员工工资调薪方案范文

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第1篇

[关键词]高速公路；薪酬管理；调薪

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0132-02

1调薪的现状

Z公司是一家从事基础设施项目投资建设、高速公路投资经营和土地一级开发的国有企业，目前所管辖的7条高速公路分布在全国五个省市自治区内。随着近几年，Z公司公路板块整体效益状况逐年好转，企业人工成本的承受能力逐年增强，而公路板块整体薪酬水平普遍低于行业水平，因收入较低等原因造成人员流失较多的现象日益严重，主要存在问题如下。一是薪酬水平整体偏低，对外不具竞争力。企业薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。Z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“随行就市”的基础上，但随着高速公路建设初期到正式投入运营期的成熟期，公司的薪酬制度一直未变，加之周边高速公路公司的薪酬制度一直在不断调整和优化，Z公司的薪酬水平差距越来越大，特别是关键管理岗位、专业技术岗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果极为明显。二是薪酬结构不合理，对内缺乏公平性。三是薪酬体系设计不科学，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自较小，薪酬调整的动态性、灵活性不足。

2调薪的原则

一是工效挂钩原则。按照“效益升，工资升，效益降，工资降”的原则，根据公路板块整体效益良好的现状，具备适当提高员工薪酬待遇的条件。

二是随行就市原则。在员工薪酬水平上，不应与行业水平偏离较大，而应采取随行就市的薪酬策略，维持正常合理的水平，提高薪酬水平的竞争力，减少人员流失。

三是长短结合原则。为较快解决员工工资普遍偏低造成人员流失严重的突出矛盾，本次调薪采取了先调高薪酬标准的方案，以便在较短时间内解决薪酬水平偏低问题，然后在年内全面实现工资总额管理。

四是公平公正的原则。本次调薪为普遍性调薪，让每位员工受益，确保企业内部稳定。

3调薪的策略

调薪策略是调薪工作的核心内容，是调薪工作的依据。本次调薪的策略为“不改制度，只调标准；增量总控，标准自定”。

“不改制度”是指各公路公司仍需按照Z公司下发的《高速公路运营公司薪酬管理暂行办法》的规定进行薪酬管理。

“只调标准”是指本次调薪只对原办法关于薪酬标准的部分规定进行原则性、指导性调整，其余条款不作调整。

“增量总控”是指本次调薪按员工人均月工资收入在原办法规定的基础上，对人均增长额度进行总量控制，即人均收入涨幅控制在一定比例。

“标准自定”是指本次调薪由各公司在增量总控范围内，自行研究确定各岗位薪酬标准。

4统筹推进，调薪五步走

调薪工作主要从薪酬调查、确定思路、方案拟订、数据测算、调薪沟通等五个步骤依次开展。

4.1薪酬调查

开展职工代表薪酬座谈会，了解员工工资期望情况；开展同行业工资水平调查，搜集周边高速公路公司工资收入情况；掌握各公司所在地在岗职工平均工资情况。通过薪酬调查，查找本企业与外部劳动力市场的差距，以及了解内部职工薪酬的期望，为下一步调薪工作奠定基础。

4.2确定思路

（1）通过调研，职工涨薪愿望强烈，结合同行业薪酬水平调查情况看，Z公司大部分岗位未达到“随行就市”的薪酬水平，职工薪酬满意度偏低，人员流失率大。建议重点提高管理岗位和专业岗位职工工资，拉大各岗位薪酬差距，强化薪酬的导向作用，留住企业发展的重要人才。

（2）为避免公司人工成本过快增长，各岗位工资涨幅原则控制在20%以内，重点增长管理、专业岗位的工资，建议涨幅达到15%以上；对于津补贴较高的岗位（收费一线、路政、驾驶员等），因津补贴上涨幅度较大，建议工资上涨幅度调小；服务岗位（保安、服务员）人员流动性较大，岗位替代性强，建议工资上涨幅度调小。

（3）拉大管理岗位与业务岗位的薪酬差距，强化薪酬的导向激励作用。此次调薪通过提高管理岗位薪酬的上涨幅度，使收费站站长、副站长、站务员薪酬上调涨幅达到20%，综合部劳资人事、综合干事、文秘、档案管理员、总务薪酬略高于站务员、监控员、稽查员、统计员、票证员，加大一线职工对竞聘管理岗位的吸引力。

（4）工资分配上体现专业技术岗位的重要性。拉大主管工程师、工程师、助理工程师之间的薪酬差距，越高层级的专业技术岗位涨薪幅度越大；此次调薪，使主管工程师、工程师、助理工程师的薪酬水平都分别略高于收费站站长、收费站副站长、收费员。

（5）适当增大各公路公司的自。各公路公司可根据企业实际，对现有行政岗、非行政岗职名进行规范界定，进行员工岗位等级和工资等级的套级管理。

4.3方案拟订

此次调薪主要涉及工资水平的增长，初步拟订三个方案，分为保守、适中、激进方案。

（1）保守方案：按增幅10%控制

职工工资收入增幅控制在10%以内，但与同行业工资水平和职工期望工资水平差距较大，不利于调动职工工作积极性。

（2）激进方案：按增幅30%～40%控制

职工工资收入增幅在30%～40%，虽接近或超过同行业工资水平和满足大部分职工期望工资水平，但企业生产成本增长太快，不适合采用。

（3）适中方案：按增幅20%控制

职工工资收入增幅控制在20%左右，调整后，大部分岗位接近于同行业工资水平，大致满足职工期望的工资水平，通过适当拉大各岗位的薪酬差距，有利于鼓励职工通过努力向更高层次岗位发展，建议采用。

4.4数据测算

调薪后，对人工成本影响的测算，主要包括工资总额增加引起的作业层薪酬和管理费用的增加，在测算过程中，注意按照人员类别、增长额度进行财务列账分类测算，确保工资增长在完成利润目标的情况下实现合理的增长。

4.5调薪沟通

调薪工作不只是简单地对员工的薪酬进行调整，应充分考虑激励性在此时机的最大化，如此过程中沟通不足，会引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。所以，要分层级地开展调薪沟通和反馈。一是要将调薪方案征求各公路公司意见建议；二是要召开各部门专题研讨会讨论；三是将调薪方案与全体职工反馈沟通，通过职代会等形式，向广大职工宣传和反馈，争取员工的拥护和支持。同时，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。

5调薪应注意的问题

一是调薪与人工成本控制。二是调薪与人员优化配置。调薪后的管理岗位和专业技术岗位的薪酬将达到一定的市场竞争水平，公司应从长远考虑，适时优先考虑引进大中专毕业生进行人才储备和培养，不断优化企业人才结构，逐步提升企业品质。三是调薪与职工满意度。调薪后，就员工的满意度和认同度进行深入的沟通，提倡以增强个人能力、突出工作业绩为导向，激励员工首先选择在本企业追求进步和发展。通过搜集的意见建议，总结调薪工作取得的成绩和不足，为今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基础。四是调薪与尊重历史。在研究各岗位任职条件时，各公司应从岗位实际需求出发，避免因人设岗、因人设标。若现职岗位人员与岗位任职条件不符的，本着充分尊重历史和现实的原则，在对员工岗位等级评聘和工资套级时，可以按“老人老办法，新人新办法”的处理原则，对现职人员的岗位等级和工资等级进行合理界定。五是调薪与企业自。调薪过程中，要把握集权与分权的范围，在调薪增量、调薪范围、薪酬结构等方面可进行强制性规定，但在具体岗位工资标准调整、各岗位等级划分上可根据企业实际做出指导性意见。在实行工资总额管理后，将进一步加大企业工资分配的自。

第2篇

第一章

总则

第一条

目的

为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条

适用范围

本制度适用于公司全体员工。

第三条

遵循原则

1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。

2.公平性：外部与内部具有相对公平性。

3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。

4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。

5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。

第四条

管理组织

薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。

1.绩效与薪酬管理委员会职责

（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；

（2）负责薪酬调整方案的审议；

（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。

2. 人力资源部职责

（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；

（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；

（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；

（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；

（5）负责公司年度调薪方案的制定；

（6）负责薪酬核算及工资发放；

（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；

（8）其他与薪酬管理相关的工作。

3.总经理职责

（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；

（2）负责公司年度调薪方案的审批；

（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；

（4）负责工资发放的审批。

第二章   薪酬构成

薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。

第五条

工资

工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资、提成工资。

1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。

2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。

3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。

5.提成工资：公司根据市场部人员的业绩情况，结合提成制度，给予相应提成

第六条

福利

1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。

2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。

3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训及其他等。

第七条

奖励

指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详见《奖励制度》。

第三章

工资管理

第八条

薪酬总额

指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。

第九条

薪酬预算

人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬预算。

第十条

工资核算

1.

核算周期

以每月自然日作为一个会计核算周期。

2.工资计算项

（1）实发工资=应发工资—应扣款项

（2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励+提成

（3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款

（4）日工资=月工资收入÷月计薪天数

（5）小时工资=日工资÷日工作小时数

（6）月计薪天数=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）

（7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）保留一位小数。

3.工资应发项

（1）固定工资

固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。

（2）季度绩效工资

①职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、质检部、物流部、采购部

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

②销售类。包括：销售部

绩效工资=绩效系数×业绩提成×80%

③销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

④新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从入职次月开始计算绩效工资。

⑤离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。

（3）年度绩效工资

根据年度评价结果发放，具体对应标准如下：

①职能类、销售附属类

A级：100-104分，审议通过后年底双薪；105分以上，年底双薪。

B级：80-89分，审议通过后年底一薪；90-99分，年底一薪。

②

销售类

绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20%

③绩效周期一年

（4）加班工资

①休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

②法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

（5）司龄工资

①计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准

②发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月50元的标准计入工资总额，并以每年50元的标准递增。

③计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开始享有司龄工资。

（6）补助

补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。

4.工资应扣项

（1）

社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。

（2）

应纳个人所得税=（应发工资合计

－五险一金个人缴纳金额－个税起征点）×

适用税率

-

速算扣除数

（3）

缺勤、休假工资的应扣款

（4）

其他应扣款

①

缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。

②

产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司工资及节假日福利，其五险一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还享有正常工作的福利待遇。

③

婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。

（4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制度》规定的扣款金额等。

第十一条

工资发放

1.发放时间

（1）每月15日支付上月工资，如遇节假日顺延。

（2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全体员工。

2.月度工资发放流程

（1）员工考勤由人事行政部负责统计。

（2）1日-7日，人力资源部依据《月度考勤汇总表》、《五险一金变动情况汇总表》、《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。

（3）9日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行保密原则，故财务仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。

（4）财务部于10日将审核后的工资表提交总经理审批。

（5）审批通过后，财务部实施工资发放。

（6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。

3.绩效工资发放流程

各部门负责人在绩效评价周期次月15日前，将绩效评价数据交给人力资源部作为核算依据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。

第十二条

工资查询与保密

1.工资查询

（1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后五个工作日内到人力资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。

（2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。

2.工资保密

（1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情况告诉其他员工。

（2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。

（3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。

（4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。

第十三条

工资调整

1.调薪

根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以半年为周期对员工工资进行调整，调整时间根据其入职时间计算。人力资源部应于每年1月确定本年度调薪方案，经总经理审批后执行。

2.工作变动调薪

员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，人力资源部应及时变更人事信息。并于次月进行工资调整。

第四章

福利管理

第十四条

公司福利体系

公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。

第十五条    法定福利

1.类别

法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。

2.缴纳规定

（1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。

（2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。

（3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。

第十六条    统一福利

1.  餐补

公司为加班超过20：00员工提供餐补。发放标准为每天20元，按实际出勤情况计算，以整天为标准进行核算，与当月工资一并发放。

2.  带薪休假

详见《考勤管理制度》。

3.健康保障

（1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。

（2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。

第十七条    专项福利

1.节日礼金

（1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额实物表示庆贺。

（2）三八妇女节，女员工放假半天。

（3）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼金方案的拟定。

2.培训福利

根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。详见《培训管理制度》。

3.生日、结婚、生育祝贺

（1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人100元。

（2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人500元贺金。

（3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人500元贺金。

4.慰问金

员工直系亲属去世，公司将给予500元慰问金。

5.其他

是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。

第五章

职位结构和薪酬确认

公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固定工资标准明细表》。

第十八条    职层

不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。公司职层分为4层，即基层、中层、中高层、高层。

第十九条    职等

按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为四等。

第二十条    职级

一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类；技术职级分为初级，中级，高级三类。

第二十一条   职类

若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。

第二十二条    薪等

职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平相同。

第二十三条    薪酬确认

1.新入职员工薪酬确认

试用期工资标准为该岗位正式录用工资的80％。

2.转正员工薪酬确认

依据《员工转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见为准。

3.薪酬调整的确认

员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人动审批表》内审批的调薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。

第六章

附则

第二十四条    本制度由人力资源部负责制定并负责修订。

第二十五条    本制度最终解释权归人力资源部所有。

第二十六条    本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十七条    本制度自颁布之日起施行。

（公司目前人员在增多，且无较为规范的薪酬管理制度，供员工参考查看，此薪酬制度是基于公司现状的建议，各项内容，尤其是标蓝的内容，需要总经理批示）

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第3篇

新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；

企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；

新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；

新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值潜力，能在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；

新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。

4大方案解开“薪结”

针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：

第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。

通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。

第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。

另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。

第三。在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。

第4篇

【关键词】薪酬管理，积极性，有效

员工为企业提供劳动，作为基本回报，企业给员工支付薪酬。企业制定合理的薪酬不仅是对员工价值的认可，而且也是吸引与保留人才的有效手段，同时更是企业管理制度的体现。但是，目前来看，我国许多企业在薪酬管理上都存在或多或少的问题，主要有以下及方面：

