企业资源计划范文

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第1篇

关键词：企业资源计划；信息集成管理

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0013-02

一、企业资源计划的功能

SAP公司是世界第一的ERP 管理软件供应商，SAP的ERP主打产品是R/3软件，主要由物料管理、生产计划、质量管理、销售与分销、财务会计、管理会计、资产管理、工厂维护、人力资源、专案管理、办公室和通讯、工业方案等应用模块构成，大致可概括为基本系统、后勤系统、财务与会计系统、人力资源管理系统和业务信息仓库5个部分。

二、后勤系统

后勤系统的主要功能是积极响应顾客的需求，安排销售和分销，反馈给企业的生产计划和控制，进而安排物料的采购和库存，同时注重质量的管理和工厂的维护，并支持多种制造方法，目的是整合企业的内部物资资源，提供顾客需要的商品和服务。

1.销售和分销模块包含了从订单处理中的询价到发货、货单和发票的整个功能链。同时，它与物料管理、生产计划和会计中的应收款模块之间有许多数据流和信息流。系统根据顾客的信用数据和物料数据来审核订单，决定是否接受。订单得到批准后，可以通过生产计划模块和物料管理模块获得交货期和价格方面的信息，这样就能及时向顾客提供准确的报价和交货期。正式的订单输入系统之后的程序是按订单发货，形成交货单票据，并输入系统。接着系统按照订单和交货单票据开出发票，同时将税收和应收款的信息及时地传递到会计信息系统，进行相应的处理。

2.生产计划与控制模块的主要功能是：基础数据维护，生产计划、物料需求计划、能力计划、车间控制、成本核算和项目管理。生产计划与控制模块和R/3其他模块中有关的计划和业务工作是集成的。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。该模块根据预测和销售管理模块中的订单数据制定生产计划，根据物料管理模块中的产品数据将生产计划展开为物料需求计划，并制定能力计划。接着通过车间控制详细安排产品的生产，根据生产过程的耗用记录为成本核算提供数据。

3.物料管理与销售和分销模块、生产计划与控制模块、会计子系统等紧密集成，目的在于既保证物料供应的及时和准确，支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。物料管理模块涵盖了采购、库存、仓库管理、库房管理和产品数据管理等功能。采购功能可以根据订单和物料需求计划产生的采购请求，将请购单转变为采购单；接着根据供应商数据进行自动的供应商选择，并进行订货。采购单数据可以在接收货物时用于自动检查核对，判断收到货物的时间和数量是否和采购单相匹配，货物的接收触发了库存数据的改变，系统及时地将相关数据传送到会计系统。此外，采购单和发票的核对决定了付款审核能否通过。库存功能负责现有库存的管理，包括入库、出库和转库业务，以及成批库存、寄售库存或者是分配给客户订单的库存。仓库管理功能与库存功能不同，它集成货物的接收和分配，支持仓库内卸货及其他活动，为优化和监督分销中心，将所有规划的功能集中在一起，以便处理仓库内所有交易。库房管理功能通过条形码的应用，致力于使库存吞吐量达到最优，以库房放置和移动策略为主要内容。产品数据管理用以定义库存零件之间的关系，并说明它们是如何组合来制造一个产品的，包括物料主记录、物料清单、工艺路线、工作中心、工程改变管理等。这些数据必须是准确的，以保证车间控制、物料需求计划等有关部门工作的有效性。

4.质量管理旨在生产用户满意的产品。质量管理为各个阶段的质量检测提供支持工具，包括采购和生产过程，并为客户提供跟踪查询的功能。采购过程中，可以在订货时查询供应商的质量数据，可以在接收货物时由质量小组预先设置控制数据判断是否检测；生产过程中，当一个生产订单发放时，与检测有关的信息就自动发送到各个过程中去，进行质量的检测。客户也能跟踪查询。质量管理过程中发生的成本、费用数据将作为成本会计模块的输入数据，成本会计模块获得数据进行相应处理和分析，有利于控制质量成本、费用。

5.工厂维护的目的在于职员工作的安全性和效率、减少停机时间、控制维护费用、降低维修备件的库存和费用，以及充分利用设备、设施、人力等资源。工厂维护模块一般通过适当工具制订定期维修的计划，但也支持紧急维修任务。在维修请求发生时，要进行紧急程度的分析，明确责任，设置期限，制定时间计划和成本计划，进行预算清单的审批；然后下达维修单，并纳入能力计划、物料管理和采购单的发放等工作中；维修任务完成后，进行相应的结算，并将数据传送到其他系统。此外，还可以将数据进行分析和统计，以辅助决策。

6.多种制造方法。R/3系统的灵活性体现在它能支持多种制造方法的应用，不仅仅是离散型制造，还有流程型制造，还支持各种制造管理方法。流程型制造中最为重要的是流水线的设计和生产流程的计划。生产的过程分解为各个流程，流程的顺序是生产线负荷计划的基础。通过将生产线分成段和工作周期，可以控制物流和计算物流在生产线上的停留时间。看板管理是一种降低制造成本的管理方法，通过设定控制周期中包含的看板数和每个看板包含的量，进行生产和物流的控制，即只有生产达到一定状态，才对物料进行进货或生产，从而有效地降低库存。系统能自动计算看板数和每个看板的量，并提供报表进行检验和分析。

三、财务与会计系统

财务与会计系统涵盖了财务会计系统、资产管理系统和管理会计系统，其目标是合理、有效、节约地筹集与使用财力资源，对企业资源运动以价值形式进行控制，如实核算报告财务状况和生产经营成果，最大限度提高经济效益，促使企业价值最大化。财务与会计系统和R/3其他子系统紧密集成，通过后勤系统、人力资源系统获得大量数据，进行相应的反映；同时，它又为其他系统提供财务与会计信息，以便进行相应的计划与控制。

1.财务会计系统涉及总账处理、应收应付款的管理、合并报表、现金管理、基金管理、金融投资管理。本系统以核算功能为基础，同时集成了资金的管理功能。在总账处理中，支持财务会计所要求的功能，设置会计科目，全面集成过账程序，编制各种格式的财务会计报表。在应收款模块中，通过联机进行自动的账务处理，支持账龄分析、预警报告和自动催账等管理功能。在应付款模块中，根据订单、交货及发票的数据进行自动处理，支持账户分析、付款管理等管理功能。

2.资产管理系统涉及资本性支出的投资控制、固定资产会计和技术资产管理，目的是对资本性支出进行全面管理，对所形成的固定资产进行全面核算，对资本性资产进行日常的维护保值。

3.管理会计系统包含了会计系统的其他功能，如产品成本核算、作业成本核算、责任中心会计、订单和项目会计、内部审计、合资公司会计、公司管理的决策支持、获利能力分析以及其他管理会计功能。管理会计系统的内容极为丰富，集成了大量的管理会计功能，也为财务会计系统提供成本核算等信息。

四、人力资源管理系统

在知识经济时代，一个企业可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况的决定性因素将不是其财务资本，而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。于是，在集成企业内部所有资源的R/3系统中，人力资源管理系统日趋重要，它和R/3中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。它具备员工自助服务、管理者桌面、招聘、人事行政事务管理、时间管理、薪酬管理、组织管理、员工发展与培训等功能。

1.业务信息仓库

R/3的后勤、财务与会计和人力资源系统提供了大量的信息，以便决策使用。此外，还有一种功能强大的专门用于支持决策的信息系统，它的安装、实施与前面3个子系统之和相比，复杂程度有过之而无不及，甚至曾经有人将同时实施业务信息仓库和其他系统比喻为攀登珠穆朗玛峰。实施的结果是，为各种用户的各种需要提供非常方便的信息访问。业务信息仓库的形成需要储存和管理丰富的数据，也可以通过转换和载入技术快速获得大量数据，并高效维护数据的更新和变化。有了充裕的数据和智能系统，业务信息仓库支持各种用户各种层面的各种类型的视图，从而全面辅助决策的需要，满足信息用户的需求。换言之，业务信息仓库有着庞大的信息量，并以业务信息需求为导向，这种业务信息需求分析考虑了各种行业的经验，形成了大量的标准报表，但也支持用户定义。

2.企业资源计划与会计信息系统的关系

ERP是集成了业务和财务系统的全系统，一个强大的ERP系统一般包括采购管理、生产制造管理、销售管理、财务管理（账务处理、应收应付、存货管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金管理、绩效评价等）、人力资源管理等子系统。在企业内部，再也不应该有独立的分割的管理信息子系统，所有的业务、管理、财务都应是集成在一起的，通过ERP实现物流、资金流和信息流的统一。

从功能上看，会计信息系统的主要功能都集成到ERP系统中，会计信息系统是ERP系统的重要组成部分，今天任何一个ERP软件都包括会计信息系统。

从信息集成角度看，在ERP系统中强调会计信息与业务信息的集成，此时会计信息的采集嵌入在业务执行过程中，实现物流、资金流和信息流的集成，并从价值反映和管理的角度实现会计管理的职能。会计和财务管理的对象是企业的资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现。传统的会计信息系统属于会计等式“资产 = 负债 + 所有者权益”的模式。ERP系统则以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。ERP系统能够把财务的管理控制真正与业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、监控、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端，将财务会计、管理会计和成本会计三者融于一体，体现了先进的计划、控制和决策思想，为企业的运作提供决策支持。

参考文献：

[1] 孔宪伟，马自勤，程强.基于精益制造与企业资源计划的材料定额方法研究[J].组合机床与自动化加工技术，2013，（5）.

第2篇

关键词：大田种植；农业企业；企业资源计划；农业信息化

中图分类号：F32 文献标识码：A

收录日期：2016年12月23日

一、行业发展现状

农业是国民经济的基础，种植业是农业的基础。保持大田种植业持续健康发展，对促进国民经济又好又快发展具有十分重要的意义。我国种植业发展正处于传统种植业向现代种植业的转变时期。加快种植业发展方式转变，推进现代种植业发展，这是我们面临的一项重大而紧迫的历史任务。

近年来，新一代信息技术步入加速成长期，传统信息技术产业不断与新技术、新业务形态、新商业模式互动融合，带动产业格局的深刻变革。伴随着大数据、移动互联、云计算等信息技术的应用推广，我国信息技术服务业向服务化、网络化及平台化模式发展，产业规模持续扩大，集聚效应日益明@，信息技术在转变大田种植业发展方式过程中应当承担重要角色。

二、大田种植企业资源计划系统建设的必要性

大田种植业企业开展资源计划系统建设，首先要使基层员工接触信息化技术，这就需要学习新技术、接受新管理理念，这本身就是一个创新的过程。信息化建设是一个发展迅速的领域，新的技术不断出现，带动信息化建设不断升级换代。所以，信息化建设过程也是一个企业不断更新观念、与时俱进的过程。信息化技术进入大田种植业企业管理和工作流程后，可以提高生产效率、工作效率；可以改进传统的管理模式，实现精细化管理，可以使员工以新的思维来工作，带动种植业企业管理全面创新。

大田种植企业信息化的建设，重新设计了企业业务流程，用计算机程序控制代替一部分人工职能，使得企业的某些岗位、部门的职能的作用发生了变革，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。企业信息化建设最重要的功能就是优化企业管理流程。通过计算机和网络将土地、物料、员工、部门、企业，甚至于客户、供应商等紧密结合起来，完成信息流、物流和现金流的有效转移与优化，实现统一有效的协同工作平台，从而优化公司的管理流程和水平。

