培训工作报告范文

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第1篇

二、培训组织周密科室相互协作为使此次培训工作做好、做细、做严、做出成绩，达到预期的目的，培训考核小组积极工作，各参与培训的科室在领导小组的领导下相互配合协作。劳资科、安监科、生技科、营销科共同制定了详细的培训计划，提出了此次培训的目的、要求及实施方法等。营销科在科长，副科长的主持下，编写了5万字的培训讲义，内容既有电力法律、法规，也有基层单位工作人员继续急需补充的营业知识；生产技术科针对我局设备实际运行情况，制定了以学习调度规程和新设备运行规程为主的学习内容；安监科收集并编制了“安全生产事故案例汇编”，并购买了140分钟的安全生产宣传光盘。

三、授课仔细认真一丝不苟此次培训工作是近年来比较大型的培训，为了使此次培训工作起到真正的效果，领导小组观大局，着眼于实际，从各个科室抽调骨干人员，成立了一支由9人组成业务精干的授课队伍。在培训前各授课人员都进行了认真的备课，做到了给别人讲的自己得先懂、先会、先精，在领导小组的正确领导和授课人员的努力下，此次培训工作受到了基层单位的好评。

四、培训方式机动灵活提高广大职工的安全意识和业务技能，培养职工的创新能力、反应能力、学习能力是此次培训工作的目的。为了达到此目的，并实现全员、全过程学习，培训小组没有局限于一种大会战的培训方式，而是采用比较灵活且有效的培训方式。如局机关培训，考虑到各科室都有放不下的工作，这样的工作如放下了就会影响到我们对外承诺的企业形象。因此我们采用了上午工作、下午培训的方式，这样既没有影响正常工作，又没有影响培训，起到了事半功倍的效果。又如乃林供电所，距离局机关比较远，如把全所40人全部集中到局里学习，所里的正常报修没有足够的人去处理，从经济的角度讲，如按每人每天费用30元计算，该供电所的培训费用大概为1万元左右。为解决这些问题，领导小组决定到基层培训，这样既节约了经费，又拉近了同一线职工的距离，便于我们了解职工心理，针对心理进行培训。

我们在培训中还采用了课上讲解课下讨论、“点将台”等方式（即：授课老师点名让某职工就某一违章现象做现场分析）。通过这些新颖的学习方式，充分调动了广大职工的学习热情。培训结束后，还进行了全员闭卷考试，此次考试的及格率达到100%，优秀率达到了80%。这是近年来培训考试成绩比较好的一次。

五、培训工作存在的不足

第2篇

为期近两周的急诊专科护士培训即将结束。不仅改变了对急诊工作的认识，丰富了理论，同时提高了急救与监测能力，受益匪浅，体会如下：

方知自己其实与专科老师的要求相差太远，参加完专科护士培训后。实是惭愧。外面的世界很精彩。这次培训过程中，对省内高尖端的医学领域有了近距离接触和较多的解，认识到护理事业职业内涵的深遂与广阔，领略了省内护理界精英在急诊护理事业中的探索与贡献，同时也使自己对急诊这份工作增添了更多的热情。也要做得更好！

参加专业培训以前，理论学习与临床实践相结合的方式是培训最佳的方式。说实话。受晋升与考试的需要，一直也在学习着，培训中很多的理论知识我自学大专的书本上都学习过而且考试过，但由于只为考试而学习和缺乏动手的物质环境，所以所学到知识很快就成过眼烟云，随着考试的通过而丢弃。这次专科护士培训的学习方式给了全新的感觉，两方面让我学员特别满意。一是课程内容安排合理，所学的即是工作中所需要的急诊是个全科性较强的科室，工作中，常常遇到这样那样棘手情况不知如何处理，所以这次课程周到培训内容让我大家都非常满意。二是充足的临床实践让我有足够的时间消化所学内容。看得出，省护理学会为我培训化费了很大心血。

第3篇

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1.慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2.部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3.在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4.然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5.经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。