人员配置计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质人员配置计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词 竞争机制 人力资源配置 政策

一、引入竞争机制提上议题

1.时代背景。首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响，在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排，存在种种弊端：一次安排定终身，没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素，缺乏工作激情，影响了积极性的发挥；言路闭塞，只有少数伯乐相马，优秀人才难以脱颖而出。

其次，新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。

引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段，通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节，反映出企业期望和员工实际工作之间的差距，引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养，把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合，构建人力资源管理长效机制。

再次，电力体制改革后，电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是电力企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

最后，笔者所在公司人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该公司重视人力资源管理，特别是人才资源的开发，2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措，但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏，人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈，引起公司上下高度重视。

2.全方位调研。引入竞争机制可以：（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

总而言之，竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人，更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高，符合条件的人员积极参与，勇于竞争，有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面，对广大干部群众既是一种鼓舞，也是一种压力，更是一种动力，有利于进一步提高工作质量和服务质量，提高企业竞争能力。

二、制定相关政策，利用好竞争这把双刃剑

1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进。（1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。（2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。（3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性，测评视角要多元化，在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上，尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流，为复合型人才成长创造条件。（4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

2.具体实施。多方调研，权衡利弊后，在省市公司的指导、监督下该公司于2008年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

（1）竞岗工作三步走。第一步，组织岗位竞聘领导机构；第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》；第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

（2）竞岗流程概述。为保证竞岗工作的顺利开展，该公司成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。

成立公开竞聘工作小组：部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组；二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组；供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。

成立公开竞聘监督小组：由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组，负责竞岗工作的全过程监督。

公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。

公开竞聘工作流程：

第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。

第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。

其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。

至此，本年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

三、效果检查及效益分析

1.绩效评价是最好的检验方式。公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。

绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。

效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。

推行竞争上岗以来，主要管理岗位大中专学历人员比例提高，年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强，提升了公司的综合管理水平。公司各单位各岗位达到了“职责清晰，压力到位，管理精细”的效果，人人感觉有压力、个个身上有动力，岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现，员工的积极性得到充分发挥，为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。

推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

（1）该公司全年供电量突破40亿大关，完成40.85亿千瓦时，售电量完成39.8亿千瓦时，实现销售收入17.37亿元，完成利税11487万元，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长率由上年的6%增长到13%，实现直接经济效益66.7万元。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。据统计截止到2009同年年底，供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

2.改革循序渐进，工作方法逐步改进。（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制。

（3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

（4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。

（5）对工作流程的改进方法：对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析，查找各流程中不合理的环节和因素，不断进行优化改进。简化竞争过程流程，加强控制，提高效率。

（6）对绩效考核改进的方法：通过“评价-改进-提升-再评价-再改进-再提升”的方法，不断增强指标体系的管理，增强员工和企业对人力资源管理、绩效管理、引入竞争机制工作的认同感。建立长效机制，完善绩效考核的指标体系，促进企业更好更快地发展。

第2篇

但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：

一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；

二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。

加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

按照过去传统的项目管理模式，公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。

施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。

比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部只有总部员工50多人，主要是项目决策层和管理、技术骨干，在当地雇佣部分普通管理和技术人员，负责项目的组织与协调运行，充分利用当地的施工队伍，通过有效的管理，项目按期保质竣工并取得了较好的经济效益。如果按照我们传统的项目管理模式执行此项目，至少配备中方管理人员150 - 200人，如果再加上施工队伍，人员将更多。

工程项目成本的因素是多方面的，但人工成本是项目成本的重要组成部分，并且可塑性也最大。下面以实例从人工成本的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。

中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同的项目管理模式，对人力资源配置成本进行分析：

基础数据：经测算，中方员工费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等）为：决策层和项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作技术工人每人每月约2000美元。当地普通管理、技术人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元。管理人员按平均每人15个月工作时间，施工操作人员按平均每人12个月计算工作时间。

按照传统的管理模式组建项目部，下设9个部门，每个部门平均至少配备15名中方人员，加上项目领导层，项目部的定员近150人，另外至少派遣850名中方施工作业技术工人，按照这样的配置计划，执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工成本为：

决策与管理层： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元

施工作业层：2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元

按照这样测算，项目人工成本约为2602.5万美元。

按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置，项目设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动均在总部完成，项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部门，项目部的中方定员可从150人减少到60人，其他90名普通管理和技术人员从当地雇佣，施工作业人员完全实行当地化配置，中方人员派出的人数可由1000人减少到60人。人工成本为：

决策与管理层：2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元

当地普通管理和技术人员：600美元/人。月×90人×15月= 81万美元

施工作业层： 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元

项目人工成本约为714万美元。

通过以上比较，如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部，在不项目正常管理和运行的情况下，人工成本可降低1888.5万美元（2602.5 - 714=1888.5）。为什么会出现如此大的人工成本差异呢？通过对两种管理模式的分析，可以看出我们还存在以下差距：

第一，项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：

一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。

二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、机等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术。

第3篇

  论文关键词：竞争机制；人力资源配置；政策 

中图分类号：F038.2 文献标识码：A 文章编号：

  一、引入竞争机制提上议题  1.时代背景  首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。

其次，新形势对企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是企业职能战略的重要内容，在新形势下，企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。  再次，体制改革后，企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。体制的改革对企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

  2.全方位调研

  引入竞争机制可以：

（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。

（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。

（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。

（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。

（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

  二、制定相关政策利用好竞争这把双刃剑

  1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进

  （1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。

  （2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。

  （3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。

(4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

  2.具体实施  多方调研，权衡利弊后，在上级的指导、监督下我公司于去年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

  （1）竞岗工作三步走。  第一步，组织岗位竞聘领导机构；

  第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》； 

第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

  （2）竞岗流程概述。  为保证竞岗工作的顺利开展，成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。  公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。 

公开竞聘工作流程：  第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。  第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。  其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。  至此，年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

  三、效果检查及效益分析 

1.绩效评价是最好的检验方式  公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。  绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。  效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。  推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

  （1）该公司全年供电量大幅度提高，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

  2.改革循序渐进，工作方法逐步改进 

（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

  （2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制

  （3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

  （4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。

第4篇

一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法

近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。

（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。

（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗――银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。

（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。

二、人力资源优化配置存在的问题

从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。

（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。

（二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。

（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。

（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。

三、优化人力资源配置的对策

针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。

（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。

（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。

第5篇

一、当前铁路企业人力资源配置面临的主要问题

1.人力资源流动性不强

人力资源按需流动是市场配置人力资源的一种重要形式，是解决区域、系统、单位、工种间人员余缺问题的必要手段。随着铁路管理体制改革、生产资源的整合和新技术设备的广泛应用，需要对各系统、单位、岗位的人力资源动态调整，以适应运输生产发展需求。但是，铁路企业人力资源的流动长期受计划经济的影响。从地域分布上来看，大中城市和边远山区的人员分布不平衡，条件好的地域高素质的人力资源较多，而条件差的地域则高素质的人力资源较少。同时，在铁路企业中影响人力资源价值实现的环境、制度、工作岗位等不利因素还没有消除，人力资源流动难的问题比较普遍。

2冗员与结构性缺员现象并存

由于铁路长期受计划经济管理模式、传统的劳动人事管理模式和铁饭碗思想影响，累积了一定数量的内部退养、退居二线、女工留休、病假、事假、旷工等长期不在岗人员，造成约3%的人力资源浪费。另外，由于新技术设备的广泛推广使用，传统的作业方式、检修模式需要调整，精减下来的人员在原系统、工种滞留时间较长，而新兴的工种岗位受地域、职工素质、个人利益、稳定队伍等因素影响，造成部分岗位富余人员短时间难以调剂到位。例如，对于护路巡线、车站安检、实名制验票、列车安全保卫等新增岗位用工，主要使用其他从业人员进行补充，还没有采取有效措施从既有职工中进行优化调剂。冗员与结构性缺员现象长期并存。

