教师绩效考核方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质教师绩效考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

文章摘要：引领全市的家庭教育科研工作.我市将家庭教育工作纳入教育行政干部、校长（园长）和教师的年度培训计划.建立家庭教育督导评价机制,将家庭教育工作纳入教育督导.学校（幼儿园）将教师参与家庭教育指导服务计入工作量,纳入绩效考核内容.（记者刘淼…… 28日,青岛市正式《开展家庭教育实验工作实施方案》,全面启动中小学幼儿园家庭教育实验工作,教师参与家庭教育指导服务纳入绩效考核,同时搭建平台推广家教工作经验,计划到2018年建成100家市级优秀家庭教育服务站.

我市将建立家庭教育工作标准化建设平台,制定并实施《青岛市中小学幼儿园家长委员会建设评价标准》、《青岛市中小学幼儿园家长学校建设评价标准》,形成较为完善的家庭教育工作评价标准体系.

我市还将建立标准的家庭教育工作社会支持体系,每年至少组织2次家庭教育指导和2次家庭教育实践活动,鼓励中小学幼儿园通过建立家庭教育服务站、成立家庭教育志愿者服务团队等方式,为家长提供公益性家庭教育指导服务.市教育局将建立家庭教育工作经验推广平台,充分培育、挖掘提炼先进典型经验,到2018年建成100所市级家庭教育示范中小学幼儿园.

此外,市教育局还将设立家庭教育工作科研课题,引领全市的家庭教育科研工作.我市将家庭教育工作纳入教育行政干部、校长（园长）和教师的年度培训计划.建立家庭教育督导评价机制,将家庭教育工作纳入教育督导.学校（幼儿园）将教师参与家庭教育指导服务计入工作量,纳入绩效考核内容.（记者刘淼）

第2篇

【关键词】岗位职责；教师绩效考核；绩效管理

一、问题的提出

每到年末教师考核的时候，一些高校各部门都很忙，领导们忙于各种绩效表格的编制和分数的设置，忙于各式各样的打分，统计等等；老师们则挖空心思对付这些表格，都希望在表格出彩。

当考核的结果公示出来的时候，就会有一些人觉得不公平，不服气。“他哪点比我做得好？怎么是优秀，肯定有猫腻！”“能不能把优秀的业绩拿出来比比啊？”如此等等。

总而言之，每年各部门领导最头疼的就是考评，年年想办法，岁岁换表格，结果还是有一些人不满意。

主要是因为教师工作的特殊性决定，特别是高校教师，没有升学率的要求，很难通过学生的成绩来决定高低。另一方面教师的工作又都针对一些“软问题”（徐冬青，2009），这些“软问题”短期内又没有办法看出效果，也没有更好的办法量化。第三，很多时候，高校教师工作往往在“八小时”以外，备课、科研、社会服务等很多时候在八小时以外完成的。第四，高校教师考核指标设置过于笼统，导向性不足，统一按“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，且每人在每个方面分值权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的问题是不少学校在年终考核时才想起来做考评，走走形式，设置的一些量化指标的可信度、实际意义和作用都大打折扣。而考评的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式进行”（余娟清，2007）。另外教育的对象的特殊性，不同的教育对象要求不同，理解能力的不同，因而对教师产生不同的感受和认知。

总而言之，因为种种原因，高校教师在考评上或多或少的存在着这样或那样的问题，导致了一些不满因素的产生。

纵观这些不满因素，集中表现在这样几个方面：第一，考评的指标和标准不明确，往往是集中考评德能勤绩廉，而这些指标的标准往往没有指定出来，也就是说德能勤绩廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是优秀的，存在不少争议。第二，考评的形式存在争议。往往是自评、互评，最后有领导拍板决定，或者有部分（全体）成员进行民主投票，选出优秀。这里面就有不少人情分在里面，一般不能把优秀的选出来。第三，考评不仅仅是年终的事情，应该在年初就要提出目标和标准，使每个教师知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算账，告诉他不合格。也就是说考评是贯穿在整个年度之中，要时常进行绩效沟通。

二、建立基于教师岗位职责的绩效指标

由于教师工作的复杂和难以全面衡量，因此引进关键绩效指标法就显得非常重要了。所谓关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企业宏观战略目标进过层层分解产生的可操作性的战术目标。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法。

在设计关键绩效指标时，要紧密结合学校的教育教学目标，围绕着教师的岗位职责，以岗位职责来设计和分解KPI指标，通过考查这些KPI指标来显示教师本年度工作职责的完成情况，如果忽视了学校的目标和教师岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”，将会造成个人目标和学校目标的不统一，区分度不明显而引起部分员工的不满。

1.教师KPI指标设计

教师KPI来源于学校的教育目标，目前我国高校的教育目标：教学、科研、社会服务和文化传承。当然作为高等教育一部分的高职院校的教育目标也是教学、科研、社会服务和文化传承。所以在对教师进行绩效指标的设立时必须要考虑学校的总体目标的落实。另一方面高校都实行了岗位制度，根据学校的目标设立了不同岗位，不同的岗位要求不同，岗位职责不同，实行的岗位工资也不同。既然岗位的设置是为了实现学校的教育教学任务，那么考核就是要考查一年来该教师履行该岗位的职责情况。不同脱离岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”。所以在设计绩效指标的围绕着岗位职责来设计。

下面以某校工商管理系教师职责为例来说明基于岗位的KPI指标设计。该校工商管理系教师按照学校的要求，把教师分为三类：教学为主型、教育科研型和科研型。比如教学为主型的教师（讲师）的岗位职责如下：（1）完成教学工作量360课时；（2）完成科研积分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他临时性任务。

因此在对讲师绩效考核指标就要围绕着这个岗位职责来设计。

2.考核标准的确立

在考核指标确立以后，要对该指标的完成情况作出定义，即规定合格、优秀等不同等级的标准。如上表1，可以定义超过规定量的20%及以上的，定为A，规定为“优秀”；基本完成任务的，定为C，规定为“合格”。这样的话，是教师明确自己的任务和努力方向。

3.关于师德指标

由于教师工作的特殊性，是培养人和塑造人的职业，所以在完成教学任务的同时，还要注意“身正为范”。教师除了教育教学以外，师德是很重要的一部分。所以师德也是一项重要的考评指标不可忽视。《教师法》第22条规定，“学校或其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核。”因此在设计教师绩效考核指标时，不可不对师德进行考核。

大多数学校实行的师德一票否决制，这是有一定道理的。关于师德指标的设计，个人认为应该采取否定式，如不猥亵学生、不歧视学生等，一旦触犯，就不能评优。

三、绩效管理是一个系统工程

绩效管理是一个过程，是一个系统工程，不仅仅是绩效评估。完整的绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等阶段，这些阶段是一个有机的整体。

在绩效计划阶段，学校和教师共同讨论确定教师本年度应该完成哪些工作和达到什么样的程度，也就是说是制定教师绩效目标的阶段。值得注意的是，在确定教师绩效目标的时候，就要告诉他绩效的标准，即合格的标准是什么，优秀的标准是什么，不合格的标准是什么，使每个教师在年度之初，对于年度要完成的任务和标准了然于胸，也为将来更好的完成年度任务打下良好的基础。如果在此阶段，教师对于绩效目标和标准不明确，那么后面的绩效评估也就模糊不清，从而产生不满。

绩效辅导是一个中间环节，贯穿于整个绩效管理过程，在这个过程中学校领导应该和教师保持不断的沟通，明确教师在完成目标时遇到什么困难、需要提供什么样的帮助来更好地完成既定的目标。当然在此阶段，为了更好的了解教师的绩效状况，学校主管也要注意收集和记录相关的绩效数据，一方面为以后的绩效考评做准备，更重要的是给教师提供改进绩效的依据。不能给了教师一个任务清单，不闻不问，然后秋后算账。

绩效考核是学校管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和绩效辅导阶段所收集的数据对教师进行公平公正的评价。

绩效反馈是在绩效考核后，学校的管理者应该与教师进行面谈沟通，就考核年度的考评结果、存在的问题、优缺点等进行一个沟通，同时为下一阶段的绩效提出改进的办法。

因此，完整的教师绩效管理，不单单是绩效考核，还包括其他三个方面，忽视了其他任意一方面，都会产生不满，都会认为考评的不合理，不满意。所以学校教师的绩效管理一定要从系统上进行设计、实施。

参考文献：

[1]徐冬青.教师工作的复杂性剖析[J].教育发展研究,2009,4.

[2]李凌.我国高校绩效考核:现状、问题及对策[J].边疆经济与文化,2007,12.

[3]余娟清,陈少平.基于人力资源管理层面的高校教师评价体系评析[J].长春工业大学学报,2007,1.

第3篇

一、指导思想

1.加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。

2.有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。

3.进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。

二、实施对象

绩效工资在我校发放的教职工

三、发放形式

绩效工资分上半年、下半年两次考核造册，报上级审核后，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。

四、考核内容与分值

考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。

1.教学常规（基本分为30分）。

(1)按时参加学科教研组活动。无故缺席者每次扣2分，请假者每次扣0.2分（因公、当天病假除外，请假到教导处，并有书面请假条）。（由教导处考核）

(2)教师备课由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次每次分别计加1分、0分、扣2分。（教导处考核）

(3)作业布置、批改、班务工作等由教导处组织检查，评价结果按优秀、合格、不合格等次分别计加1分、0分、扣2分。（教导处考核）

(4)听课节数应该达到规定要求，并有评课意见，每少听一节扣0.5分，每缺一节评课意见的扣0.3分。弄虚作假者，查实一节扣2分。（教导处考核）

(5)未经教导处同意私自调课，每次扣1分。（教导处考核）

(6)无故不监考一次扣5分，监考迟到一次扣2分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣2分，造成不良后果者扣10分。（教导处考核）

(7)阅卷不服从学校安排一次扣3分，无故缺席者一次扣2分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。（教导处考核）

(8)各种交办任务不及时完成者绩效考核一次扣2分。（注：平常交办任务不及时完成一次，从当月工资中扣100元，并及时完成。造成严重后果者，年度考核不合格。）

(9)不服从学校课务安排一次扣5分，不接受学校安排的临时性工作每次扣2分。（学校行政考核）

(10)上课时，坐着上课、接听手机、发短信、抽烟等与教学无关发现一次扣2分。

(11)未经学校行政同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。

(12)按学校工作要求，每学期最少参加二次网络评卷工作。未完成扣3分。

(13)学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣2分。

(14)教师参与黄、赌、毒，经查实，扣10分。

(15)教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，扣10分。

(16)上级主管部门的调研性听课，评为差课扣3分。

(17)学校行政巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣1分。

以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。

2.出勤（基本分为20分）。

(1)每迟到或早退1次扣0.2分。（教导处考核）

(2)请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天（每天按3节课）以上，有一天扣0.2分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证明，否则以事假考核。（教导处考核）

(3)不参加教职工会议、政治学习、业务学习、升旗仪式等集体活动，每次扣0.2分。（教导处考核）

(4)学校行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣1分。

(5)旷课一节扣2分。

扣完基本分为止，加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。

3.教育教学质量（基本分为50分）

⑴考试科目：市、特区统考科目

⑵考核内容：教师任教学科期末教学成绩均分。

⑶考核方式：采取成绩上升受奖，下降受罚的方法进行奖罚。

①教师教育教学质量评估基本分为50分。

②XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）同年级同考试科目平均分为教育教学质量评估基准分。

⑷加分：考试均分与评估基准分相比每超1分，评估基础分加1分累计。

个人平均分相比为全镇第一名的（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加5分。个人平均分相比为镇第二名的（必须高于本乡镇最好班级），教育教学质量评估考核基本分另加3分。

⑸年级均分在XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）排名第一，年级每位教师奖励300元。

⑹扣分：

①考试均分与基准分相比，考试均分与评估基准分每相差1分，评估基本分扣1分累计；

②考试均分与基准分相比，下降5分（含5分）以上，则：考试均分与评估基准分每相差1分，评估基本分扣2分累计；

③在评卷过程中，如有故意抬高或故意压低分数、弄虚作假现象，一经查实，责任教师的教育教学质量评估基本分为0分。

④年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分1.5分以上（含1.5分），每位教师扣款300元。年级均分低于XXX镇直属学校（XXX一小、XXX二小、XXX三小）教育教学质量评估基准分4分以上（含4分），每位教师扣款600元。

以上扣完基本分为止，但加分不封顶。

五、绩效工资的分配

1.校长、副校长津贴：按有关文件规定执行。

2.班主任津贴：按有关文件规定执行。

3.二级班子津贴（教研组长、大队辅导员）每人每月80元。工会主席参照二级班子津贴执行（如兼任几个职务，以最高计算）。

六、绩效工资计算

学校个人绩效工资考核基本分为100分。

1. 全校在职教师的奖励性绩效工资每人统筹400元，发放二级班子津贴、代课费、教学质量奖、后勤工作奖、年级奖等。

2. 统筹资金在发放完二级班子津贴、代课费、年级奖等全校性的资金后（所余资金），按人数比例分成教学质量奖和后勤两部分发放（后勤考核方案由总务处制订）。

1. 扣款方案：

①中心校不扣款

教师个人扣款＝50.00×（100分－教师个人考核得分）

②中心校扣款

教师个人扣款＝中心校扣款÷扣罚分总和×教师个人扣罚分

（此扣款由中心校收缴）

③教职工个人绩效工资总额＝绩效工资－统筹400元-教师个人扣款

2. 后勤和一线统考科目教师扣款部分各自归入两块发放。

3. 奖励方案：

①奖励分＝教师个人考核得分－100分

②（所余资金+教学质量罚款资金）÷奖励分总和＝奖励分值（针对统考科目的教师）

③教师个人奖励工资＝奖励分值×奖励分 

④教职工个人绩效工资总额＝绩效工资－统筹400元＋教师个人奖励工资

七、说明

1.此《方案》教代会通过后实施。

2.本方案解释权属学校考核小组。

第4篇

摘要：2009年1月1日起,我国义务教育学校开始实施教师绩效工资,制定科学合理的教师绩效考核要素是实施绩效工资的关键环节。本文介绍了国外教师绩效考核的要素,对我国正在实行的教师绩效工资具有借鉴意义。最后,结合我国教师绩效工资改革的实际情况,提出相关建议,有助于教师绩效工资的贯彻实施。

关键词：义务教育教师绩效考核绩效工资

2008年底,国务院常务会议审议并原则通过《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》。会议决定从2009年1月1日起,在全国义务教育学校实施教师绩效工资。人们对教师绩效工资存在很大的争议,教师绩效工资实施的关键环节是明确教师绩效的要素,由于教师这一职业的特殊性,其绩效不仅体现在教学成果上,更多体现在教师教学过程中。那么到底哪些内容应该纳入教师绩效考核的范围?