随着企业资源计划系统建设的深入，公司对信息化的要求越来越高，之前各个部门的信息系统是独立设置，存在各个系统数据口径不一致、数据库类型不统一等，使得部门之间出现“信息孤岛”现象，各部门信息系统之间不能及时地共享信息与数据。因此，有必要加强系统之间的集成度，将各个子系统整合在一个统一的数据平台上，建立一个统一的协同工作平台，同时也有必要将农业物联网系统与企业资源计划之间建立连接，在一个统一的平台上对生产测试过程中的数据进行监控。

三、大田种植企业资源计划系统主要功能

大田种植企业资源计划系统功能应该包括基础档案、种植过程管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和供应链管理。具体逻辑关系如图1所示。（图1）

（一）基础档案类。涉及种植过程、物资管理过程中的各种档案，在这些档案中“标准田间作业资料”和土地相关档案的整理最为关键，这方面资料整理好了对推行现代农业有效进行管理监控、粮食产量和收入控制至关重要。

（二）种植过程管理。现代农业管理与传统农业最为根本的区别在于，传统农业为小农经济、耕作随意、靠天吃饭、资源协调容易，现代农业进行数万亩大规模种植，就是要将科学家精耕细作试验田的经验在大田有效执行，在这个过程中涉及各种资源大规模、多层次复杂的协调、协作关系，资源涉及技术支持、农机、工具、临时用工、种子、农药、化肥等方面，这要建立规模采购、有效供给、准时配送、适当服务的机制，降低耕作成本和风险，保障供应、种植质量，从严密的产量计划开始到围绕产量计划执行的作业计划及资源耗用规划，再到对各种灾害气候、病虫瘟疫、生长不良的快速、精准响应及处理措施，这需要规范化、信息化系统来处理，在这个过程中还要把各个种植区、工作组的工作业绩、成本、质量等考核所需要的各种数据算出来，把基层人员的工作目标、利益与公司目标、奖惩紧密结合并捆绑起来，建立高度协调、一致的利益链，没有这样的利益链公司盈利目标、部门员工绩效考核就无法保障，管理上就会出现一盘散沙、协调不顺甚至营私舞弊的问题。

（三）财务管理。兑付托管、供应链与财务系统紧密集成，帮助企业有效分析现金流状况，在科学、快速账务处理的过程中，及时提供财务报表，有效监控企业运营的风险，种植成本管理从管理会计方面对种植过程中的各种成本进行分析和计算，比如计算工作区、种植区、管理区的成本，计算作物单位产量成本，各种资源耗用成本及其结构，病虫瘟疫、气候灾害造成的成本及比重等，通过成本分析，可以有效改善企业管理及财务运作策略，更有效地规划和控制利润的产生。

（四）人力资源管理。建立完善的人员档案，并根据劳动法的要求规范人力资源管理，种植绩效管理将员工考核落实到位，完善岗位责任和工作目标的管理，将工作内容、目标、责任落实到人，通过协同流程的运作从价值链管理的逻辑出发，将各个岗位环节的分工配合有效部署，协同岗位价值与公司价值，完成公司盈利目标，减少部门之间、岗位之间的扯皮、推诿现象。

（五）行政管理。通过自动化办公，提供高效率的协作平台，快速处理诸如审批、申请等公文流转，提高企业办事效率。

（六）供应链管理。与财务系统和种植系统高度集成，协助公司有效安排物资采购、库存、调拨、销售等业务。并结合质量管理系统，加强采购物资如种子、化肥、农药的质量控制，通过批号追溯有效控制物资质量。

主要参考文献：

[1]杨宝祝.以农业信息化促进农业产业化[J].财经界，2012.4.

[2]高万林，张港红，李桢，赵佳宁.关于农业信息化与农村信息化关系的探讨[J].中国农学通报，2011.1.

第3篇

关键词：电子商务企业资源计划对策

一、引言

企业资源计划(ERP)作为一种有效的对企业供应链进行整体管理的工具，已经被越来越多的企业所采用。企业资源管理系统的使用可以明显加强企业对于生产过程前、中、后的控制管理，从而使企业的效率与效益大幅上升。当时代步入新的历史阶段后，计算机的应用与Internet的互联得以实现，企业的发展也随之步入电子时代。电子商务对于许多企业都已经不再是陌生的，并且成为企业打开另一种经营思路的方法和提升企业管理层次的良好手段。特别是，将企业资源计划管理方法与电子商务技术、工具进行有效整合。成为许多研究人员的探讨话题。实现ERP企业内部管理技术与企业外部的电子商务技术的互联，可以更加全面、动态地对企业整个生产、销售等环节的监控与管理，让管理者在第一时间对企业的运行状况做出科学合理的判断，并以此为基础采取相应正确有效的管理措施。

现代企业资源计划主要是由物料需求计划、制造资源计划逐步演变并结合信息技术发展的最新成就而发展起来的。ERP是一个面向供应链管理(SupDly Chain Management，SCM)的管理信息集成。它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起。除了传统MRPH系统的制造、供销、财务功能外，还集成了企业其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理，支持远程通信、电子商务、电子数据交换，支持工作流动态模型变化与信息处理程序命令的集成等。当前一些ERP的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统，

尽管ERP的核心思想是供应链管理，但是目前大多数ERP系统还主要用于企业内部流程的优化，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效上。然而，随着现代企业内部流程的加速运转和自动化和外部企业间、企业与社会、企业与国家部门等的联系日益密切，如果还单单只将ERP在企业内部这样一个小环境中应用的话，对于提高企业的经济社会效益的作用就明显不够了。具体来分析，现在的ERP系统主要存在以下几个方面问题：1，ERP系统无法满足企业个性化管理的需求：2，ERP虽然面向供应链管理。但其重心仍在企业内部：3，基于Inter-net／Intranet、B／S体系结构的ERP软件系统还处于初始阶段，对电子商务的支持也尚未成熟：4，ERP与EC的集成程度低。造成前后台信息的脱节，导致客户满意度的下降，甚至失去很多客户；5，作为管理软件，ERP系统还不能包括工厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合。

二、ERP管理的电子商务环境分析

在电子商务中，B2B作为一个开放的交易平台，突破了区域、时空的限制和市场机会的壁垒，加快了信息流动的进程，简化了传统模式下的层层流转方式，减少了部分中间环节，降低了交易成本，使企业的业务流程发生了巨大的变化，具体表现在：

首先，电子商务模式使得企业内外部的运作方式将会有很大的变化。由于Intemet大大缩小了时间和空间的距离，企业内部部门和员工之间的沟通模式将有很大变化。在内部工作和业务流程的控制方面，企业将会主动地大量采用电子商务模式进行交流。

其次，随着Internet和电子商务的广泛应用大大扩展了企业的信息获取能力。传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者，而电子商务时代的终端可以是多种多样的，这使企业对外的接口界面大大扩展。除了固定的或可以移动的电脑之外，还有更广泛的各类数字终端，同时，这也就要求企业的信息系统能很好地利用这些资源。

再次，企业管理的内涵也在进一步地延伸，除了传统的企业财务、库存、销售、采购、生产等管理以外。涉及整个企业价值链的许多环节也被要求进入管理范畴。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理，这就对企业的信息管理系统提出了新的要求，同时也导致了新一代信息系统的产生和发展。

三、电子商务与ERP的整合发展

(一)电子商务与EKP整合的要素前提

首先，需要基于供应链的兼容性。企业中存在三种流：物流、资金流和信息流。信息流反映了物资和资金流动前、流动中和流动后的状况。对应于三种流分别存在三条供应链：物资链、资金链和信息链。市场营销部通过网络ERP软件及时准确地掌握客户定单信息并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度、经过对这些数据的加工和分析，对市场前景和产品需求做出预测：同时把产品需求结果反馈到计划与生产部门，以便安排某种产品的生产和相应投人品的购进。

电子商务主要涉及到采购与销售业务，因此设立两个新部门：网上采购部和网上销售部。使企业原有物资和资金流分别增加一个入口和出口，并成为新物流与资金流的一部分。同时通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链中。但网上模式中客户的订单、企业的采购单由网上形成和支付，货币收支亦由网上进行。

其次，需要有侧重点的差异性。ERP系统作用于企业的业务流程，它的应用层次有三个：决策层的数据查询与综合分析、小间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现，即采购和销售业务的网上实现，也包括行为市场营销提供网上辅助手段。如网上广告、网上消费问卷调查等。

最后，需要应用性的互补性。根据我国企业目前的条件，企业在引进电子商务时。不会完全放弃传统的采购与销售模式，而是两种模式、两个系统共同存在，互为补充。这将是以后一段时间的发展趋势。

(二)电子商务与EILP的整合实现

电子商务与ERP的整合需要有业务流程重组相配合，同时也要求应用软件各模块合理划分和有机集成。在实现两者的整合时，ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块；电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收购模块，把两者的模块集成到一起，构成一个新的系统。整合系统要为今后模块的扩充留有接口。在进行系统设计时要充分考虑到：

1　传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场营销部，并在市场营销部进行汇总。为市场需求分析提供数字依据。

2　传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库

存进行加量，两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部，并在该部门进行汇总，为市场供给分析提供数字依据。

3　两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、存户数据库和其他相关数据库。

4　两种模式下的资金收入与支出，包括应收应付，都必须反映到财务部。在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析。

所以，在两种模式并存的情况下，如果电子商务与ERP不进行整合，就很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和明确性。

(三)企业间ERP互联实现B2B电子商务

在电子商务实务中存在B2B、B2C等几种主要模式，而按其发展前景及应用效率性来看B2B模式的电子商务更加具有发展性。因为它可以减少流通环节，降低交易成本；加快资金周转和库存周转，提高市场营销能力，拓展国内外市场。方便客户信息记录，改善客户服务体系。增强客户关系管理：促进企业从面向生产的管理转向面向市场的管理。

在实现企业间ERP互联以促进B2B电子商务的过程中应注意以下几方面：

1　设立和使用一种通合大多数软件的数据标准格式。这些格式包括上面提到的订单、发票、库存事务、产品数据等。

2　在ERP的用户端安装数据转换软件，从企业ERP软件数据库中提取要发送的数据并转换成标准格式数据，通过互联网发送。接受方收到标准格式的数据，仍然以相应的数据转换软件注入数据库，实现数据的互通。

3　数据的传输以数据包的形式采用电子邮件传输。大大降低实用技术难度和他用成本。数据包技术将数据在发送前封装起来可以避免数据窃取或差错。

4　对还未实施ERP系统的企业，可以运用一个简单数据界面直接产生标准格式的数据，通过数据发送程序发送。在收到数据的同时，也可以报表形式打印，以此弥补使用ERP的企业与末使用ERP的企业之间的交流障碍，降低企业间电子商务的技术门槛。

5　在互联网上建立数据交换中心，实现数据的共享和缓存。规模较小的企业可通过WEB方式访问数据，实现网上订购，平等地和使用ERP系统的企业进行网上交易。

总之，ERP系统在电子商务的推广过程中起到的作用是巨大的。互联的ERP系统将大大发挥ERP系统的功效，更多的企业纳入这个轨道。

(四)i-ERP概念及拓展

Intemet的广泛应用对ERP提出了新的要求。电子商务改变了ERP市场原有的发展轨迹：传统的专用增值网络由于成本高，且技术性强正迅速被Internet技术所取代，传统的ERP技术转移到Internet网络平台上，同时，传统的、集中于内部业务流程、功能扩张及企业内整合的ERP系统显得力不从心，想要进一步提高企业的市场竞争力，ERP系统从架构技术到功能上必须适应电子商务的特点，实现与电子商务的有机结合。ERP将向i-ERP转化。成为以客户为中心，开放式、模块化结构的，以Intemet为基础的企业管理平台。Intemet与ERP的结合不是简单的技术相加，它使原来的ERP的双重核心、管理方式、信息都发生了较大的变化。具体用下表解释基于Intemet技术的i-ERP的优势：