3.人力资源结构不尽合理

受前些年企业招录人员渠道的限制，铁路企业人力资源在年龄、学历、工种分布等结构上还不尽合理。当前通过下乡返城、老三线、顶替接班、社会招工等渠道入路的一些人员，学历层次不高，年龄趋于老化，加之新生力量补充有限，人力资源在年龄结构、素质结构上难以适应铁路快速发展和技术进步的需要。同时受岗位准入和培训晋升周期的限制，机车乘务员、车站值班员、动车组机械师等主要行车工种及高铁岗位的储备培训周期较长，不能满足迅猛增加的新线、新项目投产运营需求。在人力资源配置过程中，部分铁路企业简单地将人与事结合，没有达到人尽其才、才尽其用的效果，职工的积极性和创造性还没有得到充分发挥。

4.人力资源市场化配置模式尚未形成

人力资源配置市场化，要求人力资源的配置活动应从行政的统包统配转变为企业和职工双向意愿流动。目前铁路企业人力资源与单位拴得太紧，流动成本比较高，自由在一定程度上受到限制，人力资源配置中统包统配、命令服从关系、依赖关系，还依然存在。部分铁路企业在安全管理、形象工程上，不计成本、不计代价，安全生产中常常出现人盯人的生产组织模式，定额、定员标准滞后，忽视科学技术在安全生产中的控制作用，忽视人力资源成本，市场化的人力资源配置模式还没有形成。

二、铁路企业加强人力资源优化配置的对策

1.建立人力资源配置的新长效机制

建立人力资源市场化配置机制是社会主义市场经济发展的需要。我国经济体制市场化配置程度越来越髙，与此相比，铁路企业人力资源的市场化配置步伐则明显滞后。人力资源的市场配置机制发育迟缓，必将影响经济资源市场化配置的规模和配置质量，阻碍整个铁路市场体系的发育和建设步伐。建立铁路企业人力资源市场化配置的新机制是适应铁路现代化发展的迫切要求。加之新技术设备的广泛应用和铁路改革的全面深化，人员的精干、流动势在必然，这就要求铁路企业必须建立与之相适应的人力资源配置新机制，走内涵扩大再生产之路，运用市场规则，鼓励人才自由流动，彻底打破地区封锁和单位部门所有，确保人才流向合理、效益最大。在人才流动的政策引导上要遵循两个倾斜，即向铁路重点和技术密集岗位倾斜、向边远艰苦地区倾斜，使得人才根据铁路运输发展的需要合理流动、合理配置、合理使用。

2.制定长远的人力资源开发战略

世界经济发展史表明，在物质资本积累到一定程度后，人力资本积累将更加重要。适应经济发展新常态，承担日益加大的经营压力，铁路企业应建立以人力资源开发为中心的发展战略。首先，要在全路树立以效率效益为中心的经营思想，把开发利用人力资源作为中长期目标和战略任务来抓，纳入铁路发展规划。其次，运用铁路各方面资源，调动各级组织协调配合，掀起教育培训投资、技能开发投资、人力资源流动投资和职业信息投资的热潮，激发人力资源开发和积累的激情。再次，适度控制新增人员规模，把劳效水平作为铁路企业补充新增人员的重要依据，将新增人员优先用于保证主要行车工种人员正常接续和新线投产用人需要。科学编制劳动用工总量规划，为做好职工总量调控、队伍结构优化及发展储备工作奠定基础，使人力资本积累与投资的收益逐步提高，真实反映人力资本高于物质资本收益的客观规律。

3.建立科学先进的劳动标准体系

构建科学先进的劳动管理标准体系是做好人力资源优化配置工作的基础。一是按照标准先进、适度超前、全面覆盖、动态优化的原则，建立健全铁路企业劳动定额标准和生产定员标准，为科学设置岗位，优化人员资源配置，破解人员供需矛盾奠定基础。二是把贯标落标作为优化人力资源配置的重要手段，实行以标定岗、按岗配人，推行岗位管理，显性化富余人员，充分利用可调剂人员调整补充新增工作量所需用工，提高劳动生产率和人力资源效能。三是建立劳动标准持续改进机制，结合新线开通、列车运行图调整、技术装备更新、运输生产组织变化等情况，修订完善相关劳动标准，使各项标准始终保持先进有效，为人力资源优化配置工作提供可靠的技术支撑。四是深入调査论证，加强组织领导，大力推进生产资源整合和劳动组织改革。以增产不增人、少增人为目标，用好先进技术，深化修程修制、乘务制度改革，创新运输生产、基础设施维修劳动组织，改进劳动班制，实施兼职并岗，节约岗位用工，降低人工成本支出。

4依法规范劳动用工管理

加强和规范劳动用工管理，盘活存量、节劳挖潜，是人力资源优化配置工作的核心。一是加强劳动合同管理，依法规范劳动合同签订、变更、终止、解除等各环节工作，保障职工权益，维护企业利益。依法合规处置长期旷工、病休逾期未归、小病大养，等严重违反企业规章制度和涉法等长期不在岗工作人员，加大对超编超配、私拉乱用人员的清査处理力度，减少人力浪费，净化用工环境。二是打破系统、地区、单位界限，对业务萎缩、资源整合、新技术投用、劳动组织改革等产生的富余人员，实行跨系统、跨区域、跨工种统筹调剂，满足巡线安检、后勤服务等新增工作量用工需要，进一步解决冗员与结构性缺员并存的问题。三是以高铁和主要行车工种为重点，理顺岗位晋级关系，推行人员岗位管理和竞争上岗，探索建立岗位能上能下、人员能进能出、按需流动的竞争择优机制，增强用工活力。四是将铁路企业其他从业人员纳入劳动效率管理范畴，严格落实用工计划审批制度，严控劳务派遣用工数量，规范劳动用工管理，节约用工成本。

5.健全完善配套激励机制

首先，健全符合市场运行机制的工资分配制度。逐步完善市场机制决定、企业自主分配、总公司监督调控的新型工资分配制度，综合运用盈亏与工资挂钩、按定员核定工资、减人不减工资、增人不增工资、超员核减工资总额等措施，传递经营压力，形成政策导向，用经济杠杆调动各单位内涵挖潜、节约用工的积极性和主动性。其次，建立健全完备的劳动用工制度体系。将人力资源的开发纳入规范化、长效化的轨道，建立企业内部劳动力市场，促使区域性、结构性富余人员有序流动。加大监督、检査和规范市场行为的力度，保证劳动力市场配置健康发展。第三，完善节劳挖潜激励约束机制。

第6篇

一、国有企业人力资源管理现状

（一）管理水平不高

从全局来看，国有企业相对于其他性质的企业而言，人力资源的管理相对落后，其形成是有着一定的历史背景的。但是和相关的资源配置却存在着巨大的差距，难以进行高效的匹配，大大降低了工作效率。同时这也是对资源的一种浪费，长期下去必然会对企业的发展带来不利的影响。

（二）专业性不强

当下，部分国有企业的管理人员的素质和专业性不够，往往达不到相应的要求。相关的人力资源工作人员无法参与到人力资源管理的决策中去，往往他们是去执行相关的任务，这样就会导致人力资源的管理盲目，无法引进先进的管理经验，企业的发展也就受到了阻碍。