1国外教师绩效考核要素

国外实施教师绩效工资较早,教师绩效考核体系比较完善。下面将介绍美国、英国、澳大利亚、瑞典关于教师绩效考核要素的情况,我们可以从中得到启示,并加以借鉴。

1.1美国

美国教师绩效评价研究是基于教育绩效责任制的产生而逐渐发展起来的。在美国,基础教育教师绩效工资通常涉及到学校或教师的努力程度和结果,以及学生的测评表现。其绩效标准包含教师自身的成果,如评价出勤或考试表现,同时也包括教师所在班级学生的表现,如出勤率、年级保持率、辍学率、或测试成绩,这些评价并非相互排斥。

具体说来,在美国的增值性评价中,主要考核学生学习进步和成就的增值来评价教师的绩效。美国教师评价中的辛辛那提模式,将教学计划与安排、学习环境准备、教学、专业技能作为教师绩效考核的内容[1][2]。美国的贝德福德县公立学校将基于数据的教学规划、教学活动、评价、学习环境、交流、专业发展、学生成绩作为教师绩效考核的内容[3]。有学者对美国优秀教师的绩效结构分析得出其教师绩效主要包括工作激情及感召力、工作方法创新、获得经费资助、发表研究成果、学生学业成绩提高、学生学业竞赛获奖几个方面[4]。

1.2英国

英国政府要求,英国所有公立中小学都要以书面文件形式制定本校教师绩效管理的实施方案,该方案以学校为单位,学校根据自身情况具体制定。这与我国审议通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》中的规定很相似。英国绩效工资制度以年评估为基础,通过对教师的知识和技能的衡量和它所教的学生的学业成绩所达到的水平来确定。其绩效考核内容包括有效教学计划、学科知识、教学方法、有效组织学生、全面评价学生作业、学生学习成果、有效利用时间和资源、有效利用家庭作业来强化和扩充学习[5]。

1.3澳大利亚

澳大利亚2007年6月开始在中小学推行教师绩效工资制。新的工资制度要求根据学生的进步,教师在学校担任的管理和指导职责,以及承担额外任务的情况,对教师进行奖励[6]。

1.4瑞典

在瑞典,教师绩效考核大致包括参与学校更大的发展、提高教学方法、与其他教师合作、鼓励学生积极参与、提高学生学习欲望、向家长提供反馈信息等[7]。

2我国教师绩效考核要素

我国的教师评价研究开始于20世纪60年代,而国内教师绩效评价的研究则是90年代以后才逐渐兴起的,对教师绩效考核的探讨较少,而关于义务教育教师绩效考核要素的研究就更少。

从实际情况来看,国内主要把学生的成绩作为教师绩效的体现。从2009年1月1日开始实施教师绩效工资以来,该问题引起大家的广泛关注,对教师绩效工资的实施存在很大争议,其中主要就体现在教师绩效考核标准的规定并不统一,也不完善。教师绩效考核的内容不尽合理,绩效考核标准的确定缺乏科学性。教师的绩效考核不像其他行业的员工那样容易计算,所以更需要有一个更为科学合理的标准。从各地制定的标准来看,许多标准用于考核教师绩效并不合适或者考核标准模糊不明确。另外,有很多地方的考核标准是向领导倾斜,而不是向一线教师倾斜。对此教师反应非常强烈。

教师绩效工资政策出台以后,各个学校纷纷出台教师绩效工资方案,通过对中小学教师绩效工资方案的分析,发现学校对教师绩效考核的内容,大致包括德、能、勤、绩、教学过程、教学业绩、教师专业发展、班主任工作等方面,但对考核指标的规定不是很合理,有的标准并不是很明确,考核难度大,只是注重于形式,对教师绩效没有实质性的提高。

3建议

第一,采取主观标准与客观标准相结合的方式。客观标准主要是指学生的学业成绩,美国的增值评估法为学生学业成绩进步的测量提供了技术基础,使得这一标准的测量更加科学合理。但值得一提的是,学业进步并不仅仅是指学生的分数提高,它应该包括体现学生进步发展的多个方面。但同时我们也注意到,国外只是将学习成绩作为考核的指标之一。对教师绩效的考核还包括很多其他的主观标准,如教师的专业发展、教师责任等因素。

我国要改变以往以学生成绩作为考核教师绩效唯一标准的现状,采取主观标准和客观标准相结合的方式,使得教师的绩效考核要是更加科学合理。

第二,设置多维度绩效考核要素。从国外教师绩效考核中可以看出对教师绩效的考核是全面的、多维度的。主要是指将教师的过程绩效和结果绩效均纳入绩效考核的范围。过程绩效是指教师教学过程中的行为及表现,如上面提到的出勤率、教学管理等。结果绩效是指,学生学习成果、班级成绩、学校整体成绩等。

由于教师这一职业的特殊性,使得教师绩效不仅包括过程绩效还包括结果绩效,对教师绩效的考核,也应该采取多维度绩效考核的方式,将教师的工作过程纳入绩效考核的范围。

第三,个人绩效与团体绩效相结合。目前,我们多采取的是个人绩效考核的方式,但对团队绩效的考核,有利于加强教师之间的合作和交流。有利于学校整体教师绩效的提高。例如佛罗里达州绩效奖励方案和南卡罗来纳州教师提升项目都提到将教师团体绩效或者学校整体成绩纳入教师绩效考核的范围。

第四,将教师绩效与教师专业发展相结合。对教师绩效的考核不仅仅是作为教师绩效工资发放的依据,而应该充分考虑到教师的专业发展,所以应该将教师发展性评价指标纳入教师绩效考核的内容。

第五,教师绩效评价主体的多样性。义务教育教师绩效应该包含任务绩效和周边绩效,吸收360度反馈评价的优点,构建基于专家、学生、教导处、同事与自我评价的义务教育教师绩效考核体系。

4小结

尽管目前我国的教师绩效工资存在一定问题,但实施教师绩效工资具有重要意义。由于教师工作的特殊性,教师绩效考核要素的确定是一个不断探索的过程。通过吸收国外教师绩效工资的经验,在教育部门、学校、教师、专家学者等的共同努力下,教师绩效工资改革会逐步趋于完善。

参考文献

[1]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究,2009(9).

[2]蔡敏.美国中小

学教师评价改革的有益经验分析[J].中国教育学刊,2007(7).

[3]严玉萍.美国公立学校教师评价述评---以贝德福德县公立学校为例[J].世界教育信息,2009(2).

[4]刑,张九铎,朱南.中美教师绩效评价比较研究[J].教育科学研究,2009(6).

[5]外教师绩效评价的理念与实践[J].基础教育参考,2006(2).

第5篇

【关键词】高职院校，绩效工资，绩效考核，问题，对策

一、高职院校实施绩效工资的意义

1.高职院校绩效工资实施背景。高职院校实施岗位绩效工资制度将会从收入分配上推动高职院校的绩效管理机制的建设。2006 年6月，人事部、财政部了《事业单位工作人员收入分配改革方案的通知及实施办法》，要求事业单位改革收入分配制度，提出建立岗位绩效工资制度。2006年11月人事部公布了《事业单位岗位设置管理试行办法》，按照规定，高职院校将教师岗位分11个等级，工资按照所聘任的岗位级别设定。2009 年 9 月 2 日国务院常务会议决定，自 2010 年1月1日起，普通高校将实施绩效工资制度。2010年以来，各高职院校开始陆续实行绩效工资制度改革。目前绩效工资具体实施方案，如绩效考核方法、绩效工资考核指标的设计等还在进一步制定与完善中。

2.高职院校实行岗位绩效工资制度的意义。绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。实行绩效工资制的目的是要建立完善高校的绩效管理。绩效管理的核心旨在提高组织绩效和员工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进，实行绩效工资，其作用体现在激励和制约上。高职院校是培养高级技术人才的摇篮，其在教育事业发展及社会人才培养中发挥着及其重要的作用。教职员工作为高职院校培养人才的主力军，其薪资水平的制定将直接影响高职院校的未来发展。通过实行绩效工资，有利于提高人力资源管理的科学性，提升工资效益的杠杆作用，可促使学校内部形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进教师不断提高综合素质，不断提高教育教学质量，推动学校整体发展，提升学校的社会影响力，并为国家培养高素质技能型人才奠定基础。

二、目前高职院校绩效工资制度改革中存在的问题

1.绩效考核指标设计不合理，教职工满意度低。目前高职院校的绩效考核机制还没有真正建立，绩效考核指标设计过于简化。大部分高职院校绩效考核中，针对教师主要将课时和论文课题等量化后作为考核指标。而量化指标考核重数量和结果，轻质量和过程，这引导了教师重视教学科研数量，而不注重教学科研质量的提高。针对管理人员和工勤人员，因其工作属于为教师和学生提供服务，重点在于服务质量高低，而服务质量考核体系缺失，工作也难以量化，不同行政部门职工工作强度差距也较大。在高职院校像招生部门和学生管理人员工作量较大，但职工数量上常常配给不足，导致这些部门职工劳动强度大，但工资水平和其他部门相同。这使得绩效工资改革并没有起到应有的激励作用，导致教职工对绩效工资改革存有意见。

2.绩效工资年人均水平设置上限，造成院校间“大锅饭”现象。在某些省市，高职院校绩效工资改革后划定了年人均工资上限。这一规定导致同一地区，不同院校之间教职工人均收入相差无几，只是在同一院校内部教职工之间收入存在着一定差距。如果将每个院校看作一个个体，这样的 “大锅饭”将打击每个个体的积极性，公平性也无从谈起。例如两个在校生数量相等的院校，教职工人数少的院校平均每个员工的劳动量肯定要比教职工人数多的院校高，但人均工资却是相同的。在绩效工资改革后，某些招生较热、声誉较好的院校，教师的工资水平在绩效工资改革后明显下降，打击了教师授课的积极性，造成了教师不愿在校内多上课，而在校外多谋职现象。这明显违背了绩效工资改革的初衷。因为政策制定的不当，而导致了实施过程中“南辕北辙”。

3.岗位级别多，收入差距大，青年教职工积极性受挫。某些院校在制定绩效工资改革方案过程中，不能做到集思广益，而是采用高层领导协商，最后颁布制定好的方案，即使开会征求意见，但也是流于形式。这种方案往往设置岗位级别多，最高最低岗位之间的收入差距较大，中高层领导薪酬较高，而基层岗位的教师及行政人员薪酬较低。多数青年教职员工平时劳动量大，但收入最低，付出与回报不成正比，大大削弱了了工作热情。

4. 负责绩效考核的人力资源管理部门员工业务能力较低。绩效改革方案、绩效考核内容和绩效考核方法等主要由人力资源部门研究提出，供大家参考最后决定出最优方案。方案制定好后，在实施过程中也主要是由人力资源部门来实施考核，计算工作量并进行工资的分配。可以说绩效考核属于人力资源管理部门的一项专业性很强的工作。但高职院校负责人力资源管理事项的员工一般并非人力资源专业科班出身，在绩效改革前还能够胜任相关工作，但绩效改革后，不能够适应新型的工作内容，缺乏绩效考核业务能力，导致绩效考核结果存在错误或偏差，不能真实反映被考核者的实际工作状况。

三、完善高职院校绩效工资改革制度的对策

针对绩效工资制度改革过程中存在的问题，高职院校应根据本身人才培养特点和学校发展方向，及时进行修正，发挥绩效工资改革的激励作用。

1.绩效工资制度的制定和实施过程应尽量做到公开透明、公平公正。进行绩效工资改革，应该首先征求教职工的意见，充分体现民主决策性。例如在制定绩效考评指标方面可以提供若干项方案，通过采取调查问卷的方式，供教职工从中选择，让教职工参与到绩效考评方案的制定过程。通过集思广益得出最优的方案，这是大多数人能够接受和理解的方案，可以减少在绩效工资实施过程中因为薪酬的差异而导致的不公平感。在考评结果出来后，应进行公示，通过考评结果的反馈，使每位被考评对象能够了解自己取得的成绩和存在的不足，为下一步的工作指定努力方向，使绩效评价工作真正起到预期的效果。而针对认为考核结果不合理或考核过程存在错误的教职工，应给予申诉的机会，根据所提意见及时改善考核指标，纠正考核错误，使绩效考核制度更为科学和公正。