(五)应用基于电子商务的ERP的典型案例

现今有许多电子商务企业发展得非常迅速，而且势头良好。如易趣网、携程网、商之行等等。可以说其所包含的经营范围、经营程度都已经非常广泛。这些企业将电子商务与自身企业资源管理系统紧密地联系在一起，许多甚至将企业管理系统和网上销售系统结合在了一起。下面以携程网为例，来说明其将电子商务技术与整个企业的资源管理体系结合的流程。

携程网拥有一个面向客户群和合作企业的网上平台(省略)作为其基础。通过网站以及电话声讯的方式，携程网与其上家(顾客)以及下家(对应企业)形成了良好的联系。这些成绩应该说都是电子商务的企业化所带来的。

而携程网的基于平台系统所形成的企业管理系统则更是将企业资源管理与电子商务结合，使用网上的企业资源计划(i-ERP)的良好案例。它的整个系统开发基于Browser／server模式，由客户端、Web服务器、数据库服务器和应用服务器组成。其中，客户端仅安装浏览器，应用程序安装在应用服务器上，web服务器负责向外信息，数据库服务器负责对数据的存取。

通过这样一个系统，携程网将客户联系、产品经销、财务管理、服务生产等几块内容都结合在了一起。整合后的系统将电子商务的即时优势与资源管理系统的综合性优势结合在同一个平台上，使得管理者能在最直接的数据下对企业的运作做出合理的安排。从而使企业效率大大提高。

从成功的电子商务系统中我们不难发现他们的共同之处：对竞争环境和自身能力的充分了解；对电子商务的强烈渴望和对企业战略的清晰把握：以及对快速实现业务革新的追求。通过对携程网等一些现代电子商务企业的分析。展望电子商务和企业资源管理的共同发展趋势，未来的i-ERP将通过在各种企业业务中实行电子化运作，使企业所获得务实的电子商务所带来的效率和回报越来越高。

另外，以往Intemet只是被当作信息和企业宣传的工具。但现在，Internet的技术特别在与SCM、CRM等新型业务模式相结合以后，充分显示出了它不可替代的优势。在将来的发展中Internet应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，对现有的销售及服务体系进行重组。Internet还能使为每个客户提供个性化服务成为现实，甚至包括提供网上的自助式服务。从长远看Intemet与ERP结合的深度将从眼下在网上管理业务数据，发展到将来直接开办网上业务。

四、结论与相关对策

综上所述，在电子商务环境下，市场竞争激烈程度、市场竞争的范围以及市场与客户需求变化的速度这些因素都发生了根本性的变化。它们对企业的ERP系统提出了新的要求，在信息技术不断发展的推动下，ERP系统将朝着集成化、网络化、模块化、智能化、快速高效和注重客户关系管理的方向发展。

随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展，但有一点可以肯定，ERP的发展趋势将与电子商务系统实现无绝对性。以供应链管理为核心，它将企业的传统业务和管理网络化，通过网络，实现企业内外资源的有机结合。这种模式以提高客户满意度为目的，真正体现网络经济“以客户为中心”的理念和电子商务“端到端”的实质。将企业内部的电子商务与企业间商务融合在一想，实现企业间、企业与客户之间电子商务流程的自动化、高效化和准确化，真正提高企业的市场竞争能力。

参考文献：

[1]李一军，电子商务环境下企业资源计划(ERP)的新进展，高技术通讯，2002(4).

[2]王欣，企业建立ERP与电子商务整合系统的必要性，现代管理之窗，2003(9).

[3]国家电子商务发展水平综合调查报告，国家商务局，2004(2).

[4]王雅轩，电子商务时代的ERPT情报科学，2002(5).

第4篇

【关键词】企业资源计划，财务管理，实践运用，发展前景

1. 企业资源计划的内涵

ERP就是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写，它依靠IT的技术和手段，通过信息系统有效地组织、计划和实施企业的“人”“财”“物”管理，并保证其信息的集成性、实时性和统一性。“而企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是常说的“人”“财”“物”。

从管理思想上看，ERP系统“是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”，其实质是在MRPU“(制造咨询计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

从管理系统上看，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

从软件产品上看，ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络、通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

2. 企业资源计划在财务管理中的实践运用

2.1从宏观层面讲，企业的财务管理方式长期以来主要体现在事后收集和反映会计数据上，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，不论是时效性上，还是针对性上，都难以展现它的作用。当企业发生危机时，它又总是首先反映在财务危机上，不是缺少现金，就是缺乏持续经营所需的资本。在引入ERP以前，随着电脑的普及，会计系统的信息处理一般都是应用电脑作业，或是引入其它硬件来提高其自动化水平，这对满足会计核算的一般要求来说已是一大进步。但在业务流程的临近和与其它系统的集成上，则受到技术与功能不足的限制。然而随着ERP在企业财务管理中的应用，不仅相当程度上解决了上述问题的缺陷，而且，依托这样的平台，还可以进行更为广泛的包括客户、供应商、分销商和网络、各地制造工厂等的各种经营资源、信息资源的集成，从而为企业科学决策提供更好更深入的服务。

2.2从微观层面讲，ERP物理模块和功能越来越细化，具体涉及到ERP在企业的会计核算、成本管理、预算管理、绩效考核及其他方面的应用。

2.2.1 ERP在会计核算中的应用。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，它是由总账、应收账、应付账、现金、固定资产等部分构成的。因此，从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块等等。以总账模块和现金管理模块为例，总账模块主要是处理记账凭证录入并输出日记账、明细账以及总分类账，编制出主要会计报表，总账模块是财务管理的核心，其他模块都是以总账模块为核心来传递信息的。现金管理模块的主要功能是对现金流的控制以及零用现金及银行存款的核算，它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

2.2.2 ERP在企业预算管理中的应用。在企业预算管理中，ERP的应用为企业预算的编制、控制和分析提供了一个更为有效的平台，它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈，并支持企业从销售计划生产计划采购计划费用计划投资计划资金计划损益计划资产负债计划的全面预算编制过程，此外还提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多版本方案，比如ERP系统提供的全面预算是全面模拟业务过程的综合体系，它从销售计划开始建立一整套预算的ERP体系，可以提供仿真的运行环境。

2.2.3 ERP在成本管理中的应用。能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统是现代成本管理提出的一项新的需求，满足这一需求能够协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。典型的或高层次的ERP成本管理主要涉及以下几个方面:成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等系统。

2.2.4 ERP在企业绩效考核中的应用。在ERP中绩效考核通常是与责任中心会计相联系的，它通过将企业的总体目标按各责任中心的可控范围进行分解，制定各责任中心的责任预算及时、准确地核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异;对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行矫正，充分发挥其控制职能;责任会计对责任会计中心的工作业绩进行分析评价，以便为绩效考核提供依据。

2.2.5 ERP在其他方面的应用。ERP吸收并内嵌了许多先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，同时在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供了一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求，如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统(如销售订单处理等)，部分财务信息还可以通过Web方式收集和。总之，这一切倘若在非ERP的环境下，即使付出再多的人力来做此项工作，其效果也是很有限的。

3. 企业资源计划在我国发展的现状及前景分析

就整体而言，我国企业在应用ERP上呈现出不平衡的发展态势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多，而且，ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上。究其原因，首先是对ERP的认识不够，片面认为ERP是单纯的技术问题，只重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足。其次，企业领导重视与参与程度不够。再有，对咨询服务的价值认识不够，这使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。

我国拥有庞大的E R P市场，在应用ERP上，目前已进入一个新的发展阶段。从应用层面看，我国企业应用ERP的态势，主要向两个方向发展，一是量的扩张，二是质的提升。从前者来看，企业应用ERP的领域，不仅只是制造业，还包括服务业和其它领域。从后者来看，由于我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，因此，在ERP应用上，多数是走“量身定制”这一模式。

结语

第5篇

关键词：ERP 生产管理 洗涤剂

我国洗涤行业起步较早，特别是改进开放后得到在较大的发展，但也存在着一些行业问题，诸如：产品同质化严重，市场竞争激烈并主要表现在价格战层面，生产能力过剩，技术落后，生产设备老化等，解决这些问题除了进行国家提倡的产业升级外，加强内部管理，整合企业的内部流程也是一个方面，而引入ERP系统的管理不失为一个好的办法。ERP的实施可以促使企业的信息化管理工作，企业管理人员能第一时间共享企业销售、生产、库存等管理环节的运行情况，便于企业作出快速的开发、计划、控制、销售、业绩评估等决策。ERP在生产中的作用则主要表现在生产时间、物料控制方面，并能降低生产成本，提高利润。

1.ERP的认识

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，意思就是：企业资源计划，1990年由美国著名的管理咨询公司Gartner提出。ERP系统是一种科学管理思想在企业管理的信息化实现，ERP对产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存（投入品、半成品、成品）、财务和人事等方面进行集成优化的管理，并包括相应的模块组成部分，是一个为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是MRP（物料需求计划） II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构和更强大的功能。随着国内产业升级和市场竞争的需求，传统企业更应重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求，结合自身实际广泛地运用ERP系统于企业的管理之中。

2.洗涤剂生产流程的优化

企业生产流程是企业核心竞争力的一个重要组成部分，是企业生产管理ERP系统的基础。洗涤剂的生产流程主要是从物料到中间品到成品的一个合成过程而不是一个化学过程，生产主要有生产原料较多、生产工艺较复杂、生产周期较短等这样一些特点，工艺流程及顺序是固定的，是连续的，并且多数是不能中断的，物料按照工艺流程连续地经过一系列固定的设备和装置混合、成型，从而加工成成品。在生产流程的优化中，主要注意这样一个原则：根据工艺、设备、产品的特点，优化配置企业的人、设备、物料等资源，缩短生产周期，提高生产效率，降低产品的生产成本。

根据洗涤剂生产的特点，尽量使用自动化装置，便于对生产过程的控制，对于流程式的生产行业，任何一个生产环节出现问题，都要引起整个生产系统的停止，因此在流程优化中也要保证物料的连续性，保证对设备设施及整个生产系统的监控，确保各个工序的正常运行。

3.洗涤剂生产管理的ERP的需求

洗涤剂的生产管理主要是围绕物料、生产、成品这一块来开展的，引入ERP系统管理，在生产管理方面对ERP会有如下一些需求：

①生产任务的确认需求；②采购物资计划的确认与实施需求；③生产车间领料需求；④在制品需求；⑤产成品入库需求；⑥车间退料需求；⑦其它报表需求。

4.ERP系统生产管理业务的设计

根据企业整个ERP系统结全生产管理的ERP需求分析，确定企业的生产管理部门是生产管理主体，生产车间、物料、产品是生产管理的主要对象，供应、物流、质检、财务等部门是协作部门。

IT人员会根据这样一个逻辑关系架构一个完整ERP系统中生产管理的模块，在这个关系图中BOM表是整个管理的核心。BOM（Bill of Material）的中文意思就是“物料清单”，是用于ERP系统识别的产品结构数据文件，这里的产品结构就是生产产品所消耗各种物料的组成，通过对BOM表的设计，就可以企业产品的成本进行控制和管理，从图中可以看出BOM表是生产管理乃至整个ERP系统中各项业务的纽带。ERP要求一个企业的BOM表乃至录入系统的所有数据都做到准确而科学，并随时根据实际情况进行优化调整。

