大客户营销方案范文15篇

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大客户营销方案

第1篇

21世纪以来，随着我国对外开放的力度加大，改革步伐的加快，我国的物流业进入了一个快速发展的时期。但是，国际物流大公司也加入到中国的市场中，物流行业的竞争愈来愈激烈，物流业务的利润空间越来越小。怎样在激烈的市场竞争中立于不败之地，怎样能获得客户的青睐、取得利润的最大化，这是我国的物流企业面临的现实难题，也为研究管理的专家们提出了一个新的课题，如果能认真解决好了这个问题，将会对我国物流业和国民经济的发展起到了良好的推动作用。

2、对大客户的认识

2.1 大客户的定义

据初步研究，物流企业80%的销售额来自于20%的客户[1]。这20%的客户俗称大客户。现今通行的观点是：大客户是对于市场卖方具有战略意义的客户，相对于中小客户来说，大客户就是对企业在长期发展和利润贡献上具有重要意义的客户。我们常说的企业顾客，一般分为交易顾客和关系顾客，企业发展就必须正确区分这些顾客，区分的方法有以下两种：

（1）按照顾客对于企业销售额或者利润大小来区分：分类的原则是20%的客户带来了企业80%的销售额或利润，简称80/20原则。

（2）按照对于企业的价值来区分：分类的原则有多种，常用的有：信用等级的高低；累计销售额的大小；需求贡献的多少；长期潜在销售预期的大小；利润贡献的价值[2]等。

这两种区分方法各有优劣，第二种方法全面、科学，但是现实操作性较难。对于不同的企业实际，可以区别采用不同的方法来区分大客户和客户价值。

2.2 对大客户的营销

由于大客户占有了企业绝大多数的销售额和利润，因此，它们对于企业的竞争和发展起到了举足轻重的作用，谁赢得了大客户，谁就能在激烈的市场竞争中稳操胜卷，立于不败之地。在我国物流业快速发展的今天，大客户对于物流公司的影响，已经引起了各家物流公司和管理研究学者的关注，对于大客户的营销也随之走上了时代的舞台；而且随着竞争的日益加剧，对于大客户的营销必然会愈发显示出其对物流企业发展的重要性。大客户营销，就是围绕大客户展开的营销活动，其目的是在企业的大客户群中建立并维护长期的认知价值和品牌爱好，通过企业与大客户之间的交流、互动，形成并逐步提高大客户对企业品牌的认知和忠诚度[3]，达到大客户最大化的满意。

近年来，诸如UPS、DHL等大物流公司的成功实践充分证明了利用企业点多面广的优势，积极主动加强与大客户的交流、合作，会给物流企业带来高回报，已经成为了物流企业新型的、可持续性、低风险高收益的利润增长点。

3、物流公司大客户的营销策略

3.1 定价策略

总的来说，企业定价有几种基本方式：成本定价、需求定价、和竞争定价[4]。一般在接受客户询价时，企业报价为成本加上管理费和利润，即以成本定价为主；而在最后成交时往往是市场价，即竞争价。考虑到物流项目的定制化程度高，各家客户需求不一致，项目特点也有所不同，在给予大客户定价时必须充分考虑大客户愿意支付的合理成本。面向大客户的定价策略就是：物流企业首先要了解客户主体满足物流需求而愿意付出的费用，只有在认真分析大客户需求的基础上，为目标客户定制合适的物流方案，为客户量体裁衣，设计出一套个性化物流方案并报出大客户心里能够接受的价格，这样才能为客户所认可和接受。

3.2 服务营销策略

服务营销渠道策略是表示第三方物流服务企业在选择采用何种营销渠道来销售现代物流服务时的策略。这种营销渠道既有建立直销服务网络，也有借助他人营销服务网络，还可以建立起营销联盟[5]。我国的物流企业发展还处于起步时期，因此营销新型方式可能还没有被广大客户所认可，而且中华民族自古是礼仪之邦，追求人际交流与和谐，以大客户为对象的服务营销策略应该是以人员上门直接推销、交流为主，适当辅以电子商务和电子邮件联系的方式。这样，更便于与大客户之间情感上的交流，及时听取大客户对物流公司和物流方案的意见。

3.3 关系营销策略

关系营销策略是指通过吸引、维持、开拓、增进与顾客的服务关系，从而推动第三方物流服务营销。这一营销策略包括开发潜在的大客户使其逐步发展成为实实在在的客户，并且将实在的客户不断保持下去，同时进一步开拓扩大客户的服务业务量[6]。无论是否有业务或者是在业务淡季，无论是工作时间以内还是以外，也必须经常性地与大客户沟通、交流，听取他们的意见，使得大客户有一种被重视的主观感觉，有利于长期的客户关系维护。

第2篇

[关键词]工业品大客户营销策略

客户是企业赖以生存和发展的基础。所谓大客户,就是指可有效提升公司利润水平、能够对公司经营业绩产生战略性影响的客户。一般情况下,大客户具有单次采购数量多、涉及金额大等特征,在市场中有领导、销售示范作用和较大的影响。公司争取到大客户不仅明显提高经营效益,更为重要的是,会对行业其他客户产生“标杆”效应。争取大客户、加强大客户管理是公司营销管理的重要内容,对于工业品行业而言,大客户资源显得更为关键,甚至直接影响到企业的运作。

一、大客户的筛选

工业品大客户采购的单笔金额大,参与决策人多、决策时间长,大客户销售可以说是一项只有冠军没有亚军的比赛,失败了的公司不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗,此外公司花费的销售投入也没有任何回报,同时也失去在其它项目上成功的机会。

大客户销售的风险不可忽视,所以在正式的销售活动前,大客户经理需要制定评估标准,对客户进行筛选。这样做可以避免 “爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙” 等类似错误的发生,降低销售成本,提高大客户销售的成功率。

确定潜在大客户的过程,实际上是一个平衡“风险与机会”的过程。该过程可以分为三个步骤:

首先对销售信息进行客观的评估,明确客户的需求,分析企业的产品、技术方案和服务能否满足客户的需求,衡量与竞争对手在品牌、产品、服务、客户关系上的差距,分析赢得订单的可能性以及订单的价值。

其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素,例如客户的规模和预算、客户的资金状况和信誉、与客户关系紧密程度等等,将风险因素完成从定性到定量的转化,以客户风险评估表来具体的体现,用评估表对客户进行筛选。

最后将筛选出的大客户按成交时间和销售风险(销售机会)进行ABCD类优先排序,合理调配资源,将资源和时间投入到A级客户上,有效地提高大客户销售的成功率。

二、大客户内部需求分析

在整个采购决策过程中,大客户内部每个角色的作用是不同的,所关心的内容也不一样。因此,大客户经理需要对大客户内部的角色进行分类,并研究其在不同采购阶段的特点。大客户采购内部关键角色主要可分为决策者、评估者、使用者、采购执行者四类,每类角色可能由某个具体职位或人员担任,也有可能是由组织中的或组织关联机构中的某个单位担任。以下是对各类关键角色的具体分析:

1. 采购决策者

采购决策者是在采购过程中对采购决策做出最后的批准,拥有购买的财务决策权力并对最终采购结果负责的人。采购决策者一般是客户公司的总经理或者项目决策人,因其身居要职,工作繁忙,通常情况下并不关心整个采购过程的细节,对相关技术的了解程度不深甚至比较肤浅,主要依赖各层次传递而来的明确信息做出决策。

决策者虽然在在中期阶段开始关注项目方案评估的关键内容和最终评估结果,但在采购的初期、中期阶段基本保持沉默,通常保持很低的参与度。在做出最终采购决定、确定供应商并签订采购合同这一阶段,决策者的参与度骤然提高,在综合考虑技术方案评审结论、采购成本、预期收益、关键商务环节风险等诸多因素后,做出最终采购决定,从而发挥出整个采购过程中最强有力的影响力,然后迅速退出采购过程。在有些情况下,决策者也可能只做出阶段性决定,甚至否定采购方案,导致采购决策过程延长。

采购决策者考虑关心的重点是利益最大化和产品或服务的性价比。

在寻找大客户关键决策人的过程中,常常会因为大客户公司部门众多,关系复杂,不能有效识别采购决策者。摆脱此种困境的有效的方法就是回答一个问题,“在我自己的公司里,要制定这样一个决策,需要什么层次的人来完成?”, 从而引导自己在一个合适的组织层次上寻找相应的角色。另个一个有效的方法就是向“内线”请教。

2. 评估者

评估者是对采购项目进行把关的人,通常是组织中的技术主管或技术部门,有时财务部门也以评估者的角色出现并发挥相应影响力。在采购过程中该角色对内评估组织需求,对外评估供应商提供的解决方案。评估者一般不关心商务条件。他们考虑的重点是项目可行性、技术效果等,他们具有对技术上的建议权和否决权。因为独特的专业地位,其所持的意见或建议对决策过程的影响力较大,经常性发表反对意见。评估者的意见或建议,对上可直接达到决策者,对下则可直接影响使用者,其影响力渗透到整个组织。

可以这样说,评估者虽然不能决定谁将获胜,但他们决定谁能够参加比赛,对采购项目的全部或部分内容拥有事实上的否决权。

3. 使用者

使用者是亲自使用你的产品和服务,或监管其使用情况的人,能在组织采购过程中真正发挥影响的是使用单位的管理者或关键工序的负责人,如企业中的业务部门经理。在采购过程中,因为既是内部需求的提供者,也是产品或服务的长期使用者,使用者判断供应商提供的产品或服务对他的工作成效有什么样的潜在影响,他们关心的是产品应用是否方便,是否具有可操作性和可考性。

一般情况下使用者的意见或建议难以直接上传到决策者,对所有涉及到产品使用的人员则有最直接、最强的影响力。使用者是采购初期阶段的实际主角,他在与供应商营销人员沟通得过程中高度活跃,不断听取建议,完善内部需求并明确提出针对功能、流程、操作便捷性等方面的具体要求。使用者有是否采用的说话权,虽然不起决定的作用,但是他们的意见具有一定的影响,拥有事实上的部分否决权。在采购评估阶段会参与部分内部需求审核工作,当遇到内部需求的重点与供应商方案的优点之间发生冲突时,使用者的意见便对技术方案的评估具有较大的影响力。