2.绩效考核时处理好教学和科研二者的轻重关系。针对高职院校普通教师的考核标准主要有两方面，即科研和教学。扎实的科研基础有助于提高教学质量，同时认真教学、总结经验可为科研提供源泉，两者相辅相成。但在制定绩效考核标准时，两者之间的轻重比例如何权衡至关重要。制定标准时应该从高职院校的人才培养目标出发。高职院校旨在培养高素质技能型人才，这就要求教师必须具备扎实的专业技能，在日常教学工作中所教授的内容偏重技能，而非高深的理论。也不宜过于重视科研考核。从“一切为学生”这个角度而言，考评教师绩效是要看学生从中的受益量。因此高职院校绩效考核应将教学质量列为首位，重视教师的教学工作和教学效果，鼓励教师到企业一线进行顶岗实践，提高教师的专业实践技能，从而提高教学质量，实现高职院校的人才培养目标。

3.建立健全科学的绩效考核体系。高职院校要积极探索适合职业院校特点的绩效工资考核体系。首先针对教师岗位，按照职称级别制定的单位课时费差距不宜过大，绩效工资改革应去除原来的按照职称高低分配工资，重视个人业绩。例如具备教授职称教师基础绩效工资会高（激励普通教师提高教学科研水平，提高职称），但在奖励绩效工资核定时应主要看授课情况，如果上课质量差，那么就不应取得高课时费，这部分属于针对评上教授职称后教师的工作情况的激励。而绩效工资核定的依据主要看教师教学情况，科研应辅之。教学情况由质和量决定，量为课时量，易计算取得，而质要进行评价取得。教师的教学质量评价一看学生评价，二看教学督导组成员的评价。每学期应将教学评价情况公之于众，反馈给教师，以让教师从中吸取经验，向优秀教师学习，提高教学质量。其次针对非教学岗位，考核方法应能够体现工作强度和服务质量。针对直接服务于教师和学生的部门在对其考核时应注重工作态度和工作效率的考查，可规定挂牌上岗，通过投票或打分评价方式进行考核。应制定详细的岗位责任制，在所负责区域贴牌标示负责人姓名、电话、负责事项，让学生投票评价。而针对日常工作量大的部门应抽调人员及时给予补充，平衡部门间工作量。人力资源管理部门应派职工参与绩效考核相关的培训课程，提升业务能力。

高职院校在考核过程中应严格按照规定执行，杜绝形式化，同时也需要注意协调各方关系，避免矛盾激化。争取在绩效工资的实施过程中，能够做到以实际贡献作为分配基础，按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒、使全体教职员工各尽其能、各得其所，以最大限度调动教职工的积极性和创造性，以提升学校的教学质量和社会影响力，达到绩效工资改革的目标。

参考文献：

[1]王正才，职业学校实施绩效工资存在的问题及对策[J]，中国管理信息化，2013.03；

[2]陈萍，对高职院校实行绩效工资制度的研究探析[J]，北方经济，2012.05；

[3]李柯，高等职业院校绩效工资制度改革的实践与探索―以H职业技术学院为例[J]，赤峰学院学报，2012.01；

[4]周小葵，高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，财务与金融，2010.03。

第6篇

Abstract: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented.

关键词：技工学校 教师绩效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我国职业教育的重要部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。近年来，由于经济的快速发展，企业技能人才短缺，技工荒现象时有发生，技校与企业人才供需脱节现象较为严重，甚至出现企业招不到技能人才，而技校毕业生却又找不到满意工作的矛盾。分析其原因当然有方方面面的，而技校学生的技能水平应该是不可忽视的重要原因，导致技校学生技能水平趋低且难以提高的责任很大程度上应归咎于学校管理，归咎于管理过程中没构建一个能有效促使教学质量提高的教师绩效考核系统。

一、当前技工学校教师绩效考核现状

1、 绩效指标体系不够完善

采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。很多学校根本没有对教师进行绩效考核，或者是绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量等进行绩效管理，只要教师在工作过程中没有违反一般的劳动纪律，其工资、奖金、津贴等就会只与其学历、职称等有关，而不受其教学质量高低的影响。即便有些技工学校制订了一些教师考核办法，也是大而笼统的，而且常常不会真正认真去执行，只是在年终考核时由部门负责人或校领导凭印象给个分数，这个分数还不能太多的与利益挂钩，否则会吵得不亦乐乎。这就导致不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的有可操性及科学性有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断。

2、考核内容不健全

心理学研究表明：在没有客观依据的情况下，人们对客观事物的评价往往依赖于自己的主观印象。因而，在考核过程中，考核者难免会带有主观倾向，从而有失客观公正。在事业制单位里，一般论资排辈现象较重，比如重视老教师轻视新教师，由于新教师刚来对工作环境认识不足，工作经验不足，尤其是短时间内很难形成良好的人际关系，甚至周围人都认识不全，因而在考核时，很难得到其他人的认可，得到客观公正的评价，尤其是在考核内容不全面不标准的情况下这种现象更严重。此外，由于学校传统的计划经济模式及事业编制情况，大部分学校管理者和业务部门在制定考核标准时，学校的管理层和业务部门不同程度地存在着家长制、一言堂的现象，开展工作不做认真的调查研究，不在教职工中间做深入了解，一厢情愿地制定出相应的考核标准，在实施过程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教师职工的认可，甚至造成部分职工的不满和抵制，内部矛盾增加，即使有的考核标准得以实施也起不到预期的激励作用，考核效果与学校的初衷背道而驰。

3、考核结果缺乏有效的反馈

技工学校教师的绩效考核是以专业教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，技工学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对职工一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时也是对专业教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分技工学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高教师的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。

二、如何做好技工学校教师绩效考核

要做好技校教师的技校考核，首先我们要认识到技校教师绩效考核的特点，把特点掌握了才能科学地制定出系统完善的考核指标并付诸实施。

1、技工学校教师绩效考核的特点

（1）、技工学校教师工作属服务行业，工作主观性强，工作绩效难以衡量。技工学校教师的工作是教育学生，与企业工人生产工作有着很大不同，企业生产的是直接产品，工人的业绩和工作质量可以通过产品的数量、合格率等直接数据来考核，具有绩效明显、标准统一、可操作性强等特点。但教育工作包含着教知识、教技术、培养学生良好素质等方面，教师不但要教学生书本上有的知识、技术，还要让学生学会怎样去学习、怎样去适应新技术、新环境，培养学生的综合素质。这些方面工作短期内很难看到明显的效果，教师的工作绩效就不太好衡量与考核，即使出台一个考核办法也易因意见分歧引起争论。

（2）、技工学校教师绩效考核不同于普通教育。目前普教通常用学生的考试成绩或升学率等数据来衡量教师的工作绩效，而且实践证明似乎也还可行。但技工学校学生的考试成绩或考证通过率等却不能作为衡量教师工作绩效的依据，原因是技校生基础参差太过明显，不同班级的考试成绩差异很大，教师在教学过程中付出同样的劳动却不见得有同样的效果，有些班教师花了九牛二虎之力，可其成绩依然上不去，有些班教师几乎不怎么花心思，但学生的成绩却好得多。而且技校课程中不同科目对学生来说的难易差别很大，比较深奥的课程技校生普遍觉得难掌握，教师付出得尽管很多，但学生成绩却不见得会好过其他科目。

（3）、技工学校教师绩效考核主观性较为突出。比如说对一堂课的评价会仁者见仁智者见智，远没有企业生产或销售那么业绩显然。受考核人员的主观性影响，容易导致考核者与被考核者在评估者资质、评估标准、方法和程序上的意见分趾，甚至因利益关系发生冲突。

那么，技工学校该如何构建教师绩效考核系统才能较为准确地评估教师的工作绩效，且被广大教师观念所认可，能真正通过绩效考核系列工作促使教师水平及其工作质量不断提高，从而推动技校毕业生整体素质提高呢？

2、如何做好技工学校教师绩效考核

1、首先，更新观念。在学校领导、中层干部、任课教师中营造一种"质量第一"的观念氛围，要由上至下达成通过绩效考核促进质量提高的共识。学校领导要有实施绩效考核的决心，要明确考核目标，要付于负责考核的部门以足够的权力、人力、物力。中层干部及考核执行者要有民主观念，要坚守客观、公正原则，任何徇私行为将可能带来严重后果。任课教师应在考核方案实施前提出自己的意见和建议，努力配合绩效考核的实施，逐步形成"希望通过绩效考核来证明自己、提升自己、获取成就感"的积极想法。

（2）、明确教师考核为发展型绩效考核而非判断型绩效考核。判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较，目的是用评估结果来确定员工的工资加减、职位升降、调动、甚至开除等 。而发展型的绩效考核主要目的是在于利用评估信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。它主要是用考核结果来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工达成期望的绩效协议。针对技校教师考核的特点，发展型绩效考核更容易被教师们接受。

（3）、健全各类规章制度和岗位职责，对各岗位工作进行细化和量化，明确各岗位的工作目标。这是一项复杂且工作量大但又必须做好的工作，是进行教师绩效考核的标准和依据，必须要逐条逐项、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教学质量管理原则。规章制度各个学校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、笼统的缺点，缺乏可操作性。所以，要构建合理有效的教师绩效考核系统，则必须重新研究完善各类工作规范，必要时应征求岗位人员的意见。

（4），制订教师绩效考核方案。制订方案应以完善的规章制度及细化量化的岗位职责为依据，要在分析技工学校教师绩效考核的特点的基础上进行。一般来说，为充分体现教师工作绩效，其考核内容须包括以下几方面：1、工作常规考核，按各岗位的细化工作职责制订考核表，考核表应分条分项细化并注明每项分数，由各教研组及所属部门负责考核。2、教学质量与效果考核，可分三大块进行：a、成立专门的考核小组，进行随机听课考核评分。b、教师互评，组织教师交互听课评价。c、学生评教，争取用科学的抽样办法获取学生对教师的评分。3、培训考核，当今世界知识技术更新很快，技工学校教师的培训相当重要，每学期应该制订详细的教师培训计划和培训考核办法。4、教研论文与成果考核，包括参与教研活动、参加教研课题研究、上交与等，并制定明确的论文成果奖励办法。

值得探讨的是这四大内容各自所占总分的比例问题，也就是说这几项中哪项更重要？本文认为不同学校、不同工作岗位的考核侧重点应有所不同，不同职称不同档次教师的考核侧重点也应有所不同，这应由管理者根据所在学校自身特点去分配。实践证明，不同的分数比例分配将导致不同的促进效果，会直接影响教师的行为导向。比如说学生评教，有的学校为了体现客户至上，学生评教分占总考核分的50%，因为老师教得好不好学生是最有发言权的。这样配分对整体素质较高的学生群体来说，确实能较真实地反映教师的工作绩效。但对整体素质普遍较低的技校学生来说，会导致教师不敢严管学生，甚至出现教师为争评教分而违反原则讨好学生的情况。再比如教师互评，因人际关系感情因素影响，会出现为不得罪人而给谁的评分都差不多，导致分数极为相近，所以此项配分也就不宜过高了，必要时还可以考虑采用标准分。考核小组评分应该是最富权威的，但若不是专门的考核人员，配分过高会给考核人员带来很大压力，而且考核组在考核听课过程中具有较大的随机性，配分过高会有一棍子打死之嫌。如果考核小组成员由外聘有资质和权威的专家组成，则此项配分可占多一些。

（5）、考核方案的确定。考核方案出来后，很多学校的做法是交学校领导审阅，领导认为可以就拍板实施，这样做会使得方案在实施过程中遇到意想不到的阻力，教师作为被考核者可能会很有道理地说某条某项是不科学甚至是错误的。所以，方案的最后确定必须由上至下再由下至上反复地征求意见，反复地修改，直到上下达成共识，并在上下管理者签字认可的情况下付之实施。

（6）、考核方案的实施与结果的科学处理时应注意的几个系统特性。1、全面而系统性，从各岗位职责规范、各项考核内容确定及具体考核办法制订到考核的具体实施，须全面系统地展开，不可局部进行。2、经常性，各项考核办法与措施的实施、考核频次的规定、考核记录的填写等应保持经常性，不能搞突击。3、严格性，考核人员要由思想公正、专业熟练、熟悉标准、责任心强的人担任，并且保持相对稳定，按考核办法严加地实施考核。4、记录与确认，每次检查与考核均应及时作好相应记录，经被考核者确认后妥善保存。5、反馈，考核的结果必须及时反馈给被考核者才能达到纠正和提高的目的。

总之，要构建成功的教师绩效考核系统，就必须让广大教师接受考核理念，明确考核目的，认可岗位细化职责和考核办法，在考核效度、信度方面达成共识；就必须让管理和考核人员客观公正地执行考核办法，教师考核才能达到目的起到预期的作用，才能找到教师的不足并确定教师培训方向，才能为管理者提供师资队伍建设、学校发展等决策依据，才能让教师考核对教师工作起到激励作用，才能不断改进教学工作和提高教学质量，我们的"产品"--学生的质量才会持续提高，技工教育才能适应并推动经济的发展。

参考文献：

[1] 徐文琴.“关于中等职业学校绩效考核的探析”，《市场论坛》，2004.7

第7篇

关键词：人力资源；中专学校；绩效考核；对策分析

在现代的人力资源管理当中，绩效考核作为一种核心手段被广泛应用。对于中专学校而言，科学、有效的绩效考核方案对于学校的发展以及教职员工个人职业发展都有着十分重要的意义，是保证各部门协调、高效、顺畅运行的一个基础。笔者通过实际调研分析了学校绩效考核中容易出现的问题，提出了使其更加完善的建议和措施。