5.ERP系统的实现

ERP系统代码可以通过三层架构来实现，第一层为数据层，通常数据层的功能较为固定，主要是完成对数据库的读、写操作；第二层为逻辑层，而逻辑层则较为灵活，主要是针对业务逻辑进行运算，获得一些有用的中间数据；第三层是交互界面层，与用户需求接触密切相关，界面直观而且丰富，设计人员会根据不同用户的不同需求，设计出不同的交互界面来实现人机对话。

6.运用ERP系统对生产进行管理

管理大师德鲁克的说过：“管理的本质，不在于知，而在于行。”怎么运用ERP系统对生产进行管理呢？首先生产管理部门要制定切实可行的生产计划，通过销售订单和库存产品，确定当期的生产计划，生产计划包括生产品种、数量、进度等，并通过BOM表生成每日物料需求计划并下达到生产车间和物料管理部门，一般为仓库。

7.结语

上面就ERP系统在生产管理中的设计与运用进行了一些探讨，当然管理无止境，生产管理中还有很多环节需要我们去努力改善，比如合理的库存、精准的生产、设备人员的科学配置、定额的测算、能耗的控制、质量的保证等，这是一个有机的系统管理，任何一项改进均会促使企业向前进一步的发展，作为一名企业的生产管理人员，在此与大家共勉。

参考文献：

第6篇

摘要：随着市场经济的发展，企业构建了物流、资金流和信息流为主的资源计划系统，为企业的会计业务提供了大量的实时数据，进而实现了相关数据的及时处理和会计信息的及时披露。因此，企业要节省资金、提高经济效益，就要以资源计划系统为前提来完善会计业务流程。本文基于企业资源计划系统视角对会计业务流程优化及其存在的问题进行了阐释，并结合实际情况对优化企业会计流程提出具体的建议。

关键词 ：企业资源计划；会计；业务流程

一、基于企业资源计划系统下会计业务流程优化的概述

企业资源计划系统下的会计业务流程优化即会计流程重组，也就是对企业的会计流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而大幅度提高会计信息的相关性、及时性，节约会计成本，获得在会计成本、会计信息质量、服务和效率等方面业绩的改善，使得企业的会计业务能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。首先，企业会计业务流程要实现数据的共享，当前企业的职能管理模式，使得会计数据无法共享，导致管理不能发挥其作用。企业实行这种职能管理模式，致使各个管理部门之间相互分离，各部门之间的信息难以集成和交换，其搜集和整理的数据都是从本部门利益出发，难以为公司层面的会计业务提供真正、可靠的数据。因此，基于资源计划系统的会计业务流程要集成信息和共享数据，进而提高整个企业的会计管理水平，更好地为企业发展服务。其次，企业整合各个部门的业务流程，加强内控管理。传统职能管理模式下，企业的会计业务仅仅为本部门服务，而会忽略公司或集团的总体利益。这种传统管理模式使各部门之间的业务流程交叉重叠，业务流程冗长，不仅浪费企业资源，还容易导致数据出错，会计业务存在一定的局限性。而资源计划系统能够构建一个大会计环境，将企业整个会计链有效地衔接起来，减少了不必要的流程，加强了内控管理，会计信息和数据相对更为精准。第三，基于资源计划系统的会计业务能够更好地掌握企业信息，进而逐步完善自身业务流程使其更适合企业和市场的发展。传统管理模式下的会计业务流程过于模式化，与企业自身发展不匹配，甚至会制约企业的发展。不同行业的企业具备自己固有的特征，即使是相同行业的不同企业，会计业务的具体流程也各有不同。企业的会计业务流程会受到企业所处环境、规模、企业文化、发展方向及管理模式等因素的影响。因此，会计业务流程要依据资源计划系统所提供的信息和企业自身的情况，构建适合企业发展的会计流程。

二、当前企业优化会计业务流程存在的问题

首先，企业优化过程中首要面对的问题就是数据安全问题。企业的会计业务流程优化主要依赖于对网络和信息技术的运用，但由于网络和信息技术存在一定的风险性和不确定性，比如系统故障所造成的风险、企业内、外部人员恶意破坏造成数据损失等，这些因素在优化过程中都要慎重考虑。

其次，企业优化过程中要考虑人员的素质问题。基于资源环境计划下优化流程要求业务操作人员具有较高的综合素质，他们不仅要有一定的专业会计知识，还要具备相关的计算机和软件操作知识，但目前企业这方面的人才相对较少，给优化会计业务流程带来了一定的困难。同时，优化业务流程不仅仅是财务部门的事情，还需要各个部门相关人员的配合，因此要求其他员工也应掌握一定知识，以承担相应的协调工作，但企业对员工相关知识的培训较少。

第三，企业优化过程中面临的另一问题就是如何真实的反映企业财务状况，如何有效地考评企业的投入、营运和产生的业绩，向管理者及时提供有效的数据，进而使得企业各部门能从会计流程中获取有价值的信息，提高会计信息的运用效率。但目前会计信息和数据很少跟踪和反映从投入到产出这个循环周期中企业资源计划运营的情况，尤其是依据实际成本对投入物资进行计价，即使按计划成本计价，最终也要将计划成本调整为实际成本，这使得成本核算人员耗费大量的时间去计算成本差异额等，工作效率的降低导致会计部门无法为企业拓展业务提供有效的信息和决策。

三、基于企业资源计划系统优化会计业务流程的具体策略

首先，企业优化会计业务流程的理念要从事务处理到自我服务。企业资源计划系统是以提高流程事物处理效率为基础，企业在安排生产过程中采用计算机来规划，但资源计划系统需要以原始数据为支撑点，但大部分企业则是进行数据的二次输入。因此，许多企业优化会计业务流程不到位都是因其对原始数据处理不当。要解决这个问题，企业会计流程优化的理念应从事物处理转向自我服务，会计业务人员直接将数据输入计算机，而不进行二次录入。

其次，基于资源计划系统企业优化会计业务流程设计。企业在资源计划系统的指导下，企业的业务流程主要运用所获取的会计系统数据对原有以职能模式的流程进行优化和重构，依据企业生产流程，当某一流程事件发生时相应的信息数据可通过各个部门的信息数据子系统加以保存。同时，资源计划系统下可运用系统化改造的方式来重新设定业务流程。

第三，基于资源计划系统的指导下会计业务流程优化设计。从资源计划系统角度考虑，企业会计流程主要是企业要重构以原来职能为导向设计的会计系统数据和技术，根据企业当前的生产情况，系统中某一流程事件发生时各个部门的系统就会对其信息进行收集，并将整个业务事件相关数据传输给总信息数据库来保存。同时，资源计划系统下要用系统化改造方法来构建新业务流程，即分析现有业务流程，最小化会计业务流程中的非增值活动，并调整核心增值活动，以达到完善现代化会计业务流程的目标。系统化改造业务流程基本步骤为：清除—简化—整合—自动。

第四，基于资源计划系统整合和重构财务部门的职能。优化会计业务流程要以整合和规划财务工作与其他业务工作关系为前提，这就涉及到了财务部门要调整岗位。因此，构建和完善会计业务流程之后，企业要根据调整后的流程重新分配财务部门的工作任务，如取消一些不必要的工作，或者调整某些工作岗位的职能，或者新增一些工作部门。一般来看，企业优化流程之后，将会对供销存业务与财会业务进行一体化的管理。财务对供销存的记录会由计算机系统自动进行录入。企业进行采购时，系统会自动生成入库单，库存管理模式还会自动核实存货的成本，并把核算凭证转入总账系统。因此，原来财务部门所设置的成本核查、库存管理等岗位就能够取消了。

第7篇

企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院KlaMellan于1978年开发的课程，在20世纪80年代初使用于我国高校的MBA教学中。目前，沙盘演练既是世界500强企业中高层管理者的必备培训课程之一，也是欧美商学院的EMBA培训课程。ERP沙盘教学是在预设的市场环境和经营规则下，由一组企业进行协作和对抗的经营模拟。沙盘教学主要涉及企业战略、产品研发、市场营销、生产运营管理、生产能力规划、物料需求计划、资产投资规划、财务经济指标分析、团队协作与建设等多方面的内容;企业的职能部门和管理操作流程全部展示在沙盘的盘面上，学生通过参与企业的模拟运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。课程开始之初，全班按照每小组6名成员分成若干组，每组代表一个企业，组内成员分别担任总裁CEO、财务总监CFO、市场总监、生产总监、采购总监及财务助理等角色，共同经营企业。每个企业经过相同的初始条件和起始年经营后，进行自主经营，在完成6－8年经营活动后，最后生存下来的公司以所有者权益和利润率两个指标分出胜负。在课程实施中，学生自始至终都是课堂主体;教师只在讲解运营规则和模拟经营初始年中扮演引导者角色，其他时候都是工作者和配合者。整个教学过程采用体验式教学方式，学生在“体验—分享—提升—应用”的过程中达到学习目的，体验游戏的乐趣和竞争的残酷。为了实现企业发展的共同目标，小组成员在模拟经营的过程中集思广益、交流合作，各方面能力都得到提升。

二、企业资源计划沙盘教学设计对农经专业学生核心能力的培养

(一)更新教学理念，培养交流与合作能力

企业资源计划沙盘教学模式同教师讲授为主的传统课堂教学方式有很大差异，前者是学生在既定运营规则下，以小组合作方式模拟企业经营的过程，学生是课堂的主体，教师只是配合者。一个团队由6名学生组成，每个人既各司其职，各个岗位之间又相互贯通。CEO是团队的总负责人，需要不断协调成员间相悖的观点;持不同观点的成员也要说服其它成员以获得赞同，最终的决策需要组员充分讨论后，服从最优决策，从而使整个团队获得更好的业绩。团队成员在交流的过程中提升了语言表达能力、逻辑思维能力及辩论演讲能力;个体在服从的过程中培养了以大局利益为重的妥协能力，增强了团队合作精神。

(二)整合教学内容，提高自我学习和数字处理能力

“企业资源计划”课程共48学时，其中理论讲解4学时、实训44学时。教师需要在课程初始阶段简单介绍运营规则，使学生在实训的过程中掌握并具体运用规则。按照规则中市场开拓、生产线购买、产品研发、产品生产、融资、折旧等明确的规定，学生在实验过程中会涉及很多财务计算与运筹决定的内容，这就要求学生必须在课下自主学习，从而参照运营规则反复练习以实现科学规划和开源节流。学生在每个会计年度结束时都要填写财务报表，包括综合费用表、利润表及资产负债表等，有助于锻炼会计原理实践操作能力与数字处理能力。在目标驱动的教学方式下，学生除了掌握财务知识，还会主动学习运筹、管理、市场等方面的知识，不仅在操作和学习中达到融会贯通，还提升了学习能力。

(三)创新教学方法，实现解决问题能力和创新革新能力的融合

企业资源计划沙盘教学主要采用情景教学法和体验教学法。在模拟经营的过程中，每个学生都有自己的岗位和职责，并通过亲自参与和操作体验来了解知识。在实训中，有的小组因为订单量过大而完不成任务，不仅被没收订单还遭受罚款，有的小组因为广告投放策略不对使得订单量减少且库存产品积压，此时，小组间可以开展合作，实现互通有无、互利互惠，这种权变思维方式不仅是有效解决问题的前提，也是处理实际问题过程中总结和积累的经验。这些过程有助于提高学生的思维开放度，培养创造性解决问题的能力，适用于任何角色、任何岗位及任何时候。

