险较大的一般缺陷，设备主人负责形成专题分析材料，站内管控。

2）网内设备事故事件通报时，核对管辖设备是否存在同类缺陷隐患，按照第1）点工作要求进行管控。

3）设备主人按月梳理管辖设备缺陷情况，根据影响范围进行风险辨识，并编制《设备缺陷梳理表》（附件8），形成全站设备缺陷清单，提交至检修专业，由检修专业从是否需停电处理、备品准备情况、厂家准备情况、是否可开展消缺等4个方面反馈消缺工作计划，确保设备主人全面掌握设备缺陷处置进展情况，并敦促消缺。

Ø 输电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

设备缺陷管理

监督所管辖设备缺陷定性是否准确、是否制定消缺计划、消缺是否及时等

缺陷描述

输电运维系统缺陷记录

系统中上传的缺陷定级及描述准确性

每周五检查

缺陷核实

输电运维系统缺陷记录

班长审核缺陷的及时性

每周五检查

核查消缺计划编制

运维系统工单及月度工作计划

（1）班长是否制定消缺计划；

（2）是否存在超期未处理缺陷。

每月底

核查消缺情况

输电运维系统缺陷记录

（1）检查是否按计划开展消缺工作；

（2）超期未处理缺陷采取相应的控制措施；

（3）消缺后在运维系统更新。

每月底

统计分析、反馈

统计分析报告

按月度、季度、年度定期组织进行设备缺陷统计分析，设备缺陷分析结果应作为备品备件、设备采购的依据。同时，针对重复出现的缺陷，要对设备采购、施工、验收、运行维护等阶段的相关技术标准提出改进。

月度、季度、年度

结合运维系统，设备主人定期对自己所负责区段的缺陷进行全过程跟踪，从缺陷来源（定期巡视、直升机巡视、护线员报表）、缺陷描述、缺陷核实、消缺计划制定、缺陷消除以及系统录入情况进行跟踪和监督。

（3）检修计划管理

设备主人监督所管辖设备是否按照检修、预试等规程及反措要求、设备设施维护周期、修理技改等形成生产工作计划以及工作计划的闭环执行。

Ø 变电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

检修计划管理

监督所管辖设备是否按照检修、预试等规程及反措要求、设备设施维护周期、修理技改等形成工作计划以及工作计划的闭环执行

制定检修需求规划

三年滚动计划

是否依据检修规程、预试规程、维护检修手册、反措要求的周期和项目等，制定设备检修需求规划，包括修理、技改、预试、维护检修、检查性操作等内容。

每年3月

制定年度检修计划

年度检修计划

是否结合检修规划和检修策略，制定年度检修计划，包括年度设备修理计划、设备技改计划、设备维护检修计划、设备预试计划、设备检查性操作计划。

每年9月

制定月度检修计划

月度检修计划

是否将年度计划分解为月度计划、周计划，并及时上报检修申请需求。

每月10日前

检修计划实施

工作票、工作方案

对照设备部的月度停电计划和检修申请，监督是否按计划开展检修工作。

停电时

更新检修需求规划

更新后的三年滚动计划

综合考虑设备巡视维护情况、风险评估结果、反措要求和消缺等要求，实时调整、滚动修编检修计划。

检修工作结束10日内

设备主人根据三年滚动计划和设备部月初的月度停电计划，监督检修申请票是否及时上报，工作内容是否包含消缺计划所列项目、预试定检和大修技改项目等。

Ø 输电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

检修计划管理

监督所管辖设备是否按照检修、预试等规程及反措要求、设备设施维护周期、修理技改等形成工作计划以及工作计划的闭环执行

核查检修需求规划

三年滚动计划

滚动计划中所列项目的正确性及合理性

滚动计划下达后5日

核查年度检修计划

停电检修方案

检修方案中所列的预试定检、消缺计划是否正确、完备

检修开始前2周

停电检修方案

核实检修所需工器具、备品备件的数量是否充足

检修开始前2周

核实检修工作完成情况

输电运维系统

核实检修方案所列检修内容是否全部完成

检修结束后一周

输电设备主人主要通过参与检修方案审核，对检修任务进行核对和回顾，确保检修计划执行到位、检修内容全覆盖。检修负责人编制检修方案后，设备主人对方案内容及备品备件开展核实，确保检修内容无遗漏，备品数量满足要求。检修完成后，设备主人一周内需对所有检修工作内容完成情况进行核对及反馈。

（4）设备运维管理

根据设备健康度和重要度，设备主人监督所管辖设备是否按照管控级别制定运维策略并执行到位，设备状态发生变化时，是否针对性的调整管控级别和管控措施。

Ø 变电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

设备运维管理

监督所管辖设备是否按照管控级别制定运维策略并执行到位，设备状态发生变化时，是否针对性的调整管控级别和管控措施

制定运维工作计划

作业指导书、定期工作表

根据运维策略编制作业指导书、制定班组日常、专业巡维计划，不缺项、不漏项，周期满足要求。

运维策略下发后1个月内

执行运维工作计划

执行后的作业指导书

按照编制的作业指导书和定期工作计划，开展日常巡视、专业巡视、动态巡视，并做好记录，发现问题及时录入生产系统。

根据运维工作计划周期

运维策略调整管理

运维策略调整表

根据设备健康状况变化，监督设备状态评价中心提出设备管控等级调整和管控措施调整需求，反馈至设备部。

设备健康状况变化5日内

运维执行情况统计

运维策略执行情况统计表

每月第二个工作日对本部门运维策略执行情况进行统计，检查是否按计划完成，并上报设备部。

每月第3个工作日

设备主人负责跟踪管辖设备的运维策略执行情况，在运维策略后，及时了解运维策略要求，一是跟进相关作业指导书的编制、执行情况，对发现问题及时反馈修编要求；二是结合设备健康度变化，进行动态设备状态评价，跟进局设备状态评价中心的评价结果，必要时提醒对设备管控等级及措施进行调整，督促填写《设备运维策略调整清单》（附件9）。

Ø 输电专业

管理内容

管理职责

内容

分类

监督资料

（支撑材料）

工作内容

时间要求

设备运维管理

监督所管辖设备是否按照管控级别制定运维策略并执行到位，设备状态发生变化时，是否针对性的调整管控级别和管控措施

制定运维工作计划

输电运维系统

（1）日常巡视计划符合周期性要求；

（2）重点区段的巡视是否符合运维要求；

（3）结合季节性特点制特巡计划；

运维策略下发后1个月内

执行运维工作计划

输电运维系统

按照编制的作业指导书和定期工作计划，开展日常巡视、专业巡视、动态巡视，并做好记录，发现问题及时录入生产系统。

根据运维工作计划周期

运维策略调整管理

运维策略调整表

根据设备健康状况变化，提出设备管控等级调整和管控措施调整需求。

设备健康状况变化5日内

运维执行情况统计

运维策略执行情况统计表

每月第二个工作日对本部门运维策略执行情况进行统计，检查是否按计划完成，并上报设备部。

每月第3个工作日

设备主人在运维策略后，及时了解运维策略要求，督促班组按运维策略要求安排运维工作任务，通过月初提醒、月中跟踪、月末督促的方式，确保运维计划执行到位。

五、工作成效

通过开展设备主人工作，已初步实现每台设备有人跟踪、有人检查、有人负责的目标，从问题的发现到解决，全过程设专人跟踪，提高发现问题和沟通协调、解决问题的效率，做到问题的闭环管理。自实施设备主人管理以来，变电专业开展检查、监督工作1052项，对于监督中发现的问题，均通过工作联系单进行跟踪和反馈，共发出工作联系单51份，主要问题为部分厂家维护手册缺失、不具备消缺条件的常发同类的缺陷、消缺后未及时填写消缺记录。输电专业开展检查、监督工作602项，发出工作联系单27份，主要问题为设备变更后台账更新不及时、部分树障未及时清除等。就设备主人管理涉及的四个模块而言，在台账图档动态更新、缺陷跟踪及闭环管控、检修计划执行方面取得一定成果。此外，通过实施设备主人管理，还推动了部分设备管理等基础性、专业性工作的深度。

