制造业总经理工作思路范文

前言：我们精心挑选了数篇优质制造业总经理工作思路文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：绩效；精益化；管理

一、引言

“精益思维”的核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。精益化绩效管理的目标可概括为：企业在实施绩效管理的过程中把规章制度及流程管理都降到最简洁最有效的程度。企业在实施绩效管理的过程中暴露出的弊病很多，常见的有：冗余——各环节有所重复，且多人作无用功；刻板——实施过程中照猫画虎而不因地制宜进行变通；断层——自上而下的流程中因为人为缘故而导致流程无法进行。努力消除这些弊病就是是精益化绩效管理的最重要的内容。

二、关于“精、益”的解释

精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，多产出效益，实现企业良性发展。那么精益化绩效管理的就是要以最小、最便捷的管理投入，取得最大的良性效果，激励员工，为企业长足发展奠定基础，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。

对于企业信息化来说，盲目引入高科技软件并在事后进行绩效评估并不是有效的绩效管理方法，单纯的绩效评估仅仅反映过去的绩效，采用秋后算帐的形式，只关注工作的结果；而有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。

三、国家电网公司的精益化思路

国家电网公司刘振亚总经理将“两个转变”战略中的“四化”表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”。而此前表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”。刘振亚总经理在报告中对精细化与精益化的关系这样阐述：“精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。它的核心理念就是追求“努力消除生产、管理过程中的无效劳动，以获得最大的长远利益”；它是在精细化管理基础之上，追求规范化、程序化和数据化管理，落实效益中心的一种管理新境界。

实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，不同行业企业推行精益化管理，必须结合自身行业实际和企业实际，对精益管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合行业和企业发展的精益管理方法。

四、甘肃省电力公司检修公司实施精益化绩效管理的思路

1.当前绩效管理现状

为进一步深化公司全员绩效管理工作，推动以绩效为导向的薪酬分配机制，促进公司总体目标的实现，公司结合实际，开展了以“全员、全覆盖、全过程”为目标，以“有计划、可量化”为手段的绩效管理精益化工作。绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力及工作态度考核、执规考核三个方面，以工作业绩考核为主。工作业绩分为月度和年度考核。根据职务区间和岗位序列，对各层级员工及班站的工作业绩评价方法采取不同的方法；工作能力及工作态度考核以月度为周期，中层干部此项考核结合干部管理有关规定定期开展；执规考核是对员工职业行为的直接评价，它作为业绩考核的补充，是员工养成良好职业习惯的重要手段。执规考核不占绩效合约权重，直接在绩效总分中扣除。

无独有偶，有这样一个实例：浙江宁海供电局自2006年起，在国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”发展思路的指导下，针对在实施绩效精益化管理中遇到的工作任务分配、考核评分、绩效评审和统计工作量繁杂的难题，通过与相关科技单位合作，设计出了以国家电网公司SG186总体发展标准框架为基础，能自适应独立运行的一套新管理系统。实现全局文档统一管理和资源共享，确保全局数据的唯一性；通过专题映射模块，实现虚拟引用多处映射；可自适应地从数据库中准确挑选所需各类数据；并能在每月按组织构架和考核标准自动给出对各部门的考评结果。而这种做法正好与甘肃省电力公司检修公司目前实施的以“有计划、可量化”为手段的绩效管理精益化工作的思路不谋而合。

2.今后精益化绩效管理的实施思路

(1)明确企业精益化绩效管理的宗旨和重点

企业精益化绩效管理的主旨是消除冗余、创造价值，提高企业效益。精益化绩效管理实质就是提高效益，从它的根本意义上就是指以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。在提高企业效益的宗旨下，企业要结合企业现有文化和外部环境，确立精益管理的推行理念、价值观。

(2)精益化绩效管理的推动实施的步骤

确定精益化管理重点和思路后，就要考面入手实施虑如何推动实施问题。应着重从以下几方精益化绩效管理。

①提高管理者认识。在实施精益化管理中，对公司领导层和管理人员进行精益管理培训，深入剖析当前管理存在的问题及薄弱节点，以及如何运用精益化管理思维有效破解存在的问题，在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障。