（三）人力资源总数过大

整体上来看，我国国有企业的人力资源是供大于求的局面，但是会存在个别供大于求的情况。这和计划经济有关，在计划经济的引导下，人员的数量大幅增长，但是整体的业务水平和素质却不高，企业内部的矛盾就产生了。尤其是在生产车间和一线的工作人员，他们的文化水平参差不一，必然也会对国有企业的人力资源配置带来一些不利的影响。

（四）缺乏相关的保障制度

人力资源配置并不能够独立进行，还需要结合相关的考核和奖励制度。但是国有企业的人力资源配置受计划经济的影响很大，在很大程度上难以摆脱从上至下的工作模式，这与现代人力资源的管理存在很大的差距。同时没有考核机制，就难以保证工作的效率和结果。同样奖励机制对于一个企业来说也是必不可少的，员工们的工作积极性是否被肯定，接下来是否会以更大的热情投入到工作中来也是需要确定的。

二、国有企业人力资源管理的建议解决措施

（一）明确各个管理部门的职责

人力资源管理部门要负责相关的人力资源管理的工作，并且需要改变管理的观念。在传统意义上人力资源部门的职责与人事部门相同，主要是进行人员的引进、调用和分配，但是在当下社会，人力资源部门已经不再仅仅是权利的掌握和分配的部门，而是真正地服务部门，对员工的职业生涯负责并且帮助他们规划好自己的未来，以及提供相关的促进企业发展和个人价值实现的服务。

（二）科学地制定人力资源管理的制度

要想做好人力资源的管理，首要的任务是做好规划。而且规划要科学，要避免出现人员和岗位不匹配的现象，帮助并且引导员工们选择合适的工作岗位，最大程度地发挥他们的作用。规划是长期的，就个人而言，指的是他们的职业生涯，而对企业来讲，是整个企业的运行周期。因此规划一定要具有适用性，无论是短期内的，还是长期应用的，都要考虑在内。同时经过深入的考虑，可以建立属于企业自己的评价体系，完善薪酬发放制度。

（三）提高工作人员的素质

由于员工的整体素质和业务水平相对不高，因此有必要组织相关的培训。培训要具有针对性，对不同的工作岗位进行合理的培训，还要充分考虑到他们的基础、年龄和文化程度的差异。可以从实践操作和理论应用两方面进行分类，在生产车间和一线的员工进行偏向实践的培训，而对于理论研究的员工的培训应该更加侧重思想意识和业务技能的培训。不同的岗位制定不同的培训计划，又不影响整体员工素质的提高，强化人力资源部门及整个企业的管理。

（四）制定合理的考核制度和奖励制度

没有考核和奖励的企业是无法极大程度地提高员工的积极性的，因此企业应该抓住二者的本质，以此为目的导向和契机，真正地发挥二者的促进作用。考核机制不仅能够起到督促员工的作用，?能检验企业的培训效果，为下一步的培训提供方向标。奖励机制是员工们最为关心的，也是提高工作效率最直接的途径。但在进行奖励制度的制定时要保证奖励机制的公平性和隐秘性。

（五）深化改革，与时俱进

改革是企业发展的源泉，企业要想发展，改革的脚步就不能停。企业可以通过内部资源的合理调整和对外政策的变化来创效增收，保证企业的经济效益，同时还能获得更加广阔的市场。基于企业目前的工作队伍，经过改革，每个人也能各司其职，共同创造经济和社会效益。

第7篇

关键词：人力资源 优化配置 经济价值

一、人力资源优化配置的概念

所谓的人力资源优化配置主要是指在企业当中，为提高工作效率，实现人力资源最大程度、最合理的利用，而对企业内部人力资源进行科学的、合理的、有效的配置。人力资源合理配置的核心要素是组织机构设计、员工结构设计和人力资源规划和培训等等。包括人员的招聘、培训、薪酬和奖励制度等等内容。现代企业的人力资源优化配置一般是通过能级对应、优势定位、动态调节等方式进行的。

人力资源是现代企业管理的核心，而人力资源配置是现代企业人力资源管理的核心，可见人力资源优化配置在企业发展中具有重要地位。随着现代管理理论的发展，现代企业已经意识到了人力资源优化配置对于企业的重要意义，这主要是因为科学的、合理的配置人力资源，不仅能够降低人力资源的使用成本，还能有效地发挥员工的积极性和创造性，提高企业经营管理效率，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，这主要体现在它的经济价值上。

二、人力资源优化配置的经济价值

企业是一个以追求利益最大化为主要目的的组织，人力资源优化配置的价值主要体现在经济方面，如降低企业经营管理成本，提高企业经济效益和盈利能力等等方面上。主要体现在以下几个方面：

1.降低企业的经营管理成本

（1）降低企业的人力资源成本。人力资源是企业生产经营管理最基本的要素，在企业管理中科学的、合理的人力资源配置是每一个经营者的追求，但是实际上在企业当中既有能够发挥各种作用的真正的人才，又有混迹其中的剩余劳动力，也就是说在企业当中存在着明显的人力资源浪费的现象，这必然会加重企业的人力资源成本。而人力资源的优化配置则可以有效地解决这一问题，人力资源优化配置的主要原则就是实现人力资源最大程度的利用，也就是以最少的人力资源达到最佳的利用效果，简单地来说就是达到“一个萝卜一个坑”的效果，然后将企业中出工不出力的员工清理出去，这样能够最大程度地减少企业员工的数量。员工的减少，意味着企业在人力资源成本上的支出必然会下降，这对于降低企业经营管理负担无疑具有重要意义。

（2）降低企业的管理成本。管理成本的构成比较复杂，由于是在管理活动中产生的成本，它的构成与人力资源优化配置也具有密切的关系。通过人力资源优化配置，可以将员工的数量控制到最少，与之相对应的在办公经费如办公材料消耗、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出也会相应地下降，这也是其经济价值的重要体现。企业的管理成本还体现在人力资源本身的利用上，人力资源本身就是管理成本的重要组成部分，人力资源优化配置本身就是减少人力资源成本的重要体现，进而产生的人力资源管理活动成本如招聘、培训等方面的支出也会相应地下降，这对于企业来说也具有重要的经济价值。

2.提高企业经济效益和盈利能力

人力资源优化配置不仅仅是一个简单的减少人力资源使用的过程，而是根据员工的能力、特长等对他们的工作岗位进行合理的配置，使其能力和作用能够得到充分的发挥。

（1）提高企业的经济效益。企业的经济效益与生产效率、销售能力、成本支出等有着密切的关系，通过前面的分析可以得知人力资源优化配置能够降低企业成本支出。实际上不仅在成本支出方面，在企业的生产效率、销售能力等方面也能得到体现。以生产效率为例，通过人力资源优化配置，使劳动积极性高、技术成熟的员工走上生产岗位，能够显著提升生产效率，配合企业的奖惩措施，能够显著提高员工的工作积极性，也能提高生产效率。生产效率的提高意味着企业单位时间内的产能上升，相对的生产成本就会下降，这对于提高产品的市场竞争力、提高销售能力具有重要意义。

（2）提高企业的盈利能力。盈利能力主要是通过销售与成本这两个因素体现出来的，企业的销售额的增加而成本支出下降，预示着企业盈利能力的增强。当然也与产生的市场竞争力、未来市场需求等有着密切的关系。而单纯从销售和成本两个方面来看，人力资源优化配置可以提高企业的营销能力，进而提高企业的销售额。而在提高营销能力与销售额的同时，企业的人力资源成本、管理成本、生产成本等等都会下降，一升一降足以说明人力资源优化配置能够显著提高企业的盈利能力。