一、学校的绩效考核方案中容易出现的问题

通过调查和比较，笔者总结出以下学校绩效考核中容易出现的问题：首先是考核方案没有相应的客观性和科学性。导致这一问题的原因是由于考核的方法不够科学，有些学校将学历、职务、职称、资历等差异性指标纳入考核体系，导致被考核教职员工起点即存在差异，有失公平；有些学校考核指标制定笼统，对于学科、岗位的差异性视而不见，顾此失彼；有些学校在进行教职员工绩效考核的过程中是组织评分小组进行综合打分，为考核工作注入很多的主观因素，在这种情况下得到的结果是很难具有实际意义。其次是考核方案达不到激励教职员工进步和提高的作用，有的学校专注于考核完成工作数量的多少，而对于工作的质量往往会忽略，这样就会导致职工在工作中过分的注重数量，而忽略质量的重要性。再者就是考核结果的作用得不到有效发挥，虎头蛇尾，有的学校将考核结果束之高阁，而未发挥出应有的激励和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教职员工的重视，难以实现理想的效果。

二、面对考核方案中存在问题的相应解决方法

首先，在进行考核方案制定的过程中一定要注意考核的客观性和科学性，对于考核的内容和标准应该要在参考教育部以及人事部要求的基础上，再结合学校自身的发展方向和特点进行制定。要坚决摒弃以职称、资历、职务、学历论绩效，而应更多地体现工作业绩和效果。大多数学校，不同岗位具有不同的工作性质和内涵，再完美的绩效考核方案也难以包涵兼顾所有岗位的统一性内容，因此绩效考核内容应该按照岗位进行区分，结合岗位工作性质制定考核内容，只有做到对于不同工作岗位当中的人员进行工作内容、工作特点以及工作性质的全面考核才能够根本上做到客观公正。要保证绩效评价主体的多元化，将教师、学生、职能部门、绩效评价小组引入绩效评价主体，尽可能保证评价的客观和公正、公平。其次，对于教职员工的绩效考核一定要注重定性和定量的相互结合，首先寻找一种定量计算的方法，运用一定的数学模型进行评估。除此之外对于那些不方便量化的内容应该采用定性的方法进行评估。一项合格的指标应该拥有以下几方面的特点，首先就是要保证指标是可以进行测量的，其次指标的测量应该是明确的，模棱两可的指标没有实际的统计意义。再者，在指标设置的时候要考虑到指标的量应该要和教师的主要的职责相互联系，最后指标在设计的时候一定要保证相应的指标拥有一定的时效性。考核最终的目的就是希望学校的教职员工可以在业务能力上得到提高，也是为了督促教职员工不可放松对自身的要求，所以考核的结果必须得到合理的利用，不然考核制度将会失去其根本的作用。如果没有合理的考核，也会让教职员工的工作失去方向和目标。在得到考核结果以后，人事部门应该对于考核优秀的人员进行公示，对于考核结果不够理想的职工应该进行了解，了解其工作中的实际情况，和相应的人员谈话，希望其充分认识自身的不足和缺点，自行调整下一年的工作情况，这样有助于员工对个人的规划做出更加科学合理的设置。

三、结语

全篇文章总共就是两个部分，首先是分析了目前许多考核方案的问题，其中包括考核方案缺乏客观性以及科学性，考核方案过分的注重数量而缺失对质量的考核，考核方案忽略不同学科、岗位之间的差异性，考核方案的划分不够细腻，最终得不到有意义的考核结果。对应这些问题，提出以下一些解决措施，首先就是完善考核的主体以及考核的标准，注意考核的客观性。在考核中不仅要注重数量的多少，还要注重工作质量的好坏，最后就是要细分好考核的等级，积极利用考核的结果进行调整。员工绩效考核是学校人事管理工作中的一项系统工程，完善的考核方案将会促进着学校老师的进步以及学校师资力量的提高，所以我们必须在工作中重视起来，深入研究、综合考虑，促进学校整体工作发展。

作者:王莹 单位:秦皇岛水运卫生学校

参考文献：

[1]杨志祥,陈伟.高校教师绩效考核的问题与对策研究[J].人力资源管理,2014(01).

第8篇

关键词：绩效工资；教师专业发展；教师评价

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-12-0080-01

把从2009年1月起，全国义务教育学校开始实施绩效工资改革。根据国家教育部等部门《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，绩效工资的分配要充分发挥激励导向作用，为推动教育改革发展服务。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中奖励性绩效工资由学校确定分配方式和办法，以体现教师个人的工作量和实际贡献等因素。绩效工资改革实施近三年来，教师的工资待遇有了一定的提高，教师职业的社会认可度也相应提高，这对于教师自觉提升职业道德、端正从业态度、提高专业水平起到了促进作用，有利于教师专业发展。但实施绩效工资是以绩效考核评价为主要方式的奖惩性评价。有研究认为，对教师的奖惩性评价会阻碍教师专业发展。[1]从绩效工资实施以来的状况分析，教师专业发展的确受到了一定程度的阻滞。具体表现为以下问题：

1.分配方案制定程序问题。为了保证学校在制定奖励性绩效工资分配方案时做到公平合理、民主科学，各级人事、教育部门提出了明确要求，即分配方案必须要吸收教师代表参与制定，必须经学校教代会或教师大会审议通过。但在具体实施过程中，由于学校民主管理机制不健全等原因，教师在方案制定上的话语权缺失，往往行政决定取代了教师意志，还有“一些学校在制定绩效工资分配方案时，表面上是征询所有老师的意见共同制定的，但实际上却是走过场。与此同时，学校管理的民主化也产生了一个多数人对少数人集体暴力的现象。”[2]

2.教师思想认识问题。由于奖励性绩效工资是按照教职工人数和岗位工资等级标准划拨到学校的，因此多数教师认为这部分工资也属于自己，应该要拿回来，否则就吃亏了。而事实上由于班主任津贴、教育教学科研成果奖等支出部分都要从中列支，所以一般工作量的教职工是根本拿不回来“自己那部分”的，从而形成了教师的一种“委屈”心态。此外，绩效工资以奖金形式肯定教师的工作，容易使教师对教师的职责产生错误认识，造成所有工作、学习任务都要讲报酬、谈条件，师德缺失的现象。

3.分配标准问题。由于缺少一个明确的上位标准，学校确定的行政管理各岗位标准、语数外等传统意义上的主学科标准、音乐、体育、美术等“小学科”的标准、班主任岗位标准等，往往存在着分配不合理的现象。如行政岗位标准过高、主学科岗位标准与“小学科”之间差距过大等，对教师都产生了一定的负面影响。在分配标准上还存在着一定的平均主义倾向，对骨干教师、学科带头人等专业发展取得一定成就的教师的工作量分配标准等同于一般普通教师，也在一定程度上挫伤了教师专业发展的积极性

4.评价指标问题。教师的工作是一种复杂的劳动，无法用准确的数字来衡量，而绩效工资的发放又需要一个明确的指标，这就使得任何一个绩效工资方案都存在着先天性缺陷。有的学校单纯以学生成绩来衡量教师的工作实效，与教育改革的方向背道而驰，应试教育弊病有增无减。学校对教师专业发展评价指标单一，多以教师个人参加各类教学比赛、评比活动获得名次为指标，忽视了对教师专业发展过程性评价，例如教师开发校本课程、参与校本研修等。

5.考核管理问题。多数学校对教师的绩效考核形式过于单一，主要以学校自上而下的考核为主，缺乏教师之间的互评、学生和家长对教师的评价，考核结果不能做到公开透明，教师缺少申诉渠道，考核的公正性、全面性无法保证。

教师的专业发展水平直接影响学校的教学质量，是学生、学校发展的基础。对教师实施发展性评价是促进教师成长的重要途径。[3]因此要把绩效考核这种奖惩性评价与教师发展性评价结合起来，利用好绩效工资这个管理杠杆，优化教师队伍管理，促进教师主动发展。

第一，吸收教师参与绩效考核制度制定和考核。学校要通过各种形式的宣讲，职工的认识，使之能认识到实施绩效工资的根本目标是促进教育发展，不是吃大锅饭。方案制定过程要有教职工代表全程参与，方案出台之前要在教职工中充分讨论、酝酿，得到大多数人的认可，既要反对“平均主义”，也要防止因同工不同酬而挫伤教师积极性的现象。最好的绩效评估是将各类评估者的意见综合起来，全方位地进行评估。[4]考核结果及时公示，教职工有便利的申诉渠道。

第二，考核方案体现教师专业发展的要求。学校要对有助于教师专业发展的工作任务加大考核权重，鼓励教师积极投入到自身专业发展中。如，对教师日常课堂教学检查，备、听课检查，校本培训过程性检查、参加各类教科研活动检查等；再如，提高教师教科研成果的奖励标准、师德考核奖惩标准以及校内从事教师专业发展组织工作岗位绩效标准等。

第三，合理利用绩效考核结果。科学全面的考核方案可以比较真实的反映教师的专业发展状况，学校应认真研究考核结果，结合教师成长记录袋建设，从发展性角度分析教师专业发展问题，进一步优化学习培训机制和激励引导机制，有效促进教师专业成长。

第四，注重物质奖励和精神鼓励相结合。学校不应过分夸大绩效工资的奖惩作用，尤其在培养教师的敬业精神和职业道德方面，要结合教师职业特点和心理特征，善于运用人文关怀、授予荣誉、搭建成功平台、给予学习培训机会等方式，提高教师对学校的归属感和工作责任感，增强教师主动发展的动机。

参考文献

[1]贾汇亮.教师评价：绩效考核基础上的专业发展[J].现代中小学教育，2007（5）.

[2]何凤秋，刘美玲.义务教育学校绩效工资实施情况跟踪研究[J].劳动保障世界，2011（2）.

第9篇

关键词:义务教育 教师 绩效考核 对策

2008年12月,国务院常务会议审议通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,决定从2009年1月1日起,在全国义务教育学校实施绩效工资。义务教育学校绩效工资改革,是党和国家优先发展教育的重大举措,对于依法保障和改善义务教育教师的工资待遇,提高教师地位,吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教、促进教育事业发展,具有十分重要的意义。学校实施绩效工资改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教师管理从“身份管理”向“绩效管理”[1]转变,有助于促进教育事业的科学发展。截至目前,各省市均已经制定绩效工资实施意见和方案,并逐步落实,得到了广大教师的拥护和支持。但在具体实施过程中却是争议不断,矛盾的焦点主要集中在学校的绩效考核上。

一、义务教育学校绩效工资和绩效考核的涵义

绩效工资(performance related pay),又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资(Appraisal relate Pay),是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业事业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。

在我国,义务教育学校教师工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成,绩效工资又分为基础性(占70%)和奖励性(占30%)两部分。基础性绩效工资与地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素相联系,在绩效评价的基础上,只要履行岗位职责、完成学校教学任务的教师就可以全额发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,在考核的基础上,由学校确定分配方式和办法。可见,无论基础性绩效工资还是奖励性绩效工资都是与绩效考核密切相关的。因此,义务教育学校教师的工资分配是以绩效考核为基础,以岗位聘任为核心的,是一种以岗定薪的分配模式。

绩效考核(performance examine)是用科学的方法对组织或个人的工作实绩进行检验和评定[3]。绩效考核包括组织绩效考核、个人绩效考核。义务教育学校绩效考核指的是针对员工的个人绩效考核。

学校绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节的复杂的综合体系。它是学校对教师的教育教学实践,全面、系统、科学地进行考察、分析、评估,使员工完成个人的绩效目标,并通过绩效考核发现存在的问题,通过沟通、跟踪、反馈、改进和激励,提高教职工的能力与绩效,进而实现学校的组织绩效目标,促进学校、教师和学生的全面发展和不断提升的过程。因此,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它必须为本质上致力于对绩效的改进和提高的学校绩效管理服务上,并在此前提下建立科学有效的绩效考核系统。

二、义务教育学校绩效考核的现状

义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好学校绩效考核,这不仅事关教师的切身利益,也直接关系到绩效工资激励功能的体现。但是,在已经推行绩效考核的义务教育学校,广大教师对其效果的评价却褒贬不一,许多学校并没有收到预期的效果。

(一)观念问题

从领导认识层面看,一是绩效考核本来就是人力资源管理的一个普遍性难题,而教师绩效考核因受职业特点限制具体操作难度更大,多数学校不想改变原有的分配机制,倾向于吃大锅饭,搞平均主义,似乎这样比较公平,便于操作,也不易产生矛盾。但这种做法直接导致了干与不干一个样,干好干坏一个样,完全背离了绩效工资改革“多劳多得,优绩优酬”的原则,打压了有积极创造性教师的工作热情,丧失了绩效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是对绩效管理与绩效考核认识不到位,把绩效管理等同于绩效考核,认为学校绩效管理就是“量化评分”,以传统的“得分”作为最终结果来评判教师的工作业绩,发放绩效工资。这种做法孤立了教师个人绩效考核,不能发挥绩效工资改革的激励效能,即通过帮助教师提升绩效,最终实现组织绩效的提升。当组织价值提升的绩效管理目的被忽视,绩效考核会反其道而行之,阻碍学校教师团队凝聚力和教育教学管理质量的提高。

从教师认识层面看,仍有部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识,简单地将义务教育学校实施绩效工资理解为“涨工资”,认为岗位聘任已经形成了教师因聘任职称不同而造成的工资差距,希望学校能够把奖励性绩效工资“公平”地分配给每一位教师,不要再拉大收入差距;还有一部分人虽然也会抱怨现有的学校管理效率低下,但是真正实行绩效考核,真正需要花费一定的时间在管理上时,他们又觉得不适应,认为绩效考核浪费时间、走形式,甚至担心增加工作负担,担心既得利益受到不公正、不科学的损害,往往采取抵制和应付这两种应对方式。