4. 采购执行者

采购执行者一般是客户公司的业务部或采购部,被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款。采购执行者向外采购信息,征集解决方案并进行供应商初步筛选。采购执行者在采购初期阶段显得最活跃,他不断向外传递有限的需求及采购要求等信息,了解供应商资质、收集各种解决方案、进行针对性成功案例调查、收集相关的技术文档,并在此基础上提交初步的供应商初审报告。虽然表面上不会发表明显的倾向性意见,但他可能已通过信息控制的方式决定了供应商能否获得参与竞争的机会。

在采购过程中,因为采购执行者往往同时与多家供应商进行信息沟通,对竞争信息的掌握十分完整,因此对供应商提供的解决方案也具有一定的评估能力,尤其对于功能和对应的价格的意见主张将对采购决策产生影响。

对于采购执行者,必须及早与之发展关系,保持频繁接触,不断进行沟通需求。

一般情况下,项目越重大,采购执行者的执行角色就越明显,在采购决策阶段基本不发挥实质影响力;当项目较小时,采购执行者参与决策的能力会成倍提高,甚至会跨越采购者、决策者、技术评估者等多重角色而对采购项目直接做出决定。

三、大客户营销策略

1. 建立行业品牌美誉度策略

当前工业品竞争十分激烈,大客户面临很多的选择,工业品行业品牌美誉度的好坏直接影响大客户营销的成败。建立工业品行业美誉度有三种形式。一是技术性传播,一般多通过专家论证会,技术研讨会、成功案例分享、客户见面会、专业展会等形式出现,然后将技术文件做成产品宣传材料进行专业传播。二是媒体性传播,一般会选择专业性媒体,工业性专业媒体也是承载工业产品对外交流的主要平台。其三就是形象性传播,这种传播一般会以公关与赞助形式出现,如三一重型装备有限公司携手中国煤炭机械协会连续举办三届“中国煤炭机械发展论坛”,邀请重点煤炭企业的技术代表和煤机制造行业的代表参加,进一步加强交流融合,促进煤机制造行业技术进步。

2. 培养“内部线人”策略

进行大客户营销活动,要么无法获取有效信息,要么面对众多信息无法找到清晰的工作路径,很多大客户经理因此错过销售良机、深陷被动。避免此种情况发生的有效策略之一,便是在大客户组织内部培养好“内部线人”。内部线人就像密林中的向导一样,能帮助大客户经理迅速理清客户的内部人际因素,从而建立清晰的营销计划。在营销计划的执行过程中,内部引导人还将为大客户经理不断提供必要的信息,使其适时完善和修正计划、检测营销活动的效果。“内部线人”是了解一定的组织内部信息,认同大客户经理及其所提供的方案,愿意在组织制度与行为规范的限度内帮助该方案取得竞争优势的角色。“内部线人”在大客户内部所处的职位可能是中等偏下,对组织采购决策没有足够的影响力,但其在整个大客户营销过程中发挥的作用堪称至关重要。

3. 构建以实现战略性双赢为目标的立体沟通体系之策略

公司和大客户加强沟通,建立稳固战略关系是大客户营销的有效措施;同时,沟通体系的建立要立足于公司整体,强调立体作业。公司不但要与大客户的采购执行者、使用者、评估者和决策者建立恰当的沟通渠道,找到自己的支持者和内线,建立对应层次的管理者(企业老总对顾客决策层,企业大区经理对顾客管理层)的对话互访关系和多渠道信息沟通,还要通过技术交流或商务活动,力争得到公司上下广泛一致的认同。这是大客户营销成功的关键,也是大客户营销策略与对中小客户营销策略之间最重要的区别。

多渠道信息沟通的主要作用在于拥有多种信息来源,确保所有收集到的信息均能通过对比鉴别虚实,从而有利于大客户经理对各关键角色的利益需求做出明确判断,以便制定出有效的营销计划。另外,沟通体系的建立还将有助于把握客户决策链中的重要环节,掌握竞争动态,既能保证在竞争对手开展重要营销活动等突况时能及时接到预警信号,又能防止由于人动或某个顾客不满造成的全局性影响。

4. 满足大客户内部职位利益与个人利益之策略

组织行为取决于多个组织成员的行为综合效应,而组织成员的行为取向又受制于其特定的职位利益与个人利益。只有真正挖掘出各关键角色的有效利益需求,采取相应的营销行动,才能确保取得各关键角色的支持,最终赢得竞争。尤其个人利益,则是各个角色关注的核心需求,大客户经理只有触及此处并引起共鸣,才能得到对方真正意义上的认可,有时甚至会因此得到强烈的购买信号。另外,各个关键角色的职位利益需求之间、个人利益与组织利益之间不可避免地存在矛盾,大客户经理必须客观、灵活对待,根据当时所处的采购阶段和主要利益所在,进行适度平衡,既能满足客户的个人利益,又能满足客户的机构利益。

参考文献:

[1][美]菲利普•科特勒:营销管理(第10版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

第3篇

【关键词】电力；大客户；精益化营销管理

电力大客户对于供电企业的发展具有重大战略意义。因此，对电力大客户营销策略研究是否到到位，将直接影响到供电企业销售业绩的好坏，这也就直接影响了供电企业的经济效益。所以，对于大客户的营销管理，一方面要提供优质的服务、过硬的技术、完善的法律法规、保证良好的市场经济发展前景，另一方面，面对市场竞争日益激烈的电力企业，为了提高企业的核心竞争力，还必须学会运用现代营销管理理念，制定精益化的营销策略，从而提高客户的满意度和忠诚度。

1 电力大客户精益化营销管理的实施背景

1.1 电力大客户定义及特点

电力大客户具备以下特点：其一，电压等级高、日常负荷大、设备容量大，用电系统与电力企业电力系统直接连接，若在运行过程中出现安全问题，则不仅会给大客户带来一定经济损失，甚至会对整个电网的安全可靠运行造成严重影响；其二，电力大客户的用电量大，致使其用电费用也相应增大，而这部分电费是电力企业经济收入的重要组成部分，电费是否及时收取与电力企业经济效益息息相关；其三，电力大客户多为本地区大中型企业，是促进地区经济发展的支柱企业，为大客户提供可靠供电不仅关系到企业自身利益，同时也关系到地区经济的快速发展。

1.2 电力大客户精益化营销管理的实施背景

1.2.1 电力体制改革的迫切需要

自 2002 年国家实施电力体制改革以来，厂网分开、标杆上网、大用户直接供电试点等一系列措施的逐步落实，改变了电网企业垄断电力的格局，基本构建起电力市场化运作模式。在此形势下，电力企业要摒弃依靠提高供电量和电价的方式来获取企业最佳经济效益的经营模式，而是要以客户为导向，从提高服务质量和经营管理水平入手提高企业盈利水平。

1.2.2 城市经济发展的客观要求

随着城市经济的快速发展，电力客户的需求也随之呈现出多样化的特征。就营销管理角度而言，电力大客户对电力企业提出了更高的要求，如在普遍服务的基础上要求重点服务，在主动服务的基础上要求专业化、个性化、人性化服务。这就使得电力企业必须及时掌握电网运行状况以及客户用电需求特点，运用现代营销管理理念，制定精益化营销策略，提高客户满意度。

1.2.3 电力企业自身发展的需要

面对日益激烈的电力市场竞争环境，电力企业为了提高自身的核心竞争力，必须采取有针对性的营销服务战略，树立以客户为中心的服务理念，建立完整的组织体系和工作程序，重点做好电力大客户管理，在留住老客户的前提下开拓新客户，利用规范化、高效化、精益化的电力服务提高大客户的忠诚度和满意度。

2 面向电力大客户的精益化营销管理的实践策略

2.1 精细划分大客户

对大客户的精细化分可从以下几个方面进行：其一，对各项指标的实际完成情况进行住户分析。通过对每个大客户的基本电费情况、售电量等指标进行分析，得出本时段内用户新装、扩容及减容的实际情况，借此来准确掌握管辖区域内的实际售电量变化；其二，制定大客户用电量及电费明细表。在每个月对大客户电费进行核算及发行后，相关工作人员可将客户当月各项用电指标进行汇总，制成电量电费明细表，这样有利于企业掌握各个大客户对整体平均单价的影响，进而制定出提高平均电价的有效方案，有助于企业经济效益的提高；其三，按照大客户行业的不同对其采取分类指导。由于大客户的范围较广，并且涉及多个不同的领域，而通过对客户的分析，能够及时了解不同行业的发展趋势，这样便可以有针对性地帮助客户解决一些实际性问题，进而实现互利双赢的目标。

2.2 提供个性化服务

为了充分体现出精益化的营销管理理念，应当为电力大客户提供个性化的服务，具体可从以下几个方面着手：其一，实行一对一服务。通过设置大客户经理，对大客户进行一对一的全程跟踪服务，并建立健全首问负责制。同时还可为大客户开通绿色通道，提高用电业务的办理效率；其次，设置服务专区。可在营业厅为大客户设置服务专区，这样便于客户查询与用电业务相关的事项，在此过程中，应由大客户经理全权负责，帮助客户解决业务办理中的问题和困难，给客户提供便捷、高效、优质的服务；再次，为大客户提供个性化的抄核收服务。在对大客户进行抄表计费后，可将电费详情以电子邮件或是传真等方式发给客户，并由大客户经理为其提供相应的技术指导，使客户对电费的产生过程有所了解；最后，优先对大客户进行停电信息通报。当因故需要停电时，应优先、及时通知大客户，具体可通过网络、电话或是传真等方式进行，确保客户能够提前知晓。对于计划停电应提前 15 天通知大客户，并于 7 天前再次通知一遍，实际停电前 30 分钟与客户进行最后确认。