总之，人力资源优化配置具有重要经济价值，企业要充分重视和加强人力资源优化配置，只有这样才能不断提升企业的市场竞争力。

参考文献：

第8篇

一、人力资源人力优化配置概述

一般情况下人力资源管理指的是通过科学方法，对社会人力资源进行教育、培训、岗位调配、组织管理等方面的工作。通过人力资源管理工作的实施，对其进行相应的引导和控制管理，从而通过一系列管理措施的实施，使员工提高主观能动性和创造性，人力资源管理根据员工的能力对其职责进行协调匹配，以使人力资源最大程度的得到利用。现代企业管理核心主要是人力资源优化配置，人力资源人力优化配置可有效的解决企业管理成本问题，提高人力资源内部人员整体素质。

二、人力资源管理工作面临的难题

1.管理者对人力资源配置认识不足。在企业管理方面，如人力资源

管理一直处于良性循环可满足企业所需劳动资源，从而帮助企业实现发展目标，降低企业生产成本，使企业的运营处于一个良性的环境中，但实现人力资源管理良性循环，需要企业科学的选择员工，借助员工的工作成果促成企业发展目标。我国现有企业的管理层中，由于各方面原因，导致企业的管理阶层没有明确的认识到企业人力资源管理的重要性，而只专注于提高企业业绩。

2.人力资源管理规划欠缺。市场经济的竞争促使企业降低生产成本，以换取市场优势，但企业产品的成本和质量的提升都存在着限度。企业在市场经济环境中竞争力提高的实现离不开企业员工，员工需要有足够的学习能力和创新能力，从而适应市场发展需求。企业的核心竞争力从根本性质方面而言，人是关键因素，因此企业人力资源管理是利用一定的手段谋求人和事之间稳定发展。在我国企业人力资源配置中，较为突出的问题主要是激励和约束管理机制不健全，如此不利于人力资源配置水平的提升等。

三、人力资源优化配置的经济价值

1.企业降低经营管理成本。企业的经营管理的主要对象即是对企业员工的管理，企业经营管理成本和企业人力资源息息相关。在企业的发展过程中，会存在对人力资源浪费的情况，这样不但浪费了企业经营管理成本，还影响了企业的正常运转。人力资源优化配置可有助于企业实现最高效益人力资源利用，在优化过程中可能会清除一些并不能给企业带来帮助的员工，相应的，办公经费也会相应减少，因此实现人力资源优化配置可以降低企业的经营管理成本。

2.促进企业提升经济效益。在一个企业中不同的职位若不能按照科学进行分配，则会导致员工的积极性下降，增加企业成本支出，而如果企业优化人力资源配置，按照科学的方式根据员工能力进行分配，提高员工工作积极性，使员工各司其职提高效率。长此以往可促进企业经营成本下降，使企业的盈利能力大幅度提高。企业的销售保持不变的情况下，如人力资源配置优化则可以促进企业盈利增加，说明企业优化人力资源配置可促进企业提升经济效益。

四、优化人力资源配置建议

1.完善人力资源开发。人力资源管理者首先需要加强对人力资源重要性的认识，重点发展人力资源，将人力资源作为企业的关键性因素。完善企业人力资源环境，制定科学、合理的选聘制度，吸引高质量人才，逐步的在企业形成稳定的人才队伍，提高工作效率。

2.改变工作思路。人力资源管理者可根据人力资源员工内部业务和岗位以及层次的不同制定不同的管理模式，具体为综合采取薪酬差异化管理制度和岗位绩效模式。比如沈阳某地区企业，将内部业务和岗位以及层次的不同分为行政管理、技术岗位、业务经营等。

3.健全人才培养体系。人力资源配置应结合人力资源职能，确定培训目的，分析培训需求，确定目标和培训开展方式以及制定具体培训内容，从而提高培训效果。培训讲师可从单位内部选择，也可从外聘用。

第9篇

一、人力资源优化配置概念

人力资源优化配置通常是指企业为提高工作效率，实现人力资源的最大化利用，通过科学、合理和有效的手段对自身的人力资源进行优化配置。在人力资源的合理配置中，最为核心的要素是对组织机构、员工结构的设计，同时加强对员工的培训与企业自身的人力资源的长远规划。由此能级对应、优势定位、动态调节等成为人力资源优化的重要方式。

而随着现代企业管理理念的不断深入，人力资源配置成为企业人力资源管理的核心，并放到企业发展的重要位置。现代企业管理者们也开始逐步的认识到通过科学、合理的方式提高企业经济效益、工作效益，降低企业人力资源的成本。因此，加强对人力资源的不断优化，其重要还是体现在其经济价值方面。

二、优化配置的经济价值体现

对任何一个企业来讲，都是以追求利益最大化作为其主要的目的。通过对人力资源的配置，从而有效的降低企业的运营成本，提高自身的经济效益和盈利能力。因此，其具体的经济价值体现在以下几个方面。

第一，有效的降低企业的经营成本。对企业的经营成本来讲，主要包括人力成本和管理成本。通过对企业人力资源的优化，首先是降低企业的人力资源成本。在企业当中，一方面面临着人才对价值的创造，但是同时也面临着混迹其中的剩余劳动力。换句话说，任何企业都存在着人力资源的浪费，而这些浪费给企业带来的是大量的人力成本。因此，通过人力资源管理的优化，其目的就是要充分利用好企业不同员工的能力，从而使得企业人力资源浪费减少到最低。其次，通过人力资源管理的优化，大幅度的降低企业的管理成本。对企业来说，良好的组织结构和合理的人力资源不仅可以提高公司的运行效率，同时还可以减少企业的办公费用、材料费用、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出，而这也是做好人力资源优化配置的关键体现。而通过人力资源的优化配置，还可以减少因为人力管理所带来的培训、招聘成本等。

第二，通过优化提高自身的经济效益和盈利能力。人力资源的优化不仅仅是简单减少员工数量，而最为主要的是通过人力的优化，让不同的员工能够在企业的岗位中能够各司其职，充分发挥自身的优势。因此，其经济价值首要体现是提高企业的经济效益。对企业的经济效益来讲，与生产效率、销售能力、成本支出等有着密切的关系，通过对人力资源的优化，一方面降低企业的成本，另一方面则提高企业的工作效率，提高员工生产的积极性，从而使得企业能够更为高效率的运转起来，使更多的人力投入到企业的生产中，发挥更大的人力资源。另外，通过人力优化还可提高企业的盈利能力。盈利能力主要是通过销售与成本这两个关键因素多体现出来的。因此，企业一方面在积极扩大自己的销售，提高自己的销售业绩，同时也在不断的降低自身企业的成本。通过人力资源的优化，不断提升员工的职业能力，从而提高了公司销售业绩，也在同时降低了企业自身的成本，实现了企业盈利能力的增加。

三、实现人力资源优化配置的几个原则

第一，合理使用原则。该原则的目的是保障企业能够“人尽其才，才尽其用”。对企业来讲，需要充分利用好企业的每一个员工，让员工能够在各自的岗位发挥自己最大的能力，没有任何的浪费。因此，在资源优化的过程中，要科学的对每个不同的岗位、工作等进行设计，明确岗位需要什么样的人才，最大限度减少“大材小用”或“小材大用”的现象。

