年度绩效考核办法范文

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第1篇

Abstract： Performance appraisal is the important part of the personnel management in institutions. A suitable appraisal system will be a great help for better salary distribution. This paper will give suggestions on performance appraisal based on practical operation.

关键词： 事业单位；绩效考核

Key words： institutions；performance appraisal

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0195-02

0 引言

为了正确评价下属事业单位工作人员的德才表现和工作实绩，建立客观公正的考核、评价机制，激发事业单位活力，提高工作效能，探索出一条适合于本单位实际情况的考核办法并加以实施。

1 绩效考核的原则和构成

事业单位绩效考核工作坚持客观公正、注重实绩和节约高效的原则。考核工作实行民主评议、定量考评与定性考评相结合。

2 绩效考核的内容

2.1 考核内容分为单位绩效考核和单位领导年度考核。单位考核以本单位年度工作任务完成情况为依据，具体依照当年工作任务书和评定标准执行。工作任务书和评定标准于当年3月中旬前制定完成。单位年度工作任务书分政治责任、工作任务、文明建设、经费管理和“其他”五个方面：①政治责任：主要考评学习贯彻党和国家方针政策、党风廉政建设各项要求情况，贯彻落实局党组各项工作部署和局领导各项要求；健全完善本单位规章制度情况；执行“三重一大”等重要事项民主决策情况；职工队伍建设、人才培养、建设团结和谐单位的情况。②工作任务：主要考评履行本单位的工作职责情况；年度工作任务完成程度、完成的质和量以及取得的成效情况；完成局领导交办任务等。③文明建设：主要考评开展党建和精神文明建设情况；开展岗位创先争优活动及荣誉保持情况。④经费管理：主要考评遵守国家和省局的各项财经制度以及政府采购有关规定情况；资金使用、控制、监管情况；教育职工遵守有关财经法律、法规情况。⑤其他部分：主要考评机关各职能处（室）要求的保密、档案、信息、防火、防盗等工作任务完成情况。评分采取百分制，具体为：政治责任10分；工作任务60分；文明建设10分；经费管理10分；其他部分10分。

2.2 单位考核结果计入该单位领导年度考核个人得分中。领导的考核强调个人的德、能、勤、绩、廉表现和单位的当年工作业绩，其考核结果最终分为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次：①优秀：思想政治素质高；组织领导能力强；密切联系群众；工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁；当年单位无违规违纪事件发生。②合格：思想政治素质较高；组织领导能力较强；能联系群众；工作作风较好；工作实绩较突出；清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。③基本合格：思想政治素质一般；组织领导能力较弱；工作作风方面存在某些不足；能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；能做到清正廉洁，当年单位无违规违纪事件发生。④不合格：思想政治素质方面存在突出问题；组织领导能力差；不能胜任现职领导岗位，工作不负责任；团结或工作作风存在严重问题；有行为，当年单位存在违规违纪问题。

3 绩效考核的程序

3.1 单位绩效考评按百分制计算，实行定量考评与定性考评相结合的方法。定量考评和定性考评各占总分的50%。具体流程为：①局成立绩效考评组，由定量考评组和定性考评组组成。②定量考评组：分别由局领导带队，相关职能部门和职工代表参加，根据事业单位提交的自查报告，各相关部门提供的统计信息，按照年度工作任务书的内容，逐一对各事业单位进行定量考评，对任务没有完成，或完成不好的进行扣分。③定性考评组：由局领导和相关人员组成，听取各事业单位领导班子的述职报告，对各单位进行定性考评，按百分制进行打分。在分数计算时将去掉最值分数。

3.2 单位领导年度考核程序较单位考核略复杂，在实际计分时，对单位主要负责人和副职进行区分，具体为：对单位主要负责人：民主测评占20%；单位绩效考评占50%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见占10%，其他的局领导评鉴意见占8%。对单位其他副职领导：民主测评占25%；单位绩效考评占40%；局领导评鉴意见占30%，其中局长评鉴意见占12%，分管副局长评鉴意见各占10%，其他的局领导评鉴意见占8%；本单位主要负责人评鉴意见占5%。（见表1）

其中，民主测评计分采用加权方法，通过大会投票，以实际得票率乘以相应的系数计算得分。优秀系数为1.5，合格系数为1，基本合格系数为0.5，不合格系数为0。计算得分保留至小数点后两位。（见表2）

单位领导考核具体流程为：①各单位领导班子及成员每年年底按照岗位职责和有关要求准备述职述廉材料，提交本单位绩效考评自查报告。②召开年度考核述职大会，事业单位主要负责人代表领导班子作述职报告。班子成员作个人述职报告。参会人员进行民主测评。③局长、分管副局长对各事业单位领导提出评鉴意见。④考核委员会根据民主测评情况、领导评鉴意见、单位绩效考评结果综合计分，初步确定考核等次，上报局党组研究决定。