2.3 开展多样化服务

在对大客户进行精益化营销管理的过程中，应当不断开展多样化的服务，具体可从以下几个方面着手：其一，由大客户经理协助客户对用电详情进行分析，并为客户提供无功补偿及合理安排生产班次的建议及方案。同时从节约电费的角度指导客户改善用电负荷，借此来降低设备能耗，实现降低电费的目标；其二，开展安全检查。企业应当充分利用自身在技术方面的优势，定期对大客户进行预防性试验，并不定期为其用电设备进行体检，找出可能存在安全隐患，确保安全生产；其三，提前通知大客户区域内的电网发展规划。通常情况下，大客户对所在区域内的电网规划都比较关注，为此，企业应当不定期向客户通报电网规划详情，并多与客户进行交流和沟通，征得理解和支持，为企业健康稳定发展奠定基础。

2.4 制定电费回收方案

为了提高供电质量和供电服务效率，降低电费回收风险，电力企业应当针对大客户地区分散、总量大、电费回收困难等特点，制定切实可行的电费回收方案，确保电费按期结零。首先，落实预购电制度。电力企业要全面推广使用预付费电能表，与电力大客户签订供电合同，实时监控信誉较差、经营管理不善的大客户电费回收情况；其次，实行分次收费方案。电力企业可对部分用电量较大、信用较好的大客户实行分次收费制度，利用人性化的营销管理方法减轻客户经济负担，确保电费顺利回收；再次，实行负荷控制购电方案。电力企业应采用电力负荷管理系统开展电力购售业务，并与电力大客户签订合同。电力企业根据大客户实际购电金额及确定的购电电价，作为电量供应的重要依据。

2.5 构建服务监督体系以及建立定期走访制度

电力企业为了更好地做到精益化的营销管理，就不得不让客户对企业进行监督，并从他们的角度给予企业一些建议和要求，这就需要构建一个服务监督体系。

但是为了更好地做到精益化，这是制定服务监督体系不全是由企业内部制定，还要让客户参与制定，要求要以客户为主体，建立一个相对而言较完善的服务监督体系。同时还要建立定期走访制度。通过定期走访可以了解客户需求，还可以通过走访开研讨会，倾听客户的意见和要求，接受他们的监督，从而不断改进和提高自己的服务，促进企业与社会的发展。

3 结语

电力工业作为国民经济和社会发展的支柱产业，在电力体制改革的不断深化的同时，对电力市场营销提出了更高层次的要求，电力市场营销逐渐成为供电企业的关键任务。而电力企业必须构建精益化营销管理模式，从电力大客户的需求和利益角度出发，根据大客户的特点制定营销方案，为大客户提供优质服务，以不断提高电力企业核心竞争力。

参考文献：

[1]丁国文.电力企业管理中大客户营销策略的应用分析[J].大科技・科技天地，2011（4）.

第4篇

关键词:大客户,市场营销,项目管理,管理方案

一、引言

中国工程机械行业,经过长时间的快速发展,已经形成能生产18大类、4500多种规格型号的产品,基本上能满足国内市场的需要,是具有相当规模和蓬勃发展活力的重要行业。经历多年的持续增长后,工程机械行业在增速上开起了倒车,从近几年发展的外部环境看,国内大规模的基础设施建设和庞大的固定资产投资极大地拉动了工程机械市场的发展。不过很多企业家已经清醒地认识到,行业产能过剩已经逐渐显现,适逢经济低谷,市场需求下滑,技术与管理的创新,给企业发展的拉动作用犹显重要。

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率超过总利润的50%,在工程机械行业里,这一比例更高。大客户资源对工程机械企业来说是极其重要的战略资源、成了企业利润的主要保障与突破口。

项目管理己经逐渐应用于商业和教育、军事、政府等组织,项目管理的优势得到充分的体现,它从根本上改善了企业运营的管理效率,是未来企业运行模式的发展方向以及实现良好治理的基础。营销管理项目化,即在营销管理中进行项目化管理,使营销管理工作具体化和具备较强的可操作性、可控性,从而达到营销的战略目的。

大客户营销项目管理的很多理论是近十多年才发展起来的。对国内企业界来说,是较新的课题。经笔者一段时间的查阅资料及通过各种渠道的了解发现:对于国内工程机械企业来说,大客户营销项目管理方面的研究基本是空白。所以,通过工程机械企业大客户营销项目管理的研究,为工程机械企业的大客户营销项目管理找寻出一套解决方案,有助于工程机械企业由单纯的客户销售转变为对客户的价值管理,而且通过持续的为大客户提供优质服务,不断满足大客户的需求,可以提高大客户的忠诚度,避免大客户的流失,从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位。

二、文献回顾

1、项目管理

埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范,我们可以从中看到项目的发展。进入20世纪90年代以来,进入了全球知识经济的时代,项目的运用及发展也进入了一个全新的时代

根据项目在生命周期中所表现出的特性,可以把项目周期划分为四个阶段:项目的启动阶段;项目的规划阶段;项目的执行阶段;项目的收尾阶段。每个阶段的关系如下图:

2、客户关系管理

客户关系管理是企业总体战略的一种,是依靠信息技术实现的全新的管理模式。它强调客户价值,充分利用以客户为中心的资源,采用先进的数据库和其它信息技术来获取顾客数据,分析顾客行为及其偏爱和愿望,积累和共享顾客知识,有针对性地为顾客提品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,开发顾客的终生价值,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,保证实现客户的终生价值。是企业战略的一种,它实施于企业的每个部门和经营环节,涉及到战略、过程、组织和技术等各方面的变革,使企业更好地围绕顾客行为来有效地管理自己的经营,降低企业经营成本。客户关系管理也是管理技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

3、大客户管理

大客户已经成为众多企业争夺的焦点,而传统基于交易的营销模式越来越不适应供应商-大客户关系的处理。美国和欧洲国家的营销学者从20世纪90年代初就从工业品营销、关系营销与客户关系管理研究中发现大客户管理(简称KAM)的独特性与重要性,并将其单独分离出来,对大客户进行差异化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业,都将从这些客户中得到许多未来的销售机会”。可以说,与大客户建立长期关系是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,而国内工程机械企业尚未对大客户管理予以关注。

对于大客户概念的内涵与外延目前在理论上和实践中尚无标准统一的界定。大客户就是市场卖方认为具有战略意义的客户(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K认为,企业管理的重点就在于核心客户关系管理KCRM。任何企业都不能企图满足市场上所有客户的全部需求,不仅如此,企业所选择的目标客户还必须进一步细分和筛选。因为每一个客户对企业的贡献率相差很大,很多情况下,企业80%的营销费用花在只产生20%的效益的客户群身上,而对创造了80%的效益的客户却只为他们投入了20%的营销资源。

三、存在的问题与方案设计

1、工程机械行业现有营销模式存在的问题

时至今日,国内绝大多数工程机械制企业的营销模式都还停留在“单兵销售”的层次,即主要依靠业务员的个人能力来实现产品的销售。面对“越来越复杂的产品和越来越高的服务要求” ,越来越多的问题显现,工程机械企业营销工作主要存在以下几方面问题:

缺乏战略与营销管理能力,营销问题的解决向来都需要借助系统的支持,营销不是孤立的,也更不是万能的,营销需要与战略管理相融合,而处于营销起步阶段的工程机械企业,要建立企业的营销能力,则必须引入战略管理的手段,提升战略管理的能力,形成战略管控下的营销效率提高,与营销支撑下的战略实战落地,中国工程机械企业(甚至是外资企业)面临着两方面能力都不强的尴尬境地。

营销组织不健全、组织管理能力不高,营销的重要支撑环节就是营销团队与团队执行力,目前很多企业拥有庞大的销售队伍,但是却并为建立一支高效的营销队伍,无法实现自身对营销问题的发现与反省,同时也无法制定适合新竞争需要的策略与方法,而在老经验与老利益关系基础上构成的企业团队,虽然曾经创造了无数辉煌,但是却往往在新问题面前束手无策,更无法实现新策略的制定与高效执行,因此组织架构的转型与健全、新竞争形势下组织管理执行力的提升也是现在很多企业头痛与急待解决的问题。

2、SY企业大客户管理存在的问题

各子公司协同性不够,在大客户采购招标过程中,出现各分支营销机构、子公司与集团大客户部之间多方报价,给客户带来不便且在客户中造成不良影响,大客户的采购往往涉及到集团不同子公司的产品,同时也涉及到不同区域,在各自的业绩考核导向下,各子公司和各区域都去争夺订单,无全局观念,相互之间不通气,各自为政,缺乏合作精神,没有从集团利益最大化的角度来开展大客户工作。集团大客户部、子公司大客户部之间工作协调性较差,且内部分公司之间、首席营销代表与分公司经理之间的责、权、利不清晰。大客户营销项目的成本控制困难,公司的成本核算方法滞后,不能在营销机会出现时对整个营销项目的成本给出一个较为准确的预算;营销活动进行过程中,销售费用的控制往往是粗犷式的管理,销售人员的差旅费和公关费用都缺乏相应的管理,无法用科学的方法控制。

3、方案设计

项目管理的思想对于SY的大客户营销有着极大的帮助和指导,主要在以下几个方面:

(1)通过对大客户营销项目的工作分解,参与人员的责任和工作范围被明确到位。在工作分解的同时,每项营销活动的预算即可得出,在大客户营销过程中,严格执行每一详细工作的成本控制,从而可以达到对整个大客户营销项目成本控制的目的。

(2)在工作细分的基础上,根据每项营销活动责任大小、难易程度、工作强度等,设立合理科学的激励方案,达到奖惩分明,从而充分把员工的积极性调动起来。

(3)通过对多个大客户营销活动的跟踪与评估,可以得到工程机械行业的一些经验性的规律,总结出经验与教训,用来指导后面的营销活动。

(4)解决整体营销战略与某些营销项目之间,以及各个营销项目之间的矛盾冲突,保障并行的营销项目对资源的需求,支持企业的营销战略目标的实现。

(5)解决营销项目中的组织体制问题,实现快速的沟通与决策,提高管理水平,降低管理成本,提高企业对突发事件的应变能力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

设计后的SY大客户营销项目的运作流程主要包括:项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结,中间还包含大客户营销项目管理办公室对项目的各个环节的调整、监控和评估。具体的流程图如:

根据项目管理的需求,对应的设置SY大客户营销项目管理的组织结构。并利用常用的项目管理的工具对大客户的日常营销工作进行管理,使大客户营销管理更加具有系统性、科学性。引入了大客户营销项目管理办公室(MPMO),通过MPMO实现了对营销项目的战略管理、知识体系支撑、控制、服务等。