第二，唯才是举原则。在企业中，人力资源配置就是实现人才的选才、举才的一个过程，在这个过程中，能否在用人的过程中坚持任人唯贤，举贤任能，唯才是举，才尽其用，将直接的关系着企业人力资源成功配置的关键。在人力管理中，加强对优秀人才的重用，无疑是对企业人力资源挖掘的最大褒奖。然而当前企业在用人和选人的过程中往往畏首畏尾，因循守旧，没有形成对有用的人才保持气薄云天的旺盛劲头，从而使得很多的中小企业人才在企业中越来越埋没自己的才能。因此企业要积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”，让人才最大限度地发挥聪明才智。

第三，互补原则。对企业来讲，受到资金、时间和地址等各种不同因素的影响，企业通常很难选到符合自身需求的人才。因此，在实际的需求中，就需要通过另外的人力资源对这些岗位进行替代。

第四，效益原则。受到传统思维观念的影响，很多的企业在进行招聘的过程中往往重视员工的学历，忽视了员工的能力。而随着人们思维观念的发展，高学历不一定代表高能力，而能力才是企业发展的关键。因此，对一个企业来讲，改变过去传统的观念，必须要以能力作为招聘的主要依据，将高能力的员工来作为基石。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”原则。

四、实现优化配置的几点建议

要实现企业人力资源的优化，提高人力在企业中的价值，为企业创造更多的效益，还必须加强企业自身的柔性管理，并通过信任和激励等实现对员工的激励，同时在职业发展中关注员工的需求和价值理念，这样才能更好的促进员工的积极性。从具体的操作来讲，主要从以下几点。

第一，加强对企业文化的建设，从而有效的凝聚企业。对一个企业来讲，优秀的企业文化可以潜移默化的影响员工的行为和准则，从而有效的激发员工在企业之中的主人公地位和感觉，同时让公司的员工都有一个共同的目标去奋斗。

第二，企业在用人的时候，一定要严格执行国家劳动合同法的相关规定。通常签订短期的劳动合同，可有效的控制企业的员工人数，并提升员工的职业素质；而对于合同长的，可增强员工的凝聚力。因此，在和员工签订合同的时候，采用长期和短期结合的方式，通过先试用观察，再结合其工作能力及表现决定与员工的合同期限。只有这样保证员工的素质，同时提高公司的经济效益。

第三，在企业中有目的的实行战略调整，并储备一定的技术人才。对企业来讲，其面对的市场是经常变化的，因此，要保障自己在多变的市场环境中生存下来，就必须要不断地调整自身的战略。但是这些战略的调整是以人才作为基础。对此，企业人力部门要时刻关注市场形势，从而为企业战略目标的实现提供人才支撑的保障。

第四，加强企业的成本预算。关于成本的计算，首先必须要强化企业的预算管理，保证企业的人力资源成本在预算控制之内；其次，企业要降低招聘费用；且企业还要尽可能的降低违约成本在企业进行裁员时，一定要做好策划，选择最佳方案。

第10篇

【关键词】高职院校 会计电算化 探讨

会计电算化通过其自动、高效、精确的数据处理这一显著特点，取代了传统的手工做帐。但经济信息时代高速的发展，使会计电算化的专业人才面临匮乏的窘境，制约着我国会计电算化事业进一步的发展。那么如何培养高素质复合型的会计电算化人才成为高职院校的当务之急。

一、高职院校会计电算化人才培养现状

1.师资力量薄弱。培养会计电算化人才的师资队伍远不能满足社会发展的需要。所需的高水平、经验丰富的人才本来就不多，而从事教学工作的就更少，大部分教师只通过会计软件操作的短期培训，根本不具备系统开发设计知识，讲授会计电算化课程，其培养出的学生质量必然很难得以保证。

2.课程设置缺乏针对性，专业性。我们通常是在常规会计课程基础上加上电算实训完成了会计电算化的培训，却忽视了解决电算系统维护或熟练运用财务软件的培训，使培养出来的学生没有形成自己的专业能力优势。

3.教学方式和手段比较落后。因任课教师计算机技术的总体水平较低，在教学过程中与计算机关系密切的章节很容易被省略或简化。有些学校因缺乏必要的实验室，教学手段还停留在用黑板加粉笔的手段来讲述电算化课程，将原本生动和形象的教学过程变成了呆板的描述，同时会计电算化软件开发的日新月异，也给教学设备和软件提出了更高的要求。

4.会计教材不适应。目前高职院校采用的会计电算化教材五花八门，品种各样，缺乏会计电算化知识的系统性，没有形成一整套的实验要求和实验课本；不注重会计电算化系统的内部控制和电算化系统审计的介绍；

5.实践环节薄弱。经费紧张，环境限制太多，阻碍了实践环节的有效实施；课程安排不合理，挤掉了实践环节的时间，因而总是匆匆忙忙走形式，即使有实践环节效果也不大。

二、构建新的会计电算化人才培养模式

1.培养目标定位准确，能力培养至上。高职院校会计电算化能力的培养，一定要充分考虑社会发展及市场的需求，应定位于培养应用型、理论型及创造型不同层次的复合型人才。在教学中，应根据高职教育“能力培养”的内在要求，围绕培养学生是否能进行会计实际工作能力为主线，把能力培养分为专业基础技能的培养，专业技能的培养，职业综合技能的培养。这三个递进式的能力培养，不仅授人以鱼，更重要的是授人以渔，使学生一毕业就能就业，给未来的发展，奠定基础。

2.合理安排教学内容。培养目标决定着教学内容，会计电算化能力的提高，不仅仅只安排会计电算化课程，需要将多门课程交叉开设，相互融合。在安排教学课程时，要兼顾会计和计算机类的课程。笔者认为可以开设：（1）会计类课程：基础会计，财务会计，成本会计，财务管理等；（2）计算机类课程：计算机应用基础，计算机网络，数据库管理系统；（3）会计与计算机结合类课程：会计电算化；（4）其他类课程：市场营销，电子税务等。

3.合理安排教学环节。我们要改变传统的以课堂教学为主的模式，增加实验、实习环节的时间，使学生变被动学习为自主学习，培养学生分析问题，解决问题的能力。课程安排不仅要有理论教学、实操教学，还要安排到企业实习的时间。实习过程要以操作为主，老师全程指导。学完整个会计电算化整个课程后，还可安排一定的会计实操比赛，激发学生学习的积极性与主动性，进一步提高综合技能。

4.改变教学方法和方式。我们现在培养出来的学生仅仅停留在如何使用软件的操作上，却没有将新的信息技术融入会计教学过程中。如可以通过利用电子数据库与CDRCM软件、利用计算机模拟系统进行多方案的案例分析，借助远程网络或可视会议技术上网学习或讨论，通过运用便捷实用的互联网技术作为教学工具，使学生获得各种课堂以外的信息。从而扩展学生的会计知识领域，提高分析问题和解决问题的能力。

5.加强师资培训。 会计电算化是一门知识面广、实践操作性强的课程。对于一名会计电算化教师来说，不仅要精通计算机方面的知识，还要掌握会计技能的知识，而计算机技术的日新月异使会计电算化教师应接不暇、手足无措，仅凭教师自身潜心攻读书本是远远不够的。因此必须加大对会计电算化专业教师的培训支持力度。