②调动员工积极性。在具体实施过程中，如何调动员工特别是业务骨干的积极性是精益化能否取得实效的关键。其一加强骨干人员精益化管理工作思路宣贯，使员工能够充分理解精益化绩效管理内涵及工作思路；其二在激励机制上对消除管理冗余、提升工作绩效的员工建立奖励机制，扩大员工参与精益化管理工作动力；其三在导入精益化绩效管理时要注意分析、吸收员工的意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。

③找准精益化切入点。设定了精益管理项目，就各自负责的业务流程优化为切入点，将精益化绩效管理实施与个人月度绩效考核挂钩，激励各部门不断推进精益化绩效管理。

④不断改善精益化思想。在企业推进精益管理进程中，会不断出现新的问题，这就需要管理者阶段性召开精益管理专题研讨会，深入分析管理体系中各个流程存在的问题及薄弱节点，制订整改方案，确定阶段性目标，有序整改、完善，形成PDCA 循环，持续提高精益化绩效管理水平。

(3)公司实施精益化与标准化的侧重点

公司推行精益化绩效管理时，标准化工作面临新的要求和挑战。一方面，实施精益化管理，在优化流程的基础上，要建立新的标准和规范。另一方面，原有的标准化工作成果可能因推行精益管理而面临或修正，都需要标准化管理，需要相关部门和人员的充分配合。

推行标准化建设和精益化管理，是提高工业企业管理效率、经济效益的主要手段，二者并重推行将使企业有效提高管理水平，标准化能巩固精益管理的成果，而精益化让标准化有了灵魂。注重效益，强化内部管理，健全内控机制，提高精益化管理水平。

(4)如此实施精益化管理的预期效果

实施精益管理，其根本目的是在消除各种资源浪费基础上，夯实管理基础、规范运作、提高工作质量，进而持续提升企业绩效。通过实施精益化管理，应能体现如下效果。

①效率提升。以精益管理思路指引，使员工责任更加明确、工作规范更加具体，引导员工能够有效承担起各自责任，工作效率明显提升。

②管理思维转变，工作方法改进。通过持续的精益化管理循环，公司管理者可以及时发现管理中存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。

③员工素质提高，促进共同发展。通过员工的广泛参与精益化管理实践，进而促进员工树立精益思想，提高员工发现问题、解决问题的能力，进而整体提升员工综合素质，有利于增强基层员工管理活力，有利于企业后备人才的培养。

五、结束语

推进精益化绩效管理，就是要将彻底消除一切冗余的思想贯彻到企业整个管理工作中，正视存在的弱点，以最优为目标，注重系统整合。全方面、持续的推进精益化绩效管理，是企业发展的需要，也是一项长期、系统的工程，它需要我们在工作中对其进行不断地完善和探索。

参考文献:

[1]张 进 韩夏筱:绩效评估与管理.北京：中国轻工业出版社，2009.

[2]徐 斌:绩效管理流程与实务.北京：人民邮电出版社，2006.

第2篇

[关键词] 战略管理战术科学发展

前言

在深圳经济特区成立三十周年之际,胡总书记要求深圳“改革开放创伟业,科学发展再争先”。作者通过对我省近三十家国有、民营企业历经十年的调查、访谈、思考,深切感到我省企业的科学发展迫切需要夯实基础、练好内功。目前明确经营管理的真实内涵是当务之急。

德鲁克说:“管理是思想,绝不仅仅是工具”,既然是思想,我们就要准确把握其精神实质。我们探讨流程的改善和革新,关键在于如何让企业具有持续性和盈利能力,这是管理的基础,也是经营得以扩大的前提。因此是管理决定企业的经营规模,只有认识到这一层,我们才能真正站在新起点、实现新跨越!