通过营销项目的结构分解(WBS)对大客户营销活动加以分解,得到大客户营销项目中一般性的工作列表,明确项目成员的工作范围与责任,依据项目的具体工作与责任,制定绩效考核体系,实现对大客户营销项目的控制,并使用甘特图跟踪了解项目进度。综合运用项目管理的思维方式与方法,解决大客户营销过程中的各种复杂情况。

四、研究结论

营销是所有企业的核心职能,尤其是大客户营销,对企业有着至关重要的影响,项目化管理是未来企业运行模式的发展方向,营销职能的项目化是未来营销发展的趋势。现代营销活动有项目化的趋势,营销活动已经不再是单调简单的重复工作,而具有了项目的目的性、独特性、临时性、复杂性、不确定性、风险性、生命周期等特点。因此,传统的营销管理模式必须进行创新,将项目管理的理念与技术融入到大客户营销管理中,从而解决大客户营销管理中的各种问题,通过实际运作证实,SY大客户营销的项目化管理是切实可行的。

参考文献:

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[8]Andrew Wileman.What's a customer worth?Management Today,June 1999

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[14]张卓,项目管理,科学出版社,2005

第5篇

明尼苏达中美合作EMBA、中国营销资源在线主办了CMO精英沙

邦纳工程国际公司大中华区董事总裁胡勇、东方船影视传播机构。

价值销售与分享

美国邦纳以成为中国传感和自动化市场的领导者和员工最满意的公司为愿景，以用最合适的产品给客户提供最好的传感和自动化的解决方案。我们做大客户，很多时候讲就是价值销售。

在邦纳，将销售的过程定义为价值销售与分享的过程，邦纳公司的创始人Bob Fayfield先生，在上个世纪70年代就认为价值的销售与分享有四点核心，分别是：客户至上、诚信永远、质量至上、每天都有创新方案，强调销售和分享价值是大客户营销非常需要贯彻的东

西。

邦纳的营销模式基本上是立足渠道销售，员工并不多，在全球只有2000多员工，但比较精干。而在中国除了立足渠道之外，还加上另外四个字“依赖直销”，这也是中国市场跟全球市场的区别。

邦纳在中国80%都是依靠渠道来销售，绝大部分的大客户都是邦纳公司自己的团队来开发的，邦纳销售的合作伙伴基本上是配合和从属的角色，因为大客户的开发有非常高的要求，很多产品上的东西是需要我们去满足的。中国的自动化市场是全世界最开放的，竞争

是非常充分和激烈，可以经常见到欧洲的、日本以及美国的厂商，这在其他区域是不可能的，外来的很难进入。

邦纳在大客户营销上有三方面的战略，首先，邦纳的生命：有杰出的产品和方案。在接触大客户的时候一定要非常充分的呈现产品和方案。第二，有高效强大的研发技术团队。邦纳强调面对大客户的时候，要放下身段、用心聆听他们的需求。第三，要创造价值的完美

服务，邦纳的服务不是简单的帮客户倒杯水，而是全方位的，邦纳强调带来价值和创造价值的完美服务，由此而带来共赢和与客户共同成长。

产品驱动转为客户驱动

21世纪的客户经济实际面临4个转变，从交易到关系的转变，从吸引客户到维系客户的转变，从以产品为中心到以客户为中心的转变，从品牌资产到客户资产的转变。在我们这个领域不同的公司都有不同的技术，但很多时候的竞争不只是技术的竞争，更是客户维系的

竞争。

因而，在邦纳一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益。

邦纳过去的5年完成了从产品驱动型到客户驱动型的转变，这个过程非常重要。过去研发人员设计产品，很多时候是关起门来自己做，他画好一张图然后告诉销售部门说，这个东西非常棒拿去卖吧！销售团队一看，没法卖。“所以我们称技术是干耍，自己把东西做完

了，其实没法卖”。邦纳过去作为一个产品驱动型的公司，虽然有非常多非常棒的产品，但是犯了很多错误，那就是研发的方向跟市场的结合度、跟客户的结合度不是非常到位。过去5年我们做了非常多的努力，一方面我们要领先科技前沿，另一方面我们要认真聆听客户和市场的声音，特别是大客户。邦纳还有一个非常好的柔性研发平台，有非常多的客户定制化，

这也是大客户营销非常重要的一种手段。

关系营销

交易营销着眼于单一的销售，着眼短期利益，不太重视客户服务，对客户的承诺相当有限，质量问题很多时候被说成是生产当中发生的一个问题。今天的大客户营销，不仅仅是一个交易，更多的是一个关系营销。关系营销是强调拥有客户，很多时候客户才是一个公司

拥有的最高的价值。

“我们一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益，这个个人利益，很多时候公司里也有人问我是不是给人家回扣？其实对于客户的每一个技术工程师、或者技术专家、产品专家而言，我们的产品能为他创造真正的价值，他就能获得他职业的认同、工作的成功、个人的发展以及实实在在的加薪，我们严格的遵守美国的《反海外贿赂法》，在中国不可以做任何腐败行为。我们讲关系营销很重要的是要高度重视客户服务，向客户承诺，与客户保持高度密切的关系。特别质量问题是各个部门的共同责任，强调以市场和客户为导向，把质量和客户服务有机结合，着眼于赢得顾客、拥有顾客，长期建立良好的关系。

“以正合”

邦纳的大客户营销之术首先一点叫“以正合以奇胜”，这是“孙子兵法”中的一句话。很多时候赢得一个大客户不仅需要领先的科技和产品，有时面对竞争，赢得胜利还需要兵法。邦纳运用的兵法第一句叫“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”这句是讲如何运用非常好的战略与策略；第二句“以虞待不虞者胜”这一句是强调准备，知己知彼百战不殆，强调对竞争对手和客户的了解；第三句“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷”主要是我们强调在大客户实战的营销过程中，很多情况是不断变化的，永远不能很僵化的说我们今天的道道儿是一定要遵守的，这种变化和创新非常重要。

何谓“以正合”分为三点，根据15年的总结：“方案为合、渠道为合、资源为一”。这简单的十二个字其实是包含很多东西，总体来理解我们的核心是产品方案、我们的渠道合作伙伴要非常的重视，同时我们的大客户营销团队一定是资源运用的高手，如果不懂得运用资源，那么大客户不可能做的非常成功。

第二点是“组织渗透、个体‘腐蚀’”，有人可能要问，“个体腐蚀”是不是又要腐败？作为美国公司要遵守美国的《防海外贿赂法》，所以不是给客户送钱，简单来说，组织“腐蚀”就是对你的客户的组织要非常的了解。

第6篇

1.引言

由于煤炭、天然气、太阳能等企业对电力企业造成竞争的力度不断加大，电力企业对大客户的挖掘，建设，服务也就越来越重视，在大客户的业扩建设过程中积极实现从长远出发，科学规划，合理设计，注重工作效率和工作质量，降低成本等来满足电力大客户的需求，维护电力大客户的利益，提高自己在社会发展中的竞争力。

2.电力大客户的划分

电力大客户是指用电容量大，用电性质重要的大工业客户；以及单位性质特殊的客户，如政府机关、通讯、医院、公用事业等有重要社会影响的客户：还有电力潜在大客户，指对其投资背景，产品市场增长率，市场定位，所处行业的远景等各方面分析，预测客户未来的电力消费额会比较大的客户，也包括一些现在正在使用与电力企业竞争的能源，但有可能会转变为使用电能的一些客户，如现在正在使用燃煤锅炉，燃油锅炉的一些客户。

3.电力大客户业扩工程含义

业扩报装工程（简称业扩工程）是供电部门用电管理的一项主要工作，它的主要含义是指供电管理部门接受用户用电申请，根据电网的实际情况，办理供电与用电不断扩充的有关业务工作，以满足用户的用电需求。

业务扩充工程主要由各级大客户经理负责，工作的主要内容有：负责督办客户业务扩充工程中客户外部工程进度，使内、外部工程进度尽可能协调一致，参加接入系统设计审查．组织大客户的现场勘察工作；参加市公司供电方案审核会；负责组织对大客户内部电气工程图纸审查；负责督促用电检查员及相关人员对大客户内部电气工程进行中间检查：负责大客户供用电合同评审工作，组织用电监察员等相关人员及客户对供用电台同中不确定条款进行协商、确认；最后，组织大客户竣工验收及送电工作。

4.电力大客户业扩存在的问题

4.1　目前业扩流程强调了管理的精细化，在实践中也进行了分析与改进，但在执行的过程中还是存在沟通与协调的问题。

（1）多数沟通与协调是通过纸质联系单形式流转，存在传送间隙。

（2）环节细化但缺少各环节联系的技术支撑手段，过程的外在可视性较差。

（3）累积在途客户较多，流程脱节时查找困难。

（4）对每一个大客户业扩工程的整合管理不足，需采用技术的手段来达到精细化管理下的集约化经营。

4.2　员工缺乏现代营销的理念。虽然实行了VIP客户管理，但在实际工作中，员工们对大客户的价值缺乏深刻认识，缺乏对市场、对大客户需求的深入了解，不能有效展开主动营销。所以，并没有真正的支持大客户管理的工作。在业务扩充工程中，需要多个部门进行协调和合作，但是却存在着一些部门不够合作、而且互相推诿的现象。

4.3　缺乏系统支持。尽管成立了专门的VIP客户服务办公室，但在运营过程中，没有一套针对大客户业扩的信息系统作为支持。现有的营销信息系统无法区分大客户，小客户与大客户的信息处理流程一样。而且，在现有的营销系统、负控系统，95598系统上，信息无法合理共享，资源不能得到整合。