(二)实务操作问题

1.考核标准笼统,缺乏可操作性

教师的工作是教书育人,是做人的“社会化”工作。教育效果的延迟性、劳动成果的不完全可计量性、影响学生成长因素的复杂多样性以及群体合作的集体性工作方式,都决定了教师工作的特殊性,使得考核教师绩效时如何将个体绩效从组织绩效中离析出来成为一个难题。现在的学校绩效考核指标大都囊括“德、能、勤、绩、廉”,这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的量化考核,充分体现教师工作的特殊性、不同岗位之间的差异性等,确实存在着一定难度。许多学校采用“一刀切”的方法对不同的岗位采用相同的评价标准,不能充分体现不同岗位工作者的工作能力与贡献大小;还有的学校仅是简单地将考核指标分为优秀、合格和不合格,划分过于宽泛,不能体现出教师之间的实际绩效差别。

2.考核指标缺失,不能有效评价教师

教师对学生的影响是多方面的,这些影响有的是显性可以量化的,如教师的出勤、任课节数、学生成绩、发表文章数量等,有的是隐性不可以量化的,如师德修养、对教育教学的精力投入、对学生的日常品德教育和心灵陶冶等。面对这些隐性的、难以计量的因素,许多学校在绩效考核实践中“避而不考”或“轻描淡写”,往往只是将一些比较容易量化、可测性较强的硬指标列入考核或作为考核重点。如果仅以这些指标来考核教师绩效,难以得出全面而准确的结论。长此以往,教师必然将工作重点转移到升学率、学业排名等易于量化的考核重点上,所以,因评估指标偏颇而造成的机会主义倾向必然会将教育推向功利与狭隘,素质教育不可能真正落到实处。

3.考核主体缺失,不能全面评价教师

不同的评价主体,基于不同的价值取向,站在不同的角度,对于同一评判对象作出的评价往往是会有差异的。[4]因此,要全面、真实、准确地考核教师绩效,参与的考核主体应是多方面的,而且因为教学是一种充满个性特色的活动,不同的教师具有不同的教学风格,所以尤其不能将教师个人主体排除在外,应给教师评判自己的机会。虽然,各地在实施绩效考核时,都强调“多个评价主体参与”“适当听取学生、家长及社区的意见”,但是在实际操作中,多数义务教育学校的考核主体还是学校的管理人员,其他教师仅以“民主评议”的形式参与,所占份额很小,与教师接触最多的学生,往往因年龄小、缺乏判断力而被排除在外。本应作为绩效考核主体同时也是考核对象的教师,仅以考核对象的身份被动接受。其他考核主体的评价固然能够反映教师的工作表现,但是毕竟是外在刺激,不如教师发自内心的反思、评价更能激起自我改善、自我提高的动机,使绩效考核结果更能如实反映教师的状况,帮助教师提高自我、发展自我。

4.考核反馈和应用机制不健全

目前,义务教育学校都能做到向教师本人反馈绩效考核结果,并把其作为职称聘任、绩效工资发放的依据。但是绩效考核反馈和应用的意义并不仅局限于此。学校把考核结果反馈给教师时,必须注重与教师的沟通,让教师了解自己的工作情况,了解自己与他人相比有哪些不足和长处,哪些方面需要改进,并对教师进行适当、明确的指导,使教师的个人发展与实现组织目标有机地结合起来,从而达到提高绩效的目的。此外,考核结果的应用不能单纯地与奖励挂钩,更应该将其应用于指导教师发现下一阶段工作的改进点,应用于制订个人发展计划和培训计划,充分发挥绩效考核的激励作用,让每个人都能找到自己的成长点,在工作中找到成就感,这才是绩效考核的本质。

三、教师绩效考核的对策分析

1.加大宣传力度,转变思想观念

义务教育学校实施绩效工资是教育人事制度具有里程碑意义的重大改革。各级教育行政部门和学校都应采取切实可行的措施做好政策宣传和解释工作,通过学习、培训、宣传等形式,对校长、教师进行政策宣讲,引导校长和教师统一思想,将义务教育学校实施绩效工资的主要政策,包括教育部的意见和相关的宣传提纲及本地的实施办法,传达到每一位教职工,让所有校长和教师都能深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质,彻底打破原有的平均主义观念,自觉地理解、支持、参与和实施改革,为实施绩效改革奠定基础。

2.引入增值评估,建立公正有效的绩效考核评价体系

绩效工资的实施需要建立一个客观公正、受广大教师普遍认可的绩效评价体系,它可以提供切实的绩效成绩以及有助于判断教师绩效情况的信息。目前,在美国各地教师绩效工资改革模式大都不同程度地采用或借鉴了“增值评估”(value-added assessment, VAA)的做法。“增值评估”是在20世纪90年代早期由田纳西州立大学的威廉・桑德斯博士最先倡导的,是一种用来确定学生在某一年进步程度的统计模式。VAA不仅可以使领导与教师都能看到教师在提高学生成绩方面的客观证据,而且也为奖励那些成绩突出的教师提供了根据,同时,知道自己教学成绩的统计分析结果还能促使教师不断改进教学质量。[5]正因为VAA能够区分哪些教师在提升学生的成绩方面卓有成效,所以它不仅能有效解决教师绩效考核隐性工作不易量化的问题,而且能够解决目前我国因义务教育尚未实现均衡发展而造成的校际教师绩效考核差异的问题。

3.做好三个结合,提高绩效考核的实效性

一是定量与定性相结合。科学的教师绩效考核方法将定量与定性有机融合,能够客观、准确地反映教师工作的质量。学校要注重通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式准确把握并记录分析教师日常工作的节点,对教师进行鼓励或提醒,全面反映教师的工作业绩。二是结果与过程相结合。通常情况下,教师工作结果的优劣与其工作过程的好坏是一致的。但是在某些情况下,教师的工作结果并不是其工作过程的真实反映。例如同样是教学成绩优异,有的教师是通过改革教法、学法,提高课堂效率和学生学习能力得来的,而有的则是通过加班加点、加大作业量、牺牲学生身心健康换得的。绩效工资发放是以学期或学年为单位的,因此,学校要采取月考核的持续考核与学期末或学年末的终结性考核相结合的方法,克服终结性考核的“近因效因”,更准确地评估教师的工作成绩。三是反馈与改进相结合。对教师的绩效考核结果进行分析诊断,提出具有针对性的应对策略,及时反馈给教师。绩效考核中的日常沟通反馈也被称为绩效辅导,它可以帮助教师制订绩效改进方案,明确发展目标,不断改善和提高个人绩效,进而使学校的组织绩效不断得到提升。

4.构建发展性的教师考评指标体系,增强绩效考核的激励性

义务教育学校绩效考核既要重约束,更要重激励,以正面激励为主,以促进教师专业发展和全面成长作为重要导向,有效调动教师的积极性、主动性。在绩效考核的价值取向和功能定位上,不能仅局限于绩效考核的奖惩,仅以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据,而应注重绩效考核形成的发挥以及教师长期的发展。根据绩效考核价值取向的多元化目标、绩效考核主体的多元化和多维性的评价指标,按照新课程改革在教师的伦理规范、专业理论知识和自等方面的要求,发展性的、激励性的指标体系不再以淘汰后进老师为目的,而是旨在促进每一位教师获得新发展;不再面向过去教师已有的工作表现,而是面向未来,更关注教师内在发展动力的激发;不再是单向度的“判决”式评价,而是吸纳管理者、同事、学生、教师本人、学生家长和社区等评价主体参与的交互式的评价,以评价过程中更注重双向的交流和沟通,真正构建促进教师发展的全面、综合、多元地教师考评体系,激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求。

5.引导教师积极参与,实现学校民主管理

绩效考核事关广大教师的切实利益,离不开广大教师的参与和支持。一是民主制订考核方案。没有教师参与设计的改革方案,无论其形式多么完美,事实上是难以行得通的。[6]在制订绩效考核方案时,学校应建立开放式的交流方式,全面满足教师的知情权和参与权,管理者与教师共同讨论、协商。只有在此基础上确定的考核方案,才能合理地把握组织目标与个人目标的关联,制订出教师认可的符合学校长远发展利益的绩效考核目标,才能既帮助教师建立与学校发展一致的方向感,又增强了方案的可信度、可行性。二是考核过程采取考核组织进行考核的方式。学校绩效考核的考核小组成员应包含校内各个层面和群体的代表,充分体现民意,同时组织考核人员业务培训,掌握正确的考核方法。组成人员的多元化可以最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。三是建立考核申诉机会和程序。畅通教师反映意见的渠道,给予对考核不满意或认为不合理的人员申诉的机会和程序,这不仅是对考核工作民主化的要求,也是绩效考核发挥作用的必要措施。建立这种制度,教育行政部门和学校不仅能够及时发现绩效考核中的各种失误并予以纠正,维护绩效考核的准确性,而且在与教师的沟通、探讨中,进一步统一认识,加深教师对绩效考核的信任度,提高绩效考核的公信力。

参考文献:

[1]绩效工资改革加速.评估体系至为关键[N].21世纪经济报道.2009-9-4.

[2]MBA智库百科.什么是绩效工资[EB/OL].wiki.省略

[3]远距离开放教育词典.省略.

[4]吴志宏主编.《教育管理学》.人民教育出版社,2006.152.

[5]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究.2009.(9).

第10篇

（一）绩效考核的内容

绩效（performance）指工作效果和效率，是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。绩效考核指组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（二）高校教师绩效考核的作用

高校教师绩效考核是高校人事管理的重要基础工作之一，同时也是高校教师人事决策的重要依据之一。科学、合理的教师绩效考核制度有利于每一个教师整体素质的良好的发展，充分发挥其积极性和主动性，不但使每个教师得到发展，而且也促进高校整体的教学水平和科研水平的不断提升。

二、高校教师绩效考核的现状及出现的问题

（一）高校教师绩效考核的现状

高校教师绩效考核的方式基本是走形式的。考核方式及方法虽然运用全方位考核，但是考核的结果很难真正体现出考核的目的。例如上级考核，虽然进行考核，但是上级不是长期了解教师的情况，只是在一定时期进行观察和考核，大多数还是事先通知教师，很难全面的了解一位老师的整体情况。还有下级考核，让学生来评估教师也是基于形式，基本上学生不认真考核、学校也不与参考，考核的结果很难体现老师的教学水平。

（二）高校教师绩效考核环节中出现的问题

1、绩效考核标准不明确

每个高校的考核标准都不一致，但是多数都是从德、能、勤、绩、廉等五个方面来进行考核。因为考核指标不明确，让考核者不了解考核指标的真正内涵，使考核者无法正确的对教师进行评价。考核指标要是过于简单的话，就造成不全面、不具体的对教师进行主观评价；要是考核指标过于繁琐，则造成考核人员的厌倦，使考核的难度增加的同时也使考核人员难以把考核从一而终，最后考核结果也是不太准确的。

有许多高校管理者对学校的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、学校没有让被考核的管理者充分参与绩效考核，绩效考核的结果和加薪、奖金没有更多的连接的结果，使绩效考核成为形式。在实际考核过程中，高校总是长期使用一个指标体系，没有随着实际社会发展情况进行及时调整。不能做到与时俱进，无法与学校的战略目标相结合。

2、绩效考核过程中的问题

目前，每个高校都是一学期进行一次绩效考核；考核时间都是在学期期末；而且没有预先对每个考核人员进行培训。这样一来忽略了教师在开学之后的状态是否良好，是否在教学中有影响，也忽略了考核人员的因素。

因为时间的局限性，每个考核人员对被考核人员的绩效表现的评估都是停留在被考核人员的近期的表现和成就上，可能造成评估有很大的误差。每个学期期末考核不仅会使每个被考核的教师掌握规律，而且使每个上级和同级的考核印象只留在期末的表现上。这样的考核就使考核者对被考核者无法做出全面准确的评判，而且这种考核只能勉强确定被考核教师在被考核期间的教学状态，行成一个不全面、不具体的考核评价。还有下级考核也就是学生评价，学生考核也不能来表现到被考核的教师在平时的状态是否与期末的状态相一致，而考核的时间正是大部分学生忙于复习的时候，根本不能专心的对教师进行考核，并且还有可能产生厌烦心理去参加考核，造成考核结果不具体也不准确。

3、绩效面谈和反馈的缺失

高校教师绩效考核环节中都是缺少绩效面谈和反馈的。大多数高校的绩效考核目的都是好的，但是考核结果往往都不能应用在实际的教学管理活动中去。也就是说无论好坏都不会影响到该教师的工资、奖金和人事任用及升迁，或是影响很小。然而不注重考核结果的反馈，就不能指出被考核教师在教学中的不足之处，也无法给该教师提出改进其教学质量的建设性意见，限制了教师的发展，也影响高校的整体的教学质量。教师没有领导的鼓励和要求，教师工作的状态也不能更加积极或是努力的去达到一定目标，变得得过且过，影响绩效考核的进行也使绩效考核只成为一种形式主义的活动。

科研成果是高校教师绩效考核中的重点之一，采用定量指标绩效评价都没有错，问题在于定量指标的使用限制，不能光看有多少科研成果或是发表多少学术文章，要认真考虑它的实际作用及意义。而且没有绩效考核结果的公示和反馈也使教师和学生不信任绩效考核，这样绩效考核的过程更加变得形式主义化。

三、高校教师绩效考核问题的对策

（一）改进高校教师绩效考核方案要做到与时俱进

绩效考核是鼓励先进，鞭策后进，是为了加强和提高教师个人和整体性能的。为了合理、有效的进行绩效考核，不让其流于形式，必须建立、健全一个科学的、合理的、有效的绩效方案，就要做到与时俱进，随着社会的变化或社会的需要做出相应的变化。