(四)改革考核方式，提高文字处理能力和组织领导能力

考核评价是项目化教学的重要环节，“企业资源计划”课程的考核内容包括经营结果和课程论文两部分，其中，经营结果的成绩占60%、课程论文的成绩占40%。经营结果是以小组为单位的团队整体得分，包括经营过程中的违约情况记录、以利润和所有者权益为财务指标体现的经营成果;课程论文是以学生个体为单位撰写的内容，能够训练学生的文字组织能力和基础办公软件操作能力。所有小组的经营结果按总成绩进行系统打分后，由组内成员进行二次分配，分值由学生本人、小组CEO及指导教师三部分打分组成，占比依次为20%、40%、40%。自评和他评相结合的评价模式有利于学生确立公正的衡量标准，从而客观地看待人和事。每组的CEO需要在课程考核结束后进行总结和点评，内容包括经营过程中的成功和不足之处、组内成员的表现、组际之间的合作和竞争、课程考核方法和结果等;组员可以对运营过程发表个人意见，交流经验，既加深了课程内容的理解，又培养了学生的逻辑思维能力和语言表达能力。

三、总结

第8篇

关键词：企业购并 购买法 非同一控制 仿真系统

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0075-02

一、本研究只探讨非同一控制的企业购并而不研究同一控制下的购并的原因

非同一控制下的企业购并采用购买法，购买方在购买日对作为企业购并对价付出的资产、发生或承担的负债应按照公允价值计量。

1.会计处理的异同。（1）中国经济政策还是政府主导下，用权益结合法购并前后两个企业变成一个后当年的财务状况总体变化不大。（2）中国资本市场不发达。企业间的产权交易不成熟，部分属同一控制下企业之间不是独立完成的购并，产权关系错综复杂，购买方辨认困难，对这部分企业购并采用购买法不能反映其购并的经济实质。且这部分购并案例多数不是购并双方出于完全自愿的交易行为，购并对价不是双方讨价还价的结果，不代表公允价值，采用购买法只会削弱会计信息与现实的相关性。（3）非同一控制下的企业购并才是各种产权关系正常的企业购并的常态，是市场成熟的企业发展成长的途径，也是成熟市场的企业退出重要机制，我们将对购买法的购并在企业资源仿真系统中展开研究。

2.适用范围异同。出现这方面差异主要是由于中国特色社会主义的经济发展历史阶段，企业合并会计准则的选择是根据中国特色经济发展实际出发，遵循有特色的市场经济发展的客观规律。中国特色社会主义市场经济起点低，没有经过原始积累阶段，现在上市公司多数直接由某些集团公司分拆下来部分优质资产进行上市的部分，故由于这些历史渊源造成多数参与购并的上市公司在购并前后均受同一方或相同多方的最终控制，且该控制并非暂时性的。其实质都是由同一方控制下的企业购并，如果这类购并不能在会计准则中单独规范，这与已经市场化的非同一控制下的企业购并混为一谈，势必会造成会计信息真假混杂的局面，给企业发展带来诸多问题，给社会经济的发展带来影响。所以同一控制下的企业购并实际上已经不是本研究中企业资源仿真系统中企业购并的范围。

二、购买法的内涵和特点

（一）购买法的内涵和特点

1.购买法的内涵。国际会计准则委员会（IASC）的内涵：购买法是“由一个企业（购买企业）通过转让资产、承担负债或发行股票等方式来获得对另一个企业（被购企业）的净资产的控制权和经营权”。购买法将企业购并视为一项买卖，这一交易与企业直接从外界购入资产并无区别。

2.购买法的特征。购买法具有如下特征：（1）购买法下按照公允价值确认所取得被购并方的资产和负债，更能反映购并的实质，也便于投资者预测购并企业未来的现金流量。但按公允价值重新建账，程序烦琐且工作量大，对会计人员的要求较高。（2）购并成本超过被购并方可辨认净资产和负债公允价值的部分，在购并报表中反映为商誉。（3）具体资产的增、减值需随着资产的使用进行摊销。商誉则需要定期进行减值测试并确认减值损失。（4）被购并方在购并日的留存收益在购并报表上会被消除，不并入购并方的留存收益。（5）购并方对被购并方净收益的购并从股权购并日开始。（6）企业购并是独立的主体之间在评价现行状况和未来前景的基础上进行讨价还价的结果。（7）购买法下购并企业的资产和负债是按账面价值，而被并企业的资产和负债却以公允价值来计价，而且只确认被并企业的商誉，而不确认购并企业的商誉。

（二）企业购并日后购买法会计处理办法

1.对企业购并以前年度的会计报表的处理方法。在购买法下，对于被购并企业购并以前年度的会计报表不需要进行调整。

2.对购并当年经营成果的影响。在购买法下，与购并相关的直接费用增加购买成本，只有与购并相关的间接费用才计入购并企业当期的费用。另外，由于通货膨胀的影响，被购并企业可辨认资产的评估价值往往大于其账面价值。所以，在股权联合企业购并后，购并企业仅仅需要将被购并企业的资产按市价出售便可获取资产增值的收益，直接增加本期的收益。

3.对购并以后年度经营成果的影响。在购买法下按照公允价值记录被购并企业的可辨认资产。由于通货膨胀的影响，资产的公允价值一般都高于其账面价值，尤其是实物资产如存货、固定资产等表现得更明显。随着企业的经营，在企业购并后的若干年内这些资产的增值部分都要转化为成本费用。这将导致购并后年度购买法下的固定成本费用高于权益结合法下的固定成本费用。另外，在购买法下购买成本超过被购企业净资产公允价值的部分确认为商誉，根据国际会计准则的规定将其在一定的年限内摊销。商誉的摊销又会相应地增加成本费用，因此在购并的以后年度，购买法下的成本费用，仍高于权益结合法下的成本费用。相应地，购买法下的年度利润小于权益结合法下的年度利润。

4.关于或有负债的会计处理。非同一控制下的购并中产生的或有负债的确认条件与基本准则中负债的确认条件，以及或有事项中的确认条件都不一致；其后续计量标准也与或有事项新准则的要求不一致，可能增加企业的执行成本。新准则规定，企业购并中对于或有负债的确认条件，与企业在正常经营过程中因或有事项需要确认负债的条件不同。在购买日，可能相关的或有事项导致经济利益流出企业的可能性还比较小，但其公允价值能够合理确定的情况下，即需要作为购并中取得的负债确认。而正常情况下，预计负债仅在相关或有事项很可能导致经济利益流出企业（这也是基本准则中负债的确认条件）的前提下才能确认。在后续计量中，企业在购并中取得的预计负债按照以下两项金额孰高进行后续计量：一是按照或有事项新准则规定应确认的金额，二是其初始确认金额减去按照《企业会计准则第14号――收入》的原则应确认的累计摊销额后的余额。这样将导致企业在或有负债的确认、计量上需要用两种方法，导致企业的实施成本增加。

5.关于购并成本与被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额的会计处理。非同一控制下的购并中，对购并成本小于购并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额计入购并当期损益的会计处理是否合理?购买法将企业购并视为购买行为，但企业在正常的购买资产等类似活动中是不会产生收益的。这种差额可能是购并双方在谈判中对日后整合所需投入达成的一致意见的体现，而不是一种“利得”。

6.关于或有对价的会计处理。非同一控制下的购并中对或有对价的处理。新准则规定，当企业购并合同或协议中提供了视未来或有事项的发生而对购并成本进行调整时，符合或有事项新准则规定的确认条件的，应确认的支出也应作为企业购并成本的一部分。当或有事项的结果确定后，如果原先记录的金额需要调整，也应对购并成本进行相应的调整。准则中以购并后被并公司盈利而定的或有事项为例，作了进一步说明。但假设甲公司换股购并乙公司，甲为购买方，乙为被购买方。双方在合同中约定，约定若购并后一个月内乙公司股东手中的甲公司的股票市价下跌超过购并日市价水平的10％，则甲追加支付100万元的对价。如果按准则的规定，这时的100万元应记入购并成本。但是这100万不能追加在购并成本。因为购买方的股价较大幅度的下跌往往是市场不看好此次购并的表现。从市场的角度看，购买方很可能为此次购并支付了过高的价格，即乙公司被高估。

（三）购买法的优缺点

购买法的优点：采用公允价值核算，更能反映企业购并是讨价还价的公平交易的结果；有利于避免企业操纵利润，通过企业购并迅速增利。购买法的缺点：计价基础不一致，购并企业的资产和负债是按账面价值，而被购并企业的资产和负债却以公允价值来计价，只确认被并企业的商誉，而不确认购并企业的商誉，中国目前市场信息不够充分，资产负债的公允价值的可靠性值得怀疑，过高的估价会给企业今后的经营带来负担。中国证券市场最大的特色在于非流通国有股占绝对控股地位，一般认为，证券市场的股票价值是对流通股的定价，非流通股没有市价。在换股购并中并购、被并购公司的非流通股都难以计价，因此公司公允价值也难以确定。

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第9篇

1.结构不合理

教师在年龄、职称、专业、学历、师资来源等结构上存在着不平衡，大多数的有企业经历的兼职教师缺乏很高的教学经验，不能够很好的了解实际的教学。而在校的专任教师则缺乏企业的实践，这就造成了教学的理论水平高，但是却不能进行实践教学。这些都将影响教学团队的效率，降低教学效果。

2.团队成员沟通较少

在整个教学团队中，大多数的团队成员在工作中能够相互的配合完成任务，相对容易进行交流沟通，不会指责对方。但是也有一些不愉快的事情发生，尤其是没有进行深入的沟通，大家的交流仅仅是表面的，有一些自己的深层次的想法不会说出来，也不会刻意地指出别人的错误。

二、高职院校教学团队建设的实施措施

1.高职院校企业资源计划的目标

高职院校企业资源计划在建设教学团队时，就要求企业兼职教师和学校专任教师都能够掌握六方面的内容。一是能够亲身经历企业中的不同角色，体会这些角色的酸甜苦辣，能够建起沟通的立共同语言。二是掌握能够提升企业执行力的方法、流程。三是能够展示经营各部门之间的关系，掌握全局。四是将强战略思维意识以及掌控能力。五是能够体会决策不同造成的影响不同。六是能够掌握怎样才能将一项决策化为行动，并且进一步取得结果的整个过程。

2.教学团队建设的一些建议

根据职业岗位与技术领域的需求，并参照相关职业资格标准，对课程内容与课程体系进行改革，建立能够规范课程教学、突出职业能力的基本要求与课程标准，这样才能提高教学的质量。我认为首先要鼓励教师间的交流，让教师充分的理解组织合作的意义，形成具有良好氛围的教师团体。对于能够在教学中提出自己观点，摸索出有代表性的教学经验的教师，给予适当的奖励来进行鼓励，并在校方进行表扬，为其他教师树立榜样，以激发教师主动探索。对于兼职老师经验不足的问题，我建议用教学经验丰富的老教师和企业经验丰富的兼职老师做搭配，前期要以老教师为主，兼职教师从中学习教学方法，后期兼职教师为主，老教师辅助以解惑，从而达到教师资源的最大利用。在团队中，不仅需要专业教师，还需要具有网络、计算机技能的专业技术人员，进行合作互补，提高教学治量。团队中，老师要提高自己的综合性、体验性、竞争性、实战性、互动性、参与性等一些综合的素质。要建立一个有共同心智的团队，打造团队性人才，增强执行力，建立积极向上的团队文化，增强团队的创新能力。