一、区分经营与管理

成都武侯祠有幅对联:“能攻心即反侧自消,从古知兵非好战;不审势则宽严皆误,后来治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治国经验的精髓,隐喻要明确形势、认清趋势。此语对治理企业同样有指导意义,当前分清经营和管理的内涵对于新阶段企业的科学发展、健康发展具有极强的现实意义。

在实际工作中,很多企业把管理和经营混为一谈。虽然经营和管理是互相支持的,但仍要加以区分。按照中国的“阴阳五行说”,经营和管理是阴和阳的关系。阴生阳,故管理从本质上决定经营。但是很多时候,企业管理者把经营和管理放在一个层面上进行谈论和认识,用经营的思路来看待经营和管理,这样会产生诸多不适合及执行不彻底的状况,以至于企业的基础管理一直很薄弱,此类问题累积到一定阶段便成为制约企业快速发展的瓶颈!

经营是指一个企业的商业模式,管理是指企业的管理模式、运行模式。若将商业模式和管理模式加以区分进行思考,就会看到世界上有很多优秀的商学院没有真正的管理学院,包括美国的商学院现在也面临着很多问题,不能解决实际问题,所以得重新审视这个问题。

在解决企业实际问题中,产业界更为关注的是管理人才的培养,但这种人才不是学院能够培养出来的,而是在企业实践中锻炼出来的。换言之,若经营是以知识为中心展开活动,那么管理则是以智慧为中心,是以不断的行动积累经验,由经验凝聚成的智慧,这是管理的范畴。

没有实践,就没有管理。如果管理活动没有跟实践结合起来,则是空谈。战略是由战术决定的,管理质量最终决定企业经营的好坏,决定企业的规模、市场等等。公元1950年,美国著名质量管理专家戴明为美国企业制定了管理史上著名的十四条管理原则,从此奠定了美国企业的管理基础,也决定了今天美国企业的经营规模;公元1960年,戴明应邀去日本,将其十四条原则带到了日本管理界,由此奠定了日本企业的管理基础,也培育了当今影响世界的多个跨国公司。

二、关注现场变化,推行目视管理

我们的工作场所每天都在发生不同的变化,制造业每天都会有质量问题发生,也会有人员缺勤、请假等,每天的状况都有细微的变化;营销公司和生产之间的业务关系、信息的传递,每天都会发生很大的变化;销售部门这方面,我们的开发和生产之间的信息传递工作状况,还有工艺部门和生产部门之间的状况,每天都在发生着不同的变化,那么业务部门,也就是说,管理辅助部门,或者间接部门和直接创造价值的生产部门之间,对工作的联系每天也在发生变化。

我们对变化怎样看待,怎样认识。在企业整体的运行中,只有需要变化、欢迎变化,企业整体才能真正感受变化带来的恩惠。达尔文进化论认为,“不是最强,也不是最聪明的能生存下来,而是最能适应变化的能生存下来,只有最迅捷、最敏捷对应外界变化,才能够生存下来”。在我们企业管理当中,管理的现场、管理的信息随时都有变化,我们怎样应对一个瞬间,一个瞬间这样的变化,采取行动、采取对策,这就是我们的管理工作。

既然要对变化采取行动,我们就要把企业正在发生的状况明了出来,做目视管理,可视化,进而寻找对策,采取行动。这种目视管理可视化一定是中国企业在未来几十年中要持续修炼的功课。目视化需要知道它异常还是正常,那么判断的标准是什么?没有标准就没有管理,没有标准就没有改善。标准不是一成不变的,是需要不断打破和改善的。随着基准的提高,管理也将不断改善。

三、注重动态指标,提高管理效率

每个时期、每个月对企业的财务损益、负债和现金流量情况进行足够、及时的把握,这就是目的。而企业的经营关注的是结果,哪个方面的结果?包括我们的销售额、市场占有率、总额的收入等。相对于我们的销售额,我们又会提出固定费用和变动费用,考虑毛利、经营利润和总经费等,进而计算出总的销售经营利润、毛利。企业的基本设定战略和规划,都是随着经营的思路来做。

从经营的角度,从战略的角度,从规划的角度,是需要这样做的。具体来讲,我们盈亏平衡点是多少。盈亏平衡点也是我们的整个固定费用和最大利润率的一个分析点。

销售额做分母,利润做分子的时候,我们就能算出企业最大可能的利润率;而固定费用在整个销售额所占的比例,能反映出企业的抵抗能力,能集中反映企业盈利有多大,降到多少企业不亏钱。