5.电力大客户业扩工程问题的解决方案

（1）建立大客户业扩工程进度管理系统。尽管开展了大客户管理，但是却没有专门的信息系统对大客户管理工作进行支持，大客户经理无法及时的掌握大客户的信息和需求，当然无法对大客户提供更优质的服务了。业扩进度管理信息系统通过电子邮件系统来实现各部门之间的文件交流，一个部门的工作完成，就将其完成文件以电子邮件的形式，发送到下一环节的部门，并进行存档；文件在到达下一个环节的时候，会自动地提醒下一环节负贵人，提醒方式有电子邮件提示和短信息提示（系统通过通讯网关将信息以手机短信息的形式发送给相应的负责人）；大客户经理作为整个项目的负责人，可以实时查询工程进展情况，而且，如果哪个部门在规定的时间内没有完成任务，系统会自动报警提示：本系统还采用了电子签名的技术，电子签名与物理签名具有同样的效力，相应环节的负责人在完成工程后，将电子签名附于电子邮件中。

（2）积极开展全员营销活动，长期的垄断加政企不分使很多人的观念依然仅仅停留在对供电的管理职能上，而忽视了供电公司作为一家供电企业，其实质是销售电能并提供相关服务。多年以来形成的”重发轻供不管用”的观念依然存在。与客户之间的关系以管理检查为主，完全忽视开拓电力市场，市场竞争力很差，没有如何增加客户价值的意识。故要建立有效的员工激励政策，促使员工提高对大客户业扩工程的服务质量，主动营销，才能挖掘和留住大客户的用电需求。

（3）提高供电企业管理效率。供电企业的管理手段依然比较落后，现代的管理方法与管理制度在供电企业的应用总是显得滞后，并制约企业的进一步发展。随着电力行业技术水平，服务水平的不断提高，电力客户对供电服务的需求已经从浅层次，简单化向深层次，复杂化发展。只有运用现代化的营销理念却才能保证大客户业扩工程管理的顺利实施。

6.结论

随着改革的深入，电力企业在市场上面临的竞争越来越大，电力企业不得不通过自身的改革来寻找出路。以上主要阐述了电力大客户业扩工程中存在的问题，并提出了解决方案，为电力企业改革提供理论借鉴。

参考文献

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[2]李旭峰.加强业扩报装工程控制程序策略研究[J].现代商贸工业，2010（22）

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[4]邓汉钧，易江腾.业扩报装提速提质进行时[J].大众用电，2011（02）

第7篇

1、创业企业怎样展开大客户业务？

小而美的创业企业，大客户也乐于合作。一个高性能的部件，一套全新的解决方案，一种开创性的服务方式，都有助于自己在高手如林的竞争者中分别而出，做大客户的小供应商，专注于一个产品、产品和项目。叶敦明觉得：阳光电源，在国内光伏企业大而全的混战之际，磨练出高性能的逆变器，分得光伏电最有利润的一杯美羹。

也可以跟其他竞争者合作，提供自己的专利技术，帮助合作者推出更富竞争力的产品和方案，一起抓住大客户。马自达有创驰蓝天技术，可在全球汽车市场江河日下，他们聪明地选择了丰田这个利润第一名的大企业，企图做成自己一个企业不能成就的大市场。

2、大客户营销开局疲软，后面有救吗？

客户需求判断不准，产品方案不吸引人，业务团队不精干，公司高层不重视，这四个原因，通常导致大客户营销开局的被动。若是判断业务有做头，拿就得拿出翻天覆地的做法。

换人，才能真正换新做法。成员可以保持不动，可领头人必须换成快刀斩乱麻的辣手，善于在较短的时间内，调动团队和公司的有效资源，拿出客户耳目一新的产品和方案。工业品营销教练叶敦明认为：从人性角度来看，能打硬仗、惯出奇招的猛犬型销售人员，最为适合，配合以关系型的队友、圣人型的高层援军，开局疲软的业务，还有一搏的希望的。

3、性子憨、内秀型统帅，也能焕发亮剑精神吗？

人的性格，与好统帅之间，关联度其实并不高。有魄力、敢担当、言出必行、魅力十足，这些外显的领导特质，给我们留下了深刻的印象，领导者往往异化为拯救者，浑身弥散着亮剑精神。性子憨、内秀型统帅，他们也有自己的独特魅力，只是与传统形象有点差别而已。

性子憨的人，持久心较强，抗击打能力强，适合在业务胶着期担当统帅。而且，能干利索的队员，也愿意跟这样看似钝刀的领导合作，自己有空间、领导能包容。别急着去改变这样慢工出细活的人型，多提供一些有搞头、有波折的长期项目，他们的长项就能熠熠生辉。

内秀型的人，凡事习惯较个真，细节琢磨的透，适合在业务关系维持阶段负责全局。他们不喜欢在大而空的场合说话，那就多由伙伴型的队友多担当；他们害怕在一锤定音的决战中投出胜负手，那就由猛犬型多费心。也许你会问：这么多事情，都由队友代劳，那干么要这个内秀型的领导呢？内秀型领导，不轻易表态，容易获得大客户高层的信任，而且，他们在布置分工、协调队友方面，心思缜密，公平合理，也能让大家口服心服。

4、全力进攻中，如何防范对手的猛攻？

业务攻势，好比拳击比赛，当你最凶狠地出拳后，自己的软肋也成了对手攻击的对象。如若你不能一拳击倒对手，那最好先想到防守的办法。有一句话，不少人都看成是业务攻势的唯一姿态：进攻是最好的防守。而高手过招，先考虑不被对手击倒，再去想击倒对手的办法。

在业务攻势进入到白热化阶段，团队内部要分成红、蓝两小队。红队主导进攻，抓住一切可以利用的机会，以拿下业务为目标；蓝队扮演红队的假想敌，风格模拟最具威胁的一个对手，或者最挑剔的客户人员，在红队方案正式提交给客户之前，内部会有一场场的搏杀。找到明显漏洞立即纠正，并发现对手在缠斗过程中可能出现的败招，伺机发起毁灭性打击。

习惯于内部设置的缠斗与恶斗，一只只强壮的团队就能成长而出，再遇到真实的恨对手时，自己早已训练有素，攻防有序，在较量的开始阶段不至于落下风，赢得更多的时间和精力，用于组织有效的反击。工业品营销教练叶敦明提醒您：大客户营销团队的战斗力，不单单在实战中练就，还得做好战前的历练，机会那么少，一味依赖现场反应，搞砸了就再没有第二次机会了。

5、资源少、团队弱的企业，如何应对持久战？

一气呵成，最令小企业欢喜，不打持久战，风向有利张帆，风向不利则收兵回营。可遇到慢性子的客户、纠缠不休的对手，小企业的资源很快耗尽，团队的士气也随之而低迷，这样的持久战，打还是不打？

第8篇

大家下午好！我是来自综合部的马明慧，很高兴能够参加这次理财经理助理的竞聘，接下来简单介绍一下我的基本情况;方案''''范文,库.为您.搜集-整理/。本人毕业于辽宁工程技术大学信管专业。曾经在辽宁省医药实业有限公司销售部实习，在此期间接触过药品营销的一些方式及方法。此后，曾在赤峰展翔有限公司实习，了解了一些钢材销售的相关情况;方案''''范文,库.为您.搜集-整理/。2009年7月进入中行后，在汇丰分理处做前台柜员兼大堂经理，去年五月回市行综合部任职至今。这些工作经历增加了我的工作经验同时也提高了各个方面的能力。为我今后的工作打下了的基础。

在自身优势方面，结合理财经理这一职业特点，我简单的总结了几点。

首先，我有丰富的管理大资金的经验。

当然这个大是相对的，也都是自己家亲戚的一些钱都交给我打理，从前年至今，个人感觉，管理水平差强人意，有成功也有失败，但我觉得这些都是我的财富。毕竟面对中国这样一个不成熟的资本市场，没有人有十足的把握。正如前嘉实主题基金经理王贵文所说的：我的年龄大，经历过那么长时间的熊市，就是我的优势。

其次，在前台坐柜期间，我接触过并且也办理过众多理财产品。像外汇宝，汇聚宝，黄金宝，基金，理财型保险。对业务熟练掌握的同时，我感觉在前台一年的实习经验，最大的收获是短时间内接近客户并和客户形成默契。我在09年一季度，在全行保险业务持续低迷的时候，营销了汇丰当年第一笔也是最大一笔保险，保额20万。本着为投保人保密的原则，整个营销过程不便在这里详细说，但长期以来与客户形成的默契绝对是此次营销成功的关键所在。今天我能站在这里满怀希望的竞聘理财经理助理这一岗位，有很大的因素是受这次成功营销的鼓舞。

这份保单正式出来以后，我就对上面的条款进行了详细的研究，其中一些内容是保险客户经理向我们介绍时所说的不是完全一致的。这也激发了我对期缴产品的兴趣。于是为自己买了一份期缴。也对里面的一些条款进行了研究。通过对两款保险产品的研究，我对保险有了更深的了解，对以后营销有非常.本文.由方\案.范文库;为您搜;集''''整理^大的帮助。

另外，我有广大优质的客户群。建平这几年经济发展很快，有钱人多了起来，但对于理财这一方面绝对是一个空白。如果我有幸胜任，我的亲戚，同学都将是我的优质客户。

对于部门的愿景，我感觉理财中心应该是一个创造财富的地方。为行里，为客户，也为我们个人。特别是资本市场竞争激烈的今天，能够抵消通涨压力的同时，让客户的资金持久升值，是一件很快乐的事。我们和客户快乐的沟通，帮客户快乐的赚钱，就是我的原景。

对未来工作，我觉得应该以把握大客户为基础，80%的财富掌握在20%人手里，抓住这些人，也就抓住了大部分财富。在分理处实习期间，我体验过去营销一些大客户，做为大客户，本身都是不在乎一些小利益的得失，最有效的营销办法就是先让客户少买一点产品，过段时间体会一下收益状况，这点我觉得是营销大客户比较有效的办法。在与大客户接触方面，我感觉，最初他们总是很挑剔，稍微的一点失礼都会计较，但相处时间长的话，你会发现大客户的心态更平和，更容易接近，毕竟这些人的素质普遍都很高。另外，大客户一般都有自己事业，他们把绝大多数时间都用来打点自己的工作，放在理财上面的时间很少，很宝贵，所以我觉得和他们沟通，应该用最真诚，最简洁的话语让他们再最短的时间内让他们理解`方案范#文.库整-理^你所要表达的意思，绝对不能急躁，另外就是全方位的服务。前段时间在网上看到广东那边银行的客户经理替自己的大客户接送小孩上下学，我当时感到很惊讶，但现在我理解`方案范#文.库整-理^了，朝阳行的理财中心也会发展到这种程度，我已经做好了这方面的准备。