1、工资结构不合理

相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。

2、薪酬设计不科学

许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。

3、薪酬与业绩不挂钩

员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。

薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。那么针对上述问题，如何建立有效的薪酬管理体系呢？应该从以下方面入手：

1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构

收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。建立工资结构的两面性：

（1）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异

（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

2、科学合理的设计薪酬管理体系

（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。

3、工资与业绩有效挂钩

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。

企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。

参考文献：

[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题 [J]. 商场现代.2009.1

[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工 [J]. 商业经济.2009.2

[3]杨玄烨.管理学基础 [M]. 武汉理大学出版社.2009年

第5篇

第一章

总则

第一条

本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。

第二条

本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

第三条

本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职级以下的员工。

第四条

建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。

第五条

薪酬体系的基本原则：

1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。

2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

第六条

根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。

第七条

每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。

第八条

公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。

第九条

本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。

第二章

薪酬确定基础

第一条

公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。

第二条

任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。

第三条

任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。

第四条

任职资格划分原则：

1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。

2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。

第五条

“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。

各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。

第六条

任职资格职类划分表（表1）

职类

职

称

职务（岗位）示例

决策类

总

经

理

总经理

管理类

高层管理

部门经理

中层管理

部门主管

基层管理

班组长

专业类

高级工程师

会计师、工程师、技术员

工

程

师

助理工程师

技

术

员

业务类

高级业务员

品管、业务跟单、出纳

中级业务员

初级业务员

操作类

高级技工

生产、维修、测试

中级技工

初级技工

普

工

事务类

事

物

员

后勤、司机、炊事、保安

第七条

职层划分定义（表2）

划分标准

薪等

职层

任职资格

高层

10

9

8

依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展

目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领域、产品、市场创新等）

培养后备继任者以及中坚人才

中层

7

6

5

4

参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能

基层

3

2

1

在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新

第八条

职类区间（表3）：

职层

职类

职等

决策类

管理类

专业类

业务类

操作类

事务类

高层

十

九

八

中层

七

六

五

四

基层

三

二

一

第九条

职务等级表（表4）：

职层

职类

职等

决策类

管理类

专业类

业务类

操作类

事务类

高层

十

九

八

总经理

中层

七

六

五

部门经理

高级工程师

四

部门主管

工程师

基层

三

班组长

助理工程师

高级业务员

高级技工

二

技术员

中级业务员

中级技工

一

初级业务员

初级工、普工

事务员

第十条

职能等级工资薪点表（表5）：

员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。

职等

一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

职级

1

500

600

800

1100

1500

2000

2650

3450

4450

5650

2

550

700

950

1300

1750

2300

3000

3850

4950

6250

3

600

800

1100

1500

2000

2600

3350

4250

5450

6850

4

650

900

1250

1700

2250

2900

3700

4650

5950

7450

5

700

1000

1400

1900

2500

3200

4050

5050

6450

8050

6

750

1100

1550

2100

2750

3500

4400

5450

6950

8650

7

800

1200

1700

2300

3000

3800

4750

5850

7450

9250

8

850

1300

1850

2500

3250

4100

5100

6250

7950

9850

9

900

1400

2000

2700

3500

4400

5450

6650

8450

10450

10

950

1500

2150

2900

3750

4700

5800

7050

8950

11050

第十一条

薪点表进入：

1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。

2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。

3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原则。

第十二条

薪等调整：

员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。

第十三条

薪等调整程序：

1、先将一年12个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表）

评

语

极佳

优秀

良好

合格

不合格

绩效结果

A

B

C

D

E

分

值

5

4

3

2

1

2、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整的依据是12次得分的累计分值（见下表）：

累计分值（一年12次）

升（降）级

60

＋2

54—48

＋1

42—30

24—18

－2

12

－1

3、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的1级工资，则晋等；否则，则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。

4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。

5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金额下靠。

①

自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。

②

自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。

第三章

薪酬结构

第一条

薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。

第二条

固定工资

一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。

1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的最低工资。

2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工50元/月。由行政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。

二、基本工资计算：

员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度经营目标与薪酬预算决定。

第三条

绩效工资

指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值具体额度如下：

职类

职称

示例职位

绩效薪点数

管理类

部门经理

厂务部、财务业务部经理

800

部门主管

工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管

600

班组长

生产部组长

400

专业类

工程师

会计师、电子/机械工程师

600

助师、技术员

助理工程师、技术员、翻译

400

业务类

业务员

品质检验员、业务跟单、出纳

300

操作类

操作工人

一般技工、车间操作员工

300

事务类

事物员

司机、炊事员、保安员、清洁工

300

绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E、F六个级别。其中，A级：考核分90~100分：B级：考核分80~90分；C级：70~80分；D级：考核分60~70分；E级：考核50~60分以下；F级：考核得分在50分以下。分别核发绩效工资的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。

员工绩效工资计算：

员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分

绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）

第四条

年终奖

1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数额由总经理办公会议商定。

2、年终奖发放原则：

①

利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖；

②

分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法；

③

公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

3、全年福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作时间不满12个月的（本年度在公司服务满6个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数除以12个月折算。

4、不论何种原因在每年12月31日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间以公司批准认可的离职时间为准。

5、年终奖总额的确定：

员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数

计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为年终奖的计奖月数。

第四章

薪酬组织与发放

第一条

薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。

第二条

薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标，财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。

第三条

薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票。

第四条

具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。

第五条

行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。

第六条

年终总经办公会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。

第七条

工资的发放与扣缴

㈠、工资的计算与给付：

1、工资的计算区间为每月的1日至30（31）日，于下月25日发放，由财务部存入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。

2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前10天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。

3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的工资：

①、员工辞职或被辞退；

②、本人病故。

㈡、

代扣代缴：

1、员工应缴纳的个人收入所得税。

2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。

3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。

4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。

5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。

6、员工请事假等假项而减发的工资。

7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。

8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。

第五章

附

则

第一条

根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案。

第二条

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

第三条

本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。

第6篇

2008年底形成国际性的金融风暴席卷全球,作为经济对外开放度日益增大的中国,也承受了相当的冲击,严重地影响了国内企业尤其是外向型企业的发展。全球裁员降薪风暴顺势侵入中国,虽然尚未见国内企业大规模裁员,但降薪潮却愈演愈烈,降薪成了国内企业自救的主要方式。

事实上,薪酬对员工极为重要,它不仅维持员工的生活,而且还能满足员工的价值感,薪酬在很大程度上影响着一个人情绪、积极性和能力的发挥。降薪直接触动了员工的最根本经济利益,极容易伤害员工,通过降薪达到控制人工成本度过金融危机的目的,是一项难度相当大的人力资源管理工作,不是企业单方可以决策的事情,如果处理方式不当极容易引发劳资冲突。

从2008年开始因降薪引发的劳资纠纷事件剧增,因此,如何有策略的调薪,减少降薪带来的负面冲击,避免发生劳资纠纷,就成了广大HR需要认真思索的技术问题。

一、调薪前准备工作

首先,客观分析经济形势和企业状况。

受金融危机影响,有些企业特别是外向型企业收入减少、利润降低、支付能力明显不足;另一些企业主要是内向型企业营业收入和利润没有明显变化。对后者而言,企业尚未遇到生存危机,更重要的是做好预防措施,提高防范意识。对前者来说,企业已经遇到了生存危机,应采取果断措施来降低成本开支,裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。因此,企业在作出降薪措施前首先应该客观评估自身运营状况,详细分析企业自身的人力成本构成,对成本占比大而对企业利润贡献不是很重要的部门进行重点降薪,认真评估降薪存在哪些潜在的风险,提前做好预防措施。特别应该评估降薪将导致的员工流失情况,不要因为降薪造成员工大量流失,导致停工停产。

其次,让员工认识到同裁员相比,降薪是企业抵抗金融危机的人性化手段,是大势所趋,意义重大。

受金融危机影响,世界500强企业绝大部份都选择了裁员降薪的方式进行自救。裁员虽然能减少个别企业的人力成本支出的,却会提高失业率,增加社会负担,对企业将来的发展也未必有利,相对来说,降薪能避免大规模失业,提高了员工危机意识,增强了企业的社会责任感,也就降低了社会的负担,对员工、企业和社会都有积极作用,意义重大。

再次,完善调薪程序,事先同员工沟通。

与10多年前的亚洲金融危机时的情况不同,现在很多企业的社会责任感大大提高,经营困难的企业往往通过内部协商调整工资。

薪酬集体协商的前提是合法和合理。人力资源管理从二十世纪后期进入我国,已经有几十年的历史,相关的法规条例我国也颁布了不少。薪酬是劳动法规条例主要规范的内容,而且用人单位同员工签定的劳动合同也重点明确了薪酬金额。调薪一定要在合法的基础上进行,不合法的调薪将受到相关部门的处罚,员工也不会接受。所以要降薪,首先必须符合劳动法规要求,符合本公司人事规章制度相关规定,如果没有制定对薪酬调整的内部规定,应在劳动法规的原则下,及时完善相关内容;对于合理性,主要针对调薪的原因、调薪幅度以及沟通方式而言的。在制定降薪方案时,要有充分的理由或依据,向员工说明降薪的必要性;同时降薪的幅度要规范合理,考虑到员工的收支水平,不能降薪幅度过大;在降薪方案决策之前,用人单位应主动征询员工意见或建议,向员工宣传、解释,争取员工的理解,谋求合理解决方案,兼顾劳资双方利益。

二、调薪的方法

广大HR应灵活运用调薪的方法和措施,从而使老板满意调薪的目的与效果,使员工接受调薪的过程与结果。

1.依法变更劳动合同内容

《劳动法》第四十七条规定:“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益,依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”。 从该条规定可以明确地看出,用人单位可以根据生产经营特点和经济效益变化,依法调整工资水平。依法调整本单位的工资分配方式和工资水平,从法律上需要满足两个前提;第一、企业需对经营效益承担举证证明,而不是口头说明企业有效益不好的情形就可降薪;第二、企业需要同员工协商一致变更薪酬,因为根据《劳动合同法》第十七条规定,劳动报酬是劳动合同签订时的必备条款,当需要调整薪酬时,首先需要变更劳动合同中关于薪酬待遇的内容。所以依据《劳动合同法》第三十五条规定:“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式”的规定,用人单位可以与劳动者协商一致变更关于薪酬待遇内容,但应采取书面的形式,同时须特别注意的是调整后的薪酬不能低于当地最低工资标准。

2.构建以绩效为导向的工资结构

工资结构可以视为固定工资和浮动工资两部分,构建以绩效为导向的工资结构,主要是明确浮动工资部分,提高其占比,浮动工资部分发放建立在企业效益、部门效益和个人绩效基础上,同时完善绩效考评系统,使浮动工资时刻随企业、部门和个人绩效好坏而变化,当企业经营效益下滑时,人力成本也会相应降低。

2008年是房地产行业的冬天,H集团下属T公司效益明显受影响,为控制人力成本,降薪裁员成了主要策略,笔者把T公司工资结构分解成两部份:基本工资(固定工资)和绩效工资(浮动工资),这两部分各占总薪酬的50%。同时实施三级考核(对T公司考核为一级考核,T公司对部门考核为二级考核,部门对员工考核为三级考核),其中绩效工资的支付是根据企业、部门、个人绩效考核结果支付:

员工绩效工资=一级考核系数×二级考核系数×三级考核系数×月绩效工资

考核系数=考核得分/100(考核得分最高分为100)

员工薪酬水平根据企业经营效益高低上下波动,符合房地产业大起大落的经营情况,激励性强,容易激发员工努力完成工作任务,当公司经营效益下滑时,员工绩效工资自然会降低,容易控制人力成本。

3.分解工资结构,降低标准工作时间工资水平

劳动部发[1994]489号文即《工资支付暂行规定》中第十三条规定用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后,根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的,应按相应标准支付加班工资,加班工资计算基数是法定标准工作时间的全部劳动报酬。

对于一些需要加班的岗位,可以降低法定标准工作时间的工资,减少计发加班费,控制薪酬总额,达到降低工资成本的目的。

笔者所在H集团下属的Y物业公司, 在2008年劳动合同法出台后因加班费引起劳资纠纷,公司领导认为计发加班费会急剧推高人力成本,对处于典型的劳动密集性和微利性行业的Y公司来说,是难以承受之重,因为该公司人力成本已经占到总成本费用的60%以上,已经到了需要严格控制的程度。

通过对Y公司员工薪酬分析,我们认为要解决人力成本问题,重点需要控制的是保安薪酬,因保安数量占了其员工总量的60%,而且只有保安存在较多的加班现象。Y公司保安现行工资结构是:基本工资是600元、福利津贴及奖金500元,每月工作22天,每月加班时间35个小时左右。根据此工资结构,并按照劳动法规定计发加班费,每月加班费大约为330元/人,则保安月薪酬总额将达到1430元/人,加上年终奖金,预计年收入会达到18590元/人,超过东莞地区保安收入75分位(见附表1),已经大大偏离了Y公司定位市场平均值工资指导要求。于是笔者对保安工资结构进行分解,降低固定工资部份,把保安工资结构分解成:基本工资600元,绩效工资300元,根据900元工资计发的加班费为270元/人,月薪酬总共为1170元/人,年收入为15210元/人,维持在东莞保安薪酬的平均值水平。