1、变电专业

（1）按类型为站内设备建立了设备主人管理文件夹，存放设备主人管理过程中涉及的所有资料，文档结构相对清晰，便于统一管理和查找相关资料，提高了工作效率。

（2）加深了对变电站辅助设备的认识和关注，如穗东站为空调系统、建筑物、构筑物、图像监控系统等辅助设备配置了设备主人，梳理了详细的台账和资料，便于辅助设备出现问题时及时定位故障位置，改变了传统运维观念中只关注和掌握主设备，弥补了辅助设备的认识空白。

（3）扩展了设备主人的应用范围，将设备主人工作延伸至工器具管理等非设备运维工作中，有利于站内公用物品的保管和维护。

（4）年度检修或者重点缺陷消除时，设备主人开展工作总结及时编写专题报告，有利于提升设备主人技术技能水平的提升。

（5）设备主人参与工程前期各类技术规范审查，提出合理化建议。如穗东站设备主人积极介入穗东换流站扩建第一、二号主变扩建前期工程，在扩建初设内审提出建议15项，其中7项被设计院采纳；参与技术规范书审核，提出建议33项，其中19项被采纳。

2、输电专业

（1）设备主人工作与输电设备外部隐患管控结合，全面详细掌握输电线路外部隐患。设备主人通过对电力线路与铁路公路统计明细、电力线路与电力线路统计明细、电力线路附近爆炸源统计明细、隐患排查统计明细等输电线路外部信息更新情况进行监督，确保实时掌握外部隐患变动情况。

（2）通过实施设备主人管理，强化输电线路隐患通知联动机制。设备主人通过监督班组长定期对该联动档案信息进行完善及更新，确保线路在受到外力破坏、山火等外部隐患威胁后，能够第一时间与政府等当地部门做好联动，做好风险管控，防止影响范围扩大。

六、存在问题及建议

1、变电专业设备主人工作缺乏统一的信息系统支撑，目前，运行和检修专业资料分别保存，而且不同班组保存资料方式也不同，导致开展设备主人管理的信息、资料保存相当分散，信息获取和的机制欠缺，资料收集和更新完全依靠人力，工作量大而且质量得不到很好的保证。在生产系统尚不满足设备主人管理运转的情况下，建议在FTP、网络硬盘等公共平台保存和更新相关资料。

2、台账图档等基础性资料管理，很大程度上依赖于基建工程投产移交情况，但是根据以往工程经验，台账图档资料移交效果并不佳，台账图档的完整性和规范性存在存量问题，直接影响了设备主人的监督工作。目前，设备主人在很大程度上只能对台账图档的变化管理进行检查，对增量问题进行监督。建议后续新建工程，基建管理部门按照相关制度要求，按时移交完整、正确的工程图档资料。

附件1：设备主人总体工作模式

附件2：**站变电设备主人档案表

序号

设备类别

设备类型

设备主人

检修责任人或联系人

设备主人变更记录

（新设备主人）

姓名

联系电话

姓名

班组

联系电话

姓名

联系电话

更换时间

更换原因

1

一次设备

2

二次系统

3

辅助系统

4

直流系统

备注：一次设备类型包括主变、站用变、换流变、融冰变、断路器、隔离开关等；二次设备类型包括变压器保护、直流保护、线路保护、开关保护、交流滤波器保护、测控装置、通信装置、远动装置、安自装置、接口屏等；辅助系统包括在线监测装置、消防、空调、水处理系统、建筑物、视频监控和脉冲围栏等；直流系统包括换流阀、阀冷系统、极控、直流控制保护等。

附件3：输电设备主人档案表

序号

线路名称

责任区段

设备主人

设备主人变更记录

（新设备主人）

姓名

班组

联系电话

姓名

联系电话

更换时间

更换原因

1

2

3

4

附件4：设备主人工作计划及执行记录表

管理内容

管理职责

监督资料（支撑材料）

监督对象

监督检查工作内容

规定时间

计划完成时间

设备间隔

核查时间

存在问题

联系单编号（可选项）

整改完成情况

备注

示例：台帐图档管理

监督所管辖设备台账和图档资料等基础数据的完整性和一致性。设备变更时监督落实台账、图档的变化管理

产品说明书

运行/检修

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

2016年

01月31日

厂家图纸

运行/检修

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

2016年

01月31日

安装图纸

运行/检修

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

2016年

01月31日

设计规范

运行/检修

检查图档资料是否齐全

设备投运前15天内

2016年

01月31日

附件5：设备主人工作联系单

站点/班组

编号：

年-月-序号，如：2015-06-002（序号为3位数）

管辖设备

上报时间

问题分类

设备主人

问题描述

对口责任人

反馈时间

反馈内容

过程跟踪

填写人

时间

填写人

时间

是否完成

附件6：设备主人制管理月度总结分析（模板）

设备主人制管理月度总结（模板*年*月）

一、设备主人变更情况

共任命设备主人**人，本月变更*人，执行中设备主人共*人，变更情况如下：

序号

管辖设备

原设备主人

变更后设备主人

变更原因

二、设备主人工作开展情况

本月设备主人共开展检查、监督工作**项，发现执行不到位*项，其中*项已完成整改，整改率*%。

管理要素

设备主人工作开展次数

发现管理异常数

已闭环处理数

备注

台账图档管理

缺陷管理

检修计划管理

设备运维管理

合计

三、未处理问题记录表

截止目前，设备主人管理过程中发现的问题仍有*项在整改中，具体情况如下：

序号

管理要素

联系单编号

管理不到位情况

设备主人

岗位责任人

整改计划

四、工作亮点

五、存在的问题及建议

（一）需要协调的问题

反馈执行过程中存在的问题以及需要上级协调整改的问题。

第6篇

关键词：项目管理 总承包 计划 控制

在空气污染、严重雾霾的步步紧逼之下，我国目前正在进行能源结构的调整。自“十二五”以来，核电建设的步伐在逐渐加快，从2012年开始我国有24台核电机组在建。2014年1月，国家能源局在下发的《2014年能源工作指导意见》提出，适时启动核电重点项目审批，稳步推进沿海地区核电建设，做好内陆地区核电厂址保护。两个月后，“开工一批核电项目”被正式写入《政府工作报告》。

核电工程项目具有建设周期长、分项工程多、一次性投资大、安全要求等级高、参建单位多、管理复杂、接口复杂、技术要求高等特点。如何在合同工期内、在国家审批的投资限额内，保质、保量、保安全、保利润的建成一座核电站，对于实施EPC总承包的工程公司来讲，怎样保证计划控制体系在核电建设过程中的有效运作也就显得尤为重要。