对于一些中小客户，我觉得最主要的是加强风险教育。这些投资者的风险意识较差，对风险的承受能力也较差，对这样的客户应该着重推荐稳健的理财产品。

第9篇

一、工作目的

(1)、寻找、洽谈目标大客户单位和群体；

(2)、摸清大客户团体的购买实力和购买诚意度，并进行综合评估；

(3)、搜集大客户团体的相关情况，洽谈合作方式、活动方式、优惠方式；

(3)、将最新的销售信息、销售政策及时传递给大客户单位；

(4)、保持与大客户单位的维护与联系，最终促进成交。

二、工作思路

大客户组成员首先联系大客户单位的关键人物，要求此关键人物在大客户单位上具有一定的威信，能有效的组织相关群体参与活动，并对群体的购买行为产生一定影响，如商会主席，国有企业工会主席、办公室主任、企业高层管理人员、政府机关要员、办公室主任等。在大客户单位关键人物的介绍下，了解大客户单位的购房需求情况和活动范围；在大客户单位关键人物引荐下与员工或工作人员进行交流，并组织针对大客户单位的小型产品推介会。大客户组的成员经常和关键人物取得联系，了解对方的最新动态。关键人物也将根据其单位最终成交的套数，获得不同级别的购房优惠、现金及其他方式的奖励。

三、拓展目标

（1）、结合本项目大客户拓展主要目标―――商会、大型国有企业、机关事业型单位、大型厂矿、建材、服装市场私营业主、学院单位；

（2）、在TOP公寓、商业销售开盘之前拓展大型厂矿企业3家、商会2家、行政机关5家，其他渠道登记的客户至少400名，争取转化诚意客户30%以上。

四、活动优惠

1、大客户团购优惠:

1）大客户单位所有的成交客户，享受正常购房优惠折扣以外，另外根据整个单位成交的合计套数，享受大客户团购优惠。

2）大客户单位团购物业须达到9套以上享受折上折，具体标准如下：

①商会成员团购9套以上物业，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。

②芦淞大市场的经营商家团购9套以上，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。

③大型厂矿的客户，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。

④教师及公务员渠道凭有效证件,

在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。

购房优惠情况明细表：以130㎡中央王座三房为例，3400元/㎡的价格，正常一次性9.8折的折扣计算

序号

成交套数

原价（元）

一次性折后价（元）

正常优惠金额（元）

团购折扣

大客户折后价（元）

大客户优惠金额

442000

433160

8840

9.8

424496.8

17503.2

其他特殊情况，合富公司将作出评估建议，并启动开发商与团购单位直接商洽。

3）、团购客户享受优先选房待遇。

先交诚意金者先选房，以认筹序列号为准；

4）、大客户关键人物现金奖励建议

A、大客户关键人物界定：

本项目大客户组第一次拜访，直接拜访的企业工会主席、办公室主任等要职人员；从第一次拜访到后期被推荐客户签署合同并交付首期款，必须是同一个人，中途人员发生变更不予承认；

B、返点建议：

①大客户关键人物购房享受大客户折扣。

②大客户关键人物的现金奖励如下：

如果大客户关键人物购房，除享受大客户折扣外，现金奖励可以抵扣房款。以1000元/套的金额作为奖励标准；

C、推荐成功界定标准：被推荐的本单位客户签约，并交纳首期款；

D、返点兑换流程

大客户组拜访——关键人物确定——联系沟通——产品推荐会——关键人物在推荐本单位客户购买项目——成交并签约——签署合同后一个星期——大客户关键人物持本人身份证、单位工作证，由大客户项目组相关人员陪同，到开发商财务直接领取现金或者抵扣房款。