（二）改进高校教师绩效考核的方法

1、科学的设计考核指标体系

考核指标内涵明确、清晰，绩效评价指标的表达应明确、清晰，用于定义评价指标的名词应准确，没有歧义，这样的评估是能够很容易地理解它的含义，不会有模棱两可的感觉。如果可能的话尽量让考核人员明确每一个评价指标的详细定义，或是统一考核人员对每个评价指标的详细定义。如对教师的考核可以突出教师的德、能、勤、绩、廉等方面的考核。考核指标内容要贴切合理，要把大的指标分解成小的指标，这样就更加明确其的涵义。

不同的教师岗位要设定不同的指标，不同的科目也要设定不同的指标。评价指标应具有针对性，应针对具体的绩效目标，并反映相应的性能标准。并且，每个评价指标的设定要易于衡量。设定指标要把考核成本、指标的准确性和获得所需数据的可能性都要考虑在内。

科学的分配指标权重一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重。就是德、能、勤、绩、廉等五个方面各自在总的评价指标体系中所占的比重。另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如上级对教师的评价占多少比重，或是学生对教师的评价占多少比重。权重的不同也影响到评价的总分数，所以科学的分配权重也是绩效考核指标体系建立的关键之一，也是绩效考核结果的关键因素之一。

2、对高校教师绩效考核中的问题进行有效管理

安排合理有效的时间对教师进行考核，时间可以是一个月，不要集中到学期期末才进行。因此，有效的评估，也可以提高生产力。不要事先通知老师进行考核，这样突击能更好的了解到教师备课情况。

对考核者进行培训，使考核者明白考核的重要意义及作用，让考核者客观的、科学的、负责任的进行评价。并且要让考核者掌握考核的技能、技巧。

3、建立、健全绩效反馈及面谈制度，合理应用考核结果

绩效反馈与绩效管理面谈的关键方面是知道领导对自己的评价和期望，它对教师反馈评估非常重要，它根据需要不断提高自己的综合素质；领导通过反馈可看出教师在教学过程中的不足和优点，可以提出改进的意见或是希望保留的优点，对教师进行激励和指导。一般高校用360度绩效考核方式，上级与同级的考核可以在每月的不定时间进行考核，这样能更好的了解教师的状态，在下级考核中，让同学们专门特定时间来考核，既不要在学期期末，也不要在学期开始，这样有利于学生了解教师的同时，可以专心的、客观的对教师进行评价。自身的反馈中，不如建立每周的教学总结，这样有利于教师能够很好的调整状态，改进今后的教学。

明确面谈的目的和预期效果，期望的效果可能是：教师在如何改进绩效方面与领导达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进计划；领导也可能想通过面谈表达对教师的信任，并期望他们保持目前的高绩效水平；使教师接受更高的目标或绩效标准；使教师接受职务的变化等等。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和不足，保持自己的优点并改进自己的不足，从而提高教师的绩效水平。

绩效评价结果的反馈是绩效考核中的重点，通过对考核结果的反馈及分析，可以提高教师的教学质量和科研效果。根据考核结果对教师进行奖励或惩罚，并在晋升的考核中加入绩效考核的综合评价，这样就能在之后的教学中有效的激励和勉励教师。建立考试结果教师申诉制度，在学校宣传检查结果，并接受教师的监督，并通过合理的渠道进行申诉。

第11篇

关键词：应用型本科院校；绩效工资；激励导向

中图分类号：G642.0？摇 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，绩效工资改革已在事业单位包括教育领域悄然开展。如何做好单位内部的绩效工资分配方案，使绩效工资正确发挥它的激励导向作用，是每个引入绩效管理理论的单位都应该面对的问题，应用型本科院校也是如此。不同高校的办学定位决定不同的绩效工资分配方案，不同的分配方案会产生不同的激励导向，不同的激励导向会导致不同的绩效结果。如果想要达到满意的绩效结果，绩效工资分配方案就要有正确的激励导向。由此，应用型本科院校想要自己绩效工资的激励导向是正面的，就要有准确的办学定位、恰当的绩效考核指标和合适的激励内容。

一、关于应用型本科院校的办学定位

潘懋元先生在“应用型本科教育学术研讨会”上的讲话把我国的高等院校分为三种基本类型：一种是综合性研究型大学，主要以基础学科和应用学科（专业）的基本理论为主，研究高深学问，培养拔尖创新人才。第二种是多科性或单科性专业型大学或学院。它可以是多科性的，也可以是单科性的。它主要以各行各业的专门知识为主，培养应用性高级专门人才，将高新科技转化为生产力（包括管理能力、服务能力）。第三种是多科性或单科性职业技术型院校（高职高专），以各行各业实用性职业技术为主，培养生产、管理、服务第一线专门人才。

按照潘先生的分类体系，应用型本科院校应该属于第二类，应该主要以本科生的教育为主，承担大众高等教育任务，培养复合型、应用型、高级技能型专门人才，定位为教学型普通本科院校。应用型本科院校的办学目的不能等同于综合性研究型大学，不能以研究高深学问为主；也不能等同于职业技术性院校，不能以实用性职业技术为主。应用型本科院校培养的主要是应用型和操作型的脑力劳动者，而不是研究型和学术型的人才。应用型本科的专业教育必须与职业教育兼容、接轨，以学科为基础，以应用能力为核心。侧重的是职业素养的养成以及为今后职业发展储备能量理论结合实际。有些应用型本科学校拼命把自己的学校往综合性、研究型大学上靠，不考虑区域经济和社会、教育发展的需要，这是对自己认识不清的表现。

二、关于应用型本科院校的绩效工资分配方案

绩效工资分配方案具有一定的导向性，它是绩效管理系统的计划部分，对绩效管理的执行、检查、处理和提升都具有重要的影响。根据现在的绩效工资改革文件规定，绩效工资一般分为两部分，即基础性绩效工资（一般占到绩效工资总量的60%～70%）和奖励性绩效工资（一般占到绩效工资总量的30%～40%）。基础性绩效工资主要体现在地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等方面，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。基础性绩效工资人人有份，一般不容易引起矛盾，奖励性绩效工资才是容易引发利益冲突的部分，制定绩效工资分配方案必须特别关注这一点。制定绩效工资分配方案，重点要确定绩效考核的主要评价指标以及各项指标之间的比例关系。绩效计划的制定要以教师为主导，将学校的发展战略目标层层分解到每位教师的工作计划中，结合教师自身的职业规划，制定具有可测量性的指标计划，最终用于绩效考核。我们首先要明确“制定教师绩效评价指标的目的并不是为了全面评价一个人，而是根据学校和国家的需要为了在某些方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校或国家的大目标中来。”

应用型本科院校的绩效工资分配方案，就要结合学校自身的发展目的，在方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校的大目标中去。大学的功能无外乎教书育人、科学研究和社会服务三类。绩效考核的主要评价指标也要从这三个功能出发，考核教师教书育人、科学研究和社会影响三部分。综合性研究型大学的绩效考核，通常习惯以科研项目、论文点数作为主要考核奖励指标；应用型本科院校和职业技术性院校就不能盲目照搬综合性研究型大学的绩效考核制度。应用型本科院校的绩效考核也要与职业技术院校的绩效考核有所区别。应用型本科院校除了考核教师的科研水平（这里的科研应该与综合性研究型大学的科研有所区别，应该是应用型开发性的研究为主）外，还要考核教师教学内容的应用性，是否对地方社会经济发展有利也要作为考核指标之一。

三、应用型本科院校绩效工资的激励导向

“激励”是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。“导向”是使事情向某个方面发展。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工工作的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励有正激励和负激励两种。激励导向会决定激励是正激励还是负激励。制定绩效工资分配方案，没有哪个单位想要负激励的结果，但不是每个单位都能实现正激励的预期。这就是不同激励导向所起的不同作用。绩效工资的激励导向，是制定绩效工资分配方案时必须考虑的。根据马斯洛的需求层次理论，人的一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。应用型本科院校的教师，一般来说他们的生存需要、安全需要、社交和归属需要都是得到满足的，他们更多希望得到满足的是尊重需要和自我实现需要。制定绩效工资分配方案，要注意绩效考核只是一种管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考虑绩效工资分配方案的公平性，各项评价指标不可因人而异，不同的工作岗位要有大家相对认可的可以换算的系数，尤其是管理人员和一线教学科研人员之间的工作量系数换算问题。学校管理人员应坚持以人为本的管理理念，营造尊师重教的和谐人文环境。管理岗位的工作是比较难以量化的，一线教学科研工作可以通过课时数、课题级别、论文点数、发表量来衡量。不应该人为的拔高管理工作在分配方案中的系数，也不应给一线教学科研工作人员设置过高的目标，但也不宜太低，失去了奖励性绩效工资的意义。

自我实现需要，就是要考虑绩效工资分配方案的积极性。高校教师一般具有积极开发自己潜能、实现自我价值的需求。绩效工资分配方案要鼓励开发这种潜力绩效。教师的绩效提高过程是一个长期不断的过程。所以制定绩效工资分配方案要用发展的眼光，既要考核已经完成的工作任务、也要考核工作过程本身，还要考核未来能做的工作，不能短视，以积极鼓励教师主动提高、发展自己为长远目标。

参考文献：

[1]潘懋元.我看应用型本科院校定位问题[J].教育发展研究，2007，（z1）.

[2]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究，2007，（01）.

[3]胡伶.何谓高校教师绩效——兼论高校教师绩效评价必须处理好的几个关系[J].国家教育行政学院学报，2010，（02）.

[4]王爱敏，潘诗美.基于绩效管理理论的高校教师绩效考核方法探究[J].北京城市学院学报，2012，（01）.

第12篇

一、指导思想

以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。

三、实施对象

全校正式在编在岗教师。

四、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。

1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。

2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。

3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。

根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。2019年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：

教学常规得分=学期教学常规考核分/40×30

教研活动得分=学期教研活动考核分/30×10

对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。

4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。

专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。

非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。

5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：

(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。

(2)挂职、抽调中心工作的。

7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%。由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴。

8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：

(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;

(2)一学期非组织安排脱产学习两个月以上的;

(3)停发工资的。

五、奖励性绩效工资的分配

1、教职工奖励性绩效工资的分配

教职工绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：

全校绩效补贴总额

------------------- ×教职工个人绩效考核得分

全校绩效考核得分总和

=教职工个人绩效工资额

2、班主任津贴的分配

班主任津贴(全年按10个月计)标准根据基数和学生数设定：小学每月基数为30元，累加每生每月0.5元，小学班主任月津贴不得超过60元。班主任津贴在全校绩效工资总额中扣除。班主任津贴依据中心学校考核结果按得分率发放。

按班额月发放标准×考核得分÷100=班主任个人月津贴

六、绩效工资发放形式

义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资于每年12月份上报考核方案和考核分配结果，由县教育局审核后报县财政局，通过个人账户直接划拨到教职工个人工资卡上。

七、考核工作的组织领导与监督

1、学校要根据以上考核办法完善具体考评细则，考评方案(细则)必须在经过职代会或职工全会讨论通过(有三分之二以上的与会人员到会，且得到到会人员半数以上人员同意。考评方案(细则)一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案(细则)有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评方案(细则)报县教育局审批备案后方可组织实施。考评的各项得分必须有原始依据印证。符合规范程序的，予以审批绩效工资分配数额明细和方案;不符合规定程序，在教职工中引起强烈反响的，不予以审批。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各校考核工作领导小组必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、中心学校成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室

4、考核分配工作领导小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派，不得违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。

第13篇

1.提高学校人力资源发展竞争力，完善激励机制。调动教学秘书的主动性、积极性、创造性需要依赖于一个全面、合理、有效的考核体系，对教学秘书这一管理主体的考核，是高校人力资源开发与管理的必经之路。随着越来越多的学校执行绩效管理，教学秘书等管理人员在高校中所占的人员比重少之又少，一般情况为一个学院、一个教学秘书，有些甚至没有。对其绩效考核总是依附于占很大比例的教师的考核，缺乏针对教学秘书这一主体全面有效的考核体系，考核目的不明确，因其工作性质导致考核标准过于宽泛、工作结果难以量化，考核结果无法真正运用到工作中来。在学校这个组织中，专任教师存在一种优越感，而教学秘书作为行政管理服务主体之一很容易被边缘化。首先，如果教学秘书的工作没有得到合理有效地评价，自己的工作价值就无法体现出来，心理缺乏存在感。其次，如果进行绩效考核，但是绩效考核的结果并未进行系统分析，绩效考核的目的就无法实现。绩效考核可以最大程度地发挥教学秘书潜力，形成良性竞争，发挥内在能力，提高高校办事效率。要达到最大激励，就要使教学秘书在思想上形成这样的思维：通过努力工作可以得到良好的绩效考核成绩——物质或精神上奖励。

2.保障高校教学活动顺利进行，达到高校办学的目的。教学管理工作是高校管理工作的首要任务。学生各方面的素质是高校教学质量的外在化，这与教师水平及教学管理工作密切相关。教学的正常进行离不开有效管理。教学秘书是联系学校和学院之间的纽带，在教学管理主体中起着承上启下的作用，个人各方面素质和工作能力决定了高校的管理水平，高校的发展前景和竞争力在一定程度上有赖于教学秘书管理水平的提高。对教学秘书进行周期性的绩效考核，有利于调动其工作积极性、主动性和创造性，也可以不断寻找更有效的工作方法，改进工作态度，开创思维，高效率、高质量地完工作任务。因此，绩效考核是提高办事效率，实现管理职能的有效手段，做好绩效考核工作可以使各高校的日常工作更有序进行。同时，面对突发事情也可以集思广益，积极主动处理问题，达到高校办学的目的，完成高校转型与发展。