一、核电工程计划控制体系应当具备的特点

核电工程的计划控制体系应当具备全周期、全面性、科学性、动态性和严肃性等特点。

1.全周期

所谓全周期，是指计划控制应当贯穿核电建设过程的始终，从项目启动一直到项目收尾的一系列阶段，在项目的整个生命周期内运作。

2.全面性

所谓全面性，是指计划控制体系应当涵盖项目管理的各个知识领域，包括项目整合管理（综合性的项目管理计划）、项目时间管理（进度计划，包括前期进度、合同签订、设计、采购、施工、调试等各领域的进度计划）、项目成本管理（费用预算）、项目质量管理（质量管理计划和过程改进计划）、项目人力资源管理（人力资源管理计划）、项目沟通管理（沟通管理计划）、项目风险管理（风险管理计划）、和项目干系人管理（干系人管理计划）等，各领域均应以计划为龙头开展各项工作，凡事皆有章可循、有计划可依。

3.科学性

所谓科学性，是指执行的计划要合理、可行。计划活动的未知数越多，或者可控性越差，则计划留有的裕量就要越多，例如对于牵扯到政府审批、安全局检查等相应的活动，在计划时间安排上应当多留点裕度。

4.动态性

所谓动态性，是指计划控制体系应当符合项目管理PDCA的循环理念，依据项目的实际进展对各领域实施计划的动态管理，实时制定、实时实施、实时跟踪、实时纠偏。

5.严肃性

所谓严肃性，是指在各计划之后，应维护计划的严肃性，责任部门（或者单位）应当认真贯彻执行。否则的话，即使是再宽松的计划，执行起来都有可能会得到延误。

二、计划控制体系在X核电工程总承包中的实施

X核电工程的计划控制体系涵盖如下主要内容：总承包实施方案、人力动员计划、六级进度计划体系、预算控制体系、绩效考核体系等。

1.总承包实施方案

是基于工程总承包合同制定的项目综合性管理目标计划，明确了项目管理四大控制（质量、进度、费用和HSE）的管理目标、里程碑进度计划、组织机构及职责、人力投入计划，明确了工程范围管理、质量保证、安全管理、进度控制、费用控制、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理、合同管理、信息化管理、文档管理、沟通管理、对承包商的管理、验收和移交的业务流程及接口关系等。是整个项目总承包的实施大纲，也是整个计划控制体系运行的基础和指导性文件。

2.人力动员计划

是基于总承包实施方案和群堆管理的要求，制定的项目组织机构中各部门的人力动员计划，是总承包实施方案中人力投入计划的进一步细化。规定了项目部各部门在各阶段拟投入的各岗位人员数量，并通过相关的工作程序明确了各部门的组织机构及职责、各岗位的职责及接口关系，规定了各项工作的责任分配矩阵（RACI矩阵）。在项目的整个生命周期中，各部门严格按照相应的人力动员计划进行投入，必要时也会根据项目进展的实际情况进行一些局部地调整。

对于人力动员计划的管理也涵盖了工程公司对于各分包商的人力资源管理。在各分包合同、各分包商的施工组织设计、各分项工程的开工报告中均要求上报相应的人力资源投入计划，并且按照管理人员与施工人员分开填报，各机组分开填报，对于施工人员动员计划要求细化到班组和工种。由工程公司负责对其进行审核与批准，并且监督执行。

3.六级进度计划体系

X核电工程进度计划体系按照六级体系进行运作。

一级进度计划：包含了从ATP（主合同签订）到最后一台机组临时验收期间，核岛、常规岛和主要BOP厂房的设计、采购、施工和调试启动基本活动和重大里程碑的计划；

FCD（第一罐混凝土）前综合进度计划：为满足里程碑进度总体安排，包含了FCD前的主要关键日期和活动的综合计划；从计划层级上来说可归类于二级计划；

二级进度计划：为商务、设计、采购、施工、调试五大领域的总体协调进度计划，是一级计划的细化，满足一级进度计划相关节点要求；是五大领域之间的工作接口与协调进度，包括了项目的里程碑进度，是整个工程进度计划的核心，也是工程公司与业主公司的合同计划；

三级进度计划：是依据二级进度计划编制的，涵盖商务、设计、采购、施工、调试等各领域作业活动的一体化三级计划；计划中各领域相关活动建立必要的逻辑关联，并定期对整个计划进行跟踪和更新，及时发现项目执行出现的偏差，一体化三级计划中的施工内容是工程公司与施工分包商的合同计划；

四级进度计划：是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划；是详细的进度计划，在整个进度计划体系中起到承上启下的作用，是最要的一个环节。四级计划本身更具有可操作性和可检查性，用以指导各领域的年度工作，是检测各领域年度工作完成情况的基准，是各责任单位进度控制的重点；

五级计划：月进度计划。是施工分包商在四级计划的基础上，根据当前图纸、设备、材料和建安施工的实际进展情况编制的月工作进度计划，作为其每月工作安排的基础；并且实施必要的滚动，是各分包商月度工作完成情况测量的基准，也是指导未来几个月工作准备的计划；

六级计划：施工分包商根据月计划进行分解和细化，编制的每周工作进度；一般情况下六级计划报送工程公司备案。

专项计划：为保证工程重要里程碑节点的实现，加强对资源的协调、进度的控制，针对特殊目标任务而制定的进度计划；是六级进度计划体系有益的补充。实际执行过程中多是为了实现某个重要里程碑，如泵站进水、500kV倒送电等重大里程碑，由工程公司组织编制的涵盖设计、采购、土建、安装、调试等活动的专项工作计划，用以在一定时期内指导相关的专项组的工作。

工程公司项目部各部门及各分包商依据各自不同的职责划分，对于各自负责范围内的不同级别的计划，进行计划的编制、审核、批准、、跟踪、纠偏、修订和执行，完成各自计划的PDCA循环。上级进度对于下级进度负有领导和监督的责任；下级进度对上级进度负有保持一致的责任。由工程公司项目控制部对各级计划进行统一的归口管理，推动整个进度计划体系的有效运行，保证各级进度计划的一致性，保证项目参建各方的目标统一，实现工程进度的事前控制、动态控制和分级控制。

4.预算控制体系

整个项目实施全面预算管理。预算包括费用计划和现金流计划。

费用计划包括项目总体费用计划和年度费用计划。费用计划以工程进度计划为基础进行编制，主要包括了设计及技术服务产值、设备材料制造产值、建安工程产值、调试工程产值和总承包管理经营费用等几个部分。项目总体费用计划是根据总承包合同价与合同范围、分包合同价与范围、工程公司内部各项成本支出，按照概算框架体系和实际分包合同模式相结合编制的、贯穿项目整个生命周期的整体费用目标。

现金流计划包括收款计划和支付计划。收款计划是指按照总承包合同约定和项目进展预测，编制的预付款、进度款和质保金等费用收款的最迟日期计划。支付计划包括了分包合同支付和内部成本的支出计划。

在预算编制、批准、执行、修订和评估的过程中，也是实施事前控制、事中控制和事后评估的原则，定期进行执行状态评估，实施项目投资状态的动态监控。

5.绩效考核体系

工程公司项目部实施年度和月度的绩效考核体系，主要考核依据是各部门月度工作计划的完成情况。

月度综合性工作计划是依据总承包实施方案，为了保证项目四大控制领域的年度工作目标，工程公司项目部各部门每月编制的用以指导本部门工作的、详细的工作计划。工程公司项目部成立了绩效考核小组，依据每个部门月度工作计划的完成情况对其进行考核，考核结果与项目部每位员工的绩效工资挂钩，实施必要的激励与考核，是工程公司项目部推进各项管理工作的一个非常重要的手段。