比如日本“新日铁”这样的钢铁企业,它的盈亏平衡点是58.2。什么意思?就是说它的上头到100的时候,还有40多点,就是市场销售额再降40%,仍然不会亏钱,是企业抵抗能力的反映。国际上很多制造业企业的盈亏平衡点是在75-85,而我国很多企业则在85-95,“刀片”利润。这些考虑到整体的利润率,考虑盈亏平衡点,这是商业模式,是经营范畴的一种思维逻辑。所以我们平常考虑企业经营,考虑商业模式的时候,基本上是在延续使用这样一种逻辑。

但作为管理工作,要跟经营的思路加以区分,管理的中心工作是什么?在现有的资源、设备、材料、人、空间等条件下,如何最大限度地发挥最大效率,这才是管理的工作。不管什么企业,永远都会处在这些制约条件中,我们的生产活动能不能及时对应顾客的需求,如何改进生产方式、物品传递方式、物流方式,最大限度发挥经营资源的效率,这是在管理范畴需要思考的主题。

四、开源与节流并进,经营与管理齐抓

经营是分子,管理是分母,这么一种相互关系。损益表,是相对经营的负债表,分母是与管理相连接的负债表,这样相乘之后是我们的总资产收益率。这里面有问题。

什么问题?就是不少企业,尤其国有企业,包括一些大型企业,经常是以库存来调整财务数据,从企业的现金流角度看,就不是这么回事了。销售利润似乎有,但是现金流非常紧张。很多企业是以借款来罩住库存所带来的危机,进而带来更大的风险,即用银行贷款制造出企业的经营利润。有时候我们有这样的感觉,工作很忙,但是企业不赚钱。问题的实质是用库存制造着企业的经营利润,库存占用资金,需要向银行借款来维持企业的现金流。这是一种不断把体制变弱的循环方式,是价值观的不吻合,价值、方向和思路上的不吻合。

可以这样说,很多时候是经营搅乱管理,因为经营层――董事长、总经理有权限,他用经营思路看待和要求管理。经营是关注外部变化。这种关注外界的变化,都有时效性,企业的战略、规划都有保鲜期,不一直盯着外头就不适应了。但是管理不是,管理是我们始终不变的对本质的追求,就是说,始终围绕着质量的提高、成本的降低、交货期的准时和不断的周期的缩短等本质问题展开管理工作。质量管理的目标,毫无疑问,就是次品为零,不是任何百分数;安全事故为零,而不是任何一个比率;设备的故障率,目标就是为零。而在经营上可能是取增长率,追求的是一种相对价值,而管理追求就是绝对价值,对工作的结果向这个目标靠近多少是评价的标准。如此,我们就能理解丰田所说的“改善无止尽”。

经营随着时代、市场环境和地域的变化进行随时调整,但是管理的追求有不变的地方。安全方面,我们彻底把安全环境做好,是要通过确保安全达到降低成本;人员方面,现在工人的流动率非常大,他们身上积累的企业经验和技能随之被带走,不能有效产生积淀。之后我们再进行重新招人,重新培养,由此形成培训、适应以及融入集体的成本在不知不觉发生。要实现对管理的持续的本质的追求,需要的是积累经验,因此我们要充分尊重员工的知识和智慧,降低人员流动性;设备方面,一旦发生故障,我们首先想到的往往是请厂家、请专业人员进行维护,这样会流失很多维修成本,同时企业的人员技术水平没有机会提高。除了这些直接费用的流失,还有我们在表面上不容易清楚的管理费用的大量增加。实际上我们买回的设备,我们自己要充分驾驭它,并不断对其维护和改造,加入我们自己的想法。

所以讲人也好,安全也好,设备也好,一句话就是我们花了更多的钱,但管理不到位,管理企业实际没有为企业创造价值,所以虽然钱花了,市场额扩大了,但是利润率降低了。

事实上,是我们试图用知识进行管理行动,但是管理本来就是一种智慧,是不积累行动难以做到彻底执行的。我们的这种对管理和经营认识上的混淆,使得企业长久以来没有培养出一批真正意义上的管理人员。