不过在运用此方法时,一定要注意标准工作时间的月工资水平不能低于当地最低工资标准。

4.调整工作时间

(1)减少工作时间,增加休息天数

劳动法规定劳动者每日工作时间不超过八小时,每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。超过法定标准的工作时间的,需要计发加班费,小时加班费是法定标准工作时间小时工资的1.5倍以上。对于工作量不是很饱满的企业,可以考虑减少加班时间,甚至可以考虑增加休假天数,实行比法定标准工作时间更短的工作时间。而且缩短工作时间不一定会减少劳动效益,据一份调查显示,在我国,有效工时仅占制度工时的70%左右。缩短工时,在不增加人员的条件下,劳动效益将增加25%。这在政府部门、企事业单位机关将更加明显。国际劳工组织提出,缩短工作时间有益于人们的健康和家庭生活,可以减少工作场所的事故发生率,总体来说能够提高员工的工作效率。

缩短工作时间有利于从法律上保障劳动者利益,减少劳动者的劳动强度。工作时间的缩短意味着劳动者自由支配的时间增加了,有益于工作者恢复精力、消除疲劳。改善了劳动者的福利。以缩短工作时间为依据,削减工资,员工较能接受。

(2)增加工作时间,减少休息天数

劳动法第三十八条明确规定“用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日”,第四十一条又提出“用人单位由于生产经营需要,经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间,但每月不得超过36个小时”。对于一些劳动量相对固定的生产加工企业,可以考虑适当减少员工数量,通过增加工作时间来提高人均产量,以此达到降低薪酬总成本的目的。不过在运用这种方法时先要测算加班费的增长情况,在同样的产量下,因增加工作时间计发加班费产生的人力成本,要低于没有增加工作时间时的人力成本,从降低成本角度看,这才是可行的,但要注意每月加班时间不能超过36个小时的规定。

5.调整货币工资,增减其他福利

(1)减少货币工资,增加其他福利

很多企业支付给员工工资,不包食宿,员工自己在公司附近租房做饭,生活成本较高。对于比较多员工存在这种情况的企业,可以考虑设立集体宿舍和食堂,向员工收取一定的食宿费(食宿费须比市场价低,比成本价高)。这在形式上减少实得的货币工资,但降低了员工的生活开支,提高了福利,使企业和员工实现双赢。

(2)增加货币工资,减少其他福利

有的企业货币工资不高,支付的福利较高(如提供食宿、体检、旅游、教育培训、实物奖励、车辆使用等),可以考虑增加一些货币工资,减少福利,以此来达降低总的人力成本的目的,但前提是增加货币工资不能高于福利支出。比如以纯集团的车辆使用,凡是员工出外办事,不管路途远近,都可以申请派车,以至于车队成了运输公司,上百部汽车提供服务,一年的费用上千万。其实东莞的交通比较便利,其相当一部分的派车需求可以通过公共交通工具解决。如果推行出外办事乘坐公共交通工具,只是降低了员工的交通条件,但节约了较大的运输成本,企业可以考虑适当提高货币工资进行补偿。

6.利用工会力量,进行集体协商

2009年伊始,人力资源和社会保障部出台《关于应对当前经济形势稳定劳动关系的指导意见》指出,协调关系的三方即各级人保部门、企业联合会和工会,要把集体协商作为职工与企业凝聚合力、共担风险、共谋发展的制度保障。

有条件的企业应充分运用工会组织同员工进行沟通和协商降薪事宜,通过工会进行集体协商降薪符合劳动法律法规精神,有利于增进劳动关系双方的理解与信任,促进劳动关系和谐稳定,维护企业和员工的利益。据2009年1月份《工人日报》报道,海南矿业联合有限公司工会通过与公司行政部门进行工资集体协商,双方首席代表签订了包含“当公司生产经营出现亏损时,员工基本收入降减幅度平均不超过30%”条款的工资集体协商协议书。当海南矿业联合有限公司受2008年国际金融危机影响,主要产品铁石精粉从去年初的1200元/吨降到了400元/吨,销售量从原来的每月28万吨降到2万吨时,企业平稳地进行了降薪,有效地化解了危机。

三、调薪后应注意的问题

1.签订降薪协议,预防纠纷

降薪是当前劳动争议的焦点之一,直接关系到每个员工的最根本的经济利益。预防纠纷应从日常工作做起,主要应注意以下两个方面:

(1)严格按照法律程序操作,对各个步骤都留下清晰的证据;

(2)严格按照国家法律执行,关于达成的降薪协议应在劳动合同或变更协议中作出明确约定,确保双方合法权益,防止日后发生争议。

2.调薪后如何进行员工激励

降薪可能会造成员工士气低落或直接离职,所以及时激励员工是降薪后一项十分重要的工作,对稳定员工有着极其重要的作用。

(1) 情感激励

情感激励是一种柔性管理方式,即站在员工的角度,以关心、爱护等情感调动员工的生产积极性。员工的情绪与企业的效率息息相关,在这个特殊时期,企业领导不但要关心员工的工作,还要关心员工的生活,放低姿态,主动与员工多沟通,多组织一些群体性户外活动,促进员工间的情感维系。同时企业领导要特别关注困难员工的生活,增加人文关怀。

(2) 培训激励

许多公司忙的时候没有时间对员工进行教育培训,正好利用这个特殊时期,加强培训,提供学习的机会,提升员工的能力。

(3) 其他激励

物质激励,公开表扬,向员工授权,公平、公开的晋升制度,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等,都能激发员工工作积极性,消除降薪带来的负面影响。

第7篇

全面薪酬管理是企业员工充分参与的基础上，依据员工的需求而变化，建立起适宜每个员工不同的薪酬组合的一套行之有效地薪酬管理方法。与传统薪酬相比，全面薪酬管理考虑薪酬的整体性。考虑影响企业绩效的各种付薪因素，并运用各种可能的薪酬元素；关注企业的经营业绩，强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬；认为企业应当能够根据不同的要求设汁出不同的薪酬应对方案．以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境需求：强调薪酬体系的设计必须服务于企业的战略目标的实现。与传统薪酬战略相比，全面薪酬更加富有弹性，能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，优势突出。

二、企业全面薪酬管理制度模式

全面薪酬管理制度既能提高薪酬的质量，还可以通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到个性化薪酬管理的带来的愉悦。全面薪酬管理的主要内容包括：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币外资薪酬、内在薪酬。

1.基本薪酬

基本薪酬也称基本工资，是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定具有相对稳定性。企业通常根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。企业员工的基本工资由两个方面决定:一是员工所在岗位在本单位各岗位中的相对价值，二是该类劳动力细分市场上的均衡工资率。基本薪酬设计是整个薪酬制度的重点和难点。包括两个步骤:第一个步骤是进行岗位分析，分析现有人才队伍的现状，对现有员工的数量、结构、素质、人均成本、人均利润等做到心中有数。第二个步骤是通过薪酬调查，根据市场状况及企业战略对岗位的薪酬水平进行适当的调整。

2.可变薪酬

可变薪酬管理在企业薪酬管理的运用占有很重要的地位。相对于基本薪酬，可变薪酬具有奖励性，因此是激励因素，可分为短期激励计划与长期激励计划，较容易调整，能反映出组织目标的变化，更具有导向性。企业在全面薪酬的管理过程中应重视可变薪酬激励的应用，从管理层、技术骨干到普通员工，均给予适当的可变薪酬激励，从而更好的留住人才。

3.间接薪酬

间接薪酬也可称之为福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。随着社会的发展，员工需求趋于多元化，企业对福利薪酬的设计应根据不同员工的不同需求和爱好，因人而异，加大弹利产品的开发，提供员工的福利选择权，最大化福利效用，增强员工对企业的向心力。

4.非货币外资薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。企业建立非货币外资薪酬可通过：一是对于企业的职能部门员工，由于专业性的限制不严，可通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的员工到大学进修；建立先进的煤炭企业图书馆、多媒体电教室供员工使用等。三是工作中适当授权，赋予员工一定的责任和决策参与的机会，如：参加工会组织、参与企业重大事项的决策。

5.内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在薪酬设计时应从以下方面：重视员工自由发展，给员工以成长空间；实行工作多元化，丰富员工的工作内容；运用非物质性奖励，员工的最大成就感就是来自于自己做了有意义的事情，并受到了肯定。

三、企业现有薪酬制度的缺陷

1.绩效考核制度不完善

企业对于绩效考核指标没有量化。对“优秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑。很多企业没有完善的绩效考核制度，或者建立了考核制度却没有很好地应用。

2.企业薪酬制度内部公平性较差企业行工资体系标准处处参照作为行政机关的工资体系设计：员工等级工资与行政级别存在着一一对应的关系，没有体现在市场化的运作中绩效和技能在分配中的贡献地位。当前企业人才的大量流失，其中很重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。

3.企业的薪酬制度外部竞争力较弱企业员工工资体现出层级差异，和个体差异，比较符合员工自身的实际水平。但是同类型的企业应经营、战略管理上存在差异性，体现出员工工资差距，在相同条件下来说，企业员工更愿意到效益好的企业，因此不可避免的造成企业的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，对各种企业本身的发展具有较大的负面效应。

四、推行全面薪酬管理的措施

1．加强企业工资总额使用和管理，是全面薪酬管理的基础。目前，国资委已启动一种新的工资管理制度，即工资总额预算管理（指企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求，围绕企业发展战略目标，根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素，对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动），其目的是加强央企收入分配管理调控，促进企业建立健全内部激励约束机制。因此，企业在推行全面薪酬管理实际工作中，应将工资总额预算纳入董事会重要议事日程，强化激励与约束机制，既要保障职工收入正常增长，又要注重提高企业盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入产出”的良性循环。

2.企业要逐渐实现由单一的工资管理向全面薪酬管理的方向转变，就必须加强人工成本管理、统计分析、预警和预算办法等。建立相关机制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大内容，因为人工成本不单事关企业整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。所以，我们必须提高人工成本管理重要性的再认识，首先是从战略上，认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从全面薪酬管理的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从企业管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。因此，建立健全企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业运营成本，提高企业经济效益，增强企业可持续发展动力都具有重要意义。

第8篇

A咨询公司在数字化、咨询和运营等方面拥有先进的专业知识和专业团队，现有员工两千多人，其中拥有博士学位的员工占2.1%，硕士23.2%，本科62.5%，大专学历12.2%。

1、员工的直接薪酬

（1）基本工资。员工入职都会签订3年期限的劳动合同，根据员工在本年度的表现，公司在年底给员工评定级别，绩效评定级别分为优秀、良好、合格和不合格4个级别。基本工资-最低工资标准/最高工资标准-最低工资标准=工资系数。工资系数越高，说明该员工工资水平在同级别的工资中相对较高，调薪相应比例就会下降，反之亦然。公司根据工资系数和绩效评定等级设定调薪比例。绩效评定结果为优秀、良好和合格的员工薪酬涨幅分别在15%～20%、10%～14%和3%～8%。

（2）变动现金收入。A咨询公司是外资企业，英语是日常用语，不在语言补贴范围内，而日、俄、法、泰和越南语补贴金额为基本工资的20%，此类员工大约占员工总数的12%。A公司接触的行业门类十分广泛，所需专业人才类型颇多。目前，A公司针对SAP和Oracle两种技能设立津贴补助，此类员工大约占员工总数的12%。A公司鼓励员工为公司推荐优秀人才，员工如果成功推荐优秀人才就可以获得推荐费。签约奖金是给员工一次性支付的加盟奖励。A公司鼓励有能力的员工加入。公司在招聘过程中遇到优秀面试者，但由于给其工资已达规定的上限，公司就会发给这名员工签约奖金。如果这名员工在一年内离职，要把未服务月份的部分签约奖金退还A公司。公司对早班（5点到14点）的员工会给予一定的资金补助。节假日加班会在加班产生的次月按照工资的3倍支付。平日加班超过两小时员工可报销30元以内的打车费和15元的餐费。周末加班可报销双倍打车费和餐费。员工工作满二年和三年，就会得到3000元的奖金。员工工作满一年就会在年底拿到第13个月薪。工作满一年的员工如果离职，第13个月薪按照服务天数折算给要离职的这名员工。公司要求员工在指定阶段在绩效考核网站上填写个人工作绩效，有关部门领导对其审核。员工会根据员工个人工作绩效水平领取绩效奖金。只有部门经理职位以上的高管才能够在年底拿到年终分红，其分配依据是工作业绩水平。

2、员工基本福利

（1）基本福利待遇。一是公司为员工统一缴纳五险一金。二是为入职的正式员工购买平安保险，员工在药房买药或门诊看病可以报销费用。三是为部门经理以上员工购买了国际保险险种GEI（global executive insurance）。

（2）员工购股计划。公司对内部员工开放股票购买项目，并以低于市场价格15%的优惠价格出售给员工。公司采取累积扣除一次性购买的方式进行股票购买计划，即员工可以登录网站根据个人需要选择每月在工资中扣除比例，公司为其累积购买资金，一般累积时间为6个月，之后公司会帮助员工按照累积的金额进行股票购买。

（3）年假。低级别职位员工的年假累积为每工作半个月累积5小时，全年累积年假120小时。高级别员工的年假的累积为每工作半个月累积6.67小时，全年累积年假160小时。年假可以累积到次年2月，使用不完会清零。员工离职，结余年假按日工资结算给员工。

（4）病假。员工一年病假数量为96小时，员工一年内休病假不超过96小时，按全额支付工资；如果在一年内休假超过96小时，超出的部分按照基本工资的80%支付；如果休假超出160小时，超出部分按照基本工资的60%支付。