三、X核电工程总承包计划控制体系需要改进的地方

X核电工程总承包的项目管理目前已经贯穿了项目管理的5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程和收尾过程；覆盖到了10个项目管理知识领域[1]：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理，同时对于全球公认的、核电工程项目所特有的核安全管理，也已作为单独的一个知识领域进行了项目管理的重点管控。

从计划控制体系实施的角度来看，X核电工程总承包管理的实施已贯穿了项目管理的5个过程组；在整合管理、时间管理、成本管理、人力资源管理和采购管理等5个知识领域已经实现了体系化管理；但是在范围管理、质量管理、沟通管理、风险管理和干系人管理等5个知识领域尚缺乏明确的和必要的计划指导，仅仅是通过月度综合性工作计划的管理实现了该5个知识领域的综合性计划管理，没有实现单个知识领域计划的成体系运作。在后续的项目实施过程中，应当制定明确的范围管理计划、质量管理计划及过程改进计划、沟通管理计划、风险管理计划和干系人管理计划，作为规划和实施该5个知识领域相关管理工作的基础和依据。

四、结语

核电工程项目具有高技术、高难度、高标准等特点，是接口繁杂并且众多的系统工程。由于项目周期长（双堆机组，从项目启动到项目收尾达7年之久）、资金强度大，在设计、采购、土建、安装、调试包括商务招标活动等一系列领域的计划、协调和控制如果稍有疏忽，就会导致质量隐患和工程延误；其项目管理的难度绝非一般工程项目可比[2]。

对于核电工程项目的EPC总承包，目前国内中核、国核、中广核等多家核电巨头均有项目在实施，各家有各家的管理模式，每个项目有每个项目的管理特征。对于单个核电工程项目而言，没有最好的的管理模式，只有最适合的。一个核电工程项目最终是否能够取得成功，跟一个集团的战略规划、一个公司的组织管理、一个项目团队的管理水平、供应商和分包商的选择等多个方面息息相关。对于一个公司和一个项目团队而言，如何找到更加适合自己的管理模式，是一个非常复杂的课题；但是就核电工程项目的计划控制体系而言，如何学习世界一流的工程项目管理经验，将“计划控制”的概念深入到核电项目管理的每一个知识领域，值得国内每家核电相关企业深思，并且不断地完善和提高。我们距世界一流的项目管理水平都还存在差距。

参考文献：

第7篇

【关键词】物资供应；精细化

物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。

1.精细化物资管理在企业实际运用的意义

精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。

2.物资供应精细化管理关键节点

2.1物资计划管理

物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。

2.2物资存储管理环节

对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。

2.3物资招标采购管理

物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。

2.4合同签订环节

合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。

2.5仓库管理环节

仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。

2.6资金结算环节

物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。

3.如何实施物资供应精细化管理

3.1物资采购集中管理

一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。

3.2做好对标管理

计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。

3.3注重物资供应闭环管理

物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。

3.4注重员工绩效考核

依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。

3.5加强财务管理，提高物资结算速度

积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。

3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平

编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。

4.结语

精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。

参考文献：

[1]刘晖.精细化管理追求卓越基业常青.

第8篇

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；  

   ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

    ④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

    （2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    （3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

    （4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

    （7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

    （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%

    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

    6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

    8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

    10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

    （七）考核权限：

    1、采取逐级考核原则。

    2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

    （八）薪酬发放

    1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

    其中：基础工资＝工资总额×50％；

    计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

    日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

第9篇

 

商（市）场、展馆名称

Xx商场

计划人

 

计划周期

计划项目、内容及完成结果

第一季度

1、将2017年的各类记录整理和归档；

2、对项目各岗位工作进行严格的检查巡视，发现问题及时督促整改；

3、做好节前安全检查工作；

4、提前做好春节前的商场环艺布置；

5、认真做好分公司的月检及周检工作，发现问题及时整改；

6、组织每月四次例会，学习公司下发的各类相关制度及文件；

7、做好每月的基层人员的绩效考核；

8、认真做好商场各区域的环境消杀工作；

9、做好春节期间的工作安排；

10、积极做好公司缴费送好礼的宣传及2018年各项费用收缴工作；

11、根据办公需要上报办公用品的采购计划；

12、认真做好与商户的亲情走访及沟通工作；

13、加强雨雪天气的应急防范及清扫工作；

14、做好春节期间值班人员的慰问及工作的督查；

15、做好2017年度优秀员工评选工作；

16、做好空区合同的续签及服务费的收取；

17、每月做好代收电费的核算统计装订工作；

18、随时关注业主群的报修情况及舆论动向；

19、认真按时完善各类内业资料；

20、认真填写2018年项目财务预算报表；

21、做好物业办公室的装修计划的申报工作；

22、做好商户建议更换商场门头意见的上报工作；

23、认真做好公司季度检查和月度检查问题的整改回复；

24、积极参与安防人员的考核培训及消防演练工作；

25、积极协调商户与顾客的投诉纠纷与回访工作；

第二季度

1、继续收取2018年1-6月物业服务费，完成目标应收的50%。

2、做好装修督察验收及保证金的收取与退还工作。

3、及时录入乐天软件，与财务核对票据及收费情况。

4、检查商户占道经营，清理门口货架。

5、每月核对商户的用电情况，检查电表是否正常。

6、处理业主商户与顾客间的各种投诉并及时进行回访。

7、督促做好室内、外围的清洁及垃圾房的冲洗消杀工作。

8、监督检查各岗位的日常工作，发现问题及时整改。

9、巡查商场设施设备的运行、保养及卫生状况。

10、组织每天的晨会工作，学习公司文件及相关制度，总结上周问题，安排本周工作。

11、做好每月工作计划及落实工作。

12、根据物料消耗上报办公用品的采购计划；

13、做好每月亲情走访工作。

14、夏季来临，加强大风暴雨天气的应急预案及各类突发事件的处理工作；

15、做好遮阳布面料的选购及悬挂工作。

16、督促月检、季检问题的整改与回复。

17、提前做好五一期间商场的环艺布置。

第三季度

1、春季加大对外围工作的监督检查力度；

2、做好保洁人员的招聘工作；

3、加强对主管人员和保洁人员的培训，每月至少培训两次；

4、加强对原有保洁员和新聘保洁员的礼仪和业务技能培训；

5、加强室内地面、外围地面和门头的清洗；

6、督促区域主管做好日检的工作；

7、配合院方做好各类检查和每月的卫生考核；

8、根据物业服务合同特别要求进行环境清洁工作；

9、组织每月一次的月综合检查工作，发现问题及时整改；

10、组织每月四次例会，学习公司下发的各类相关制度；

11、做好每月一次管理人员和保洁人员的绩效考核；

12、按院方要求做好医疗垃圾和生活垃圾的分类及各项消杀工作；

13、每月与院方确认结算物业服务费；

14、根据物料消耗上报保洁物品和办公用品的采购计划；

15、每月及时与院方巡检人员做好沟通；

16、对新型保洁工具进行专项培训学习；

17、做好新入职员工的各项培训工作；

18、做好护士节慰问工作。

第四季度

1、做好2017年7月-12月物业综合管理费的收缴工作，收缴率达100%。

2、收取下半年空区、广告位租金，收缴率达100%。

3、做好收取装修保证金和退装修保证金的登记工作。

4、及时录入乐天，与财务核对票据及收费情况。

5、督促检查商户占道经营，清理门口货架。

6、督促每月电费的收缴，做好核算和装订工作。

7、督促每月核对商户的用电情况，检查电表是否正常。

8、处理业主、商户、顾客的各种投诉并及时进行回访。

9、督促做好每月的消杀工作。

10、监督检查保洁清洁的工作。

12、巡查商场设施设备的运行、保养及卫生状况。

13、巡查客服、工程、安防、保洁上岗情况。

14、组织每月一次的月综合检查工作，发现问题及时整改；

15、组织每周晨会，学习公司下发的各类文件及相关制度；总结上周问题，安排本周工作。

16、督促做好客服人员每月工作计划安排。

17、随时参与安防人员的培训及考核。

18、督促协助配合消防演练、培训及考核。

19、督促检查自检记录、培训记录、投诉记录、检修记录等各种记录。

20、根据物料消耗上报办公用品的采购计划。

21、督促做好夏季门帘的清洗及收藏工作。

22、督促做好冬季门帘的安装工作。

23、做好中秋、国庆节的环艺布置工作。

24、做好平安圣诞节的环艺布置工作。

25、做好每月亲情走访工作。

26、做好冬季雨雪天气应急预放及清扫工作。;