三、高职院校教学团队建设的意义

高职院校中，师资队伍建设的一个重要环节就是教学团队建设。它是实现可持续发展、提高教育质量的一个重要举措。

1.教学团队建设是进行人才培养改革的需要

高职院校企业资源计划教学团队建设培养人才的主要特点就是能够很好的将工作与学习结合在一起，很好地进行专业技能与专业知识的学习。

2.教学团队建设是进行提高人才培养质量的需要

随着学校与社会之间、专业之间、课程之间的联系愈来愈紧密，将团队作为基础，对学生进行综合性的培养，并且强调团队成员之间的相互协作与配合，能够有效的处理教学过程中的难点难题，提高培养的人才质量。

3.教学团队建设是进行课程改革的需要

实现人才的培养目标，靠的就是课程教育。课程的建设与改革是整个教学改革的难点与重点，也是人才质量培养提高的核心所在。4.教学团队建设是进行开放式教学的需要为了能够培养学生的自主学习能力，给学生一个广阔的个性培养、自我发展的空间，就必须实行开放式的教学模式。5.教学团队建设是实现优势互补的需要随着学生对知识需求的多元化，教学内容加多加深。这就需要经过团队学习来实现教师知识的共享与交流，促进教师专业成长。并且新老教师、专兼职教师要不断地进行取长补短，在互相交流中实现教学质量提高的目的。

四、结语

第10篇

[关键词] 统一建模语言 企业资源计划系统 建模 分析

一、引言

ERP是企业资源计划 (Enterprise Resources Planning)的缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式;作为一种管理工具，它又是一套先进的计算机管理系统。20世纪80年代以来，国内的经济格局同国外一样发生了重大变化，市场营销观念发展为“市场需要什么就生产和销售什么”，“哪里有消费者的需求，哪里就有机会”。一方面，企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要；另一方面，过去那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应激烈的市场竞争，企业为了适应市场需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中。因此，企业的管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其广度和深度上加以完善和更新，不断为企业提供竞争制胜的有力手段。而ERP正是这一背景下的产物，它是对企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。

二、UML简介

UML是统一建模语言的缩写，是一种用于描述、可视化和构架软件系统，以及商业建模的语言。它溶入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术，支持从需求分析开始的软件开发的全过程，随着人们对软件工程概念的重视，UML在软件开发中的应用也日益广泛。

UML提供了9种简便直观的图形来帮助用户分析、设计和管理系统中各个元素的信息及其之间的关系。根据UML的建模机制，UML可看成为以4+1视角模型来表示的软件系统的图形体系结构。这5部分从不同角度体现了UML建模系统的特性，它们包括用例视角、设计视角、实现视角、进程视角和配置视角，如图1所示。图中可清楚地看出用例视角在整个视角模型整合中的特殊地位，这也体现了用例分析在UML建模过程中的重要性。

三、基于UML的ERP系统分析和设计

在ERP系统中，生产控制是关键的模块之一，主要是了解加工什么、什么时候加工、加工多少、在什么地方加工和怎么加工。它面临生产的第一线，直接影响到一个企业的生产，一旦生产控制系统出现问题，则给企业带来巨大的经济损失。图2给出一个简化的生产控制结构图。

UML易于表达，其功能强大，适用于信息管理系统、实时系统、分布式系统、Web系统等的开发。下面结合生产控制系统的生产调度部分来阐述如何利用UML工具对ERP系统进行分析和设计。

1.用例图

用例图表示一个系统对于系统外部的交互者的功能。强调从用户的角度看到的或需要的系统功能。其用例是系统提供的高级功能模块，根据用例图的描述，可对生产控制系统的调度部分的功能划分为接受订单、任务平衡、下达生产任务等，当然还应有相关的智能功能，比如，任务调整、组合查询、意外处理等功能。而该系统的主要用户就是管理者和生产车间（生产车间是任务的接受者，也作为用户考虑），调度部分的用例图如图3所示。

2.交互图

交互图包括顺序图和协作图，顺序图反映若干个对象之间的动态协作关系，主要分析对象之间已发消息的先后次序，说明对象之间的交互过程，以及系统执行过程中，在某一具置将会发生什么事件。所以，顺序图是UML分析业务过程中非常重要的一种图，它是对整个系统工作流程的一个过程反映，直接影响其构造的系统将来是否和实际系统相符合。

要画出顺序图，就必须对整个工作流程的细节都要清楚了解，否则就不可能画出系统相应的顺序图来。在生产控制系统中的一个主要的简化的业务流程就是接受MPS的订单，进行任务平衡和分解，向相应工作中心下达生产任务，向库存发物料需求单，各个工作中心相互合作，在产品的生产过程中请求质量检验部门的检验，控制不合格产品的非法流动。

协作图是表示角色之间交互的视图，除了反映角色之间的消息变化（交互）外，还能够反映角色和它们之间的关系（称为上下文相关）。由于协作图和顺序图透视反映角色之间的交互，所以建模时可任意选择一种图来反映对象间的协作关系，并根据其强调的是时间序列还是上下文相关来确定画哪一种图，在ROSE工具中，提供了方便的顺序图和协作图的转化工具。

3.类图、对象图和包图

类图表示系统中需要处理的事务，类与类之间有多种连接方式（关系），比如关联、依赖、通用化、打包等。这些关系体现在类图的内部结构之中，通过类的属性和操作反映出来。一般一个系统有若干个类图，一个类图不一定包含系统中的所有类，一个类可以加到几个类图中。

在生产控制系统中，根据其简化的业务流程可得出这些类：调度员类（完成订单任务的接受、判断和下达）；MPS任务类（对订单任务的处理）；任务平衡类（提供任务平衡计算的方法）；工作中心类（任务加工和内部工作处理）；质量检验类（提供质量检验）；库存类（提供生产产品的仓库管理）；意外处理类（对不合格产品的处理）。

对象图是类图的实例化，不是真正的类，是类图的一个范例，它及时、具体的反映了系统执行到某处时的工作状况。

包图是设计元素分组的通用组织机制，利用包图将系统逐步细化，分成若干子系统，这样便于设计者理解、修改、维护和测试。

4.活动图

活动图反应一个连续的活动流，主要用于描述某个操作执行时的活动状态，对调度部分的接受定单而言，首先获取各个任务定单，定单合法检查、定单分类，更新数据库。其他用例的活动与此相似的进行分析和处理。

5.状态图

状态图是对类所描述的对象的一个补充，显示了类的所有对象可能具有的状态，以及引起的状态变化。在生产系统中，一个产品从MPS订单到加工成型入库，要经历不同的状态：在开始是MPS订单状态，在调度员接受后，进入生产预准备态，在经过平衡计算后，下达到各个工作中心后，进入生产态，在生产加工以后，进入质量检验状态，合格后，提交到库存，进入库存态，如果不合格，则进入意外处理态。这里的不同状态由不同的事件来触发。不难看出，在描述一个跨越多个用例的单个对象的分析时状态图是非常有用和方便的。

6.组件图和展开图

组件图描述软件组件和组件之间的关系，显示代码的结构。其中的组件可以是源组件、二进制、可执行组件，在生产控制系统中可以分为调度界面子程序、MPS任务子程序、生产平衡处理子程序、生产处理子程序、质量检验子程序、库存管理子程序等组件。

展开图描述系统拓扑的最终物理描述。生产控制系统中，考虑到生产场所相对集中，在企业内部网上本应采用C/S结构的物理架构，但考虑到调度管理可能是远程的控制，因此最好采用B/S和C/S结构的方式，管理人员在本地时，直接在本地计算机上调度，在异地时，可通过Web方式来进行生产调度。

四、结束语

在软件工程领域，UML建模语言的提出改善了面向对象的分析与设计，使得以从需求分析开始的软件开发过程变得清晰明了，有据可依，并最终能够形成文档，保证软件产品的高质量。本文通过介绍UML建模在ERP开发应用中的一个方面，充分展示了UML工具在ERP系统开发设计中的重要作用。此外，由于系统的设计不可能完全预计需求，因而它应该是也必须是可以更改的，如果认为UML的模型是完美的，开发者生搬硬套地以此设计代码，将极有可能导致不符合实际需要的产品出现。

参考文献:

[1]冀振燕:UML系统分析设计与应用案例[M].北京:人民邮电出版社,2003

[2]蒋慧吴礼发:UML Programming Guide[M].北京:希望电脑公司，2001

[3]Wendy Boggs,Michael Boggs.UML with Rational Rose 2002从入门到精通[M].北京:电子工业出版社,2002

第11篇

包装物与人民生产、生活息息相关，包装物成为商品流通不可或缺的部分，包装物在产品制造过程提升周转效率、流通过程加强产品形象等方面起到积极作用，为推动市场经济发展作出极大贡献。据统计2016年预计可突破1.9万亿元，包装经济及其相关产业成为国民经济的重要组成部分。然而，在包装物及包装工业蓬勃发展背景下，商品被过度包装、消费者承担额外负担、包装物回收率低造成产品成本居高不下等不良现象随之出现，包装资源浪费、资源利用率低等问题凸显出来。近些年随着绿色供应链、循环经济等理念不断融入到生产实践中，越来越多的企业也逐渐认识到包装物管控的重要性，逐步采取各种方法及管理措施提升包装物循环利用效率。国家十三五规划纲要明确指出提高资源利用效率、树立节约集约循环利用的资源观，加强全过程集约管理，提倡包装废弃物的“3R”（减少 Reduce、再利用 Reuse、循环（ Recycle）原则。

大件运输工装（以下简称运输工装）是一种专门用在生产、运输时固定并防止产品移动损伤的包装物，该包装物定制化生产，可按大件长度来区分运输工装。运输工装价值较高，单个价值数千元，单次维修费用根据工装损耗情况差异而定，报废处置难度小，但报废后只能按废旧金属回收处理。企业会计准则第4号对固定资产的界定“单位价值超过两千元、使用周期超过一个会计年度等”，由于运输工装回收率、使用周期存在不确定性，导致其成本摊销次数等账务处理存在不确定性，因此，企业包装物在库存管控、费用摊销等方面存在不确定性。

二、研究综述

由于包装物回收渠道、回收利用等方面不成熟，包装物周转过程回收存在局限性，朱子音（2008）包装不标准、包装规格差异造成仓储资源浪费，提高库存利用与作业效率成为企业仓储的重点。曹西京、张婕（2009）大多回收包装废弃物的企业经营规模较小，对回收物流技术相关的信息渠道缺乏了解，这严重阻碍了包装物回收率及回收利用效率，导致资源利用效率低。毛科林（2015）金属包装制品回收再利用比其它材质回收率高，但回收的金属包装物大多作为冶金原料使用，重复利用率低。工业包装在循环使用过程中依赖于包装物逆向物流模式，金大鑫、陈晓慧（2015）构建工业包装回收组合成本模型证实建立逆向物流回收包装可以降低成本，给企业带来经济效益并产生生态效应。罗媛静、舒祖菊等（2015）建立制造商、第三方与消费者集成的包装物回收网络，积极发展与研究包装废弃物流网络高效运行，不仅可以通过提升包装回收率还可以巩固与第三方的合作。刘国秋等人（2014）通过包装物生产商、使用者、行业回收及第三方参与等四种渠道包装物回收方式对比发现，前三种回收方式信息反馈、回收速度等方面存在优势，但建立契约采取第三方回收模式能获取最低的物料成本，适用于各类规模的企业。总之，当前形势下包装回收存在一定缺陷，需要根据产品流通特征因势利导，以提高包装物回收率及再利用率。