一是可以定期让教师接受软件公司的培训，比如目前用友软件公司针对高职院校教师普遍推出的教师资格培训；

二是招聘专业毕业生充实到老师队伍中；

三是让教师深入电算化水平好的企业进行考察学习；

第11篇

关键词：校内实训基地；工学结合；高技能人才

中图分类号：G71

辽宁省专项基金课题：辽宁省"十二五"教育科研规划重点课题《中职化学工艺专业"三位一体"人才培养模式的研究与实践》（课题编号：JG12EA015）

我国中等职业教育人才培养模式改革的方向无疑为实现工学结合。工学结合的教学模式是中等职业教育教学过程中真正达到教学一体化的模式，其中最重要的环节为实践教学，特别是生产性教学，学生只有在生产性教学过程中才能真正体验生产的重要性。校内实训基地建设对于实现工学结合教学具有更深刻的意义，学生通过校内实训基地技能训练，掌握一定技能技巧，具备一定顶岗能力，才能在未来的工作中得到更好的发展。近年来结合我校《中职化学工艺专业"三位一体"人才培养模式的研究与实践》课题对校内实训基地建设进行了研究与探讨。

一、校内实训基地建设内涵

就当前国内中职院校在实训基地建设过程中存在的问题，结合我校几年来基地建设的研究和实践，校内实训基地要做到生产性实训，必须要处理好实训与生产、教学与技术研发、学校与企业之间关系，注重教学过程的实践性、应用性和职业性，深入探索理论与实践点的结合、学生创新能力的培养以及校企合作双赢机制的形成等。基地由"课堂与实训一体化"的学做合一基地、"实训与生产一体化"的校企合一生产性基地，以及"教学与技术研发一体化"的技术服务中心三部分构成。通过探索课堂教学和现场教学与现场实训的相结合，利用多媒体课件教学、上机操作、现场演示设备操作相结合的教学方法，使学生在"做中教、做中学"中实现教学和实训的互动，实现学生基本技能训练。在校企合一生产性基地中，学生进行专业技能的集训，在真实化的生产环境中完成生产与实训任务，掌握了综合操作技能，具备了校外顶岗实习能力。

二、校内实训基地建设实践

校内实训基地要做到"理论知识学习与实践能力培养紧密结合、教学与生产紧密结合、师生与一线技术人员紧密结合，同时要实现"二化"，即：

1.投资主体多元化。按照教育规律和市场规则，本着建设主体多元化的原则，开辟政府、学校、企业多元化的投资渠道。积极邀请行业企业的参与，由学校提供场地和部分设备，吸引行业企业的人才资源、行业最先进的设备资源以及技术资源和资金进行共建、共享，多渠道筹资。要紧密联系行业企业，积极探索校内生产性实训基地建设的校企组合新模式，进行三种模式尝试，即企业主导模式、学校主导模式、共建共享模式。

2.功能建设多样化。校内实训基地是"工学结合"的基础和载体。根据校内实训基地建设的目的和作用，它必须做到生产、实训、技能培训"三位一体"：既有产品生产的功能，又有技能实训的功能，还有社会培训和技能鉴定的功能。

三、校内实训基地在教学实践结合中的作用

1.高技能人才培养的关键。

2.学生零距离就业实现的重要途径。

3.校企合作的重要纽带。

4.办学质量提高、社会服务能力增强的必要手段.

5.实训教师短缺解决的有效措施。

四、校内实训基地建设本溪市化学工业学校化工专业具体实践分析

我校化化学业工艺专业采取"学做合一，校企合作"教学模式，通过流程化基地实训取得了很好的效果。学做合一基地：由我校校内实训室和辽宁北方煤化工有限公司组成，一个以实训为主，一个以生产为主。校内实训基地采用多媒体课件教学、现场设备操作演示和实际上机操作相结合的教学方法，使学生在"边教边学、边学边做"中实现实训和生产的互动。实训过程中，实训指导教师可以及时进行检查与纠正，达到了良好的学做合一的教学效果。辽宁北方煤化工有限公司既是合作企业生产合成氨车间，也是学生校内项岗实训基地，车间的技术工人既是生产人员，同时也担任化学工艺指导教师，负责指导学生的工艺技术，实现教学与生产互动。校企合一生产性基地：经过"学做合一"阶段后，学生进入与企业合作成立的产学中心进行综合生产性顶岗实训阶段。学校提供场地、设备，企业挑选一线熟练技术工人和管理人员到化工技术系的实训中心兼职任教，并解决实训材料问题。产学中心在生产的同时，承担学生实训指导任务，在流水线两侧交替安排生产工位和实习工位，实现了校内生产性项岗实训的目的。

五、校内实训基地建设进一步思考

在化工工艺实训中心的基础上，学校相继建成了制药、质检类校内实训基地，并引入十多家对口度高、在行业中实力领先的合作企业，校企合作初具规模。今后如何进一步完善校内实训基地内涵建设，充分发挥其在培养高技能人才中的作用，还有很多问题需要进一步探讨和思考。

1．　推进以"工学结合"为特征的人才培养模式改革。要大力开展订单式培养、工学交替等，采用"1+1+1"、"1+2"、"2+1"等多样化的教学模式。同时，改革现有教学管理、监督与保障制度，建立一整套适应工学结合的教学管理、监督与保障制度。进一步明确校企双方的职责和权益。建立弹性学制，满足实践教学需要，建立针对校内生产性实训的工作日记制度和相应考核办法。建立工作预防和实时监控相结合的监控制度，保证校内实训落到实处。人事制度、分配制度、职称评审等适当向实训指导教师队伍倾斜，确保实践教学课时数和课时费不低于理论课。

2．　推进以职业岗位要求和工作过程为导向的课程体系改革。主要通过深化基地的内涵建设，包括校内实训基地功能的完善、校企合作的深入等，按照基地生产流程和职业岗位要求，设置课程体系，强化学生技术应用能力的培养，充分满足学做合一的基本技能实验和实训、校企合一的生产性实训、技术开发与服务中心的毕业综合实践等实践性教学环节要求，从而推进"教、学、做"为一体的教学改革。

3．　基地运行长效化。如何保证基地运行的稳定、持续运转，从长远看，关键还是校企双赢机制的建立。这就需要我们在共建合作中从彼此的利益出发，寻找双方合作的切入点和纽带，实现双方的互利互惠、优势互补，形成有效的利益共享机制。在共建共享中实现双赢和共同发展。

4．　校内外实训一体化。作为实践教学的主要场所，校内实训基地分别承担并有效落实了学生基本技能实训、综合操作技能实训，为校外顶岗实习打下了扎实的基础。而校外实习基地能够促进学生巩固技能、接触行业最前沿技术信息、加强校企联合、促进产学互动。因此，校内实训与校外实习要实现有机结合，形成一个科学、合理、完善的实践教学体系。在校内，基地建设要做到有针对性，实现校内校外实训的连贯性，尤其是企业的引入要考虑企业接纳学生校外顶岗实习的能力；在校外，要尽可能做到"预就业"顶岗带薪实习。

参考文献：

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按照教学计划，个人的学习将以中国化的最新成果为中心，以提高党的执政能力、强化党性锻炼为重点，切实做到夯实理论基储开阔世界眼光、培养战略思维、增强党性修养。希望通过一个月的学习和锻炼，在理论、能力、素质、修养四个方面均有所提高。

二、学习的内容和方法

1、入学教育阶段

在这一阶段，个人将积极调整心态和状态，从而迅速完成从工作到学习、从政府职员到普通学员、从家庭生活到集体生活的转变，为集中培训学习奠定基矗

2、基本理论学习阶段

个人将按照教学计划，在指定学习的书目中，力求做到原汁原味地学习经典，尽力领会理论精髓，同时能联系实际，与时俱进，加深理解。党校的这次集中学习可以说是一次难得的机会，本人将在老师的辅导下，进行一次较为系统的学习，争取全面掌握，深刻领会，充分了解前沿动态，同时结合实际工作，针对问题，力求将理论知识运用于个人的工作，在解决实际问题方面有所探索。