27、考核评选2017年优秀员工。

28、做好年终总结工作和2018年度的工作计划。

29、配合公司做好客户满意度调查。

30、督促月检、季检问题的整改与回复。

第10篇

关键词：经销商；关键过程绩效指标；评价与分级；PDCA工作循环体系

中图分类号：TE626.3文献标识码：A

Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.

Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system

0引言

当前，部分油企业对车用油经销商的管理指标侧重于经销商的进货量，强调的是企业销售给经销商的产品数量。这种销售导向并没有充分考虑市场实际，只注重结果，忽略了过程，往往会造成销售人员为完成任务量向经销商压货，忽视经销商终端数量及质量的提升，造成渠道基础薄弱；经销商为了完成销售任务向其他区域窜货或低价销售，最终造成市场管理的混乱、盈利能力下降以及终端客户的流失，对企业战略目标的实现造成较大的影响。因此，建立合理有效的经销商关键过程绩效指标体系是油企业车用油战略目标实现的基础。

1关键过程绩效指标的定义及内涵

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。经销商关键过程绩效指标是通过对经销商销售管理过程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程管理绩效的目标式量化管理指标。

经销商关键过程绩效指标的制定取决于企业的市场战略目标，是对企业战略目标的进一步细化，具有可衡量性。经销商关键过程绩效指标随着企业战略目标的发展变化而调整，当企业战略重点转移时，关键过程绩效指标必须予以修正以符合企业新的战略目标及发展方向。经销商关键过程绩效指标的制定应是油企业与经销商双方对过程绩效要求达成的共识，要确保油企业与经销商努力方向的一致性，通过定期总结经销商关键过程绩效指标的执行结果，共同分析存在的问题，制定措施加以改进。

2常见的车用油经销商关键过程绩效指标

2.1终端拜访覆盖率

终端拜访覆盖率=经销商经销区域已拜访覆盖的终端数量/经销商经销区域终端总数量。

终端拜访是车用油营销活动中的重要环节，是车用油销售的基础工作，终端拜访是收集终端客户资料，实现终端开发的主要手段。对于新市场的开发，首要工作是尽快收集终端客户的资料信息，建立客户档案。销售人员通过集中拜访，将收集的客户资料进行整理建档，以此为基础制定下一步的终端开发计划。终端拜访覆盖率指标能够体现终端拜访的覆盖程度，在市场开发初期是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，在市场开发初期能有效促进终端拜访覆盖率的提升，迅速收集终端客户信息，为后期的终端开发打好基础。

终端铺货率=经销商经销区域已交易终端数量/经销商经销区域终端总数量。

终端铺货是提升销量及市场占有率的有效手段，体现为已交易终端数量的提升。终端铺货率越高，说明已交易终端的数量越多。从市场开发初期到市场开发的成熟期，终端铺货率都是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端开发数量的提升，通过终端开发数量的不断增加来提升销量和市场占有率。一般来说，终端铺货率越高越好，但不能只强调终端数量的提升，还要加强对已交易终端的维护，提升终端的质量，终端数量和质量的提升同等重要。

2.3终端月平均销售能力

终端月平均销售能力=经销商经销区域已交易终端月度总销量/经销商经销区域已交易终端总数量。

终端月平均销售能力是已交易终端平均每月采购油品的能力，体现了终端的质量。终端月平均销售能力越高，说明终端的质量越高，终端月平均销售能力低，说明已交易终端本身的用油规模小或本品牌在该终端的占有率低。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端质量的提升。终端月平均销售能力与终端铺货率两项指标相辅相成，共同支撑区域销售量与市场占有率的提升。

2.4月度终端活跃度

月度终端活跃度=经销商经销区域月度交易终端数量/经销商经销区域已交易终端总数量。

月度终端活跃度反映已交易终端每月的进货情况，体现了已交易终端的质量和进货周期。月度终端活跃度高，说明终端的质量高，进货周期合理，终端自身销售正常。月度终端活跃度低，说明终端自身销售不畅、终端质量低或者终端一次性进货量太大，超出终端自身正常的销售能力造成库存积压，进货周期不合理。通过此项指标的管理和控制，能有效促进终端的进销平衡，提升终端质量，使终端的进货周期趋于合理化。

2.5签约终端达标率

签约终端达标率1=经销商经销区域签约终端当期总销量/经销商经销区域签约终端当期总签约量。

签约终端达标率2=经销商经销区域当期达标签约终端总家数/经销商经销区域当期签约终端总家数

签约终端一般是指与经销商签订协议，厂家或经销商投入一定的支持，承诺在一定时期完成一定销量任务的终端。签约终端一般是厂家和经销商重点关注和管理的终端，签约终端达标率反映终端在一定时期的达标情况，可以把销量作为评价基准，也可以把家数作为评价基准，或者将两者按一定比例相结合作为评价基准。签约终端达标率体现了经销商对签约终端的管理能力，签约达标率越高越好。通过此项指标的管理和控制，能有效促进签约终端的达标，提升经销商对签约终端的管理能力，确保厂家或经销商终端投入的效果。

2.6经销商库存周转天数

经销商库存周转天数=经销商即期库存总量/近3个月月度平均出货量。

库存周转天数反映经销商库存情况，体现了经销商库存的消化周期。一般来说，库存周转天数越低越好。库存周转天数高，说明经销商库存超出了自身正常的销售能力，库存积压量过大，占用资金较多。降低库存周转天数是减少流动资金、提高投资回报率的有效手段。通过此项指标的管理和控制，能有效促进经销商的进销平衡，减少经销商的资金占用，提升经销商的投资回报率。

3经销商关键过程绩效指标的应用

3.1经销商评价与分级

经销商阶段性的关键过程绩效指标结果可用于对经销商进行评价分级。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标并确定每项指标在评价中所占的权重；其次，根据每阶段经销商过程绩效指标的结果与目标值的对比计算出每项指标的得分，根据每项指标所占的权重加权计算出评价的总得分；再次，根据经销商评价得分结果对存在的问题进行分析，制定下一阶段的措施，同时，根据经销商的评价结果的高低对经销商进行分级；最后，根据经销商的分级结果由高到低给予不同力度的促销支持或忠诚度奖励，对经销商形成有效激励。

3.2以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系

PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。是指一项工作要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段，是有效控制管理过程和工作质量的工作循环体系。