3、其他福利

（1）优秀员工评定。公司在每个季度末进行优秀员工评选，评选方式由每个项目组内自选，项目组按照比例分配名额。优秀员工可以获得奖状及200元的超市购物卡。

（2）优秀团队评定。公司在每个季度末进行优秀团队评选，评选组由各部门经理组成。优胜者可获得现金奖励。

（3）年会。公司在年末召开年会，在年会上介绍公司本年的业绩及下一年的规划。年会设立抽奖，奖项丰厚。

二、对薪酬结构的满意度调查结果

本次调查共发放500份调查问卷，收到有效调查问卷427份。比较集中的反馈意见为员工认为个人付出与报酬不匹配，存在不公平感；A公司薪酬水平与同行业存在差距；薪资一年调整一次可以被员工接受，但调整幅度过小；虽然福利类别丰富，但额度过低，起不到激励作用；年轻人倾向于福利性旅游，但公司却没有提供；员工希望到专业培训机构接受培训，但公司内部培训较多且多流于形式。

1、基层员工反馈意见

基层员工能力相对较弱，主要依靠工资维持生活。大多数基层员工认为其工资水平在同行业中较低，生活质量未能得到改善。基层员工数量居多，公司对这些基层员工的考核标准相对严苛，导致基层员工在评定绩效中拿不到比较好的评定结果，只有50%的员工能够拿到绩效奖金，容易产生负面情绪。

2、中层管理人员反馈意见

中层管理人员在公司工作都在5年以上，熟练掌握业务流程，并参与部分决策，其工作压力大。公司对他们实行与基层员工一样的考核标准，对他们的绩效考核也是要求只有50%的员工能够得到绩效奖金。在评定绩效中就产生了一种轮流制的现象，这强烈地影响中层管理人员工作绩效和进取心。

3、高层管理人员反馈意见

高层管理人员对薪酬的满意程度比较高，但是他们对奖金福利的分配的满意度较低。多数高层管理人员在公司工作超过10年，对公司具有很高的情感承诺和连续承诺，都希望能够继续留在公司工作并得到更好的发展，他们认为奖金和福利应该与个人业绩挂钩，这样才更有工作动力。

三、对薪酬结构改进的建议

1、调整薪酬构成

A公司在同行业中薪酬水平较低，主要是基本工资较低，年终奖与同行业相比也没有突出的优势，这容易让员工产生不公平感。另外，年终绩效奖金涉及面窄，对员工的激励效果不大。A公司应该适当提高基本工资额度，减少绩效奖金额度，增加受益员工幅度，以激励大部分员工。

2、进一步健全晋升机制

A公司的晋升模式一直沿用传统模式，每个项目组里每个级别的岗位比例都被固定分配，所以不管这个员工是否表现出色或者工龄是否达到年限，如果上一个级别岗位没有空缺，那么这个员工就不会得到晋升机会，这样企业很难留住优秀人才。

3、合理发放补贴与奖金

（1）语言补贴。很多员工具有等级资格证书，但不能获得语言补贴。入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做出鉴定之后，就应该给予这些员工语言补贴。

（2）热门技能津贴。许多员工仅仅是听说有的同事得到此项津贴，但却不知道通过什么途径学习这方面技能。公司应该充分与员工沟通，向员工介绍相关技能培训，并告知如何申请热门技能津贴。

（3）推荐奖金。推荐奖金分两批发放，第一笔发放是在被推荐员工入职满1个月后发放，第二笔会在被推荐人入职满6个月后发放。如果被推荐人入职未满6个月就离职，那么第二笔推荐费不予发放。建议按月发放推荐奖金。

（4）加班工资。公司结算加班周期为1年，在这1年之内公司还鼓励员工进行调休，这样员工一年下来基本上拿不到加班费。调整建议为加班费每半年结清一次，且加班补助餐费调整到20元，车费报销上限调整到40元。

（5）改善绩效考核方法。A公司采取的绩效考核方式是由部门领导提名，项目组内员工进行评比的模式，并且有名额限制。也就是说一个组内只能有一半的人员能够得到好的评价结果并拿到绩效奖金。绩效奖励没有起到激励作用，反而可能促使部分员工离职。建议打破条框，根据实际工作绩效给予员工奖励。

4、改进福利待遇

（1）五险一金。在进行薪酬调查中发现，员工对公积金比例有很大质疑，认为比其他企业选择比例偏低，而大部分员工处于购房阶段，对这项福利比较在意。调整建议：公司给员工公积金比例按照10%比例缴纳，但对优秀员工要适当上浮，不超过12%。

（2）平安保险。建议员工保险项目不要再单一化，每年年度员工可登陆保险公司网站查看A公司为其提供的投保项目，根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外公司还可为员工以优惠价格在保险公司为其父母、子女及配偶选择投保方案。

（3）购买健康体检。建议公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以保证员工的身体和心理健康。

（4）建议公司增加针对员工的建议激励机制。公司要鼓励员工提出工作创新建议，包括对工作流程进行改进建议，对管理改革建议等。

第9篇

[关键词] 人力资源管理；绩效考核风险；薪酬福利风险

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）2-57-3

Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises

Zhang Qi Zhang Wenzheng

（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）

Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.

Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk

1 H能源公司人力Y源绩效和薪酬福利管理现状

内蒙古H能源公司位于，其主要经营范围有：城市集中供热，城市管道的安装和维修，煤炭，新型干法水泥，物流，热电联等产业。集团公司始终秉承“负责，可持续，以人为本，服务至上”的发展理念，并坚持以“诚信共赢、创新，一流的技术，优异的服务，良好的环境，服务至上，卓越的品质”为经营理念。

H能源公司自开创以来就依据绩效考核来管理，具体考核内容及方式如下：

根据不同员工实行不同的动态考核方法，根据考核内容落实到具体等级，共分为S、A、B、C、D五个等级。在一年中，员工等级考核出现3次以上的C或2次D将被认定为不胜任工作，是作为调薪、调整工作岗位或培训的重要依据。

年薪制人员工资构成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工资及绩效工资）+奖金，其中绩效工资占月薪标准按部门性质不同而比例不同。由于公司倡导能上能下以及绩效调薪，岗位工资制及年薪制人员的薪酬异动比较频繁，各类工资模式人员之间调动频繁，这对薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法规，员工享受各类法定假期及年休假，未能休假及加班的情况下，公司依法支付加班工资。

2 H能源公司人力资源管理的风险

2.1 绩效管理风险

2.1.1 缺乏明确的绩效目标。绩效目标的确定要与企业战略目标相结合，最主要是公司绩效考核指标的确立。H能源公司的工作目标都是根据往年的经营成果制定的，缺乏长远的规划。缺乏战略性的长远规划导致公司只是单纯地注重公司经济效益是否提高，而忽视了每一个员工具体的目标，导致绩效考核难度大，无法设立科学的绩效指标。

2.1.2 绩效考评内容不全面。H能源公司在考评指标设置中存在以下问题：首先，绩效指标的建立尤为简单。公司的考评指标一般只包含任务完成率的绩效指标缺少范畴性的绩效指标，在任务完成率的绩效方面只是大体地从完成的效率、产量和收益等盈利指标去评定，过于枯燥简单化。其次，考评指标并没有经过严格的量化。公司考评指标分为以下几种：优秀、良好、合格、改进、不合格。对等级之间的差别该在什么范围内控制、其之间该占多大成分的比例等没有明确依据，这样的考评就太缺乏科学性，也就很快地出现考评误差。

2.1.3 管理层与员工缺乏绩效沟通。绩效反馈使员工认识到自身的不足之处，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下问题：第一，在考评时没有与员工进行沟通，导致绩效考评没有起到实际的作用，没有改进员工工作，提高公司效益。第二，考评结果没有与员工沟通与反馈，使员工无法认清公司目标，同时也无法实现自身知识技能水平的提高。

2.2 薪酬福利管理风险

2.2.1 薪酬分配模式比较单一。由于工作内容的不同，根据不同的员工性质和岗位情况应该制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配没有考虑具体员工和岗位情况，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，无法反映出员工个人能力对公司的贡献程度的大小，分配模式单一，造成员工工作积极性下降，员工忠诚度偏低，无法起到激励作用。

2.2.2 福利制度缺乏弹性。H能源公司目前的福利制度缺乏弹性。第一，旅游补贴发放缺乏弹性，无法使员工满意。当员工出现紧急意外情况无法旅游时，公司不发放旅游经费，旅游期限不能根个人时间做出合理的调整。不但没有起到激励效果，而且造成员工不满，影响公司发展。第二，休假制度执行不完全。部分工作人员无法正常休息，没有实行轮岗制度，导致部分人员工作量大，工作超负荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因为能源公司工作时间长、工作强度大，受工作性质的影响，没有投入公司医疗设施建设、体育娱乐设施建设等，缺乏医疗相关的补助。

2.2.3 薪酬管理与公司文化融合缺失。H能源公司始终坚持“以人为本，服务至上”的企业文化理念。但是，在公司发展中忽视了公司文化与薪酬管理的融合，阻碍了公司发展。公司不重视精神激励，只是给予员工一定的工资补贴和奖金鼓励，使企业管理人员和员工都没有很好地认识并理解企业文化，导致薪酬管理无法与企业文化融合，无法发挥薪酬的激励作用。

3 H能源公司人力资源绩效与薪酬福利风险控制方案

3.1 人力资源绩效管理风险的控制

3.1.1 设计合理的绩效目标。要确定组织的战略目标，根据整体战略确定部门目标，使绩效目标和战略目标更加匹配，为公司整体战略的实施打下好的基础，员工的个人目标应以企业的整体战略为导向，实现整个公司的战略目标。在设计员工绩效目标的过程中更应该注重员工的看法和意见，使员工的个人目标和企业的战略目标相融合，把企业的目标当作自己的目标，使员工在工作时更有动力，促进企业不断发展和进步。

3.1.2 完善绩效考核内容。首先，应设定有针对性的考核指标。不同员工应该根据不同的工作内容设计不同的考核指标。H能源公司注重员工的研发技术，对于技术研发人员更多地考虑技术人员研发项目的质量，从而提高研发技术，保证安全有效[1]。其次，根据员工行为导向设计绩效考核指标。设计绩效指标不能只看重员工工作结果，而应该认真细分员工的每一个行为，对其行为表现进行量化，H能源公司针对之前的绩效考核内容中绩效考核指标进行细分。

3.1.3 重视绩效考评的沟通和反馈。为确保绩效考核能够反映并获得预计的成效，H能源有限责任公司的绩效反馈要做到以下几点：第一，绩效反馈必须及时。管理者必须意识到员工在绩效考核中存在的问题，并及时进行反馈。第二，建立完善的绩效反馈体系。公司要明确绩效反馈的相关制度，规定反馈的具体时间和详细操作流程[2]。第三，注重提高面谈技巧。在开展面谈的过程时必须要留意说话的方式方法，采用由浅入深的方法，在开展负面反馈时理应遵循对事不对人的根本标准，绩效反馈必须明确概括，言必有据。

3.2 人力资源薪酬福利管理风险的控制

3.2.1 优化薪酬分配模式。① 基本薪酬。员工的基本工资主要由员工所在岗位工资和工龄工资组成，首先根据岗位的不同设置岗位工资在薪酬中的比例。其次根据工龄不同调整员工工资比例。由于公司的员工离职率逐年升高，为了防止技术人才的流失，应随着员工工龄的增加来提高其相应比例的工资。② 奖金额度。H能源公司绩效考核结果没有与员工奖金相结合，只是根据考核结果进行简单的、口头上的沟通与反馈，并没有形成激励机制。应该把绩效考核结果与员工的奖金相结合，根据个人能力的强弱来完成奖金的发放。③ 股权激励。股权激励是现代企业常见的激励方式，实行长期激励计划，使员工和企业共担经营风险，共同实行对公司的管理权，这样促进员工企业共担风险，共同进退[3]。推行企业员工持股计划，股票期权采取分期授予的方式，进行股权激励。

3.2.2 实行弹利分配。传统福利倾向于给全员配置统一的福利，忽视员工的个性化和多样化需求，而弹利更灵活，具备多种福利项目供员工选择，因而也称之为“菜单式福利”。首先，公司员工旅游补贴富有弹性。一是根据公司产业特点，增加旅游时间的弹性，利用非集中供热时间、公司工作量少的时间，让职工利用工作闲L，能随时自行自助旅游，不仅局限于公司组团旅游的一种方式，从而提高职工的旅游休闲满意度和工作满意度。二是因为工作原因或其他特殊原因不能旅游的员工，可以安排其他时间旅游并对不能旅游的员工发放相应旅游补贴。其次，休假应合理安排，提高员工满意度。公司机关各部门应该合理调休，让全员进行轮岗，实现一人多能，打破负责人工作无法进行的现象，进而实现轮流休假。最后，增加保健福利项目，增强员工的幸福感和舒适度。一是建设员工体育馆，完善相关体育设施，定期组织体育活动。二是建设公司医院或门诊，为突发疾病的员工及时诊治。三是开展户外拓展训练，增强公司的凝聚力和加强员工的团队合作意识。此外，应强调的是，不同企业的弹利制度的制定应结合本企业的工作内容、人员配备等情况，设计具体的切合自身实际的福利项目，增强员工对企业的归属感，从而更有利于组织目标的实现[4]。

3.2.3 加强公司文化建设和薪酬管理的融合。公司文化应该体现公司积极乐观的价值观和诚实可信的公司经营理念。在管理过程中，经过长期见效的薪酬管理，使员工的工作积极性被充分调动起来，提高员工的工作质量，创新丰富其工作内容，实现公司目标。薪酬劳动制度改革过程中要加强公司文化的良性基础建设，思考个人与整体的激励关系，有效地把两者结合起来，确保公司具有稳定可持续发展的核心人力资源，可以通过公司的网站、微信、微博、演讲比赛以及内部书刊自主宣传，使员工更认同公司的发展理念，从而使公司不断进步，促进公司长远发展。

参考文献：

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[2] 王增民.基于风险的人力资源管理实证分析[J].中国人力资源开发，2004（10）：9-14.

