人员配置计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质人员配置计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词 竞争机制 人力资源配置 政策

一、引入竞争机制提上议题

1.时代背景。首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响，在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排，存在种种弊端：一次安排定终身，没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素，缺乏工作激情，影响了积极性的发挥；言路闭塞，只有少数伯乐相马，优秀人才难以脱颖而出。

其次，新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。

引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段，通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节，反映出企业期望和员工实际工作之间的差距，引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养，把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合，构建人力资源管理长效机制。

再次，电力体制改革后，电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是电力企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

最后，笔者所在公司人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该公司重视人力资源管理，特别是人才资源的开发，2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措，但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏，人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈，引起公司上下高度重视。

2.全方位调研。引入竞争机制可以：（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

总而言之，竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人，更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高，符合条件的人员积极参与，勇于竞争，有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面，对广大干部群众既是一种鼓舞，也是一种压力，更是一种动力，有利于进一步提高工作质量和服务质量，提高企业竞争能力。

二、制定相关政策，利用好竞争这把双刃剑

1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进。（1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。（2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。（3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性，测评视角要多元化，在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上，尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流，为复合型人才成长创造条件。（4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

2.具体实施。多方调研，权衡利弊后，在省市公司的指导、监督下该公司于2008年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

（1）竞岗工作三步走。第一步，组织岗位竞聘领导机构；第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》；第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

（2）竞岗流程概述。为保证竞岗工作的顺利开展，该公司成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。

成立公开竞聘工作小组：部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组；二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组；供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。

成立公开竞聘监督小组：由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组，负责竞岗工作的全过程监督。

公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。

公开竞聘工作流程：

第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。

第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。

其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。

至此，本年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

三、效果检查及效益分析

1.绩效评价是最好的检验方式。公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。

绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。

效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。

推行竞争上岗以来，主要管理岗位大中专学历人员比例提高，年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强，提升了公司的综合管理水平。公司各单位各岗位达到了“职责清晰，压力到位，管理精细”的效果，人人感觉有压力、个个身上有动力，岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现，员工的积极性得到充分发挥，为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。

推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

（1）该公司全年供电量突破40亿大关，完成40.85亿千瓦时，售电量完成39.8亿千瓦时，实现销售收入17.37亿元，完成利税11487万元，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长率由上年的6%增长到13%，实现直接经济效益66.7万元。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。据统计截止到2009同年年底，供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

2.改革循序渐进，工作方法逐步改进。（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制。

（3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

（4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。

（5）对工作流程的改进方法：对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析，查找各流程中不合理的环节和因素，不断进行优化改进。简化竞争过程流程，加强控制，提高效率。

（6）对绩效考核改进的方法：通过“评价-改进-提升-再评价-再改进-再提升”的方法，不断增强指标体系的管理，增强员工和企业对人力资源管理、绩效管理、引入竞争机制工作的认同感。建立长效机制，完善绩效考核的指标体系，促进企业更好更快地发展。

第2篇

但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：

一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；

二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。

加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

按照过去传统的项目管理模式，公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。

施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。

比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部只有总部员工50多人，主要是项目决策层和管理、技术骨干，在当地雇佣部分普通管理和技术人员，负责项目的组织与协调运行，充分利用当地的施工队伍，通过有效的管理，项目按期保质竣工并取得了较好的经济效益。如果按照我们传统的项目管理模式执行此项目，至少配备中方管理人员150 - 200人，如果再加上施工队伍，人员将更多。

工程项目成本的因素是多方面的，但人工成本是项目成本的重要组成部分，并且可塑性也最大。下面以实例从人工成本的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。

中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同的项目管理模式，对人力资源配置成本进行分析：

基础数据：经测算，中方员工费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等）为：决策层和项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作技术工人每人每月约2000美元。当地普通管理、技术人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元。管理人员按平均每人15个月工作时间，施工操作人员按平均每人12个月计算工作时间。

按照传统的管理模式组建项目部，下设9个部门，每个部门平均至少配备15名中方人员，加上项目领导层，项目部的定员近150人，另外至少派遣850名中方施工作业技术工人，按照这样的配置计划，执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工成本为：

决策与管理层： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元

施工作业层：2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元

按照这样测算，项目人工成本约为2602.5万美元。

按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置，项目设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动均在总部完成，项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部门，项目部的中方定员可从150人减少到60人，其他90名普通管理和技术人员从当地雇佣，施工作业人员完全实行当地化配置，中方人员派出的人数可由1000人减少到60人。人工成本为：

决策与管理层：2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元

当地普通管理和技术人员：600美元/人。月×90人×15月= 81万美元

施工作业层： 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元

项目人工成本约为714万美元。

通过以上比较，如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部，在不项目正常管理和运行的情况下，人工成本可降低1888.5万美元（2602.5 - 714=1888.5）。为什么会出现如此大的人工成本差异呢？通过对两种管理模式的分析，可以看出我们还存在以下差距：

第一，项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：

一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。

二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、机等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术。

第3篇

  论文关键词：竞争机制；人力资源配置；政策 

中图分类号：F038.2 文献标识码：A 文章编号：

  一、引入竞争机制提上议题  1.时代背景  首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。

其次，新形势对企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是企业职能战略的重要内容，在新形势下，企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。  再次，体制改革后，企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。体制的改革对企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

  2.全方位调研

  引入竞争机制可以：

（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。

（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。

（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。

（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。

（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

  二、制定相关政策利用好竞争这把双刃剑

  1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进

  （1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。

  （2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。

  （3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。

(4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

  2.具体实施  多方调研，权衡利弊后，在上级的指导、监督下我公司于去年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

  （1）竞岗工作三步走。  第一步，组织岗位竞聘领导机构；

  第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》； 

第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

  （2）竞岗流程概述。  为保证竞岗工作的顺利开展，成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。  公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。 

公开竞聘工作流程：  第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。  第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。  其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。  至此，年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

  三、效果检查及效益分析 

1.绩效评价是最好的检验方式  公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。  绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。  效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。  推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

  （1）该公司全年供电量大幅度提高，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

  2.改革循序渐进，工作方法逐步改进 

（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

  （2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制

  （3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

  （4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。