以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系是推进车用油经销商销售管理的有效手段。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标；其次，结合现状以关键过程绩效指标为核心制定年度工作计划，并将年度工作计划逐级分解到季度计划与月度计划并执行，关键过程绩效指标应逐级细化，每一级的关键过程绩效指标应与上一级指标有对应性；最后，对每阶段工作计划进行总结与回顾，制定措施并对下一阶段的工作计划进行调整，形成对经销商的年度、季度、月度计划制定与总结回顾的三个PDCA工作循环，有效推进关键过程绩效指标目标的达成。

综上所述，车用油经销商关键过程绩效指标的制定与控制能够有效推动车用油销售的过程管理，通过过程管理的不断优化来支撑销量及市场占有率目标的达成，推动企业车用油销售的不断发展，最终实现企业的战略目标。

第11篇

在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。

姓

名： 陶先生 性

别： 男

婚姻状况： 已婚 民

族： 汉族

户

籍： 河南-驻马店 年

龄： 31

现所在地： 广东-中山 身

高： 178cm

希望地区： 广东

希望岗位： 物流/采购类-供应链经理/主管

工业/工厂类-物控经理/主管

经营/管理类-厂长/副厂长

寻求职位： PMC经理、厂长、供应链经理

教育经历

1999-09 ～ 2002-07 河南工业大学 工商管理 大专

1996-09 ～ 1999-06 确山县第一高级中学 理科 高中

培训经历

2008-08 ～ 2008-08 广州宏略 《高效会议管理》 公司外训

2006-09 ～ 2006-09 百思德 《沟通协调》 公司外训

2006-06 ～ 2006-06 百思德 《目标管理》 公司外训

**公司 (2011-02 ～ 2012-01)

公司性质： 私营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 厂长 岗位类别： 厂长/副厂长

工作描述： 1、主持PMC、采购、仓库、生产、品质、工程、行政人事七部门工作开展。

2、规范及完善各部门工作流程，使管理有文可循。

3、对历史数据及现有订单状况进行分析，制定工厂中长期和短期生产计划并督导实施。

4、对现有生产产能及订单进行评估，提前做好人员、设备、流水线及物料的增配工作。

5、制定工厂年度、月度及周工作计划，并分解到各职能部门，督导实施。

6、统筹各部门历史运营数据，进行分析总结，找出问题根源，制定后期预防纠正措施，并督导执行。

7、压缩库存、定期组织人员消库存、缩短物料供应及生产周期、督导人员及时清尾，使订单配套完整完成，做到有效产出。

8、制定绩效考核管理办法，调动员工积极主动的工作热情;

指导、监督、检查下级工作的过程、质量、效率、成本等;根据各管理人员的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和奖惩。

9、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施。

10、根据生产实际情况，及时对技术开发及工艺要求进行改善。

11、组织制定公司安全生产要求标准，不断开展安全教育的管理工作，严防人身和设备事故的发生。

离职原因： 私人原因

**公司 (2009-05 ～ 2010-12)

公司性质： 私营企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路

担任职位： PMC经理 岗位类别： 供应链经理/主管

工作描述： 职位描述： 负责PMC、采购、仓库三个职能部门运作。

一、PMC方面：

1、规范PMC运作流程,制定相应管理制度.

2、制定部门月度、周工作目标及目标的实施与检查.

3、建立和完善生产和物料计划体系,结合订单结构及现有资源,优化排程,导入计划达成考核机制,使产能最大化.

4、组织订单评审,根据销售计划评估产能负荷,结合生产现况及物料供应现况编排生产计划和物料计划,并监控实施.

5、密切关注生产进度,为相关部门提供实时的交货和产能信息.

6、严格进行物料控制,在保证生产的前提下,维持最低库存量,定期组织相关部门进行物料消耗分析,有针对性的控制物料损耗.

7、编制产品外发加工计划,并进行跟进管理.

8、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施.

9、对下属进行绩效考核和综合培训,提高其积极能动性和管理技能及管理素质.

二、采购方面：

1、制定采购管理制度、工作流程及物资采购原则，并督导实施。

2、按计划对各类需求物资进行采购;

研究各部门物资需求及消耗情况对公司采购需求进行跟踪和预测，并依据各种物资的供应渠道和市场变化、以及财务资金运作情况，及时合理的调整采购方式。

3、严格检查合同的执行和落实情况;

对供应商体系状况(产能、设备、交期、技术、品质、价格等)进行评估和考核，并建立档案及时维护;同时要与供应商建立良好的合作关系，与相关部门及时处理供应商品质异常，做到低价、质优、快速、及时供货。

4、组织新产品、新材料供应商的开发。

三、仓库方面：

1、人员的合理安排及管理;

2、基础数据的建立与维护;

3、现场的合理规划及管理;

4、定期组织对库存呆滞物料的上报与处理。

离职原因： 公司合并

**公司 (2007-06 ～ 2009-04)

公司性质： 股份制企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 物控主管 岗位类别： 物控经理/主管

工作描述： 1、PMC工作的日常管理：制定合理的生产计划和物料需求计划;生产进度的跟进及适当调整;生产计划的执行及异常变更;加强物料的准时到位和异常情况处理等。

2、仓库工作的日常管理：领导仓库运作和数据的及时准确;

合理制定安全存量并严格控制库存量;对超储、积压物料进行定期清查、处理等。

3、定期主持会议，制定本部门下期工作计划;

对本部门人员进行绩效考核管理;相关部门及上下级人员间的沟通协调;定期对本部门人员进行相关培训。

离职原因： 公司合并

**公司 (2002-12 ～ 2007-03)

公司性质： 合资企业 行业类别： 印刷、包装

担任职位： 仓库主管 岗位类别： 仓库经理/主管

工作描述： 1、负责仓库作业流程的制定、执行与修订;仓库收、发、存、盘点等日常作业的管理与控制;人员培训;现场5S的管理及仓储规划与设计，有效利用仓储空间，控制仓储运行成本等。

2、运用ABC分析法，进行合理的存量控制，提高存货周转率，最大限度的减少库存成本;

制定呆废料处理方案并组织实施及监督完成情况。

3、制定本公司车辆的运行计划并组织实施，及对第三方物流公司进行选择、评估与管理。

离职原因： 寻求更好的发展

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 本人对电脑操作熟练,能熟练运用:Word、Excel、PPT、Photoshop、CAD等常用办公软件，熟悉ERP,MRP运作,最擅长EXCEL统计分析。

技能专长： 有着10年多的物流供应链管理经验,熟知物流调配;擅长PMC、采购、仓储物流管理，熟悉精益生产管理，对生产管理与调度有着一定的认知和见解。

具有一定的社交能力以及对企业内部的协调与沟通能力,责任心强，能够承受较大的工作压力。

有较强的分析判断及管理执行能力,能够统筹分配、掌控、解决部门内工作,能及时有效的贯彻各项工作指标.