第10篇

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一―――翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团――我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

第11篇

与欧洲企业相比，以日本、韩国、新加坡为主的亚洲国家在华投资企业中，薪酬福利方面存在的问题更多，同时也具有一定的普遍性。因此，本文立志于以中亚合资企业为研究对象，以新加坡AE公司为例，结合中国人力资源的特点，努力寻求和建立一套既有利于企业发展，又能保障员工利益的，在经济全球化的时代背景下，具有竞争优势的薪酬体系。

一、概念澄清

1.工资及薪酬的定义

工资是指用人单位依据劳动合同的规定，以各种形式支付给劳动者的工资报酬，包括：计时工资/计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点费、特殊情况下支付的工资。

薪酬是指员工为企业工作所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬包括：岗位工资、绩效工资、各种奖金（比如年终奖、团队奖励等）、加班费及员工持股、期权激励等中长期激励、福利和服务。

2.工资与薪酬的联系与区别

二者的联系：在传统的计划经济体制下，企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践，企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定，薪酬体系非常僵化。在新形势下，企业的薪酬可以多姿多彩，承载了更多的内涵。薪酬是在工资基础上的创新。

二者的区别体主要现在以下几个方面：第一，薪酬是现代企业管理中的概念，体现的是企业目标的完成和激励;工资概念陈旧、主要体现企业与员工的劳动关系。第二，薪酬包括企业提供的各种福利，而工资不包含福利项目。第三，薪酬个人激励与团队激励相结合;短、中、长期激励相结合;有一定的浮动性并最终达到激励员工和控制人力资源成本的作用。工资支付项目比较固定、工资数额也比较固定，缺乏激励性。第四，薪酬构成和发放办法紧密联系企业的发展战略，是企业实行现代化管理的一个有效工具，具有一定的灵活性，而工资仅仅体现了企业对员工贡献的回报，经常固定不变，不具有灵活性。第五，薪酬与绩效管理紧密结合，工资与岗位紧密结合。第六，薪酬追求企业内部公平的实现，工资则缺乏对企业内部公平的追求。第七，薪酬的范畴比工资要大，对于普通员工来说，薪酬基本等于工资，但是员工的职位越高，薪酬与工资的差距越大，薪酬则包含了更多的长期激励内容。

二、AE公司薪酬体系特点及存在问题的研究

1.AE公司情况介绍

AE公司成立于2002年，从事医药环保领域的生产业务。共有员工500人。经过几年的奋斗，公司的经营状况已小有起色，走上了赢利的良性循环之路。公司的薪酬体系中，共有二十几个职级，其主要管理层架构如下。

（1）公司管理架构图

图1 AE公司主要管理层架构图

（2）员工工资主要构成

表1 AE公司目前员工工资主要内容表

月工资收入构成

基本工资+职务工资+全勤补贴

饭补

加班费

公司支付福利项目

养老保险

医疗保险

工伤保险

失业保险

生育保险

住房公积金

2.AE公司薪酬体系问题研究

AE公司员工目前薪酬状况与市场同行业均值的比较，反应出的情况如下：第一，员工薪酬在市场同行业收入水平 50%以下者占总人数的65%。第二，员工薪酬在市场同行业收入水平 50-75%者占总人数的10%。第三，员工薪酬在市场同行业收入水平75%以上者占总人数的25%，显示出高管人员的收入过高。

AE公司全体员工对目前薪酬状况满意度的调查显示：第一，认为自己的付出大大多于收入者为员工总数的70%。第二，认为自己的付出基本与收入相当者为员工总数的30%。

公司目前薪酬体系优势的主要表现：第一，公司为员工提供多项福利制度。包括养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金。公司还向全体员工提供每年12天的带薪年假。第二，财年对员工进行工作评定及相应的薪酬调整，每年1-2月对全体员工进行工作评定及调薪。

公司薪酬体系的缺点有如下几点：第一，薪酬体系的建立、管理和监督过程经常面临着两种企业文化的融合问题。虽然是合资企业，但管理者有时还不能实现制度进行管理。在薪酬管理方面，有时还存在着领导“拍脑门”的现象。这样一来，薪酬制度就缺乏一定的科学性，违反了薪酬管理的公平原则。在企业创业初期，规模比较小，这种薪酬制度还比较适用，但随着AE公司规模的扩大，员工人数由原来的100人增加到了500人，这时，原有的薪酬制度就需要作出相应的调整。第二，AE公司选择中国进行投资，看重的是中国的市场、廉价劳动力和较低的生产成本。根据薪酬调查显示，多数普通员工的薪酬水平普遍偏低，65%的员工收入低于市场均值，而高管人员的收入又过高，公司薪资不能实现外部公平。这样一来，人才流失现象比较严重。第三，薪酬以基本工资为主，辅以职务工资。而员工如果希望涨工资，最有效的办法就是升职，而在企业中，升职的机会并不是很多。整个薪酬体系显得过于单一，缺少活力，缺乏激励机制，易造成庸才沉淀，人才流失。第四，虽然不是一岗一薪，但临界职务的级差过小，关键岗位员工的收入平平，与一般员工收入差距过小，虽然他们所承担的责任却很大，其重要性得不到突出。尤其象AE这样的生产企业，生产强度比较大，不能拉大工资收入水平，就无法起到激励的作用，使得职责与收入不对等，产生内部收入不公。第五，目前所有福利制度都为国家强制险种，有待进一步完善。工资和福利是组成员工待遇的两大部分，而且福利越来越受到现代企业和员工的重视。

三、针对AE公司现存问题提出薪酬设计的解决策略

1.薪酬设计的原则及意义

（1）薪酬体系设计的意义

薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

（2）薪酬体系的设计原则

第一，公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：外部公平性;内部公平性;自身公平性。第二，竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。第三，激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。第四，经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。要考虑企业的实际承受能力的大小。第五，合法性。是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。第六，完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节，否则将造成薪酬体系对内不具公平性，对外不具有竞争力。

2.针对AE公司的问题提出解决策略

（1）创建适合企业特点的企业文化

对于合资企业来说，由于人员来自不同地区和文化背景，那么，企业文化的创立对于企业的发展就显得格外重要。人力资源部门要协助管理层建立一种适合企业的文化，用文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。特别是在薪酬管理中，要做到尽量“法治”减少“人治”，以免员工对薪酬调整的不认可而导致负面作用。

（2）员工福利及设计适合员工的需要

高工资就一定能达到希望的效果吗？不一定！有时企业在人力资源成本上花费不少，但有用人才依然没有留住，员工满意度也不高，牢骚不断。这是为什么呢？

其实很多元素都可以导致员工产生不满情绪，如工作不被认可、工作环境差、员工福利不好等。那么，在薪酬设计方面，我们就可以通过福利项目的设计改善员工满意度，从而留住人才。

每个企业都希望用较低的，或是说较为合理的费用笼络到最好的人才。对于AE公司来讲，虽然已经实现赢利，但节约成本还应是其始终的任务。针对AE公司目前的福利项目，做出如下调整：

现代人的新三座大山包括：住房、养老和医疗，因此，公司可从这三个方面下手，开发如下福利项目：增加附加医疗保险;住房补贴;企业年金;增设交通补贴。这些项目花钱不多，却能收到很好的效果。使员工感受到企业对他们的关心，从而满意度得到提高。

（3）宽带薪酬设计

AE公司目前的薪酬体系中，共有二十几个职级，而且级差过小。很多员工工作踏实努力，但工资较低，而涨工资的希望又只能寄托在升职上。对于一个合资的生产企业来说，员工人数众多，升职的机会不是很多，因此，近几年来，很多员工有了不满情绪，员工的流动性也增大了。那么怎样解决这个问题呢？AE公司应该采取现代流行的宽带薪酬结构来取代对原有单一的薪酬体系。即：削减原有职位的级数，拉大同级薪酬的浮动范围。通过调查研究，把二十几个职级纳入到五个薪酬宽带中去，不同级别薪酬水平有重叠部分。员工只要努力本职工作，做出成绩，即使职位不提升，薪酬也能得到满意的增长。AE公司调整后的薪酬主体结构如图2所示。

图2 AE公司宽带薪酬模型设计

通过这样的调整，员工的收入差距拉大了。即使一个普通员工，一样可以通过努力的工作达到主管人员的薪酬水平;一个高级技术人才最高收入则可达副总的收入水平。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下基础，由此将会提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

此外，适当加大薪酬中绩效薪酬的比例，并把薪酬的决定权赋予职能部门，即员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源部门则要转向薪酬的宏观控制方向。

（4）多元化的薪酬激励计划

很多企业，在员工业务取得一定成绩的时候，发放一笔上千元的奖金作为激励。本以为可以调动员工的积极性，但近来的实践却发现，很多员工在领取奖金的时候反应平淡，而且在随后的工作中也没有为这上千元的奖金表现得特别努力。只是简单地通过奖金作为激励手段已经不能完全实现激励的目的了。激励也要做到多元化。如良好的工作环境、具有吸引力的培训机会、有晋升希望等等，都能起到一定的激励效果。

员工的激励因素还包括自身的发展、培训机会、成就感和工作被认可等。因此，设立团队成就及个人贡献表彰的奖励机制也会使员工增强满意度，从而达到激励的效果。

针对不同对象、不同部门，采用差异化的激励方案。

第一，针对管理人员实施的薪酬激励计划。一个企业经营得好坏，很大意义上取决于它的管理团队。AE公司的管理团队分为高管人员、中层管理者和基层管理者。高管人员收入基本在市场薪酬水平75%以上，中层管理者也能达到市场收入均值，而基层管理者的收入要低于市场平均收入水平。针对这样的情况，建议如下：其一，首先根据公司的战略，进一步深化绩效考核体系，通过关键业绩指标，层层分解，责任到人，使业绩与薪酬激励挂钩。其二，高管人员应着眼于公司的长期发展，薪酬模式应主要以长期激励的高比例股票/期权为主。要适当调低基本工资，增加股票/期权比例，将每年奖金的20%转化为虚拟股份，增强高管人员的责任感。其三，中层管理者是呈上启下的中间环节，既要激励他们着眼于企业的长远发展，又要脚踏实地的做好现在的工作，所以薪酬结构中既要有高比例股票/期权部分，如从二级市场购买流通股，还要有设立分红奖金，根据年度业绩考核结果提取一定比例的年度净利润。其四，对于基层管理者，目前的薪酬没有达到市场均值水平，所以，首先要对基本工资向上浮动一定比例，从而达到市场均值水平。其次，基层干部是整个企业生产和经营的中坚力量，他们的薪酬需要和普通员工有区别，必须本着权利和义务对等、激励与约束并举的原则进行调整，提高他们的岗位工资比例。股票期权是长期激励，对于基层领导来说，现金的刺激和职业生涯发展的机会是他们更重视的因素，这两种激励手段要比股权激励来得更有效。由于AE公司的经营状况良好，使现金流工具成为可能。这样，基层管理者的薪酬就可以调整为以短期激励和奖金为主的：固定工资+岗位工资+短期激励+奖金的薪酬模式。

销售人员又不同于其他业务部门，需要有专门的激励手段，在这里不作为重点。

四、总结

最终我们发现，AE公司原有固定工资体系完全被打破了，而被结构工资取而代之。根据不同部门，不同职位，新设立的结构包括如下内容：基本工资+岗位工资+技能工资+季度绩效工资+项目奖金+福利+股权。

通过这样的调整，使企业原来薪酬体系的不足得以改善：第一，结构工资制的个人职业设计的多方位和多层次，拓宽了员工对于公司薪酬升迁制度的视野，增加员工升级的渠道。第二，生产奖励工资的建立，激励了员工的工作积极性，对公司经营目标以及各部门生产计划目标更加明确，也对每个员工提出更高的要求。第三，薪酬体系改善方案使公司注入新的活力、新的思想，增强员工团队精神，增进企业凝聚力。第四，企业总体人力资本预算增长浮度较小。

总之，一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕;对于企业来说，最重要的是这套薪酬系统是针对本企业量身打造的，适用于本企业;它要具有科学性和合理性。企业的每一次薪酬体系的设计、建立、运行、评估和再造，不仅仅是改变企业员工的收入程度和公司薪酬的分配方式，使薪酬系统的运作更具有科学性和合理性，而更重要的是要引进全新的、科学的、系统的薪酬管理理论，把先进的人力资源管理理论和企业管理理论与企业的实践管理很好地结合在一起，改变企业原来的经验式的、落后的管理模式，代替的是一种全新的、创新的薪酬管理理念。这对于外资在中国投资的企业，特别是生产企业，在知识经济时代进行企业文化的整合并获得生存和竞争优势，具有特别重要的意义。

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B1

C11

C12

C13

权值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判断矩阵B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

权值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作层次总排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.对可客观量化指标进行考核

在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.对难以客观量化指标进行考核

在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：

（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}

（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。

（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。

从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：

R=

（4）建立评价模型，进行综合评价

根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，评判模型为

M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）

将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）

销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。

4.综合绩效考核

考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。

如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。

综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。

参考文献

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[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。

[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。

第12篇

关键词：国有企业 精益薪酬管理

精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5S精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3．突破传统的薪金支付理念