企业的管理人员的培养没有教材,教材只在企业的现场。没有现场实践,管理人员的培养只是空谈,管理工作也不可能有效进行。想想我们的管理工作,我们发出指示、指令,发出要求、下达计划,我们错以为这就是管理,管理工作不是指示,不是计划,不是去检查、去评价、去惩罚,管理工作是对应工作异常时的一种行动和措施。没有行动,没有围绕着价值创造的现场,就是没有管理。实际工作中,管理人员一层一层,眼睛都是往上看,都是盯着自己的上一级的要求。我们在走访企业,跟企业家打交道的过程中,深切感觉到企业的当务之急是培养出一批眼睛朝着自己脚底下看的管理人员。没有真正的管理人员,管理的工作实际上是无作为,是一种未创造价值的状态,导致企业用大量的库存,即用大量的现金对应变化,对应市场,长此以往,难免造成巨大的损失。

管理说到底是一个有效阻止成本流失的工作,围绕现金流,就是通过减少多余的支出达到创造价值的工作。简言之,经营是开源,管理就是节流。

参考文献:

[1]江春晖. 注重企业战略管理防止陷入管理“误区”. 蚌埠党校学报, 2007年01期

第3篇

自1975年成立之时，旭荣就将“对后代的承诺”作为企业社会责任的最高倡议，并贯彻到集团、个人、产品等各个层面上，以确保永续经营，这一倡议已成为集团文化的根基来源。在旭荣近四十年的可持续发展中，节能减排已不再是单纯的设备改进和工艺创新，而是一种信念，它存在于所有成员的身体力行之中，是全体成员自发遵守的准则和工作思路，这种观念比政策和市场的要求更快速、严格、精细，它使得每一个旭荣人都成为节能减排的践行者、传播者、组织者和示范者。

构建完善的节能体系

一直以来，旭荣的生产经营均从环境友好出发，积极履行社会责任，将节能减排落实到每一个细节，真正实现经济与社会效益的双赢。旭荣创始人曾说过，最能形容旭荣在节能减排上努力的一个词就是“行动”。也正因为旭荣三十几年如一日在节能环保上面的行动，使旭荣很好地构建了一整套自上而下节能减排管理体系。

据悉，为营造高效、健康的工作环境，力求与自然环境和谐发展，旭荣特别设置了企业社会责任委员会，由集团内国际营销和供应链各部门的31位专业人士构成。他们有着不同的文化与教育背景，分布于全球各地的分公司及办事处，包括中国大陆、台湾、香港，美国、越南、柬埔寨、肯尼亚以及莱索托。委员们精心筛选各国CSR（社会责任）最新信息，经由集团总管理处统整后，通过视讯会议和电子报等多种传播渠道，发送至每位同仁及客户。

在落实和确保节能环保大方向之后，旭荣还推行了CSR节能减排项目，将环保理念贯穿从研发到生产及产品交付的全过程，实现利益相关群体、公司自身与环境的多方共赢。

据介绍，CSR节能减排项目共包含：使用变频技术、冷凝冷却水回收系统、宿舍大楼安装热气管、锅炉尾气余热回收装置、定型机废气净化装置、定型机烟气余热回收装置、锅炉燃料重油改造天然气工程、污水余热回收等十项内容。CSR节能减排项目的每一项内容都可以达到大量减少用电、节省热能的目的。其中，仅变频技术一项，便可自动控制调节每台染缸运行所需的电力，每年节约用电67万千瓦。而锅炉尾气余热回收装置则可以每天节约蒸汽10吨，全年可节约2850吨蒸汽。

其实，节能减排一直是旭荣营业收益的重要组成部分，同时也是企业文化的里程碑。旭荣自2009年致力于建设更具可持续性的商务模式以来，在节约用水、用电、蒸汽三方面均取得相当可观的绩效成果。秉持节约观念，使得旭荣尽管面临全球金融危机，却仍能保持利润增长。旭荣坚信节约不仅能创造利润，更是创建美好地球家园的责任所在，当然，无论旭荣从企业角度节约了多少能源，其价值都在于与所有员工共同分享。