二、高校教学秘书绩效考核存在的问题

1.考核指标存在的问题。通过调查研究，各高校的绩效考核指标看似不同，但在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都大致相同。考核的时间维度为一年，但是高校的特点是以学期为单位，绩效考核时效性较差。各高校进行年度绩效考核时，不同岗位的考核指标及各指标大致相同，只是针对不同岗位某些指标权重略有不同，考核内容几乎都涉及德、能、勤、绩、廉这五个方面，考核多采用个人述职、领导评价、部门鉴定等方式，定性有余，但定量欠缺，达不到考核预期效果。

2.绩效考核方法存在的问题。考核办法大多都是由人事管理部门强制分布名额，各个院系根据实际情况调整分配名额。考核等级一般分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种情况下，有些院部认为教师等专业技术人员是教学主体，他们在学校中的贡献力量大，而教学秘书等行政人员因工作性质不可以量化，把考核结果的优秀名额转给教师，这无疑会打击教学秘书等管理人员的积极性。因为考核结果只分等级，同等级的管理人员之间体现不出差异性，最终会打击工作表现突出的管理人员的工作热情，形成无责任心的状态。针对教学秘书的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，平时几乎没有对教学秘书各项指标的绩效数据进行统计，考核结果除了优秀等级，其他人员大致相同，年终绩效考核最终流于形式，教学秘书等管理人员也以无所谓的态度看待绩效考核。

3.绩效考核程序存在的问题。考核信息不对称，高校在绩效考核体系的设计过程中缺乏调研各个人员地参与，很多高校的考核体系有些名存实亡。对于高校执行绩效教学秘书容易产生抵触情绪，很多人认为只有企业有利润才应执行绩效管理，高校应和公务员一样。很多高校都受人员编制的限制，无行政领导职务的普通工作人员要想得到与岗位匹配的津贴很难，绩效考核与岗位津贴不相符，大大打击工作积极性。在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。偏低的收入一直是引起教学秘书普遍不满的原因，绩效考核达不到激励作用。

4.绩效考核结果运用中存在的问题。全面、有效的绩效考核体系的最后一个环节应是及时沟通与反馈。很多高校为了体现公平公正，都会通过公示告知考核结果，但并没有借助考核弥补教学秘书管理人员在工作中的不足，领导层拿到最细化的评分结果，教学秘书只是关心得到了什么等级，很多时候没有教学秘书反馈意见。激励机制的构建是绩效考核能否有效利用的前提，现在的普遍情况是优秀者没有鼓励，不合格者没有惩罚，也没有淘汰。专门针对教学秘书的物质和精神奖励几乎没有，但对专任教师或者搞科研的人员方面有诸多奖励，诸如“教学名师”“科研先进工作者”等荣誉称号和专项资金奖励，但在高校中没有针对管理人员的荣誉、奖项等。

三、高校教学秘书绩效管理体系的构建

1.绩效方案的制定。制定详细有效的绩效方案是执行绩效管理的保证，高校人事管理部门要做好以下三点工作：首先，通过各种宣传方式，教学秘书在思想意识上认同并接受绩效管理。大多人理解为，执行绩效管理后，在薪酬分配方面，只会造成管理人员和教师等专业技术人员的矛盾。因此，各级管理者要让教学秘书了解到绩效管理深层含义及目的。其次，根据工作内容逐级分解工作任务目标和工作具体步奏，制定一份详细的绩效方案。最后，请相关人员来审核绩效方案并与教学秘书形成共同认知。SMART原则是分析方案合理性一个方法，我们应充分利用这一原则。SMART原则即制定出来的方案应具体、明确，可衡量、可执行、可实现，还要有时间限制。

2.绩效沟通。绩效沟通是指为完成绩效计划，上级部门对各个教学院部工作进展进行了解和解答疑难的过程。通过实践证明，电话和面谈沟通是最常用的沟通方式，但两者都有局限性，我们可以两者同时使用。

3.绩效评价。绩效评价是指对教学秘书工作态度、工作表现及其结果进行评价，可以对教学秘书实际工作绩效与标准工作绩效进行对比，使其不断改进。绩效评价应坚持公平、公开、公正的原则是做好绩效评价的前提；选择适宜的考核者和采用正确的考核办法；允许教学秘书申诉，对于结果有异议的，可以提出自己见解，进行重审。

4.绩效结果应用。教学秘书绩效管理的目的是提高教学秘书的综合素质，提高他们为教师学生的服务水平。因此，高校需要将绩效管理与激励机制相结合，制定奖励办法。对在教学管理中表现突出的教学秘书给予精神或者物质上的奖励。但对于一些工作责任心不强，老是出现失误造成教学事故的应该给予惩罚。

第14篇

高职院校教师绩效管理作为高职院校师资力量发展的核心环节，近年来成为高等教育界的一个热门话题。教师职业的特殊性决定了高职院校教师绩效管理不能一味地生搬硬套传统绩效管理模式，应以提高教师学术水平、教学能力为立足点，以实现高职院校的健康持续发展为根本目标，结合高职院校自身发展特点制定教师绩效管理体系。一方面，高职院校教师工作具有时间相对灵活、非重复性脑力劳动等特点，难以对其工作过程进行监督，难以量化其实际工作量，因此，高职院校教师绩效管理不易进行有效的量化考核；另一方面，高职院校教师普遍具有视野开阔、思维活跃、个性鲜明、自尊心强及责任感高等特点［1］，而传统刚性化的绩效管理模式显然违背教师个性化发展需求，严重打击教师治学的积极性，对绩效管理产生厌倦情绪，不仅不利于教师个人的全面发展，同时也阻碍了高职院校的改革步伐。高职院校必须积极探索出一条适应现代高职院校教师个人职业发展的绩效管理柔性化改革之路。高职院校教师绩效管理柔性化改革就是冲破现行管理模式的固有思想，不完全依赖于硬性的绩效管理制度，在充分尊重教师职业特点、教师个人人格尊严的基础上，在治学方面给予教师充分的信任和鼓励，引导教师以主人翁精神积极支持和参与高职院校发展，将个人发展前途与高职院校发展紧密地联系在一起［2］。同时，不断培养教师自主参与考核的意识，引导教师认识绩效管理的重要性，促使教师从了解到重视到逐步参与到绩效管理中去。同时，高职院校管理层应结合高职院校自身发展情况帮助教师合理规划职业生涯，采取循序渐进的方法将高职院校发展目标通过教师绩效的形式体现到教师职业规划中，逐步建立完善适应高职院校发展与教师个人发展的绩效管理长效机制。高职院校教师绩效管理柔性化改革必将改善教师与高职院校管理层之间僵化的关系，营造自由、民主、和谐的治学环境，进而不断推动高职院校健康持续发展。

二、现行高职院校教师绩效管理存在的问题

（一）相对固化的绩效管理制度

传统的绩效管理模式显然已无法满足现代高职院校发展需求。首先，现阶段不少高职院校只是单纯地根据教师所在岗位分类进行绩效考核，而很少考虑教师职业发展所处阶段的特殊性，对处于职业起步阶段的年轻教师与有一定教龄的资深教师使用同一绩效考核标准，相对过高或过低的绩效标准严重脱离了教师实际的学术能力和教学水平，从而无法客观真实地反映教师的绩效成绩。同时，高职院校绩效考核方法过于单一化，有些院校仅对课程教学进行绩效评估，而有些院校仅对课题科研进行绩效评估，缺乏系统性、科学性的绩效考核方案，无法准确全面地反映教师的绩效水平，导致教师绩效管理存在一定的片面性［3］。其次，高职院校教师绩效考核标准不够明确，很难形成统一客观的量化标准，在核算绩效时往往只能根据绩效评价主体的主观判断和工龄来评分，主观性、随意性较大。再次，某些高职院校在教师绩效考核上仅仅只选择学生作为唯一的评价主体，教师为个人利益获得高分绩效而一味地想方设法去迎合学生，在科研教学方面不思进取，放松对学生的严格管理。还有一些高职院校在教师科研等非教学绩效上，仅仅以上级领导作为教师绩效考核的唯一评价主体，而上级领导在绩效评价时容易受其主观印象影响，导致绩效考核结果的主观性和片面性，同时也增大了暗箱操作绩效评分的风险。最后，高职院校教师绩效管理往往存在绩效考核一结束就完事，没有对绩效考核过程的公正性和结果的延续性进行跟进反馈，教师对高职院校绩效管理普遍存在应付了事的心理，且对绩效考核结果的认同度较低。

（二）绩效管理过程缺乏有效沟通

高职院校教师个人最清楚自己的工作内容以及绩效目标，因此，教师理应参与到绩效管理的过程中。但是现阶段某些高职院校管理层在制定教师绩效目标时与教师之间缺乏有效沟通，绩效目标制定者无法全面客观了解教师实际学术教学水平，盲目设置过高或过低的绩效目标，同时教师本人也不清楚绩效管理内容和目标制定方法，从而导致双方在绩效管理问题上存在一定的隔阂。另外，在高职院校教师绩效考核过程中也同样缺乏有效沟通，教师本人只能以局外人的身份去看待其绩效评价，被动接受绩效考核评价结果，严重挫伤教师主动参与绩效管理的积极性，同时，教师无法及时发现自身在当期绩效考核中存在的问题及原因，且不能对后期教学工作提出具有针对性的改进方案，因此，大多数时候高职院校教师只是想着如何敷衍了事。高职院校教师在绩效管理过程中出现严重的缺位现象，打击了其参与绩效考核的主动性和积极性。在对绩效结果进行反馈时也缺少有效的沟通，使得绩效管理过程与绩效结果脱轨，或者只是单纯地将一个考核分数反馈给教师，而缺少相应的合理解释或者具有针对性的改进意见。绩效管理者粗放的绩效管理方式和缺乏主动性的沟通技巧，很难引起教师对绩效管理的足够重视。

（三）缺乏良好的绩效管理氛围

现阶段，我国高职院校绩效管理改革失效的一个重要原因在于多数高职院校内部只是激进地为了改革而改革，一味追求形式上的绩效改革，而忽视营造和谐的高职院校教师绩效管理氛围，刚性化改革对教师绩效管理产生不利影响。一方面，受功利心理的影响，高职院校自身为了追求科研成果的数量，硬性要求教师按时完成科研任务，而忽视科研质量的高低，导致无法对教师绩效做出客观性的考核，教师对高职院校绩效管理失去信心，从心理上产生抵触情绪［4］。另一方面，我国的人情化社会也影响高职院校形成了重人情轻事情的氛围，而教师绩效管理本身具有很强的主观性，为了不伤教师之间的和气，绩效管理者以折中的方式进行绩效考核，教师绩效分数很难拉开差距，基本处于同一水平线，难以保证绩效结果的准确性。还有部分高职院校教师甚至为了绩效工资出现渎职、暗箱操作的情况，严重影响了教师绩效管理的严肃性和公正性。

三、高职院校教师绩效管理柔性化改革的策略

高职院校教师绩效管理柔化性改革的策略才是本文的主要内容，我们要从三大点来进行研究，第一要建立健全柔化性绩效管理制度，俗话说没规矩不成方圆，做任何事情都要有自己的制度和方法，形成制度才能把事情做好，这就相当于有自己的准则和标准，做事情不能胡乱做，要有一定的规矩一定的方法才能做好。这就是为什么要建立健全柔性化绩效管理制度。第二种改革的策略是加强绩效管理过程中的沟通，这个策略是不可或缺的，每个人都需要与人沟通，沟通是最好的处理方法，多与人交换经验就多一个学习的机会，从更多人的经验中得到精华。集中多个人的智慧才能做出更好的决定。第三种方式是营造和谐的绩效管理氛围。有好的环境才能有好的心情，好环境下才能有好的方法，在心情舒适的情况下也能认真地工作。这几种方法就是最好的柔性化改革策略。下面我们逐一介绍每个方式方法。

（一）建立建全柔性化绩效管理制度

柔性化绩效管理制度作为新形势下高职院校发展的需要，首先，应该承认教师个体的差异化，允许存在不同观点，从某种角度来说，高校是一个推崇思想自由、学术自由的地方，高职院校及社会各界应鼓励师生在一定范围内思想自由、言论自由、学术自由。正是自由激发了不同观点相互碰撞，自由是创新的重要条件。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在绩效管理体系内拥有多种解决绩效问题的途径。在当前体制环境下，教师能提出新观点不容易，高职院校绩效管理层对于不同的观点应给予充分地鼓励和支持，吸取新的绩效管理观点，改进绩效管理理念，毕竟思想的变更影响更为深远。允许不同观点的存在，其实也成为绩效管理层与教师之间的剂，允许存在多元化绩效管理途径，让高职院校绩效管理制度更加充满活力，而不是以固有的、刚性化的体制来制约再创新的实现。同时，绩效管理者应针对教师绩效管理过程中出现的问题及原因，从教师自身情况出发引导其制定提升绩效的方案，通过增强分层化的绩效管理理念，进而有效引导其提高教师绩效成绩及专业水平。其次，简单的奖惩性绩效考核形式极易伤害教师的情感和自尊，打击教师的教学积极性和创造性。因此，高职院校应建全分层化绩效管理制度，并且有针对性地考核教师绩效水平。分层化绩效管理制度也能够和多维度管理模式相匹配，高职院校教师不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流绩效考核经验。既然教师绩效协作需要多维度，必然要求绩效考核也要相应采用多种方法，这充分体现了柔性绩效管理模式。再次，绩效管理者可设置滚动式绩效管理周期，将容易量化的教学绩效以月为单位，以年为一个周期进行滚动式考核，而对那些时间较长、难以量化的科研绩效则设置较长的绩效考核周期，使绩效考核周期具有持续性和衔接性。同时，也可对比上年同期绩效考核结果得出当期绩效管理评价结果。最后，要充分利用高职院校教师绩效考核结果的反馈和调节功能，通过及时反馈教师绩效考核结果，指导教师分析工作中存在的问题并规划绩效改进方案。