3、小结阶段

按照教学计划，本人将以党性锻炼的收获为主要内容，认真做好小结的撰写工作，争取向小组作原原本本报告。

三、学习的具体要求

1、学习认真、刻苦，学习笔记要做得细致。

2、加强针对性，党性分析要做得深入。

第13篇

年度储备人员培训方式对比

对比前后两年招聘的储备人员的培训管理项目，分别从培训方式、培训流程、培训过程等方面来对比分析。分析培训特点，储备人员培训采取分阶段集中专题辅导和下公司实训相结合的方式进行，有利于用人部门对储备人员进行了解、互动、选择，同时也让储备人员对工作岗位、环境、企业文化等有了初步认识，并留给储备人员对自己期望的岗位有一定的思考、选择空间。竞聘上岗给了各用人部门和储备人员一个双向选择的机会。

无论是用人部门还是储备人员都会对自己的选择比较珍惜，这对双方都是有利的。由于储备人员培训时间较短，为弥补储备人员培训时间和内容的不足，因此，在储备人员集中培训的过程中增加了企业文化类课程培训数量和深度，如企业荣誉感和团队荣誉感的培训，通过分组学习，从开始团队组建到最后的团队重组，使所有参训学员更有激情和斗志的迎接新挑战。可在晚上培训时由于储备人员岗位和班次不一，所以出勤率不是很高，这样会使部分储备人员没能完整接受培训中心组织的系统培训。

培训过后储备人员现状对比

1离职与在职情况对比

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2在职人员岗位状况

分析目前在职的储备人员基本上成为各部门的重点培养对象，部分人员已经成为该部门的骨干。因此对这部分人员每个年度的培训项目将会不断的完善和更新，并增加部门的专业培训，强化能力培训。将培训过后的在岗储备人员的培训课程、培训积分等制作培训成长线路图，作为部门领导考核与晋升的依据。

3储备人员离职原因对比

分析储备人员离职的原因比较分散，纵向对比中集中在工作环境及薪酬上，在对培训工作的改善后，这一个项目中离职人员数量有了很大的降低，总的离职人数也降低了。横向对比中，储干离职集中在客观原因的较多且集中在主管原因的较多，这又对培训工作产生了新的挑战。

第14篇

[关键词] 职业化职业化素质职业心态职业意识

我国会计行业的发展远远落后于发达国家，一部分原因就是我国会计界普遍存在的问题――会计人员的职业化素质不高，严重缺乏职业化的会计队伍。

一、提升会计人员职业化素质对我国经济发展意义重大

“职业化”是对事业的尊重与执着的热爱，是对事业孜孜不倦的追求的精神，是追求价值体现的动力，是实现事业成功的一套规则。简单说，就是对职业的价值观、态度和行为规范。

加入WTO，我国会计人才职业化水平低的问题日益凸现。造成很多会计人员职业化素质不高的现状，有诸多外界因素，但更重要的是企业和会计主体自身都忽视了财会人员的职业化素质。加强会计的职业化素质培养，有利于提高会计人员的职业道德素养，会计人员的职业道德素养的提升则有利于会计职业道德建设的完善。因此我们说提升会计人员职业化素质对我国经济发展意义重大。

二、我国会计人员职业化素质的培养

如何才能真正成为职业化会计人员呢？ 笔者认为成为要提升会计人员的职业化素质，要注意如下六个方面的培养：

1.职业资质

职业资质就是从事本职业的基本素质和能力要求，是能够胜任本职业的基本标准。资质是能力被社会认同的证明，如注册会计师就是一种资质。每一种职业都有相应的职业资质模型，都有一个相对公平公正的准入标准，形成对从事该职业的独特要求，因此，拥有职业资质是职业化素质最基本的要求。作为一个职业会计人员，必须具有良好的职业资质，这是进入会计这一职业领域的通行证。例如，基层会计人员务必首先获得会计从业资格证书，会计师事务所从业人员最好能获得注册会计师证书、注册审计师证书如此等等。

2.职业意识

职业意识表现为职业敏感、职业直觉，甚至是职业本能的思维过程。如：问题意识、客户意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、系统意识等等。在知识经济条件下，社会对会计人员的要求也发生了很大的变化，新时代要求会计人员能胜任飞速发展的经济状况下会计职业要求，加入WTO后更需要具有全球观念和良好团队协作精神的会计专业人才。

3.职业心态

职业心态主要有：积极心态、包容心态、自信心态、学习心态、羞耻心态、奉献心态、专注心态、感恩心态等等。如：积极的、主动的、学习的职业心态可以让会计人员不断进取，提升专业技能，永远立于市场竞争的不败之地；给予的、奉献的、羞耻的职业心态能让会计人员提升服务水平、服务质量和服务的理念，让“我为人人，人人为我”的信念在会计人员心中根深蒂固，以提供虚假信息为耻、以诚实守信为荣。信奉人生的价值在于奉献社会，有了这种境界，就会置个人利益于不顾，殚精竭虑地为公众服务。

4.职业道德

职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。国家对会计人员提出的主要职业道德要求是：敬业爱岗、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密、廉洁奉公等。

5.职业行为

职业行为包含职业人对工作、对企业、对同事、对客户、对自己等方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是职业化素质的成熟表现。如会计人员工作要认真细致、一丝不苟，对各项经济活动要进行客观公正的记录与反映，要依法办事，做到“不唯上，不唯情、不唯钱，只唯法”，为服务对象提供科学、及时、有效的信息资料，坚决不做违规违纪的事情等等。

6.职业技能

职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化必备的职业技能主要有：角色认知、工作观、沟通技巧、团队精神、服务理念、情绪管理、压力管理等。会计人员要充分认识到会计在我国经济建设中的地位和作为经济卫士的重要作用；要树立热爱会计职业、献身会计职业的理想，爱岗敬业、无私奉献的职业情感；要更新管理意识，从账房先生、簿记人员的传统观念中解脱出来；要加强团结协作能力、沟通谈判能力的培养；更要注重自我情绪管理及对他人情绪的管理，克制冲动、矛盾的情绪，学会自我解压，调节自我的心理不平衡，注重自我心理保健。

三、会计人员职业化素质培训的切入点

市场经济需要职业化会计人才，学校会计专业教育及会计继续教育不妨从采用职业化素质修炼与职业竞争力提升培训的方法，这可以帮助会计从业人员形成良好的职业意识、职业心态、职业道德、职业行为，以及掌握具备职业化所需要的各种职业技能。

诸如，大学课堂上加强职业意识培训，可提高会计人员的主体意识、服务意识、责任意识、质量意识等等；注重职业心态培训可端正会计人员对企业、对客户的态度，提高会计人员工作的积极性和主动性等等；职业行为培训能帮助会计人员自我规范职业化行为；职业技能培训可促进会计人员自觉、全面地提升各项职业技能；团队建设与团队精神培训，使得会计人员认识到团队的重要性，增加团队协作精神；职业生涯规划与管理培训，使得会计人员对前途明朗，清晰前进的方向，同时能增加工作的快乐感；情绪自我控制培训能让会计人员懂得如何克制自己、造假贪污、挪用公款的冲动，如此等等！