扩大节能专项建设

记者从旭荣近三年来节能减排数据上看到，各项关键排放指数均有不同程度的减少，当然，绩效优良绝非一朝一夕之功，而是得益于旭荣对环保事业的长期关注。旭荣的专业人员持续对每一道工序进行修正分析，同时致力于产品质量的提高以及工艺流程和周围环境的改善。拥有先进的技术支持作坚实后盾，亦使旭荣能够实施长期计划，坚持为可持续生产作出贡献。

基于可持续发展的目标，旭荣建立了ISO14001：2004环境管理体系，公司总经理还亲自牵头成立了由各部门负责人为成员的节能工作领导小组，对公司的能源消耗进行全面管理，从技术、新能源、新工艺下工夫，加大创新力度，采取措施降低能源消耗。

公司分别在电能消耗、水资源消耗、蒸汽消耗等关键性的能源消耗点实行多项技术改造，累积完成冷凝冷却水回收系统、短流程染色新技术、冷轧堆前处理工艺、太阳能预热水系统，雨污水分流在线监测系统等10多个节能减排项目。

以冷轧堆前处理工艺和高效短流程染色新技术为例，针对以往常规缸内精炼浴比较大，造成前处理助剂的浪费，增加污水处理负担，同时也浪费了生产成本的情况，采用冷轧堆前处理工艺对棉与氨纶针织物进行前处理，较缸内精炼其产能大大提高，节水约2/3，节约蒸汽约70%，综合成本相对降低，在能源及水处理成本日益高涨的今天，其经济效益十分显著。高效短流程染色技术则是针对棉涤针织物印染加工而开发，面对常规涤棉混合织物染色工序多，耗能耗时，产率低、成本高等问题，采用高效短流程染色新技术，可比传统工艺减少染完涤纶后的还原清洗过程，对涤棉单面布染色可以比传统工艺节时5.5小时，节省5道用水，缩短生产时间、降低能耗、提高生产效率，降低成本。

针对电力、煤炭、石油等不可再生能源短缺，且印染企业蒸汽耗量占到动力成本之首这一现状，采用太阳能预热水回收技术，可有效降低企业的蒸汽用量，减少布在缸内的升温时间，提高生产效率，达到节能减排的目的。据了解，太阳能预热水回收技术包含太阳能光伏发电系统和太阳能热水系统，用太阳能技术，可每天回收1000吨热水，将基础水温由20℃提升至55℃，然后供染缸直接使用，可年节约蒸汽14170吨，折标煤（当量）1400吨，每年实现减排CO2气体3680.75吨，SO2气体24.29吨，并且减少大量的烟尘和灰渣。

全员皆节能尖兵

都说企业是节能减排的主体，职工是节能减排的主力。那么，既然职工是节能减排的主力军，就要把职工参与管理贯穿于企业生产经营的全过程。只有让爱护环境、降低成本，提高效益的观念成为全体成员自发遵守的准则和工作思路，才能在公司里最大限度地形成节能减排的合力。

为充分激发职工中的创造潜能和创新活力，旭荣工会建立了能源管理奖惩机制，特别设立了“金点子”奖，旨在奖励为公司提出创新管理理念、节能减排措施的员工。如环工课能源组组长黄亮在执行公司SOP染色开机供水时发现，同时开机会造成蒸汽瞬间流量超过供气单位设定的额度，公司也因此支付5倍多的蒸汽费用。针对这一情况，他提出错时开机方案，得到了总经理室的采纳，最终避免了蒸汽超量情况，大大节约了成本。为表彰他的杰出表现，集团特别给予他奖励表彰以资鼓励。

对生产部门来说，规范化操作流程，提高一次成品率，降低产品异常和回修即为最重要的降低能耗的最好方式。同时，生产各岗位落实点检制度，最大程度杜绝“跑冒滴漏”，化大目标为小行动，积累点滴成果。公司内部还定期举行节能减排全员建言活动，奖励具有可实施性的方案。