四、活动时间：2008年5月15日—2008年7月15日

五、工作人员岗位要求

项目

工作内容

人员名单

大客户拓展统筹人

负责整个活动的组织及监控

黄昭祥

大客户拓展小组

上门拜访大客户，

进行项目推荐及活动洽谈

审定拜访工作计划，协调公司内部事务，方案报批

大客户拓展协调人

接洽关系客户，联系用车、物料，配合开发小组开展工作

大客户升级活动负责人

负责大客户整体思路的构思，活动组织形式和方案审定

销售培训负责人

负责在活动前对销售人员进行培训

六、各阶段工作安排划分

1、大客户单位信息搜集期

2008年5月1日—5月30日

(1)、

大客户工作人员对商会、大型厂矿、学校、行政机关、银行单位进行摸底、评估工作；

(2)、

圈定目标团体单位，进行初步洽谈；

(3)、

大客户工作人员搜集大客户单位的相关信息，如：该单位的员工数量、近期内是否有自建房计划、自建房的规模如何、单位的整体购买力以及单位内部是否有集体活动等；

(4)、

每个大客户单位限找一名关键人物协助工作。该人员应熟知该单位情况，有一定的影响力及号召力，有一定的决策权，如：资料架的摆放、了解该单位的集会时间等；

(5)、

对该大客户单位进行综合评估，了解该大客户单位的购买实力及购买意向，评选出需要重点跟进的目标单位。

2、大客户单位巡展期

2008年6月1日－7月1日

(1)、

对前期评选出的单位进行重点深度发掘；

(2)、

大客户工作人员与该单位关键人物联系，协商进一步合作事宜；

(3)、

保持与关键人物的联系，随时掌握大客户单位的动向及各种活动，并及时向管理人员反馈；

(4)、

根据该单位的具体情况及购买意向，向大客户组管理人员申请举办产品说明会；

(5)、

大客户组工作人员应协助产品说明会的组织协调工作；

3、大客户单位签约

7月1日以后

(1)、

确定与商会、大型厂矿等大客户单位的活动方案并按时间节点实施；

(2)、

收集大客户单位团购数量；

(3)、

协助跟进大客户的选房签约工作；

(4)、

保持与大客户单位的联系，进行大客户关系维护；

(5)、

根据工作情况，准备新的合作活动和新一轮大客户单位的选点筹备工作。

七、大客户单位（初定，拓展工作中进行增补）

拓展进程

客户区

域划分

拓展对象单位

拓展目标

第一轮

商会

泉州商会

温州商会

第二轮

第三轮

第四轮

八、具体工作安排

（1）

工作安排

完成时间

工作内容

负责人

2008年5月20日以前

1、制定《大客户渠道拓展执行方案》

项目组

2、开发商确认有关活动的执行流程及计划

开发商

3、大客户活动所有需要的相关物料清单

大客户组

2008年5月30日之前

1、由合富辉煌确定大客户营销大客户小组成员名单

（1）

分为1个专案小组。统筹安排前期大客户的跟踪。

（2）

小组成员由合富辉煌专员及相关置业顾问组成。

（3）

每个小组负责联系对前期确立的大客户单位，对关键人物进行拜访。

策划部、

大客户组

2、用于活动的各种物料定稿及准备，如宣传单张、客户调查表、大客户拜访专用ppt、宣传样片等。

大客户组

2008年5月20日-6月15日

1、合富辉煌对大客户小组的所有成员进行VIP

大客户培训。

2、联系大客户单位，进行上门拜访、洽谈。

3、分析大客户单位拜访情况，制定下一阶段大客户工作

大客户组

6月-8月

1、继续发掘大客户，跟进前期大客户情况

2、分批次组织大客户单位意向客户前往项目现场观看模型、感受氛围

大客户组

3、与汽车合作单位制定各种合作活动、发动意向认购客户参加项目组织的各种活动，

营销策划部

4、组织大客户单位意向客户缴纳诚意金，并确认优惠细则及使用权利

营销策划部

组织大客户单位意向客户看楼、现场参观、选房、签约

大客户组

继续跟进服务、挖掘不断参与的大客户单位、大客户及相关类型的大客户群。

营销策划部

大客户组

（2）

物料清单准备

序号

物料名称

数

量

完成时间

负责部门

备

注

项目折页

5000份

6月1日前

尚

格

营销部负责物料到位

销售员服装

4套

合

富

合富提供

大客户优惠折扣确认

5月25日前

尚

格

大客户标准界定及购买优惠比例

小型礼品

1000份

6月1日前

尚

格

用于给予大客户单位人

车辆

5月15日前

尚

格

与大客户拓展联系用

贵重礼品

30份

5月20日前

尚

格

大客户关键人物公关使用，价格在200元左右（精美烟灰缸、火机、消费券等）

项目手提袋

1000个

6月1日前

尚

格

用于放宣传资料和礼品

项目户型单张

1000份/种

6月1日前

尚

格

后续拜访和产品推介会使用

注意：1、补充物料将以报告形式申请。

2、在大客户拓展工作中，需要车辆的配合，在车辆不能到位的情况下，交通费用由发展商实报实销。

九、大客户拓展人员一天工作流程

早会：8：00（营销中心）

了解最新的销售政策、补充销售物料、明确当天工作计划

客户联系，明确拜访时间：在已寻找到关键联系人后；

客户拜访：按计划采用上门拜访的方式

上门拜访、寻找关键行人物协助工作；

项目宣传，传递最新销售信息；

了解大客户团体的相关信息；

晚会：17:00

营销中心

总结汇报一天工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；汇报第二天的工作计划；

十、大客户预约流程

（1）、预约流程

告知大客户预约方式、电话等

客户致电营销中心，销售代表与客户明确拜访时间、明确联系人等相关信息。

上门拜访、寻找联系人协助工作；

项目宣传，传递最新销售信息；

了解大客户团体的相关信息；

总结该客户工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；制订出进一步拓展计划；

（2）、具体工作分工：

a：合富辉煌：客户联系、拜访、拓展以及大客户拓展的效果监测

b：开发商营销部：大客户优惠政策的确定、车辆、礼品、资料供应和补给

十一、大客户费用预算

1、广告物料：15000元

2、礼品：25000元

建议礼品品种多做几样，以备大客户跟进的不同时期使用，如：

1）

一般礼品，送给大客户单位员工的，如印有项目信息的公仔（娃娃）、或其他礼品:5000元

2）

大客户单位关键人物的礼品费用：20000元

①精美的礼品，如品牌打火机、品牌办公用品等：5000元

②现金消费卡、美容消费卷：15000元

3、公关招待费：5000元

4、交通费用：5000元

交通费用包括：1）开发商车辆的配合下，开发商自有车辆的使用费

2）没有车辆配合情况下，大客户组报销的交通费用

5、不可预计费用：5000元

6、共计：55000元

注：1）大客户费用将专款专用。

2）补充费用将以报告的形式申请。

附：

一、人员架构图

组长：大客户组

执行统筹：销售主管（兼）

客户二组：置业顾问2名

客户一组：置业顾问2名

后勤组：销售后勤

二、大客户人员名单

执行统筹：

客户一组：

客户二组：

以上架构为暂定

二、大客户拜访报告

单位名称：

时间：

年

月

日

第一次拜访

第二次拜访

备注

拜

访

人

在

职

人

数

人均年收入

基本情况

主营业务

所属行业

办公环境

居住环境

是否建房

私家车

人流位置

需求信息

购房需求

购房意向

购买力

接受区域

接受价格

关注度

特殊信息

内部网站

近期活动

推广建议

时间/阶段

地点/位置

推广方式

三、产品说明会（待广告物料制作到位后开始）

1、地点：各大客户单位会议室

2、参与人员：通过大客户单位关键人物宣传或者大客户组销售代表沟通后，

对项目有兴趣的大客户单位职员

3、时间：大客户组成员与大客户单位协商，具体确定。

4、工作流程

提前与大客户单位约定产品说明会举办的具体时间和地点

分发项目宣传资料、小礼品

销售代表与到场人员交流，回答客户提问，登记客户意向

专人负责讲解产品说明PPT

到达约定地点，布置场地，组织人员入场

统计、整理、分析客户信息和意向

客户回访

5、宣传物料（每次）

序号

品名

数量

负责部门

备注

折页

30张

尚格

具体数量视具体情况而定

户型单张

30套

尚格

具体数量视具体情况而定

产品楼书

30本

尚格

具体数量视具体情况而定

项目手提袋

30个

尚格

具体数量视具体情况而定

产品介绍PPT

1套

合富

小礼物

若干

尚格

用于派送到场人员

车

1台

尚格

负责人员的接送和物料的运输

投影仪

1台

尚格

用于放映产品介绍PPT

会员全套资料

30套

尚格

用于大客户单位员工现场入会

6、人员安排

序号

人员

数量

备注

销售代表

2名

其中1名负责PPT讲解

开发商工程部工作人员

1名

负责解答客户工程问题

物业管理人员

1名

负责解答客户物业问题

司机

1名

第10篇

关键词：业扩工程；营销管理；工程管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）31-0141-02

1 概述

随着我国电力事业的不断发展，电力业扩工程逐渐成为满足人民生活和国民经济各部门用电需求的一项重要工作。电力大客户是电力业扩工程的重要组成部分，是电力公司与电力大客户用电约定的一种形式，电力企业80%的利润都来源于这些电力大客户，因此，电力大客户的业扩工程对电力企业的生存和发展具有重要的意义。为电力大客户提供优质的服务，才能使电力企业在竞争中占据优势，从而提高在电力市场的占有率。太阳能等新型发电方式大大地降低了发电的成本，因此，电力企业必须从长远出发，科学规划，合理建设，注重对电力大客户的挖掘，提升服务质量。

电力大客户是指用电力消耗量较大的电力用户，主要包括：政府事业单位、医院、通讯、公共事业等。此外，一些大型的炼钢、机械加工等企业也是电力大客户。我国社会主义市场经济改革不断加深，电力市场逐渐从传统的稳定状态转变为动态、多变的状态，客户对业扩工程的服务质量越来越高，时间要求越来越严格。提供科学合理的业扩工程建设方案，为电力大客户制定利润最大化的电力建设规划，对于每个电力企业都具有十分重要的作用。电力市场变化的原因有很多，诸如客户与电力企业、政策因素、供电企业内部因素等，这些相互矛盾又相互关联的因素集中体现了电力业扩工程管理的复杂性。电力客户需要电力企业为其提供符合电力市场变化要求，能够有效实现经营管理的业扩工程方案。缩短业扩工程流程的时间，提高各个环节的工作质量，改善业务之间相互的协作，减少返工或出错的几率。目前，信息化技术是实现业扩工程信息透明和共享的有效方法，整个电力企业信息化建设是目前最迫切需要解决的问题。在通信技术和计算机技术的支持下，通过办公自动化和信息化手段对业扩工程进行项目管理，改善电力生产的模式和组织结构，才能适应新形势的要求，提高社会和经济效益。业扩工程的管理流程包括客户提出申请、业扩工程方案制定、施工、质量审查、工程验收、交付运行、维护升级等一系列环节。因此，项目建设具有一定的复杂性，且管理困难。为了实现“优质、规范、方便、真诚”的服务理念，我们必须深入研究电力业扩工程的管理工作，以功能重组、优化流程实现业扩工程效率的提高，实现电力生产的集约化管理目标。

2 电力业扩工程管理中存在的问题

电力业扩工程的含义是电力部门根据电力大客户提交的用电申请制定电力建设计划。这项工作主要由各级大客户经理负责，其工作的主要内容包括：督促业扩工程建设的进度，协调内、外部工程的建设，参与系统接入审查，组织大客户到现场检查，组织对大客户内部电气工程图纸审查，参加供电方案的审核，督促专业人员对大客户内部电气工程进行检查，制定供电合同，组织电力监察人员对供电合同中的问题进行协商解决，组织大客户验收工程并完成送电工作。

电力业扩工程管理是一项十分复杂的工程，存在很多的问题：

首先，虽然目前业扩工程管理已经进行了精细化的分工，但是在实际的工作中，仍然存在沟通和协调的问题。例如：多数的沟通方式都是通过纸质材料进行，流转速度慢，流转存在间隙。各个环节的细化缺少技术支持的手段，过程外在可视性较差。累积的客户越多，流程中的脱节问题越难查找。每个电力大客户的业扩工程管理模式都不相同，需要采用专门的技术手段实现精细化管理。

其次，电力营销工作人员缺乏营销知识，在实际与VIP客户进行接触的时候，对电力大客户的价值认识不足，对市场和客户的需求不够了解，无法展开有效的营销工作。所以，在业扩工程中，需要多个部门相互协调合作，提高信息沟通的效率，防止出现部门间的责任推诿现象。

最后，缺少信息管理平台的支持，尽管每个电力企业都设有VIP客户服务中心，但是在营销活动中，没有一套专门针对电力大客户的信息支持系统，就无法区分大客户与普通客户之间的差别，更无法在处理流程上提高对电力大客户服务质量。此外，信息沟通和信息共享的效率也会大大地受限，无法实现资源的有效整合。

3 改善电力业扩工程管理工作的方法

电力业扩工程要坚持“办事公开、一口对外、三不指定、便捷高效”的服务原则，这也是电力企业和电力大客户关系建立的重要环节，因此必须把好质量关。加强电力业扩工程的管理，确保业扩工程安全、有序、高效、规范运行必须从以下四个方面进行：

首先，建立规范、有序、高效的业扩工程市场环境。明确企业各个部门的权限和职能，加强业扩工程的建设和执行的力度，实现企业内部业务各工作流程的优化。建立切实可行的规章制度，使日常的管理工作有章可循，有规可依，严格把控业扩工程建设方案的质量关，确保方案切合实际、准确可行。对于业扩工程的管理制度要细化到流程中的每一步，从工程的设计到报装的审图，再到工程验收和结算，每一个管理步骤都需要明确责任人，做好分工。

其次，电力业扩工程管理采用的客户经理负责制，需要“一对一”的服务方式，以客户的需求为出发点，为客户提供利润最大化的电力建设方案。这不但要求客户经理具有责任意识和服务意识，更要求其具有专业的设计、施工、审查技能，全程负责对电力业扩工程的管理，把握工程进度，保证施工质量符合要求。实行客户经理负责制不但有利于解决服务不到位的问题，而且能够解决管理不统一所带来的管理混乱问题。

再次，规范业扩工程管理的流程。所谓规范业扩工程的服务流程是指在设计建设方案时，要以电力大客户的实际需求为立足点，寻找经济的设计方案，降低客户的投资成本。方案设计时，客户经理组织由供方小组成员组成的方案评审例会，严格把控图纸的正确性、可行性、完整性。在工程的中期检查过程中，客户经理要组织各方人员对业扩工程的施工质量、施工进度、施工成本进行评价，确保工程保质保量按时完成。在工程验收过程中，要对配送电设备进行检查，确保设备质量。在与电力客户签订供电合约时，要遵循制定、审批、签订的流程，采用会签的方式，减少合同传递的环节。

最后，使例会常态化。通过建立常态化的例会机制，实现营销资源的协调、整合、利用，满足客户对电力服务的需求。客户经理需要定期组织召开由供求双方组成的业扩工程工作例会，协调处理业扩工程在实际运行中发现的问题。对于每次的会议要建立会议纪要，并及时存档，以供以后查阅。例会中，要对先前一段时间的工作进行总结，汇报相关的工程进度，汇总现场勘查的情况，汇总无法解决的问题，报上级部门研究决定。

通过建立规范的管理流程，明确责任分工，完成相关的管理制度，我国电力业扩管理工作一定能不断的发展，为电力大客户提供更加优质的服务。

4 结语

随着我国电力市场竞争的逐渐加剧，电力企业面临着前所未有的压力。电力企业只有通过不断的自身改革，找寻出路。电力业扩工程是电力企业利润的主要来源，对电力企业的发展具有重要的作用。本文通过详细的论述电力企业业扩工程中存在的问题，提出具体可行的解决方案，对推动我国电力市场经济改革，完善电力业扩工程具有重要的借鉴意义。

参考文献

第11篇

根据80/20法则，多数企业80%的利润额(不是营业额)来自20%的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。失去一两个小客户，对整个销售来说可能是无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至威胁到一个企业的生存。