有较强的领导及组织能力,注重组织构建一个高效协作的团队,有一定的员工管理技巧。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 一般

英语水平：

英语： 一般

求职意向

发展方向： 公司中、高级管理职位。能充分运用自已10年来在中、大型企业中所积累的部门管理、团队组建和员工管理的丰富经验;施展自已在PMC、采购、仓储物流、生产等制造业供应链管理及生产方面的才能，为企业创造更高价值的同时也能体现个人价值，进而提升个人能力。

其他要求： 社保

自身情况

自我评价：

集丰富的管理经验与专业的管理技能于一身的综合型人才。

具有10年多在中、大型企业中从事部门管理的经验。

擅长团队组建及人员管理。

擅长与公司内外关系的交流沟通，协调合作关系。

第12篇

生产助理需要工作认真仔细、责任心强，沟通能力强。以下是小编精心收集整理的生产助理主要工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

生产助理工作职责1

1、协助生产经理完成日常生产记录的维护;

2、完成生产计划更新,生产扣单(分配)、生产单控制;

3、协调计划经理计划安排，及时调整生产动态变化，保障生产正常进行;

4、根据生产计划合理规划并指导生产主管收发原料生产领料以及生产现场原料库存控制;

5、现场物料控制，定期盘点和月底盘点，完成生产月度统计报表;

6、维护生产部排班表与考勤表统计;

7、供应商投诉处理登记，与下一步流转交接,投诉后退布处理;

8、领导交办的其他工作。

生产助理工作职责2

精通不干胶标签生产设备：柔印机、轮转机，模切机，丝网机，数码机等;

对不干胶标签印刷工序、工艺熟悉;

3、 生产现场5S/6S推行，熟悉精益化管理模式，负责的日常生产、管理、运营工作;

4、 负责生产部日和月度工作计划的安排，控制所辖生产班组的工作进度;

5、 质量的监督和控制，能对不良生产进行分析改进，提高效率，保障质量，降低生产成本;

6、 能够熟练的处理产生部的各种异常问题并妥善处理与其他部门之间的协调;

7、 能及时对制定生产部工艺及改善方案，以备改进;

8、 完成上级安排的其它临时性工作。

生产助理工作职责3

1. 根据销售状况和客户需求编排、制定生产计划和物料需求计划;

2. 合理配料，跟踪物料供应情况和生产计划的完成情况以满足销售部门的交货计划;

3. 利用基础数据、合同和生产规格，预计制造产品所需的人力、物料、工具和设备;

4. 对短期和长期的生产能力进行预估分析;

5. 调整计划，适应设计变更、材料和人力短缺;

6. ERP系统中的订单下达、调度等操作.

生产助理工作职责4

1、有效对接销售部门、运维部门，按客户及工厂生产要求打印销售流转单、售后流转单;

2、有效拆分销售流转单，辨明物料明细需求量，区分库存与采购，录入 ERP 系统中;

3、跟踪销售订单、售后单生产或维修进度，及时协调与反馈信息;

4、与物流、快递对接，沟通确认当日发货的相关信息及费用;

5、定期统计汇总常规订单物流费用并对账，填写运费申请提交财务核销;

6、负责销售订单及售后订单台帐信息的建立;

7、负责部门办公用品申购、领用登记管理，定期统计办公用品需求提交申请给人事行政部申购;

8、负责所有生产管理文件发放、领用、分类归档，对旧文件回收后上交给相关部门销毁;

9、负责厂部办公室的6S管理工作，保证办公室整齐有序;

10、完成上级领导临时安排的各项各项工作任务。

生产助理工作职责5

1. 按照产品规格、等级、价格、工序、产能、员工、岗位、小组、车间等不同对象和要求分别建立统计台帐，加工整理汇总，制作日报表、月度、季度、年度报表，做好统计数据资料分析，为领导科学决策提供信息，与财务、业务、质检、仓库等部门的相关工作协调衔接，了解生产全过程;

2. 负责根据生产现场实际情况统计各种消耗品的标准用量并制定标准消耗量，每周对各生产组需用的消耗品进行统计;

3. 根据《生产统计表》等与仓库确认后的《入库单》统计各种入库数据;

4. 负责将各生产组提交的经确认的成品、半成品入库单各项数据输入电脑建电子档(存档);

5. 负责将生产部临时性计划传达发送到相关人员手中，并负责追踪落实情况向部门经理报告;

6. 定期对部门(包括各生产组)各种物料的成本进行汇总统计;

7. 负责对未入库的半成品、成品每月进行盘存、核实产成品、半成品的数字，核实废品数量及品种，每月定期汇总汇报;

8. 根据需要拟定本部门申购物品的报告，经批准后交采购部门实施;

9. 领导交办的其他工作。

生产助理工作职责6

1. 根据销售状况和客户需求编排、制定生产计划和物料需求计划;

2. 合理配料，跟踪物料供应情况和生产计划的完成情况以满足销售部门的交货计划;

3. 利用基础数据、合同和生产规格，预计制造产品所需的人力、物料、工具和设备;

4. 对短期和长期的生产能力进行预估分析;

第13篇

一、全年工作总体思路和工作目标

依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。

具体工作目标：

1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。

2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。

3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。

二、工作措施

一是完善制度，做到透明采购。通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，完善更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。做到制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定基础。严格按照公开透明的采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，既确保工作的透明，同时保证工作进度。实施公开透明的采购策略后，根据市场的变动，及时采购和更换供应商，为企业提供及时的成本最合理的采购。

二是加强成本控制，提高采购效益。采购部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮3－5个百分点。同时调整部份工作程序，增加采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,做到货比三家,保证购买的材料质优价廉,减少工程成本,提高采购效益，提高企业利润。

三是加强采购管理，搞好与供应商的协调。进一步加强对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。建立合格供方名录，在进行报价之前，对商家进行评估、评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。建立与供应商真正的战略伙伴关系上来，既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为公司服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展，从而抢占市场、节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四是加强团队建设，搞好人力资源管理。组织部门人员进行培训，使每一位员工在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证对材料、设备有效的追踪，并每周提交《周工作计划报告》于每周的星期一提交采购部经理。预计我公司这一年度生产销售量将会有所增加，因此要在适当时间与人力资源部一起招聘新员工。

三、目前存在的问题及解决办法

目前，采购部存在的问题主要有以下几点：一是物资采购缺乏计划性。有的部门对购买的物品不及时申报，导致有的物资紧缺；有的部门则收购太多，造成浪费。二是公司对供应商付款不按合同和计划执行。由于公司物资采购存在着较大的分散性和随意性，加之资金有时短缺，对于很多的供应商，有时付款不按合同和计划执行，造成企业不能从供应商那里得到整体的价格优惠和优良的服务。三是合同与付款审批流程时间太长，导致部门工作的难度较大。一般来说，在签订合同、采购审批手续完成后，企业才向供应商去订购，而如果这时才发现供应商没货或者价格已经有了很大变化，可能还要重新审批，加之合同与付款审批流程时间太长，浪费了很多时间。导致部门管理和协调的工作负担加大，难度较大。针对这些问题，新的一年我们将从以下几方面解决：

1、抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。制定各部门采购预算，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动，提高资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

3、对供应商付款要严格按合同和计划执行。严格按照合同对供应商付款，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。

第14篇

一、目的

在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动经营管理人员、员工的积极性，充分挖掘人力资源潜力;建立公司对经营部门的经营目标责任考核体系，以加强公司对经营部门的有效监控;推动公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评;推动公司管理手段和经营风格的转变，增强公司管理层的责任意识和经营管理能力。

二、本责任书有效期限为：XX年3月1日XX年2月28日

三、经营目标主要内容：(是否明确各项指标权重)

1、最低完成经营任务万、目标万。

2、最业低实现利润任务万、目标万。

3、工程款项回收指标：当年回款率达75%;壹年以内欠款回款率达80%;两年(含)以上欠款回款率达95%。

4、工程项目质量事故损失总额不突破工程总价的1%。

5、死亡事故为零，伤残事故为零，其他安全事故损失控制在工程总价的2%以内。

6、财务类指标：资金安全100%;账务数据准确率不低于98%。

7、甲方要求乙方上报的各类报表及时、准确率达100%。

8、其他需要完成的指标，如内控管理及人力资源管理指标。

四、绩效薪酬。乙方纳入年度经营目标考核的奖金总额为xxx万元，计算方式为：所得绩效薪酬总额=考核得分/100×考核奖金总额。

五、甲方的权利与义务

1、甲方必须为乙方的经营活动提供必要支持和保障;