三、大件运输工装回收利用管理困境

（一）运输工装可回收率低

大件运输工装主要是金属制品，属于资源消耗较大、物料成本较高的包装物，大件运输工装主要由产品定制化采购，采购入库后在产品成型后使用，使用过程覆盖厂内生产、转运等过程。运输工装周转时间长度难以确定，厂内生产工序及出厂前堆放一般控制在10～25天，若生产过程出现质量异常需进行返工或返修，则其厂内周转时间延长；产品发运后，产品消耗时间周期较长，因此运输工装回收周期延长。运输工装随产品发出后，缺乏逆向物流或者包装物回收管理激励下，其回收难度较大、回收再利用率较低。某公司在统计过去一年的运输工装回收再利用情况，当年发出运输工装近6000件，仅回收1300余件，其中可直接再次使用1150件、需维修后使用150件，需报废数十件，提高运输工装回收利用率成为包装物管理的重点工作。

（二）运输工装库存管控难

包装物是构成产品的组成部分，在生产、销售过程各环节与产品密不可分，存在随同商品计价或不计价等销售方式。在最新企业会计准则下，将“包装物”与“低值易耗品”合并为“周转材料”科目，因此明确了其周转、重复利用等特征。在企业物料库存管控时，由于包装物存在用量大、周转次数多，企业往往忽视了包装物等材料的库存管控的重要性，比如按照ABC库存分类管控方法，包装物很大程度上被归类为C类物资，缺乏有效的供应及库存管理措施。包装物在采购管理中受消耗方式、回收程度等因素影响，一般采取搭建在产品BOM（Bill of material，简称BOM）确定需求或者制定最大最小库存方法，前者主要是在运行MRP（Material resource plan，物料需求计划，简称MRP）时计算出采购需求并进行采购，这种方式适用于规律性的物料消耗；后者主要是建立库存上下限额度，在库存消耗到最小库存时及时提出采购需求进行补充库存，库存增加到最大库存后进行消耗。大件由于回收周期长、回收程度低等限制，其库存管控缺乏规律性，采取批量采购的方式造成阶段性库存较多，也有阶段性库存短缺的现象，因此，亟需提升运输工装管理规范，既是成本控制也是生产保障的需要。

四、大件运输工装回收利用管理提升策略

（一）运输工装需求计划类型

BOM是定义产品结构的技术文件，将产品结构转化为某种数据，以实现计算机辅助生产及其他子系统的数据交换，提升采购、生产等方面数据信息化与集成性。大件运输工装随着叶片成品完工被领用，每一件成品均需要消耗一件运输工装，其物料消耗跟生产性物资存在相似性，但是又不属于构成产品实体的组成部分，因此，搭建成品BOM时是否将其纳入存在争议，一方面运输工装在叶片加工及销售过程中消耗模式与一般生产性原材料一致，另一方面运输工装存在可回收性并不构成产品实体的组成部分。

ERP系统在搭建产品BOM时分为工艺BOM与生产BOM，前者为标准BOM，可以清晰地显示产品工艺路线及物料定额，后者可根据生产BOM实际生产耗用情况来修改BOM定额，通过工艺BOM的稳健性与生产BOM的灵活性来实?F物料需求的动态平衡。在生产连续、平稳前提下，运行MRP时根据工艺BOM定额需求滚动计算出运输工装的采购需求，以满足未来一定时间内不考虑运输工装回收的总需求量；存在运输工装可回收时，将回收的工装通过成本中心领料或销售退回的方式进行入库至可使用状态，ERP系统运行MRP时会根据现有实时库存量减少采购需求量；若回收的工装未及时入库又达到可用状态时，可以在ERP系统领料时将生产BOM的定额数量减少，通过线下领料的方式实现运输工装发料，由此实现运输工装需求计划管控。此外，计划变更频繁、产出不平稳等异常时，需要及时人工去运算MRP，以实现采购需求量的准确性。

（二）运输工装库存管理

风电运输工装库存消耗速度受叶片制造商生产能力或发运能力影响，由于循环周期、回收利用率等存在不确定性，过程使用者包含制造商、第三方运输、风场等相关方，加大了运输工装库存管理的难度。为了降低运输工装库存失控带来的资金积压问题，需要从供应源头规范运输工装库存管控，根据运输工装供应来源区分为初次采购与回收。初次采购的风电工装安装标准采购流程进行采购，根据企业内控管理制度，实行费用化采购或者资产采购，采购到货后收货入库，按照一般生产类物资管理。根据成品产出计划进行运输工程领料，按月一次性从仓库领出投至生产性成本中心，将运输工装产生的成本或费用在当月进行分摊，费用归集到生产订单或者进入当期制造费用，实物随成品完工下线及周转进行消耗。运输工装实现回收时，将工装回收产生的物流费用或维修费用计入所属运输工装，以费用化采购的形式将产生的物料费用或维修费用作为工装入库价值，采取成本中心收料的方式将其入库。

（三）运输工装逆向物流模式

在传统的物流外包模式下，制造商与客户之间进行实物流、信息流的传递，运输商在物流外包过程中仅接收来自于制造商关于交付等信息，客户在收货后向制造商传递收货信息，无法实现信息流的闭环，存在信息不对称的局限性。商品实物通过运输商实现单向的流动，实现商品所有权的正向转移。传统的物流外包模式下由于缺乏信息闭环及逆向物流模式，运输工装存在信息沟通障碍，进行运输工装回收可能造成成本增加、库存管理混乱等方式。运输工装回收过程信息化管理中，ERP系统局限于内部管理，需要借助CRM（Customer Relation Management，客户关系管理系统）、售后服务系统、EDI（Electronic data interchange，电子数据交换）等系统来实现外部信息获取，通过内外部信息相结合的方式来实现运输工装信息共享，制造商与运输商、运输商与客户进行双向的实物流交互，实现叶片与运输工装的双向流动；强调了运输商在双向信息沟通中的重要性，叶片发运时，制造商分别向运输商及客户传递叶片交付信息，叶片交付后，客户向制造商及运输商传递工装回收信息，由此实现信息的双向、闭环沟通。这种信息传递的过程通过ERP与CRM或者售后服务系统的接口来实现，当CRM或售后服务系统中有产品交付或工装回收需求时触发ERP系统相关需求，ERP系统用户根据相关需求进行产品发运或工装回收入库；与此同时，CRM或售后服务系统将产品交付或工装回收需求传递给运输商，运输商代为进行产品运输或工装回收，由此实现信息流与实物流的共享。

第12篇

【关键词】ERP系统；汽车制造业；风险控制

随着中国经济的快速发展，中国已经成为世界上最大的汽车消费国。2012年上半年我国汽车产销分别为952.92万辆和959.81万辆，累计同比分别增长4.08%和2.93%，均为世界第一。国外汽车企业和品牌对我国市场的重视程度越来越高，随着汽车进口关税的下调及汽车产业投资和合作机制的不断完善，越来越多的国外汽车制造企业进入中国市场。而国内的民族汽车制造企业借助于技术和科研水平的提高，也逐渐发展壮大起来，以吉利、奇瑞、长城等品牌为代表的汽车制造企业的兴起，使国内汽车市场的竞争日趋白热化。面对国外汽车制造企业的竞争压力，国内汽车制造企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须提高自身的管理水平。

一、ERP系统概述

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是由美国Gartner Group咨询公司于20世纪90年代初在总结MRPII软件的发展趋势的基础上提出的一种信息化管理系统。该公司给ERP系统的定义是：超越MRPII范同的集成功能；支持能动的监控能力、模拟分析和决策支持；支持开放的客户/服务器计算环境。ERP系统出现以后，立即受到西方管理学者的热捧，很快就成为西方最先进、最完善的企业管理模式。它为制造业企业提供一个信息化集成管理解决方案，将企业发展过程中的物流、资金流、信息流协调统一起来，最大限度地进行供应链协同和控制MRPII中的MRP计划过程和供应链管理流程，其目的就是为了经济效益最大化。20世纪90年代ERP系统出现后，很快就被应用到汽车制造企业管理当中，丰田、通用等世界知名汽车企业都应用了这一管理信息系统，并在实践中不断加以改进和完善，使之与企业的发展有效地结合起来，企业的经营管理水平得到明显提升，丰田和通用也成为世界上最大的汽车制造企业之一。

二、ERP系统在我国汽车制造业中应用的可行性

ERP系统在我国并不是一个新生事物，早在20世纪90年代中期，就已经有企业开始使用这一管理系统。到现在，各种各样的ERP管理系统不下百种，很多制造企业开始应用这一管理系统。但是，在汽车制造企业中还鲜见其踪。这并不意味着国内汽车制造企业不适合这种管理系统，主要是没有一个成熟的方案。

（一）发达国家汽车制造企业的应用提供了先例

汽车制造企业应用ERP系统可以追溯到20世纪90年代初期，当时美国和日本的汽车制造企业最先运用了这一管理系统，对汽车制造企业的发展起到了巨大的推动作用。如日本的丰田公司，该公司早在1991年就开始运用这一管理信息系统。对此，美国密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克评价丰田公司的ERP系统的时候认为：“丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式。”在具体的运用过程中，丰田公司以ERP系统为基础形成了PDM产品数据管理系统，加强与供应商之间的联系，将管理渗透到供应商的产品研发、生产和质量等经营环节，大大缩短了汽车新产品的生产周期，并提高了产品质量。虽然，国内汽车制造企业与发达国家汽车制造企业经营管理上存在较大的差异，发展历程和企业文化上也存在不同，但共同的汽车制造业务意味着这一系统也能应用到国内汽车制造企业当中。国内汽车制造企业可以充分借鉴国外企业的经验，根据企业自身的经营管理需要，选择合适的ERP管理系统。实际上，一些外资汽车企业已经开始应用ERP系统，如上海通用等，这些企业的应用也为国内其他汽车企业积累了经验。

（二）国内汽车生产企业的管理水平达到了ERP系统的要求

进入新世纪以来，国内汽车制造行业呈现出蓬勃发展的趋势，企业的管理水平也有了很大的提升，不管是外资企业、合资企业，还是民族汽车企业，都建立了现代化的企业管理体系。随着企业的领导者对企业组织体系建设的重视，国内汽车制造企业都建立了比较完善的组织体系，公司治理机构也越来越完善，企业科学管理的基础不断得到加强。在长期的发展过程中，一些企业在管理信息化建设上取得了一定的成绩，应用了一些比较先进的信息化管理软件，也建立了信息化管理系统，这些无疑为实施ERP系统准备了基本管理条件。此外，随着国内汽车制造企业对人力资源管理的重视，企业积累了一批高学历、高能力的管理人员，这些人才对于ERP系统或多或少都有所了解。有的管理人才甚至借助于在校学习及国外工作的经历，对ERP系统已经有了比较全面的了解，并具备了一定的实施经验，这为ERP系统在汽车制造业的应用准备了人才条件。同时，应该注意的是，国内的一些管理信息系统开发公司已经意识到了ERP系统在汽车制造业中的应用潜力，已经有不少专门针对汽车制造业的ERP系统软件出现，如上海达策信息技术有限公司开发的SAP ERP汽车制造行业管理系统解决方案（见图-1）。这是一款专门针对我国汽车制造企业的ERP管理系统，目前已经开始在郑州日产、吉利等企业中应用，也取得了不错的效果。这就解决了ERP系统应用的一个最为关键的因素——软件的问题。