因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。

大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。

建立关系阶段

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：

一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。

第12篇

（一）把握大客户需求类型

1.以大客户需求为导向

由于华为从1988年创业开始就面临国际竞争的强大压力，自己缺少雄厚的资金实力与技术优势，要想在夹缝中求生存，就必须贴近市场，所以，长期以来，华为一直奉行以大客户需求为导向来推动其技术创新。例如，从1999年开始，华为公司以自己的网络产品为契机进入银行电子化领域，经过几年的运作，华为已经成为国内银行电子化、信息化领域主要设备供应商。银行电子化是一个巨大的系统工程，需要不断的投入与持续的经验总结。从当初的通用边缘网络IP设备供应商到为金融定制生产2500E系列边缘路由产品，从为银行提供专用的SNA、终端、POS接入等特性产品，再到推出金融业务网络解决方案，金融业大客户也从认可产品到全线合作的转变。华为的重要感受是，真正以大客户需求为中心，这不只是理念和主观感受，而是涉及到整个产品线、资源线和来自流程体系上的支持。华为为此还成立了金融解决方案部，重点研究金融信息化的趁势与银行的个性化需求，进一步加大与银行大客户的研讨与交流，建立战略性合作伙伴关系，缩短沟通距离，以便更好地提供本土化解决方案。

2.挖掘大客户隐性需求

华为在营销中善于准确把握大客户的隐性需求，这是战略联盟关系建立的基础。华为属于那种善于发现现有产品不能满足大客户需求的公司，并且深谙大客户需求“冰山”论，客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。

找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。

3.满足大客户个人需求

华为所服务的大客户一般都是各个国家或地区的电信运营商，它有两个客户层次——组织和个人。因此，华为营销团队首先从大客户的个人需求寻找突破口，为建立长期互信的双赢关系打下良好基础。

1992年，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力。华为驻某地的销售办事处主任为了将华为产品打入某县电信局，找准关键决策人物，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位客户也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，客户要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道客户的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位客户练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到客户的家里，供客户练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。一枝一叶总关情，华为就是通过“以人为本”的理念，真心付出自己的关怀，努力让客户感动。华为就是凭着对特定历史阶段市场需求的深刻理解而贴近了大客户，在一定程度上对大客户的采购决策形成了有利于自己的影响。

（二）透视大客户需求维度

对大客户需求了解得越深入，就越能更好地满足大客户的需求。我们来看华为是如何从产业视角、采购视角和动态视角三维透视大客户需求的。

1.从最终用户透视大客户需求

大客户需求属于引伸需求，其需求归根结底是从最终消费者对消费品的需求引伸出来的。华为着眼于激活整个通信产业链进入良性循环的角度，关注国家电信政策的变化与最终用户的需求来培育市场。1999年，中国电信资费下调后，再次激起用户上网的热情。与此同时，用户对于更丰富的业务、更高的宽带和更好的服务质量提出了要求。针对此，华为公司在1999年6月10到8月10日两个月内，在全国范围内开展一次ISDN知识普及与相关知识教育，让更多的最终用户感受优异的性能与丰富的业务。华为通过携用户感受ISDN的快乐，先是进一步激发了互联网用户的上网兴趣，然后有力地带动了直接的大客户—中国电信对通信设备的需求。为了获得大客户的深度合作机会，华为没有满足于向大客户销售产品，相反，把营销工作的重点放在帮助大客户占领市场，即通过关注最终用户的需求和利益，站在大客户的角度培育消费者市场，与大客户分享自身在市场推广方面的经验，大客户赢得了它的用户，华为也就真正赢得大客户的心。

2.从采购战略透视大客户需求

随着电信市场竞争的加剧，众多电信运营商开始重新审视原有的采购战略。以前因为利润比较丰厚，电信运营商一般不太关心价格问题，较关注个人利益的满足与人际关系的友好。现在，利润率大大下降，运营成本增加，运营商开始改变了采购战略：既看重性价比、又重视售后服务、还谋求与设备供应商建立长期战略联盟关系，共同解决发展中的深层次问题。

以阿联酋项目为例，从GSM到WCDMA，技术上是迈出了一大步，但对运营商来说，完全进行割裂式选择未免损失过大。华为的业务人员敏锐地察觉到了运营商的这种疑虑，他们立即与研发部门取得联系，开发出换机不换卡的“无缝技术”。这种来自对大客户意图把握下的技术创新，以及对大客户需求的最大满足，这是华为营销创新与大客户需求动态匹配的表现。

3.从动态视角透视大客户需求

第13篇

关键词营销渠道中国电信战略资源

中图分类号 F626

标识码 A

1 不同渠道的现状分析

，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3 不同渠道的客户特性

3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4 不同渠道的客户服务现状

4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5 不同渠道的情况比较

5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6 结论

第14篇

1．1营销理念策略守旧落后

不同大客户对典型服务需求存在较大差异性，例如党政机关客户对通信服务的保密性和稳定性要求较高，而证券公司侧重于网速和流量等。这对运营商的服务营销策略提出了不同的要求。但是从实际情况来看，运营商虽然针对大客户制定了专门的营销策略，但是缺乏差异性和针对性，主要依靠客户经理上门走访和电话慰问来维持和发展大客户关系，采取“一刀切”的服务营销策略显然无法满足不同客户通信服务需要。另外，通信运营商营销理念还停留在垄断时期，对现代大客户市场竞争和营销缺乏深入认识和了解，与当前大客户产品价值和服务需求脱节严重，服务营销效果十分有限。

1．2大客户的市场细分深度不足

在适合大客户消费需求的产品研发和创新方面，投入相对较少、重视不足。这主要是因为营运商对大客户市场缺乏全面深入调研和了解有关，市场分析脱离实际，市场细分往往依赖少数决策人员主观判断，对不同行业大客户电信产品需求差异性把握不准确，导致大客户细分存在不合理、不科学问题，严重限制了运营商差异化竞争策略的制定和实施，从而削弱了大客户市场竞争力。

1．3定价策略不合理，整体营销意识淡薄

进入到全业务运营时代后，三大运营商市场竞争日益激烈化。在产品和服务高度同质化的情况下，运营商主要通过降低产品价格来争抢大客户。在实际中，一些分公司为了完成业务指标，不惜违反公司定价策略和规定，盲目降低单个产品价格来吸引客户，整体营销意识淡薄，没有充分发挥公司多产品组合竞争优势。

1．4大客户关系管理水平偏低

目前，通信运营商逐渐形成了客户管理与项目和业务管理相分离的经营体制，这种经营体制可以提高电信服务针对性和个性化，让客户经理与客户充分接触，及时了解客户需求。但是这种分割式客户管理模式下，客户经理只对本辖区的客户情况比较熟悉，对其他区域客户业务需求、行业背景和现有通信服务等情况了解甚少，这就会限制运营商大客户服务质量提升，不利于从横向和纵向发展和巩固客户关系，导致客户流失率居高不下。

2．运营商大客户服务营销策略优化

2．1树立现代营销理念，创新服务品牌

随着通信技术不断发展和进步，通信行业竞争日益激烈化，企业竞争不在局限于传统价格战，而是逐渐转移到了产品、服务、品牌等多种组合竞争方面，谁的服务更优质、谁的品牌更响亮，谁就能够赢得市场竞争。通信运营商要结合自身经营优势和特点，树立独特而优良的服务理念，以这种营销理念为指导，为客户提供更优质、更贴心、更周全的通信服务。要将服务质量融入到品牌营销战略当中，成为品牌重要组成内容。通信运营商要以先进的管理技术和员工培训夯实服务基础，充分利用技术进步提升服务质量，只有这样才能够不断凸显竞争差异性，才能够在激烈的市场竞争中赢得生存发展机遇。

2．2细分大客户市场，实施差异化服务

为满足不同大客户电信产品需求，必须要做好客户细分工作。通信运营商要锁定目标客户群体，将重要客户单独分类，针对其具体需求提供个性化、差异化电信产品和服务;同时做好市场定位，不断发掘新的客户群体和市场需求，实现业务收入快速增长。在做好充分的市场调研和分析基础上，就可以为推行差异化服务策略创造有利条件。在客户细分过程中，可以根据不同维度例如行业、规模、区域等对大客户进行划分，找出不同客户之间的共性，再在此基础上制定有针对性的服务营销策略，不断提高客户电信产品使用体验和服务满意度。

2．3制定灵活的弹性价格策略

要在做好大客户细分基础上，针对具体大客户需求制定有针对性的资费标准，以满足不同大客户电信消费需求。首先，要围绕市场需求，以产品成本为基础制定产品价格;制定组合产品和服务策略，明确产品优惠幅度和权限，提高客户经理自主定价权，根据大客户实际情况灵活调整营销价格。其次，要采取差异化产品和服务降低大客户价格敏感性，逐渐从价格竞争向服务差异化竞争转移;再次，要设计捆绑业务定价方案，针对客户具体情况灵活推出产品服务组合;最后，要建立客户流失风险预警体系，采取优惠折扣以及攻关手段挽留客户。

2．4做好大客户关系营销

信息社会，沟通效率直接影响市场竞争成败。通信运营商要充分利用各种信息渠道和工具与大客户建立良好沟通关系，例如编制大客户产品和服务手册，让其更好了解通信产品和服务特点;推出大客户服务网站，直接受理大客户业务申请和投诉;针对大客户指定专人负责跟踪服务，定期上门与大客户进行沟通，了解客户需求并及时提供解决方案;举办大客户酒会、答谢会等活动，进一步巩固大客户关系;利用不同行业之间相互渗透和融合特点，开展大客户产品营销和推介活动。另外，要通过折扣优惠和积分奖励等促销手段，不断大客户忠诚度和满意度。通过为客户提供实实在在的折扣优惠和超值服务，不断提高运营商产品和服务吸引力，有效降低客户流失率。

3．结束语

第15篇

关键词营销渠道中国电信战略资源

中图分类号F626文献标识码A

1不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

2.1大客户渠道

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

4.2商业客户服务现状

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

6结论

大客户营销方案范文

第1篇

第2篇

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第5篇

第6篇

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第9篇

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第12篇

第13篇

第14篇

第15篇

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