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

二、国有企业精益薪酬管理的对策

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

1.优化薪酬管理的流程设计

（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

2．精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

3.精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献

[1]孙宗虎，宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社

第13篇

人事部门个人工作总结应该怎么写？一年的工作已经结束了，这一年在领导的带领下完成了自己的工作，也有了一些进步。下面是由小编为大家整理的2020人事部门个人工作总结5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

人事部门个人工作总结(一)时光荏苒，2020年即将过去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎。回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。对于我们每一个追求进步的人来说，免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”，也算是对自己的一种鞭策。

行政人事部是公司的关键部门之一，对内管理水平的要求应不断提升，对外要应对税务、工商、药监、社保等机关的各项检查。行政人事?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽彼淙簧伲谡庖荒昀锶卫腿卧梗呔∪飨罟ぷ魉忱瓿伞＞荒甑哪チ酚胂蠢瘢姓耸虏康淖酆夏芰ο啾萠_年又迈进了一步。回顾年，在公司领导的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。在管理方面尽到了应尽的责任。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将__年的工作做如下简要回顾和总结。

年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面：

一、人事管理方面

根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。

二、行政工作方面

1、办理好各门店的证照并如期进行年审工作。

2、和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。

3、联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。

4、对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。

三、公司管理运作方面

1、顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。

完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。

2、逐步完善公司监督机制。

有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。

3、加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。

作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。⒋充分引导员工勇于承担责任。以前公司各职能部门职责不清，现逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。

作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着大参林、北京同仁堂的进驻，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。2021年行政人事部将从以下几个方面着手工作：

一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，年工作将以此为中心。

二、加强培训力度，完善培训机制。企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各店长及部门负责人，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。

三、协助部门工作，加强团队建议。继续配合各门店及部门工作，协助处理各种突发事件。年是百姓拓展并壮大的一年，拥有一支团结、勇于创新的团队是为其发展的保障。所以加强团队建议也是年行政人事部工作的重心。其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。只要我们工作更加细致点、沟通多一点、责任心强一点，我相信百姓会越做越强。

人事部门个人工作总结(二)人事部是公司人才开发和管理的核心部门，也是承上启下、联系左右的重要部门。为总结经验，促进部门各项工作再上新台阶，现将2020年度工作总结如下：

一、公司工作

1、员工招聘和入职管理

(1)招聘管理：根据公司发展需要和人员配置要求，及时做好人员招聘及现有人员潜力工作开发。

2020年公司发展正处于上升阶段，__三个项目同时开工，__等相关部门新招员工相对较多，由于各种原因导致后期人员流动较大，本年度离职率高达47%，为招聘工作带来了难度。

(2)员工入职与转正

2020年下半年，人事部对新员工的入职与转正流程进行了修订，增加了对新进员工的监控力度：员工转正须通过理论考核，由部门领导再对其做综合测评，合格后上报分管领导审核。

2、绩效考核：人事部每月__日组织各分管领导对各部门提报的当月计划完成情况进行评审和评分，再结合“岗位职责履行情况”“个人素质”三个方面对部门进行综合评定

3、员工培训：由于人事部领导更换频繁，本年度未开展员工培训。

4、薪酬体系：没有形成一个完整的薪酬体系，没有明确的岗位工资，工资标准不统一。

5、社保缴纳、劳动关系管理：抓好社保工作，确保公司员工的合法权益得到落

实，打破以往年底统一缴纳的传统，实行每月按时缴纳。

二、人事工作

1、人事人事制度汇编和《员工手册》修订

2020年人事部根据公司正在执行和没有文字说明的制度，开始进行制度汇编和重新修订《员工手册》，制度汇编已与9月底完成，《员工手册》修订仍在进一步修改完善中。

2、加强考勤管理，规范员工行为

人事部在完善《考勤管理制度》的同时，加强了日常劳动纪律检查，严肃劳动纪律：检查各部门、各项目部工作期间劳动纪律情况，并做好记录。发现有违纪现象的，第一次对违纪者进行批评、教育，屡教不改者，将其行为计入绩效考核，使考勤真正做到“公平、公开、公正”。

3、档案管理

人事部对员工档案管理进行了改进，由原来单一的纸质信息变为纸质信息和电子信息并存，建立员工电子信息库，方便日常使用和查找，并根据实际情况随时更新，对新进、离职、调动人员及时进行备注。并收集整理应聘人员简历做好统计，建立信息库，为后期人力资源开发储备人才，提高工作效率。

4、卫生管理

人事部制定了办公区和生活区卫生管理规定，并定期进行检查，对不合格的卫生区进行拍照，并在0A上进行通报。

5、其他制度管理：

在原有制度的基础上，完善各部门岗位职责，使各部门岗位职责上墙，三个项目部岗位职责也上墙完成;车辆、会议、办公用品、饮用水管理等日常管理严格按照制度执行。

6、OA系统管理及完善

2020年_月人事部对OA办公系统进行了改进，完善了各部门OA系统信息员网络，给各部门安装OA办公精灵，增添管理模块，充实了信息内容。

7、文化宣传

2020年_月底__文化部开始简报制作，后期文化__月初共出版_期简报，，通过简报促进了各部门间的交流，方便员工及

时了解公司发展动向，便于各部门根据实际情况来安排下一步工作;2020年_月中下旬在公司前院门口安装多媒体电视机一台用于广告宣传，并坚持及时更新电视滚动屏内容，在一定程度上促进了__公司的文化宣传。

三、工作中存在的不足

人事部全体员工在2020年的工作中，任何部门提出需要配合，部门人员都会通力协作，员工的工作态度和工作积极性值得表扬，但是在工作过程中，还有一些不足，需要继续加强改进。

1、工作制度和工作流程不尽完善，下一步要尽快完善公司各项制度和工作流程，使各项工作有据可依，按流程办事;

2、工作细心度仍有所欠缺;

3、工作效率需要进一步提高，积极配合各部门工作。

四、明年主要工作计划

根据2020年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人事部将从以下几个方面开展明年工作。

1、搭建架构，优化团队，做好人力资源规划

根据公司发展规划，进一步完善公司组织架构，进行公司各部门各职位的工作分析，为人才招聘和评定薪资、绩效考核提供科学依据。

2、丰富招聘渠道，招募优秀人才，满足公司发展需要

明年招聘将采取网络招聘、现场招聘、校园招聘、熟人介绍、内部选拔等多种方式相结合，努力提高招聘效果，降低离职率。人事部在保证日常招聘与配置工作基础上，主要做好技术人员的储备工作，提升公司技术专业人员的学历水平，增强公司综合实力，提高市场竞争力。

3、做好公司培训管理工作

人事部将在明年初对公司所有部门进行培训需求调查，再根据调查结果，拟定明年度培训计划，完善培训体系，加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。开展多样化培训：主要分为内部培训、外部培训和自学。

4、努力搭建合理的薪酬体系

改善薪酬管理，完善员工薪酬结构，实行科学公平的薪酬制度。人事部要本着“对内体现公平，对外具有竞争力”的原则，根据公司现有的薪酬制度，完善薪酬设计和薪酬管理工作，同时，对东营市房地产行业各岗位薪资水平进行摸底调查，为领导提供决策依据。

5、做好人事服务的细节工作

人事部全体人员要做好与公司员工之间的工作沟通，生活沟通，多倾听员工意见，了解员工工作和生活信息，及时为员工解疑答惑，解决工作和生活中的困惑与困难，使员工保持良好的工作状态。

在即将过去的明年里，人事部面对困难没有停下脚步，依旧朝着适合公司发展的管理模式方向迈进。新的一年里，人事部将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法，实事求是，加强管理，改进服务，促进工作再上新的台阶，为公司快速健康发展做出新的贡献。

人事部门个人工作总结(三)2020年即将过去，为了做好2020年的工作，人事部作为一个重要的部门，现针对在2020年工作中取得的成绩及不足之处做一下总结，以便今后进一步更好地开展工作：

一、人员情况

公司一直以控制人工成本为首要前提，严格控制人员增长。若短期生产任务紧张，例如__赛事期间，我部通过机关职能部门支援等多种手段以满足短时间的人员需求;生产月饼期间，使用大量季节人员。

二、人工成本

针对公司目前的实际情况，有效地控制人工成本费用，在辅助岗位的用工采用招劳务工、季节工和实习生，在短期生产任务，我部通过对外关系申请援助。并以__市最低工资标准签订以完成一定工作量为期限的季节性合同，随生产任务结束用工合同也到期，较好的控制了人工成本。

三、主要业绩及完成的工作任务

(一)人员招聘准备工作

1、很好完成了F1赛事工作

为了保证F1赛事任务圆满完成，人事部通过动员全公司各职能部门、后勤保障部门支援以保障F1赛事项目的完满完成。通过相关培训，以便各部支援人员了解大致的工作流程，并且监督各支援人员必须一切听从F1赛事项目的总指挥。最后，在上级公司的大力支持与援助下，经过公司上下全体员工的共同努力，圆满完成了此次任务。赛事结束后，我部针对各部参与人员对于此次F1项目提出的建议进行了汇总，公司在积累经验的同时，为公司日后承办类似的大型赛事提供改进的依据。

2、很好保障了月饼生产人员

人事部从_开始为月饼生产任务积极组织开展招聘工作，由于工作时间短、任务重，人员工作性质为季节工，人员不稳定等因素。在招聘工作上对人事部压力很大，人事部在人手少的情况，积极开拓招聘渠道，保障了月饼生产人员的需求。

3、很好保障了贵宾厅业务

目前，随着贵宾厅业务不断扩张，公司共配有名员工前往__机场贵宾厅内工作。由于机场工作的特殊性，贵宾厅人员必须办理机场通行证，才能上岗工作，然而通行证需要一段时间的办理期，我部在满足贵宾厅人员需求的同时，也提早做好人员的储备工作，以便人员的及时补足。

(二)培训工作

人事部组织各种培训，分别有专项培训，包括思想观念转变的培训，服务质量的培训，使员工质量意识、服务意识均有所提高。岗前培训，对每名新进员工进行公司规章制度培训并且进行相关考核工作，对各部门自身建设起到推动作用。

由于月饼期间招入了一大批季节工，后期生产制作培训极为重要，生产部各负责人在保障每日生产任务完成的同时，对大量新进员工进行生产制作培训。在经过一段时间的培训后，我部根据对每位新进员工的技能考核结果，结合员工平时工作表现，及时辞退部分不合格人员。充分合理运用人事，做到用对人、用好人，这样既满足了公司对各种人才的需求，又尽可能的降低了公司的人工成本，避免出现冗员的现象。

另外，针对贵宾厅人员的工作性质，贵宾厅人员在机场贵宾厅内做相关服务性工作，代表着我公司的形象。因此我部专门制定了贵宾厅员工的培训大纲，从待人接物到整个贵宾厅工作操作流程进行了全方位的培训，也请来了贵宾厅相关负责人来对其进行针对性培训。各员工在通过培训考核并经过贵宾厅负责人的认可后，方可上岗进行工作。

(三)员工工资福利统计工作

人事部每月做好员工工资的统计、审批发放、社保申报和缴纳工作，办理好员工的入职、离职、调动、档案管理等各项手续。想员工所想，急员工所急，做好各项服务支持工作，解除员工的后顾之忧，让他们更专心的做好本职工作。

(四)劳动关系处理

员工在日常工作中发生口角，最后造成互相斗殴的严重后果。公司在视情节严重后，根据公司规章制度的相关规定将其退回所在劳务所，人事部针对违章员工，耐心细致、有理有据，在出示相关培训记录和证据之后，让员工认识自已，妥善解决。特别针对8、28事件，妥善处理工伤事件。

(五)绩效管理与考核

根据公司运行和业绩情况，加大各部门的考核和管理权限，实施分层次管理和考核。目前公司对于生产部进行经济责任制考核，根据质量控制部每日的检查结果和不符合项目的比例，我部制定相关的考核奖惩方案，在每月的员工工资中进行相对应的奖惩。各职能部门考核则是根据任务完成情况，对于未按时完成任务的部门进行相对应的扣分，同样体现在员工工资表中。

四、目前存在很多问题2020年需要推进的方法

1、加强基础维护管理

员工考勤计算直接影响人工成本，目前，只有__桥有电子考勤，__用打卡机器，无法及时反映各部的考勤情况，在人力成本计算上不能正确反映，故在__申请电子考勤设备，为以后做考勤天天清做准备。

2、做好基础工作的同时，各部进行员工岗位定岗定编

目前，各部门没有建立岗位编制，人员增加随意性太强，人事部要进行岗位梳理，建立合适公司情况的岗位编制，为公司人事各项工作顺利开展夯实基础，把人事管理提到一个新的高度。

3、进一步深入做好业绩考核制度，建立一套适合公司绩效管理制度当前，公司员工奖金发放基本按照原来的思路，员工奖金发放按照奖分制，如果在公司转型的发展道路上，不转换思路，按老路走，必死路一条，取消奖分制，多劳多得，才能调动广大员工积极性，人事部要肩负起艰巨的任务，建立一套适合美心自已的薪酬体系，人事部要紧密围绕企业目标，以公司战略人事角色为公司出谋划策、完成经营指标而贡献应有力量。

人事部门个人工作总结(四)企业四月份的人事部门的工作结束了，现下马上就要迎来五月份的工作，因此我们人事部门提前制定工作计划。

一、人员调配管理

本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。

1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。

2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。

及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度工作计划的重点是做好__年_月_日__人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。

三、人事考核评价

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、奖惩管理

结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众闹事，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。