三、ERP系统在汽车制造业中应用的步骤

（一）前期准备

前期准备工作是实施ERP系统的一个重要前提，其目的就是扫清企业内部管理体系中与ERP系统不协调的地方。一般来说，从汽车制造企业的信息化需求开始，到ERP系统项目选型实施，中间的准备工作可以分为以下四个部分。

1 成立实施小组。汽车制造企业应该成立ERP系统实施小组，小组成员应包括企业的主要领导、各个部门的主管、供销部门的主要负责人及信息化主管和技术人员。

2 做好企业管理现状分析。主要分析在现有的经营管理体系之下，企业自身的生产经营特点、组织形式、生产流程、品牌市场状况和技术现状等，通过对企业自身情况的全面了解，从而为实施ERP系统确定了方向。

3 管理问题诊断。简单来说，就是要详细分析在现有管理体系和水平下，企业在经营管理中存在的问题，并分析问题的成因，掌握解决问题的关键节点。

4 管理需求分析。在分析现有管理体制存在的问题的基础上，在现有的经济技术约束的范围内对照ERP系统的基本要求，确定现有管理系统存在的不足，找到企业实施ERP系统的具体需求和目标，增强ERP系统实施的针对性。

（二）实施条件

ERP系统是以信息化管理为基础的，对于实施单位的信息化管理水平有着比较高的要求，需要具备一定的系统运行所需的信息化基础环境。为此，汽车制造企业必须建立一个电子商务平台，这也是供应链关系管理的一个重要条件。一个完整的电子商务平台的起点是供应商，终端是最终的用户，中间是汽车制造企业，在中间环节上应该包括供应网络、制造网络和分销网络三大体系，利用三大网络连接供应商与最终用户（见图-2）。此外，选择合适的ERP管理软件也是实施这一管理系统的一个关键条件。目前国内市场上的ERP管理软件众多，这些软件当中既有国内企业开发的，也有一些是国外企业开发的，但是适合汽车制造企业需要的专业化ERP管理软件却很少。

（三）系统实施

系统实施是整个应用过程中的核心环节，从系统实施的基本要求来看，一般将其分为四个步骤。

1 实施启动。汽车制造企业需要成立专门的实施小组，定期召开系统实施会议，组织相关技术及专家根据所选择的ERP软件对相关人员进行系统的培训，并根据需要确定使用范围和实施方法。

2 制定完整的解决方案。对于企业来说，ERP系统软件是相对不变的，而每一个企业管理需求存在很大的差异，这就需要实施小组根据管理需求分析及业务调研资料，根据选定软件系统的功能与特点对业务流程进行再造，形成一套完整的管理流程解决方案。

3 系统安装及实现。根据新的业务流程，将购买的软件按照要求进行软硬件安装，并设置相应的参数，导人事先准备好的相关数据，对系统的功能单元进行测试。针对测试中存在的问题，进行下一步的开发和完善，确保系统的正常运行。同时，要根据管理的需求进行权限分配，收集动态数据资料，制定集成测试方案，准备好测试数据，并对最终用户进行培训。

4 系统上线运行。通过完整的解决方案，利用系统参数设置及二次开发，使新的业务流程能够在系统中正常运行。在确保系统功能和运行达到管理要求的基础上，要进行上线准备及系统切换，并根据系统运行的需要编制用户操作手册。

（四）支持运行

一般来说，系统上线就意味着系统在汽车制造企业内部已经开始全面应用，但这并不代表ERP系统能够成功应用。事实上，系统运行后的初始运行是确保系统成功应用的一个关键时期。在这一时期，汽车制造企业应该制定详细的日常维护策略，定期进行实施效果评估，并针对功能和模块中的不足以及系统运行的相关应用支持、运行环境等进行跟踪和维护，根据需要对系统进一步完善（蒋菊芬，2009）。同时，还要根据系统运行需要及企业发展需要进行持续性的业务流程优化，只有这样才能确保ERP系统达到汽车制造企业的发展要求。

四、ERP系统在汽车制造业中应用的风险及控制

（一）ERP系统在汽车制造业中应用的风险

1 软件的选择风险。这类风险包括软件的功能风险、支持和扩展风险、实施条件与技术风险、费用风险等等。如费用风险，选择的软件在系统安装及使用过程中的造价超出了预算，或者后期的维护费用超出了预算，都会引发费用风险。

2 实施风险。实施风险主要体现在汽车制造企业的需求与软件功能对需求的满足方面。汽车制造企业对于自身需求的分析结论偏离了客观要求，所选择的项目合作单位不合适，系统在实施之前对功能和作用没有明确的定义，现有的硬件、软件设施及技术人员不能适应系统实施功能和应用的要求，实施过程中数据输入和参数设置不正确，忽视了系统的测试运行等都可能导致系统应用失败（陈宪宇，2009）。

3 变革风险。ERP系统是管理而非技术项目，尽管已达成共识，但有的汽车制造企业对于其难度和风险显然缺乏准备。具体表现在管理观念的转变、组织架构的调整、业务流程的变更以及业绩考核体系的转变等方面，这些方面如果不适应系统的运行要求，会对系统运行造成很大的负面影响。

（二）ERP系统在汽车制造业中应用的风险控制

1 根据企业的管理需求选择最合适的软件。汽车制造企业应选择专业化的汽车制造管理软件，并且该软件已经过市场考验，在应用领域比较成熟，这样能够有效规避软件风险。同时，在选择之前，企业要对自身的管理需求进行详细的分析，比照ERP软件的具体功能，就软件的适应性进行分析，避免需求与功能之间的矛盾影响到软件的应用。

第13篇

论文摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2. 1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2. 2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2. 3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3. 1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3. 2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。

第14篇

关键词：国有企业 人力资源 集约化管理

1.引言

在当前形势下，进行集约化管理是国有企业提高效率与效益的最为关键的途径。所谓人力资源集约化管理，也就是说，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，与此同时，在对生产要素进行集中、统一配置的过程中，也一定要秉承节俭、约束、高效的基本原则，以利于实现成本的降低、管理效率的提升，最终推动国有企业更好更快地发展，为经济社会的发展创造出更多的价值。

2.国有企业人力资源集约化管理的几种方法

2.1增强对国有企业职工的教育培训和人才的培养。

人才培养对国有企业人力资源集约化管理十分重要。国有企业一定要建立完善的教育培训管理制度，并坚决执行。要在人才培养和开发的过程中做到以下几点：第一，整合培训资源，落实三级实训规划。第二，建立健全内训师队伍建设，实行专家授课制度。第三，贯彻国有企业职工岗位动态培训管理办法，发挥培训对国有企业职工流动的支持作用。第四，建立以职业能力为导向、以工作业绩为支撑的人才评价体系和基于岗位能力素质模型的国有企业职工职业生涯规划。第五，重视选拔和培养高层次人才，进一步完善人才管理体系和激励约束机制。与此同时，也必须进一步完善已有的培训体系，增强各种实训设备设施的建设，改进实训设施条件，提高国有企业职工的实际操作能力。

2.2增强对国有企业收入分配的管理。

国有企业应该建立健全收入分配制度，将传统保障薪酬转变到激励薪酬。对于国有企业管理层人员采取年薪制来进行收入分配，并且建立健全国有企业管理层人员业绩考核办法。与此同时，必须改变传统的收入分配结构，对于国有企业的各级机关收入进行有效的控制和分配，并且将收入分配向基层一线的重要业务岗位进行倾斜。国有企业职工的工资分配必须和业绩、定员、安全进行紧密的挂钩，从而真正保证国有企业职工切实认识到按劳分配、多劳多得以及安全生产的意义。

2.3增强绩效管理工作。

我国的国有企业必须高度重视绩效管理工作，绩效管理的关键就是建立机制；以国有企业发展目标为导向，通过对目标的分解，国有企业管理人员、国有企业职工根据目标任务、努力方向、任务要求形成一致，按照评价标准和方法进行检查和评价，激励国有企业职工持续改进工作绩效，从而有利于推动国有企业的持续发展。具体来说，绩效管理的推进过程应分为以下几个环节：环节一，培训和调研分析。环节二，组织方式的优化。环节三，岗位的调整和岗位说明书的编制。环节四，考核指标的确定。环节五，考核体系的设计。环节六，试运行。环节七，配套政策，持续改进。进行绩效管理的过程中需要重视以下几个环节：流程的梳理、机构的调整、岗位的设置、岗位说明书的编制、竞聘上岗和绩效面谈。

2.4加快人力资源管理的信息化和标准化建设。

在进行信息化建设的过程中建立一个平台，将管理的全过程进行在线控制和智能分析。达到下面的“三个转变”的目标：基础信息管理从数据完整性向准确性转变；从信息汇总向信息分析转变；信息管理目标从反映结果向促进过程管控转变。积极拓展业务应用范围，开发人力资源关键业务工作流程，将人力资源管理控制系统与企业资源计划进行数据对接，增强信息系统对国有企业人力资源集约化管理的支撑作用。增强对基础数据的维护和核查，使信息系统的各种决策功能得到充分的发挥，使管理效率得到不断的提高。加快人力资源管理的信息化建设，进而推进人力资源标准化建设，并且进一步建立健全国有企业的人力资源管理制度、标准和流程。

2.5增强队伍规划，进一步拓宽人才成长通道，帮助国有企业职工实现职业生涯计划。

对当今的国有企业来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要涵盖了效率、人力成本、结构和素质四个方面的规划工作。要增强队伍规划，关键就是效率和结构规划。首先，国有企业必须借助于培训来提高从业队伍专业素质和管理水平，增强作风建设；其次，国有企业必须借助于营销人才、战略人才的引进来提高人员总体素质；最后，也必须从制度方面、思想方面、待遇方面避免高级技术人员的流失，实现用好人才和留住人才的良好局面。

3.结束语

国有企业实现人力资源集约化管理，是国有企业提高效率与效益的重要举措，是深入贯彻落实科学发展观的客观要求。希望通过本文对于国有企业人力资源集约化管理的方法的探索，有利于国有企业全面推进人力资源集约化管理工作，切实有效地提升人力资源集约化管理水平。

参考文献：

[1]武华太.制度管理与情感管理相结合盘活企业人力资源[A].山西省创造学会创立大会暨首届学术交流会议专辑[C],2001.

[2]陈坚,杨波,吴明辰,杨英.论电网企业集约化管理与信息化建设的关系[J].电力信息化,2006,(03)

[3]陈琰.用科学发展观指导城市园林建设——基于河北秦皇岛市的研究[J].老区建设,2009,(10)

第15篇

关键词：VLC；供应链资源计划；供应链管理

基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。

作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。

中图分类号：F713　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04　收稿日期：2007－05－10

现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。

一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要

图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。

不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。

2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。

另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。

图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。

但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。

二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流

企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。

管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。

VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。

信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。

三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体

要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集

成优化管理。

供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。

四、供应链资源计划系统平台的整体结构

从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：

1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。

2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。

3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。

在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。

供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。

五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系

Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：

1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。

2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。

3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。

通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从

物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。

六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次

所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。

1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。

2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。

3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。

4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。

5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。

近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。

七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面

必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：

1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。

2、全方位提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度、概念推广度。各国的实践表明，在概念推广、提高社会接受度、建设完善法规体系方面，政府要发挥先行作用。要发挥政府政策的引导作用，促进社会经济各部门了解VLC与供应链资源计划系统是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。从政府层面来说，要提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度。并采用电子化招标、电子化分配配额、电子化政府采购等手段，引导企业开展虚拟物流建设与供应链资源计划系统建设，逐步在全社会推广。并建立相关法律体系，使之有章可循，有一个安全的运行环境。