（二）加强绩效管理过程中的沟通

绩效管理者主动走出去与员工进行互动交流是现代企业管理中的重要方法。但是由于受到我国社会文化和体制原因的影响，政府和事业单位内部管理决策通常是上传下达，管理层在决策下达前后都很少与职工进行交流反馈，很难让职工真正地融入其中。高职院校教师绩效管理工作的开展离不开有效的互动和沟通。首先，校方管理层应与教师沟通后规划教师绩效目标和计划，不仅使教师明确绩效管理的目的与意义，对绩效管理目标和管理内容做到心中有数，而且绩效管理者能够及时根据沟通过程收集到的客观信息改进绩效目标，制定出更符合教师实际水平的绩效目标，提高教师对绩效管理的接受度。其次，在教师绩效管理过程中管理层应根据教师特点灵活主动地进行绩效沟通，这不但有助于增加高职院校管理层与教师之间的粘性，使教师时刻感受到组织的关怀，消除其对绩效管理的抵触心理，而且在沟通过程中教师能够将自己遇到的困难和意见反馈给绩效管理者，及时消除其心理困惑。最后，在反馈绩效考核结果时更应加强绩效沟通工作，通过有效的沟通，教师能够及时了解绩效考核结果，绩效管理者可针对考核期内发现的问题及原因与教师交换意见，指导其找到工作中存在的不足并帮助其制定改进措施，从而使双方在绩效考核方面达成共识，消除教师对绩效管理的抵触情绪。从以往传统的刚性绩效管理转型为柔性互动式绩效管理，给高职院校带来新面貌。高职院校绩效管理者不仅要开展日常绩效管理工作，更要从多方面创造与教师之间沟通交流的机会，想方设法吸引教师直接参与到绩效管理中来，落实好个体或者团体的责任，全力推进高职院校的绩效管理发展。

（三）营造和谐的绩效管理氛围

高职院校良好的绩效管理氛围能够有效调整教师的绩效行为意识及价值观，使广大教师以主人翁的姿态积极主动地参与到教师绩效管理中去，齐心协力推动高职院校教师绩效管理的柔性化改革。高职院校管理层应摒弃固有的传统思维模式，主动营造一种合理、公平、开放的绩效管理氛围。鼓励教师作为绩效管理的主体，积极参与到柔性化改革工作中以适应绩效管理的变化需求，促进高职院校教师绩效管理改革工作的顺利开展。一方面，高职院校为保证绩效管理者能公正、合理地进行绩效管理，应该健全高职院校教师绩效管理的基础保障体系。高职院校应科学设置教师绩效管理的组织领导机构，构建由高职院校主要领导者牵头，人事、科研、教学等部门以及相关专家组成的教师绩效管理领导机构，负责教师绩效管理的组织领导、日常监督工作。绩效管理者应全面做好绩效分析工作，明确参与绩效考核教师的岗位职责，绩效管理者应科学地设置教师绩效评价标准，可量化的指标尽可能量化，不能量化的指标则用典型行为事件进行界定，使其具有可操作性。高职院校还应建立有效的教师绩效结果申诉机制和再评价机制，通过教师对绩效结果的申诉和再评价机制来发现问题，不断完善高校教师绩效管理工作。在公正、客观的绩效考核结果基础上，绩效管理者根据教师绩效水平的高低来分配绩效工资，使高职院校绩效考核结果与教师工资挂钩，有效拉开高分绩效和低分绩效教师之间的工资差距，使教师切实感受到绩效管理结果能够客观真实地反映教师教学水平，从而主动营造充满正能量的院校绩效管理氛围。同时，绩效管理者应不断创新思路吸引教师个体参与日常绩效管理工作，让广大教师真切感受到绩效管理服务的各个环节，通过实践体验能够促使教师与绩效管理者之间迸发出更多的思想火花。只有在和谐的绩效管理氛围下，高职院校的绩效管理才能发挥出真正的作用，从而促进高职院校教师队伍充满激情与活力。

四、总结

本文通过高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨，将柔性化绩效管理做到最好，对柔性化绩效管理的意义、柔性化绩效管理的问题本文都一一进行了论述，然后通过这些问题总结出自己的策略，通过这些策略，我们能把高职院校教师绩效管理的柔性化改革做到更好，更成功。

［参考文献］

第15篇

关键词：高校教师 绩资工资 绩效考核机制 探析

中图分类号：F240；G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-204-02

随着高校内部管理体制改革的不断深化，近年来，许多高校都实行了岗位绩效工资制，这是我国高校收入分配制度的又一次重大改革和调整。大多数高校顺应改革大潮，结合国家文件精神和自身实际陆续制定了绩效工资实施方案与办法，进行了一系列的改革实践探索。但在实施过程中总体上说并没有取得根本性的进展，未能达到预期的效果，主要原因之一就是未能建立起科学有效的绩效考核机制。当前高校绩效考核工作中存在着思想认识不足、指标体系不科学、考核重量不重质、缺乏考核结果反馈等问题，直接影响着岗位绩效工资制度的实施效果，为此，必须完善高校教师绩效考核机制。本文将根据对高校教师绩效考核机制基本内涵的理解，结合当前高校绩效工资实施的具体情况，针对高校教师绩效考核工作中存在的问题，对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析，以期提升高校教师岗位绩效工资制实施成效。

一、绩效工资实施背景下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的重要意义

（一）建立科学有效的高校教师绩效考核机制是做好绩效工资分配的前提

建立科学的绩效考核体系，对教师进行严格的绩效考核，把绩效考核与工资分配有效地结合起来，是绩效工资分配制度取得成功的关键。很多高校虽然制定了比较完善的绩效工资实施方案，但对绩效考核体系的构建却重视不够，有些高校甚至依然沿用原有的教师考核办法，未能对教师的工作作出科学的评价，导致绩效工资的激励导向作用无法发挥。

（二）科学有效的绩效考核机制是调动高校教师积极性的有效措施

教师是高校的主体，教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。教师绩效考核是高校考核体系的核心，其考核是否科学、有效，直接关系到能否调动教师的积极性，也关系到能否提升学校的教学、科研和社会服务水平{1}。科学合理的考核评价，不仅为教师的薪酬、职称聘任、培训、奖惩提供依据，也有助于调动教师的积极性和创造力，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而提升教师队伍的整体素质和水平。

二、当前高校教师绩效考核工作中存在的主要问题及其原因分析

（一）绩效考核的目的不明确，考核指标设计不合理

目前，随着绩效工资的实施，各高校对教师的绩效考核工作都日益重视，出台了教师绩效考核方面的办法，但这些考核办法都不同程度地存在着考核目的不明确，为了考核而考核，使考核流于形式的问题。各高校教师的绩效考核主要以教学、科研工作作为主要考核指标，有的高校在进行绩效考核时，对所有教师都采用统一的标准，未能体现不同类型教师之间的差异性；有的绩效考核指标过于复杂，面面俱到，没有突出重点；有的高校对教师的绩效考核主要以教学科研工作的数量为重点，不重视质量；有的高校不重视对师德的考核。

（二）绩效考核的方法不科学，只重数量不重质量

大部分高校对教师的绩效考核主要采用定量考核的方法，只重视教学工作量的多少以及科研项目、成果、数量的多寡，而忽视了对师德、教学、科研质量的考核评价。这种采用简单定量考核的方法，必然会将教师的精力导向那些可以在短期内就能见到收益的工作中，虽然提高了教师任课的积极性，但增加了教学质量下降的风险；虽然科研成果和发表的论文多了，但高质量的成果和论文却很少。近几年来，高校教师一些学术不端的负面新闻，极大地损坏了教师的形象，与师德考核的不重视有很大的关系。这种“重定量轻定性”的考核方法，长此以往，将影响教师教书育人基本功能的发挥，使高校培养人才的基本功能被弱化{2}。

（三）绩效考核结果的应用重视不够

绩效考核的结果必须与教师的薪酬和职业发展等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据教师的绩效考核结果确定合理的奖励性绩效工资和职业发展计划，是保证绩效考核激励作用发挥的重要手段。目前，高校存在着绩效考核结果与薪酬挂钩不紧，与职称聘任关联性不强等不重视绩效考核结果应用的问题。

（四）缺乏绩效考核结果反馈与工作改进机制

绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给教师，使教师了解自身的绩效水平，存在的问题和不足，并与教师共同制订绩效改进的计划，以期在未来的绩效期内发扬成绩、改进工作和提高能力。绩效反馈是绩效考核的关键一环，而这一环恰恰是很多高校做得比较薄弱的，有的高校只是简单地把考核结果告诉教师，没有任何的改进意见，而教师对绩效考核的结果也不够重视，绩效改进更无从谈起。

三、建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略

针对以上高校教师绩效考核工作中存在的问题，提出如下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略：

（一）明确绩效考核的目的，建立科学合理的绩效考核指标体系

绩效考核的直接目的是调动教师的积极性，使教师能够主动地改善工作表现从而提高个人和集体的绩效；绩效考核的最终目的是实现组织目标{3}。建立科学的绩效考核指标体系，既是实现高校绩效考核工作的内化、实现教师个人绩效管理的关键，又是高校更好、更快地实现其战略目标的重要途径。

1.确定关键绩效指标（KPI）的原则。关键绩效指标（KPI），是反映个体/组织关键绩效贡献的评价依据和指标，是用于衡量职工绩效表现的量化指标。高校教师的关键绩效指标来自于对学校战略目标的分解，是对学校战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标是真正驱动学校战略目标实现的具体因素的发掘，是学校战略对教师工作绩效要求的具体表现。关键绩效指标为绩效管理提供了相对透明、客观、可衡量的基础。因此，关键绩效指标的确定在教师绩效考核中占有重要地位，是绩效考核的前提。

关键绩效指标的确定可采用SMART五原则，即S（Specific）――具体原则，绩效指标必须是具体的、有针对性的；M（Measurable）――可衡量原则，指标必须是可衡量的，必须有明确的评估标准；A（Attainable）――可达成原则，绩效指标不高也不低，并在适度的期限内可实现；R（Relevant）――相关性原则，绩效指标要与其他目标具有一定的相关性；T（Time-bound）――时效性原则，绩效指标必须具有明确的截止期限。

2.高校教师绩效考核的关键绩效指标。根据高校组织性质与高校教师的职业特点，遵循关键绩效指标的确定的SMART五原则，将师德素养、教学工作、科研工作、职业发展作为高校教师绩效考核的四个一级指标。一级指标确定后必须要有更具体、可衡量的二级甚至三级指标。具体如下表：

（二）实行定性与定量相结合的考核方法，合理确定绩效考核指标的权重

绩效考核采用定性与定量相结合的方法，对师德素养、教学质量、科研质量等采用定性的评价办法，对教学工作量、科研成果等采用定量的考核方法。对不同岗位的教师实行差异化考核，可将教师按照研究型、教学型、教学研究型进行分类考核，设计绩效考核指标时侧重点和权重应该有所不同，使之能全面真实地反映三种类型教师的岗位职责。研究型的教师绩效考核中科研工作的权重占大一些，教学型的教师教学工作的权重相对高一点。对绩效指标的评估采用一票否决制和打分制相结合的形式。一票否决制主要用于师德素养的评估，出现师德师风败坏、学术腐败、造假等，绩效考核直接确定为不合格；打分制用于指标能够细化和量化的项目。

（三）充分运用考核结果，做好绩效的反馈、提升和改进

绩效考核能否成功，很大程度上在于结果的运用。应将绩效考核结果作为绩效工资分配、奖惩、岗位聘用、人员调配、职务晋升等的主要依据，充分发挥绩效考核的导向、改进、激励作用。

完成绩效考核之后，还需要对绩效考核进行反馈。绩效反馈，是绩效持续改进的重要动力。绩效反馈是使教师了解自身绩效水平，使教师维持并进一步改善现有绩效的重要措施。绩效反馈可采用绩效反馈面谈、自我反馈、360度反馈的方式进行。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，通过绩效反馈面谈，使教师了解学校对自己的期望，了解自己的优点和不足，保持优点，改进不足，从而不断提高自身的绩效水平；自我反馈是一种单渠道的反馈方式，是教师在日常工作中将自己的行为与绩效标准相对照的机制，使教师对自己的绩效始终有一个正确的认识，是绩效提升的内在动力；360度反馈，是教师从自身、上级、同事、学生中获得关于本人绩效信息反馈的过程，有利于提高教师对绩效反馈信息的认同程度，通过反馈知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

绩效改进是绩效考核机制的一个重要环节，绩效改进是通过找出教师工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来不断提升教师绩效的过程。

综上所述，我们对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析。完善高校教师绩效考核机制是一项复杂的系统工程，需要从多种角度加以研究、探索。首先要从思想观念上认识完善高校教师绩效考核机制对调动高校教师工作积极性的重要作用，解决动力问题；其次，要从实施实践中揭示存在的主要问题及其原因，解决完善高校教师绩效考核机制的针对性问题；最后，提出完善高校教师绩效考核机制具体的策略措施，解决可操作性问题。只有这样，才可能建立起科学有效的高校教师绩效考核机制，使实施高校岗位绩效工资制取得根本性进展，达到预期效果。

注释：

{1}吕志霞，陈伟.高校教师绩效考核现状、问题与对策[J].现代教育管理，2013（8）：78

{2}蔡慧峰.高校教师绩效考核量化体系探析[J].人力资源管理，2010（6）：108

{3}林利.我国医学院校教师绩效考核体系研究[D].长春：东北师范大学，2012：7