2、甲方有权对乙方的经营活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;

3、甲方有权在乙方经营过程中出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行;

4、甲方在每年年初制定乙方年度经营任务目标，并签订经营目标责任书，作为甲方考核乙方工作绩效依据之一;

5、甲方最终决定乙方人事任免等重要事项;

6、乙方若连续3个月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告;

7、乙方若连续6个月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书;

8、甲方有权对乙方的较大资产采购过程、业绩进行定期的审计与考核。

六、乙方的权利与义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及甲方制订的各项管理规定，并在甲方指导与管理下日益完善适合自身实际发展状况的制度体系和经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉;

2、乙方应在计划年度内按照甲方下达的《XX年度分公司绩效考核办法》完成其他指标并接受甲方考核;

3、乙方应在双方签字生效后10个工作日内向甲方提供具体的可操作的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据;

4、乙方必须每月度、季度、年度或不定期地按甲方要求报送(提交)与工作、经营活动有关的各项文件和资料，包括：

(1)月度、年度等各项工作计划执行情况的分析报告;

(2)季度、年度工作计划及实施情况的跟踪报告;

(3)甲方要求提供的其它文件和资料;

(4)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向分管领导说明未完成的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有对本部门工作人员的指挥权;

6、乙方拥有对下属员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交分管领导核准后方可实施;

7、乙方拥有上述工作方案、时机等建议权，但是每项建议须有书面分析报告;

8、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，表率作用;工作安全意识;工作认真程度;工作计划性、安排的合理性和有效性;工作主动性、事业心;是否廉洁、诚信正直;对公司决策的执行程度;

9、当公司实现责任目标取得年终奖励时，生产经营部人员可获得其公司平均奖励额。

七、其他

1、本责任书相关内容分别由生产经营部、财务部负责解释、修订。

2、本责任书由经理和生产经营部责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。

3、本责任书一式三份，财务部、生产经营部各持一份。

公司经理签章

第15篇

关键词：企业管理；分月预算管理

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

为了提高预算编制准确性和执行均衡性，提升预算调控水平，适应现代企业精益化管理需要，笔者从“天时、地利、人和”入手，浅议如何促成“全员参与、全面覆盖、全程控制”的分月预算管理新模式。

一、人和―全员参与预算

（一）树立全员参与预算管理的理念

思想是行动的先导。作为预算编制、控制和执行的主体，树立全面预算管理的思想理念非常重要。通过强化培训、注重宣传等多种手段和方式，在公司领导层、中干层以及一般员工需要逐步树立全面预算管理理念，主要包括以下三种理念：

1.整体理念。公司预算管理围绕年度经营现状、发展目标和管理策略，各部门间的关联业务必须相互沟通、相互配合，避免各自为政，独立开展预算。

2.全面理念。业务部门在编制预算时秉承向纵横方向拓展的视野和思路。充分考虑公司现有业务和新增业务；内部因素和外部环境等，全面覆盖公司所有业务和经济事项，避免遗漏项目，错估数据。

3.计划理念。编制分月预算是以各种计划、目标为基础，包括各公司年度工作计划、业务发展计划、专项任务计划等。可以说，分月预算是工作计划在时间序列上的量化体现。

（二）建立全员负责的管理机制。分月预算管理按组织架构，本着统一预算、分级负责的原则，分为四个管理层级。第一级为预算管理委员会，负责审批公司分月预算，决策预算管理中的重大事项。第二级为部门负责人，与公司签订月度预算管理绩效目标责任书，对预算编制、执行、考核结果负责。第三级为业务归口部门预算专责，具体负责落实分月预算的过程跟踪、协调与控制。第四级为使用部门的每个人员，负责执行公司下达的分月预算。

二、地利―全面覆盖业务

（一）全业务覆盖

全面预算包括财务预算、业务预算和资本性预算，财务分月预算准确与否更多取决业务预算和资本性预算的准确性。为了编制一套全面、准确的分月预算，公司对各项常态业务和新增业务均纳入预算管理，做到全面清理、全面覆盖。

（二）全业务支持

生产、销售和投资等目标按计划的时间和金额完成执行受诸多因素影响，失去相关部门的支持与配合都难以实现，因此要实现分月预算编制科学、执行准确，必须实现财务部门、生产部门、营销部门、物资供应部门、产业发展部门等各职能部门的全业务支持和配合，必须攻破部门间壁垒、突破专业和模块间的障碍，必要时可召开专题会议，协调解决预算执行过程中遇到的各类问题。

三、天时―全程管控预算

为了促进年度预算与分月预算相结合，业务预算与财务预算相衔接，需建立事前指导编制、事中跟踪控制、事后评估考核的全过程闭环管理体系，实现预算管理导向清晰、调控有力、考核严肃、改进有效。

（一）事前指导编制。预算管理部门可以联合关键业务部门在预算上报前指导各预算编制部门开展分月预算的编制和审核。首先组织集中讨论。在分月预算编制前，召开分月预算编制讨论会，一是讨论确定月度预算工作量，以笔者工作的电力企业为例：比如售电业务要估计气候影响、客户投产、停产计划的影响以及丰枯和峰谷电价对月度售电量和售电均价的影响等等；购电业务要考虑线路损失控制情况，购电结构情况等，同时需要了解上网机组的投运、检修等计划安排。再如，电网建设投资项目度夏工程主要分布在3-6月赶在用电高峰来临之前开展并完成，农村电网改造项目施工地点在农村和山区，受气候比如雨季和季节性用工困难等影响较大，主要分布在3-10月。

二是讨论确定月度预算额度。根据分月工作量，结合材料、人工等市场价格，以及一些取费定额确定分月资金额度。

在编制分月预算时要结合业务特点和内外部影响因素明确业务具体发生时间、内容和金额，避免在编制分月预算过程中简单的参照上年同期数据，搞月度平均、年底集中。

其次要突出重点。对于重点和典型的预算项目辅助制定明细计划和流程时间计划交预算管理部门备案，比如销售业务的原材料购进、产品生产、市场投放、资金回笼等环节，投资项目的计划立项、项目招标、货物供应、项目施工、完工投运时间等环节的实施流程及时间安排，这些重点、典型的业务计划安排报预算管理部门以备跟踪监督执行进度。

（二）事中：加强跟踪控制

相关部门根据责任分工落实专人跟踪，通过关键节点把握、提前通报预警、畅通沟通机制等方式，全程跟踪控制分月预算执行。一是关键节点的把握。根据业务性质不同，对分月预算执行设定关键节点，比如物资供应计划主要在采购申请提报、计划受理、供应商招标、合同签订、组织收发货、申请付款等关键环节。关键环节按计划控制对分月预算执行起着至关重要的作用。二是提前通报提醒。预算管理部门要密切关注预算执行情况，判断可能出现的偏差影响因素，提前通报执行部门采取措施事前纠偏。三是畅通沟通机制。如预算偏差事项已经出现，预算管理部门需与预算执行部门加强沟通，对于失控实现及时向预算管理委员会等决策机构汇报解决。

（三）事后：加强评估改进

一是评估考核。根据相关考核管理办法好和制度，对于出现预算偏差的进行预警，超过偏差允许范围的严格执行考核。二是分析改进。考核不是目的，考核不是结果。考核是为了促使各责任部门、责任人加强原因分析，并将分析结果运用到今后的分月预算管理。