五、人才储备工作

根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在__年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。

六、员工职称评定、职业资格证年审工作

随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。

1、做好__年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。

2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。

按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。

七、其他人事管理工作

1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。

2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;

3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。

严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症。

人事部门个人工作总结(五)四月份的工作已经全部完成，马上就要到五月份的工作了，人事部门为此制定了以下的工作计划：

一、完善公司及部门组织架构

1、公司组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴于此，人力资源部在20__年首先应完善公司组织架构及人员编制。基于稳定、合理、健全的原则，制定出一个科学可行的组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使每个部门、每个岗位的职责清晰明朗，科学适用，确保公司发展持续性及运营规范化。

2、组织架构设计须全面考虑公司整体发展战略和未来一年内运营需要进行设计。

同时注重可行性和实操性。因为公司组织架构既是公司运营的基础，更是业务部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司高层特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外人员增编将有权予以拒绝。

二、完善职位分析

1、职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。

详细的职位分析能给人力资源配置、招聘、考核及员工培训提供依据。

2、具体实施计划：

(1)拟对现有职位分析，在此基础上人力资源部将于3月底完成现行职位信息调查，汇总各职位分析草案发送各部门确认，由各部门负责人提出修改意见，修改完成汇总后报人力资源总监审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

(2)公司职位分析必须严格按照公司组织架构内的所有职位进行分析，未涉及到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

(3)计划达成后将运用到公司组织架构实际规划中，减少人力资源管理的重复性工作，同时人力资源部需注意做好部门间的协调与沟通工作。

三、人员招聘配置计划

1、考虑到公司目前的发展和经营情况，在20__年人才招聘与配置计划中，严格执行董事长(总经理)最终审批的20__年五月份人力资源需求计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。

2、招聘渠道：以网络招聘为主，兼顾__人才市场招聘会，适当考虑高校校园招聘会。

3、具体实施计划：

(1)20__年五月份月份，根据各部门人力需求计划参加1-2场现场招聘会及毕业生供需见面会。

(2)与各类招聘网站合作，储备需要的人才。根据需求和网站招聘效果随时招聘信息。

(3)招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告(招聘职位描述与任职要求)的撰写、招聘时公司宣传品及安排面试相关事项。

四、员工培训与开发计划

1、员工培训与开发是公司长期发展的最重要工作之一，有利于培养员工的忠诚度、凝聚力。

通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次，有效改善员工工作效率，增强公司综合竞争力。

2、具体实施计划：

(1)根据公司年度经营目标及20__年培训需求，会同___玉公司、___公司编制20__年五月份公司员工培训计划，按照培训计划内容由集团公司人力资源部制作成PPT的。

(2)培训方式：

a中旭股份到公司授课;

b外派相关人员参加中旭的学习;

c选拔内部工程师进行内部管理和工作技能的培训;

d以老带新、以师傅带徒弟等形式培训;

e组织发起员工自我学习与学历进修等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定，主要侧重以下几个方面：

(1)管理类：营销管理、人力资源管理、自我管理、时间管理等。

(2)专业知识：大理石加工专业知识、设备管理、质量管理、营销策略、房地产专业知识、房地产行业法律法规。

(3)素质教育：职业礼仪、沟通方法、团队协作、奉献精神等。

(4)新员工的培训等。

4、培训安排：

(1)各子公司组织员工参加PPT教学、专业知识培训原则上每月一次。

(2)将公司常规的培训文件制定成册，制作PPT培训教材。

(3)以工程师、部门负责人为主建立培训师队伍，由集团公司人力资源部牵头、各子公司、部门负责人组织培训。

(4)建立电子版专业知识、行业知识库，包括：房地产相关知识、电子相关知识、商务礼仪、业务知识、大理石基本知识、设备管理、质量管理、安全管理等电子文件夹，共享给员工，便于员工随时学习。

(5)计划组织1-2次户外拓展、户外活动等培训，培养员工团队精神及开放的心态。

(6)人力资源部将在20__年3月30日前完善《公司培训制度》及具体培训计划并报集团副总批准后下发执行。

五、薪资管理与员工福利计划

1、本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政人事部将在20__年五月份完善薪资管理与员工福利的规范工作。

进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感。

2、具体实施计划：

(1)人力资源部于20__年四月份完成公司现有薪资与福利状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

(2)力争公司薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于公司招聘优秀人才，给公司创造持续的利润。

(3)根据经营情况逐步调整现行员工福利项目。

(4)有计划有针对性的制订其他激励政策：季度、年度优秀员工评选表彰，员工内部升迁制度建立等。

六、绩效管理完善与实施计划

1、20__年五月份，推行公司绩效考核体系。

以达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善。

2、具体实施计划：

(1)将年度优秀员工评比与整个年度的五月份月度考核结果相挂钩，并以此参考规划年度奖金发放，同时对全年绩效考核数据进行汇总及分析，提交公司作为员工年度调薪的依据。

(2)根据公司发展目标，人力资源部循序渐进的对公司各部门进行关键绩效指标的设定，设立公司各职能部门各个岗位的KPI指标库。其中以人力资源部为先进行关键绩效指标的设定，结合平衡积分卡对部门各岗位人员进行月度及年度绩效考核。

(3)绩效考核工作牵涉到每个部门、每个员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系挂钩的基础上，还要做好绩效考核根本意义的宣传和解释答疑工作。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

(4)绩效管理在操作过程中注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行;保证建立科学、合理、公平、有效的绩效考核体系。

七、企业文化与员工关系管理

1、创建良性企业文化，协调处理员工关系，合理控制企业人员流动率，是行政人事部门的基础性工作。

(1)人员流动控制年度目标：正式员工年流动率≤40%。

(2)员工关系协调处理目标：完善公司相关体系，熟悉劳动法规，尽可能避免员工关系纠纷。

做好离职沟通与分析，争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

2、具体实施方案：

(1)为有效控制人员流动，首先把好严格用人关。行政人事部在20__年将对人员招聘工作进一步规范管理。一方面，严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信、品行等进行综合考查。另一方面，任何部门需要人员都必须经行政人事部面试和审查。各部门用人需求须于每月25-30日报行政人事部，由行政人事经理审核，行政人事总监审批方可招聘。

(2)行政人事部及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。

(3)员工关系处理，行政人事部从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

(4)建设企业文化，从制度、文化活动、价值观各方面全面宣导及实施。

(5)组织评选季度优秀员工，嘉奖通知，全员参与，增强员工集体荣誉感与向心力。

(6)组织各种活动，丰富员工的业余生活，如每月生日会、公司年会等。

第14篇

物业项目管理责任书范文(一)

为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。

一、责任目标：

(一)管理目标：

1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。

2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。

3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。

4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。

5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。

6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。

7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。

(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。

(三)经营目标：

1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。

2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。

3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。

二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：

为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：

1、人事管理权：

(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。

(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。

(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。

2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。

3、管理决策权：

(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。

(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。

(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。

(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。

(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。

(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。

4、审请支持权：

(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。

(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。

(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。

(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。

三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务

1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。

2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。

3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。

4、落实并执行公司各项规章制度。

5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。

6、主动协调相关职能部门开展工作。

7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。

8、积极响应并配合公司企业文化建设。

9、积极为公司培养及挖掘各类人才。

10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。

四、分管副总的权力

1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。

2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。

3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。

4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。

5、有对专项事件进行调查的权利。

五、分管副总的义务

1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。

2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。

3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。

4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。

六、责任目标的检查与绩效考核：

1、检查方式及流程：

(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。

2、绩效考核方式及流程：

(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。

(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。

(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书

七、备注：

1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。

2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。

3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。

八、其它：

1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。

2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。

3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。

4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

5、本责任书的有效期自起至止。

总经理(签名)：

分管副总(签名)：

目标责任人(签名)：

签订日期：年月日

物业项目管理责任书范文(二)

确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。

第一条基本状况

管理处名称

物业类型管理总建筑面积

商业用房面积管理用房面积

写字楼面积住宅面积

绿化面积用户户数

车位数量人员编制

管理费标准月工资额度

第二条责任目标

一)经济目标

1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。

2、责任期内管理费总收缴率不低于%。

3、租金收缴率不低于%。

4、全年各项开支控制在万元。

二)安全目标

1、全年不发生重大安全责任事故;

注：重大安全责任事故是指：

因失职或引发的员工死亡事故;

因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;

因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。

三)管理目标：

1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;

2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;

四)质量目标

1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，

2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。

第三条管理权限及义务

一)责任人权力

1、人事管理权：

1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;

2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。

2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。

二)项目物业分公司权力

1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。

2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。

3、考核权：

1)对管理处运作状况的督导、检查权;

2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。

三)管理处主任义务

1、接受项目物业分公司总经理的领导;

2、确保责任目标的逐步实现;

3、向项目物业分公司总经理汇报工作;

4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;

5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;

6、保证管理处员工的生活、工作次序;

7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。

四)项目物业分公司义务

1、及时提供合适的业务支持;

2、提供信息支持;

3、提供资金支持。

第四条目标考评

一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。

二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。

第五条奖惩条款

一)奖励措施

1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。

2、超额奖励：

二)惩罚措施

1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;

2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。

第六条目标的调整

一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;

二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。

第七条其他

一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。

二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。

三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。

四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。

五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。

六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。

第15篇

企业用工背景新趋势

近几年,尤其是2010年,是中国企业用人、管人的多事之秋。

中国企业的用工背景出现了以下新趋势:

趋势一:员工集体维权意识的社会氛围形成

《劳动合同法》颁布后一直到现在,劳动争议数量大幅度增加。以前劳动争议大多数都是个体性的行为,劳动者运用法律武器主张权利,更多的是针对企业的不规范、不合理和违法的行为。也有些无理取闹,纯粹跟企业斗气的案例,一下子向企业索赔上百亿,你企业说我严重违纪或者工作能力不行,对我的精神造成巨大刺激,要求精神损害赔偿。这种胡闹的行为在法律上不会得到支持,在劳动争议中不属于受理的范围。

但是从今年年初开始,情况发生了可怕的变化,员工维权从个体行为变成了群体性的行为。而且,维权手段还不只是打官司,还包括通过停工、集体谈判等手段要求企业提高员工工资福利待遇。打官司企业还不怕,大不了输了官司赔钱。企业怕的是,面对的不是一个员工,而是一百个甚至上千个员工,要面对的是一个很大的群体,而且这种群体性的维权不是通过司法程序,而是集体停工、集体协商等对于中国企业来说较少面对的新生情况。

趋势二:劳动法规政策日益健全

从2007年到现在,与人事管理、用工管理相关的法律法规一直在不断地发展,法律法规越来越多,而且趋势是越来越严格。之前已经出台的有《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《带薪年休假条例》,另外还有一系列相关规定即将出台,例如《工资条例》、《社会保险法》、最高法院有关《劳动合同法》的司法解释等。整体来讲,在接下来很长一段时间里,从国家到地方,我们的劳动法规政策都在不断完善中。

有些专家说,类似于《带薪年休假条例》的一些法律规定都是“花瓶”,中看不中用,在实践中执行不了。我认为他们不了解情况,这些法律法规绝对不是花瓶,比如年休假,只要员工懂,肯定逃不了,企业不给休假,员工就可以索赔三倍工资。这些法律只要定了下来,不是执行不了,而是看劳动者是否主动。毫无疑问,现在的劳动者,尤其是新一代的劳动者,他们维权的意识、素养和水平,跟上一代是完全不一样的,不要寄希望于他们不懂法。

趋势三:国际上对企业社会责任的日趋强调

2008年在四川成都,我讲公开课的时候遇到一家企业,是欧洲某知名品牌汽车在四川的总。他们的副总过来学劳动法,他说该欧洲品牌汽车商每年都要对他们公司进行人力资源审计,要求他们保证员工的收入在当地属于中高水平。卖高级轿车的员工,穿衣的品牌、月收入、工作时间、休假、福利,各个方面都有标准,达不到标准,取消独家经销商的资格。

2009年还有一次企业内训做得很奇怪,以前我的内训通常是做劳动法的培训,要么是集团公司组织人事部的管理干部,要么是部门经理,要么是副总、老总这种中高层的管理干部。而这次的内训学员对象全都是该公司的采购主管。他们在课程上问出的一些问题,甚至比我们人事经理的提问要更加的专业和精细。后来了解到,采购主管学习劳动法的原因是,他们要对供应商进行社会责任审计,公司海外总部有要求,与公司合作的供应商不能是“血汗工厂”。这就要求采购主管们去把好第一道关,而做好这个工作,就必须对中国各地的劳动法规政策非常的熟悉。

可以预见,随着中国日益融入国际市场,企业社会责任对中国企业的压力会越来越大。

规范管理的关键点

新形势下,如何做好员工关系管理是件很复杂的事情,但是有一个基础,就是一定要规范管理。如果不规范,用工成本就会更大。不规范的人力资源管理将成为企业最大的用工成本。

有几个规范的重点:

首先,要规范劳动合同的签订。

比如,按现在的法律规定,员工在一家企业连续工龄达到十年,续签劳动合同时,除非员工主动申请签订固定期限劳动合同,否则企业应该主动和员工签无固定期合同。有的企业抱侥幸心理仍然与员工签订固定期限合同,结果后来员工找企业索要两倍工资,一直支付到企业与其签订无固定期劳动合同为止。因此,我们说,不规范的合同签订行为,反倒会给企业带来重大风险。

其次,要规范工资的计算与支付。

工资少发、迟发,员工都有权要求多赔25%,员工如果以此为由提出辞职的,企业还要支付员工工作年限的经济补偿金。此外,工资算错了,问题也比较大。我们曾经有个客户在山东的分公司适用了上海总部的加班工资计算办法。按照上海总部的算法,在上海是合法的,但在山东却是违法的,当地关于加班工资基数的政策和上海的规定不一样,这样就出了问题,导致所有员工最近五年加班工资计算基数都不对,最后发生了几百名员工集体停工,要求企业重新计算加班工资的重大事件。这时,就不仅是补发的问题了,企业还不得不另外耗费巨大的各方面资源去处理这个事情,企业的品牌、员工的积极性、凝聚力等各方面都受到了影响。

第三,要规范社会保险的缴纳。

有些企业不为员工交纳社保或降低基数少交社会保险,实际上企业要比员工本人承受的风险更大。比如说,前阵看到有家企业,针对试用期内的员工,一直是不缴纳社会保险的,只有员工转正后,才给其办理社会保险手续,以此来降低试用期内的人力资源成本。但是,有位入职两个月的新员工,因工伤死亡,结果,本应全部由工伤保险基金赔付的几十万费用,最后全部由该企业自行赔偿。为节省一小笔保险费,却最终花了数十万的高额赔偿,显然很不划算。

第四,要规范劳动合同的变更、解除和终止。

前两天我接到一个咨询,某家五百强外资企业,它想把它中国区的总裁调到海外的另一个地方任总裁,但那人不愿意去。公司找这人谈判,这人马上就把劳动合同法搬了出来,主张其职位、薪资、工作地点等都在劳动合同中有明确约定,劳动合同没有到期,公司凭什么变更其工作地点、职务?