第15篇

关键词：人员培养；人员选拔；计划编制

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0159-02

随着我国经济的快速发展及国家电网对安全要求的日渐提高。国家电力行业的发展需要电力系统的稳定及高效、安全的服务，这就离不开人员的持续培养与优秀人员的选拔，以保证供电企业的健康发展。新世纪特别是国家电力公司改制以来，供电企业已经在人才培养与人员选拔方面做出了诸多研究与探讨，也取得了一定得的成效。但是，随着电力市场改革的不断加深，供电企业在优秀技能人才的储备、培养、选拔以及方案实施等方面与其他成熟行来的机制相比还存在着明显的差距。所以，对供电企业人才培养、选拔等方案及方案实施进行研究意义重大。

1 供电企业人才培养方案

拥有综合性素质的人才是企业核心竞争力的保障，尤其是具备优秀专业技能的人才。所以，对于供电企业而言，首先要着眼于这类人才的培养，在培养过程中要注意个性化与普遍化、关键岗与普通岗等结合；其次，要为一线员工提供发展平台的同时，保证后备人才的供给；最后，企业要开展相应的激励措施。

1.1 优秀技能人才的培养

综合素质的优秀人才培养是一个长期的过程，供电公司需要制定长远人才战略规划。知识型、技术型人才是企业最急需的，为此打造这样一支队伍，供电企业需要对人才的考核、选拔与再培训等步骤严格实施，在强调技能的基础之上，注重管理、财政、营销等多方面的培训，提升员工整体素质。提高培训质量，加强工作力度，组建一支拥有较高技能的综合性人才队伍。

1.2 实施关键岗位人才储备培养方案

人才的梯队建设是一项可持续发展战略，特别是关键岗位上的人才储备建设。关键岗位后备人才的培养有利于企业的稳定与发展，通过公开选拔、竞争上岗，使企业最关键的部位由最优秀的人把控，发挥企业的最大效益。供电企业需要依据员工的自身特点，区别对待，再开展普遍性培训，打造个性化的发展通道，开展有效的针对性培养。加强后备军的适应能力与组织能力建设，编制符合企业自身发展的重基础、口径宽、明重点的梯队计划，使员工晋升路线与职业规划更加科学。

1.3 一线员工培养方案

供电企业需要建立科学的动态管理体系，公开招聘，择优录取。企业通过多渠道从社会、大学招聘自己需要的各类人才后，需要完善机构设置与员工考核淘汰机制。制度、体系的运行有利于企业人员的调整，有利于企业清除不合格的人才，也有利于优秀人才的显现与奖励，最终达到企业效益的提高。供电企业需要打造合理的人员层次结构，管理层需合理分配，扩大规模，稳步提升基础员工的比较，优化组织结构，实现企业的可持续发展。

1.4 实施激励型绩效薪酬管理方案

根据企业岗位实际与工作内容，建立与岗位相符的绩效考核指标体系与岗位评价体系，优化薪资结构，加强物质激励与精神激励，将企业发展的成果带给广大员工。激励方案要与企业战略相符，将企业的战略目标层层分解，细化到部门与个人，实现“企业―部门―岗位、战略―目标―指标”的岗位责任链条，通过绩效考核和目标管理、长期激励与短期激励，使员工个人的奋斗目标与企业的目标相融合，推动企业向前发展。

2 供电企业人员选拔方案设计

2.1 选拔工作目标要明确

供电企业人才的选拔需要与整个企业的规划相符。明确讲就是要从众多应聘者中选出最符合企业发展需要的员工，以达到优化企业人才结构，有效开展企业战略的目的。企业都有自身的情况，因此人力资源规划也不尽相同，其所招聘的内容也各异，供电企业要面对实际情况，对岗位要求详细描述，一是明确应聘人员需要具备的要求；二是可以为企业招聘减少成本。

2.2 选拔原则以解决实际问题为主

供电企业可以借鉴近年来我国国家机关领导干部“公开、公正、公平”选拔原则。但是，企业因各自的使命、愿景与战略的差异，有其特别的要求，企业在选拔中需要明确列举出来，当然供电企业以技能、技术为首。这些要求都表明企业对应聘人员的素质提出了要求。例如，在选拔中，是否要求清晰地鉴别候选人在年龄、性别、民族、户籍、婚姻、家庭、政治背景、教育程度、专业类别、外语水平、工作经验、价值观、团队精神等方面的差异。不同企业由于在战略、人才观念及企业文化等方面的差异，他们对这些因素的判断和选择往往也有很大的不同。

2.3 选拔的方法要合理

现实情况，我国多数企业仍采用较简单的传统选拔方法，这些方法成熟、成约成本，但是科学性不强，效果不佳。随着国外一些成熟的方法被引入到我国以后，选拔方法越来越丰富且合理。选择适当的、设计出适合供电企业的方法意义重大。对于规模较小的企业简历筛选、非结构化面试仍然可行。对于较大规模的企业则首选标准化的选拔程序，程序一般而言大体包括笔试、结构化面试、评

价等。

2.4 选拔的程序要清晰

一般情况下，招聘选拔工作的程序为：招聘宣讲、简历筛选、笔试、结构化面试、评估、非结构化面试、撰写并提交人员选拔报告（包括总体报告和有关候选人评价报告）。要注意的是，无论是企业自主实施选拔工作还是外包给专业选拔机构，招聘选拔的结果通常是拟录用人名单，最终录用决策权，由企业决策层按照选拔报告和拟录用人员名单综合考虑决定。

3 企业人员选拔方案实施要点

3.1 方案编制

选拔方案题目的编制是整个选拔过程中非常重要的环节之一，需要做好以下四方面的工作：首先，题目编制需由专人负责且该人员具备这样的能力；其次，编制小组成员需由人力资源部题目编制人员、用人部门的管理人员和一些骨干员工共同构成；再次，编制成员需要具备一些技能，技能缺乏者需要参加一些相应的培训。例如访谈与问卷等基本工作的分析；最后，针对设定的选拔内容与方法，对于题目编制小组的成员进行各种类型的题目编制操作技术的训练。这些工作的完善，有利于提高编制考核题目的质量。

3.2 面试官的培训

面试官的培训工作是公司开展招聘的一个必备条件。首先，人资部及所需要人员部门及相关考官都应该参加培训。规模较大的企业可以定期、内部进行考官资格培训，分批进行，只有参加培训且考核合格者才能担任考官。其次，培训内容应至少包括两个方面：一是担任考官所必须拥有的素质、知识、技能；二是本招聘流程、评价效果、面试细节等具体操作要点与注意事项。最后，主考官不变革原则，即对于一场面试，从始到终对于主考官一般不要更换。

3.3 保密工作的开展

保密工作是每个企业都应该引起注意的大问题，易得到领导的重视，是对企业与应聘人员的负责。第一，保密是招聘工作的一项原则，每个人都应该严格遵守。第二，整个选拔招聘过程需要采取一些保密工作。第三，需要建立应急预案，一旦有泄密事件的发生，应马上启动应急预案，把事件控制在最小范围之内，必要时应及时报警。

4 结语

我国对电力行业的改革，凸显了其行业地位的重要性。因此，供电企业要想强大自己，就需要高素质的人才队伍。人员培养与选拔是企业打造合理人才梯队的重要手段与措施，培养计划与方案，选拔方案编制与实施关乎企业的成长与可持续发展，因此企业应该加大投入与重视力度，评价、考核、培训、激励多管齐下，不断地为供电企业提供高素质的综合人才，保持企业的勃勃生机。

参考文献

[1] 朱淑玲.浅析供电企业人力资源开发与激励[J].中国

电力教育，2010，（35）：217-218.

[2] 韩青梅，李佳.电力企业人力资源管理探析[J].中国

电力教育，2012，（21）：17-18.

[3] 黄洁.电力企业人员培养探索[J].合作经济与科技，