确实,在一系列新法的背景下,劳动合同的变更、解除、终止变得复杂了。这里涉及到三个很重要的问题,单纯考虑管理的话,企业往往希望有三种权力,第一个权力是换岗、调岗的权力,企业是在不断发生变化的,有时候不单是员工不胜任,即使员工胜任也会因为公司有更适合的人选,需要将员工换岗。那么换岗怎么换呢?按法律规定需要双方协商一致,还得签字画押。协商是很困难的,如果要说员工不胜任,相关的考核制度却还跟不上。第二个是降薪、调薪的问题。这也需要协商,协商不成还得按照合同的约定去履行。调岗、降薪都做不了,辞退是否行呢?辞退是有法律要求的,不是随心所欲就可以的。老板说大不了违约赔违约金嘛,但现在的问题是,有些员工很厉害,他不要违约金,就要待在工作岗位上,有本事你把我解雇了,解雇了以后他会索要高额的非法解雇期间的工资赔偿,并要求恢复劳动关系,重回公司上班。在这些方面,《劳动合同法》对劳动者的保护力度是很大的,甚至比欧美的保护标准还要高。按照国外的做法,要么赔钱,要么找到依据,要么经过一定的程序就可以了,而在中国,三方面的条件都要具备,要辞退员工首先要有法律依据,然后经过法定的程序,最后还要再赔钱。

劳动合同的变更、解除、终止,如果操作得不规范、不专业,而是单方进行,就会面临很高的风险,不单是赔钱的问题。

第五,要规范规章制度的制定与执行。

假如制度不规范,首先就会出现一个法律效力的问题。很多公司习惯性地制定完制度后在内网一下就开始实行了,但一发生问题又发现它是无效的。首先在制度制定程序上就不规范。根据现在的法律规定,公司制订或修改规章制度需要先和员工讨论,讨论后需要和工会或者职工代表协商,协商之后还需要对全体员工进行公示,否则制度就是无效的。程序规范了以后,内容也要规范,跟法律抵触的文本无效。规章制度的内容不但要规范,还得完善,否则就丧失了其实施的意义。

规范管理做到了,才能够去讨论其他方面的问题。

“灵活用工”不灵活的风险

在上述背景下,传统的、固有的、标准化的劳动关系,直接招工、用工的用工方式,对管理者来说成本越来越高,风险越来越大,这就需要寻找一些相对灵活的用工模式,以此降低企业的运营成本,帮助企业从繁杂的、饱含风险的劳动关系管理事务性工作中解放出来,专注于核心战略。

什么叫灵活用工呢?整个劳动用工中最难的三个问题――调岗、降薪、解雇,如果这些都能很方便的解决,就可以称之为“灵活”了。灵活不是不守法,而是用工更加方便了。

有这样一些所谓的比较灵活的用工模式:劳务派遣、业务外包、民事雇佣、非全日制用工、人才租赁、人事等。

以上灵活用工模式的重点在于以下之一:

一、企业与员工之间只有劳务使用关系,没有劳动关系;员工的部分或全部劳动关系上的风险由劳务派遣公司或业务外包合作公司承担。

二、企业与员工之间不适用劳动合同法及其他劳动法规的强制性严格规定,而是适用民法,强调企业与员工之间的契约、意思自治。

运用派遣、外包等“灵活用工”手段转移人事管理风险、控制用工成本,越来越成为一种趋势,但我们发现企业在运用的时候也碰到很多问题,实践中经常会出现“灵活用工”不灵活的现象。

以劳务派遣为例,“不灵活”首先可能体现在对员工的调岗、降薪、解雇会受到双方合作协议的约束,一些派遣公司会把他所有的在劳动法律上对员工应承担的义务,通过协议的条款又返还给了用人单位。如果用人单位没有法律依据想把人退回的话,只能是在员工签字同意的情况下,这种形式就不灵活,甚至比自己用工还不灵活。最近我们接待的一个裁员案例就非常典型地反映了这个问题。客户是一家在上海川沙的外资企业,因受金融危机影响,要裁员。有两批员工,第一批一百多人是跟劳务派遣公司签的劳动合同,第二批一百多人是公司自己签的劳动合同。按照法律规定,公司生产经营发生严重困难时可以按照法定程序进行裁员,结果,公司自己签劳动合同的员工很顺利就裁掉了。但是,另外一百多劳务派遣的员工,反倒是很难裁掉。原因在于,这批员工是劳务派遣公司的员工,而派遣公司并没有处于生产经营发生严重困难的境地,无法进行经济性裁员。同时,按照派遣公司与该外资企业的合同约定,外资企业也无法将员工退回给派遣公司。因此,劳务派遣的用工模式,没做好的话,在裁员时反倒不灵活了。

其次,“不灵活”可能会因现有的一些劳务派遣公司管理不规范、不专业所导致。有些用人单位在谈判时很厉害、很强势,而派遣公司往往迫于接单的市场压力,对用人单位的所有要求统统答应。比如,员工不想用了,提前三天通知对方即可,不须支付任何补偿;发生工伤,法定由单位承担的部分,统统由派遣公司承担等。但是,用人单位没有考虑过,派遣公司是否具备承担责任的能力。比如,人员退回后,派遣公司安排不出去怎么办呢?派遣公司要解除劳动合同的话需要支付补偿金,甚至还得加上合同剩余期间的最低工资和社保,这和派遣公司收取的管理费一对比,就产生了亏损。不规范的劳务派遣公司为了逃避责任就破产关掉了,而用人单位则要承担连带赔偿责任。有的甚至要背更大的黑锅。比如,由于劳务派遣公司的过错,没有跟员工签劳动合同,将来员工找派遣公司索赔双倍工资时,派遣公司跑了,用人单位承担连带责任;派遣公司该缴的社保没缴,该发的工资没发,该给的补偿没给,它跑了,最后用人单位都要替它背黑锅。

再如,另外一种近年讨论较多的“灵活用工”模式,即所谓的业务外包,把企业的非核心业务、非主营部门外包出去。比如,公司是主营研发的,公司内部保安工作这块就和保安公司合作,这是业务的外包。业务外包和劳务派遣的区别在哪呢?简单来说,劳务派遣购买的是劳动力、劳务,业务外包购买的是服务。业务外包一般不存在劳务派遣中“连带责任”的问题,但是实际中发现很多企业在业务外包的过程中也发生了问题。比如,有家企业,整个保安部门都是外包给保安公司做的,跟保安公司签的服务协议中规定了保安出什么事了都是由保安公司负责。后来有两个保安在上班途中出了车祸,这理应由保安公司承担责任,但是保安公司却说这两人并不在提供给该企业的保安名单之列,保安公司与之没有劳动合同。在这个案例中,用人单位就出现了疏忽,在与保安公司的协议中,没有书面明确保安公司提供服务的具体人员名单。所以,业务外包没做好,也会出现“不灵活”,导致用工成本、用工风险加大。

此外,所谓的“民事雇佣”、非全日制用工等,目前也有难点。比如,怎么区分劳动关系、民事关系、劳务关系、雇佣关系,在法律上就没有界定清楚。要认定劳动关系,在法律上有个原则性的规定,即用人单位与员工双方之间必须存在管理与被管理、隶属与被隶属的关系,而怎么界定所谓“管理与被管理、隶属与被隶属”,不同的仲裁机构、法院有不同的理解。又如,非全日制用工(即通常所称“钟点工”),他说他不是钟点工,每周实际工作时间超过24个小时,这时候就有问题了,得看双方如何举证。

因此,一方面我们要去研究有没有更加灵活的用工模式;另一方面,我们要面对现有灵活用工方面的问题,通过更加规范专业的方法去解决这些问题。

把握员工关系管理三原则

不管是用传统的、标准化的用工模式,还是用新兴的所谓的灵活的用工模式,管理上都有三个基本策略:

第一个策略就是管理的合法性和规范性,这个是基础。其实从专业角度来说,大多数问题都是可以解决的,比如调岗降薪的问题,还有无固定期劳动合同的问题。怎样有效实行调岗降薪,单纯依靠所谓的绩效考核是不够的,其实有更加专业的、更加规范的做法。我们曾经提供过一个思路,可以把劳动合同期限和岗位聘用期限相分离,岗位、工资、薪金一年一定,通过岗位聘用协议书来解决。类似于公务员岗位,虽然一辈子都是公务员,但是局长当几年,市长当几年,这个职位是有任期的。可以用这样的方法去解决长期限合同下的调岗降薪问题。这是第一个策略,合法性、规范性既是基础,也是解决具体问题的方案。

第二个策略是在管理上强调流程化、制度化。企业越做越大,光管理者懂是不行的,要让企业里面的所有管理者都能规范地、专业地进行员工关系管理的操作。怎么确保这一点?光靠培训也不行,这时候最简单的办法就是把管理上规范性的要求、流程文字化,做成类似机器设备的操作手册,包括要规定派遣用工进入公司的流程,以避免将来的风险。

第三个策略是人性关怀。人事管理中光靠法律、制度这些刚性的东西是远远不够的,需要有更多人性化的关怀。比如,金融危机时期,同样是裁员,有些比较好的外企,和我们一些民企相比,做法就很不一样。再比如,有些外企裁员,法律规定的补偿标准是N+1,但他们往往会多补偿一些。不但是多补偿,总裁还亲自为被裁减的员工写工作推荐信,承诺未来再招聘的时候在同等条件下优先录用,请律师为被裁减的员工提供咨询服务,请心理师为被裁减的员工提供心理辅导服务,请职业生涯规划师为被裁减的员工提供职业规划服务等这样一些措施,都是非常好的人性关怀。这样企业裁员就做得很顺利通畅。

新形势下,法律上不输,打赢官司,不是一个很大的问题;怎样避免纠纷,怎样才能做得更和谐、更协调,其实这才是更大的问题。

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贯穿管理体系的“灵活”

《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等一系列劳动法律法规的相继颁布,标志着中国劳动法律体系正经历着一场巨大的变革,事实上,大多数企业存在以下典型的问题和困惑:

1.企业的规章制度没有依据国家法律法规的调整进行及时的修改和完善,规章制度存在部分条款不合法;2.企业在劳动用工管理过程中有章不循或无章可循,随意处理员工劳动关系,引发劳动争议;3.企业在为员工调岗降薪以及解除员工劳动合同等过程中,没有依法履行相关程序,潜藏极大的劳动争议风险;4.企业工资结构单一,工资能高不能低;5.企业没有岗位工作标准,考核流于形式;6.工时制度单一,仅采用标准工时,由于加班管理不严格,造成加班费居高不下;7.企业发现员工进来相对容易,想让有问题的员工离开企业却是难上加难。

基于企业诸多问题与困惑,有专家将劳动法律体系与企业人力资源管理体系对接与融合的管理理念,帮助企业建立贯穿于人力资源管理体系的劳动关系管理体系,使企业在“合法用工”的基础上达到“灵活用工”,最终实现“和谐用工”的终极目标。

而“灵活用工”的核心,就是帮助企业在“合法用工”的基础上寻求一个实现三能的解决方案,即:员工能进能出、岗位能上能下、工资能高能低。在满足企业经营目标的前提下,选择灵活的用工形式,进而做到企业用工的合法化和灵活化,减少劳动争议发生,降低用工成本,同时在企业内部创造和谐的用工环境。比如:1.采用多种用工形式解决用工形式单一,解决员工易进不易出的问题。

2.劳动合同类型多样化,长期劳动合同和无固定期限劳动合同采用双轨制的用工形式,解决岗位能上不能下的问题。

(1)有明确时间期限或阶段性工作的员工,可以签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同,但是注意不能约定试用期。

(2)无固定期限劳动合同的员工,实行双轨制管理,即:劳动合同加岗位聘任协议。

(3)对于工作量不饱和的员工,可以采用非全日制用工形式,但是注意:每日工作不超过4小时,每周工作时间不超过24小时。

3.变单一式工资结构为复合式工资结构,解决工资能高不能低的问题。如:基本工资、岗位工资、绩效工资等等,同时制订各单元工资的支付办法。