4 绩效考核的运用

根据绩效考评结果，对事业单位进行不同等次的奖励。单位绩效考评结果分A、B、C三等。奖励分为奖励性绩效奖励和机动性奖励。

①对单位绩效考评分数低于80分的单位直接定为C等，年终核发奖励性绩效工资的90%，该单位不参加第二轮定性绩效考评，不享受机动性奖励。绩效考评分数80分以上的单位，年终核发100%奖励性绩效工资，参加第二轮定性考评。②根据定量考评和定性考评的累计总分，确定A或B的具体等次，核发相应的机动性奖励。③各单位内部具体人员的机动性奖励由各单位领导班子根据其本人考核的结果进行发放。

5 绩效考核的纪律与监督

绩效考核要严格遵守相关工作纪律，按照规定的程序组织实施。考核结果在一定范围内公示。纪检监察部门负责对考核工作的全程监督，认真受理群众反映的问题，并按照职权范围进行核查和处理。

6 结束语

本文试图通过本单位绩效考核的具体事例，对绩效考核在实际操作中存在的难量化、难平衡、难操作的问题提出一个参考方案。绩效考核不仅仅是一个约束机制，更是单位前进的推动力，利用好它，促进单位健康有序的发展是我们人力资源管理部门共同的目标和使命。

参考文献：

[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.

第2篇

机关效能建设

为进一步加强机关思想作风建设，调动机关干部的工作积极性，提高机关行政办事效能，实现本职工作争前进位，重点工作争创一流，经乡党委、政府研究，决定在重点工作落实上采取分管领导负责制和专班为主的运作方式，实行目标绩效考核管理。现将有关实施办法通知如下：

一、实施的对象

全体机关干部、职工，包括抽调或聘用到机关工作的人员。

二、实施办法文秘站版权所有

（一）明确领导责任。一是实行分管领导工作负责制。每位党政领导班子成员对分管的工作全权负责，实行上级考核和本级考评相结合，成绩优秀者予以奖励，工作失误者予以惩处；二是重点工作实行目标责任制。重点工作按照乡党委、政府与各分管领导签订的目标责任制进行考核，完成任务的按照责任制的要求予以奖惩。三是实行单项工作责任联动制。对阶段性的单项工作，凡被抽调到工作组的领导和同志，要按照职责分工，各负其责，各司其职，协作共同完成，对因个别失职造成工作被动和落实不好的，实行责任倒查和工作环节追究，并与年底考核挂钩。

（二）突出工作推进。一是强化责任推进工作。每个机关干部要按本职工作、重点工作和临时性工作，明确目标，细化责任。在本职工作上，班子成员以党委文件分工为依据，机关干部职工以确定的工作职责和阶段性工作目标为依据，重点工作以责任制为依据，临时性工作以下发的相关文件和办公室记载为依据，实行三合一考核，根据工作完成情况逐项考核记分和奖惩记分。二是强化制度推进工作。机关干部要严格遵守各项规章制度，按要求运作，实行不违不究、违反记载通报扣分制，并纳入绩效考核实行兑现；三是强化督查推进工作。对全体机关干部职工承担的各项工作任务，由党政办公室负责跟踪、督查、反馈、记载、通报，并作为年底考核兑现的重要依据。四是强化奖惩推进工作。对工作业绩突出的，受到上级和乡政府通报表彰的，实行奖励；对工作失误落后，受到上级和乡政府通报批评，工作位次靠后，或给本地本部门造成不良影响和严重后果的，除按有关党纪、政纪规定处分外，实行严格的考核处罚制。

（三）强化督查落实。全体机关干部必须不折不扣地完成上级业务部门和乡党委、政府安排的各项工作任务。对上级督查的工作要认真落实，及时汇报和反馈；对乡政府督查的工作要限期整改，做到整改结果有回音、有答复；对分管工作实行一月一总结，一月一汇报，一月一记载，年终统一考核兑现。凡督查后无结果、无回复、无落实的，视情况在年终考核时扣分和惩处。

（四）实行绩效考核。

1、考核记分办法。绩效考核分为基础分和奖惩分两个部分。基础分按照百分制的办法操作，其中本职工作60分，重点工作30分，其他临时性和阶段性工作10分。设奖励分50分。每分分值按乡党委讨论的办法换算。年终考核时，乡党委、政府根据全体机关干部职工全年工作任务的完成情况分别实行记扣分奖惩兑现。凡工作中出现重大失误、造成严重不良影响和后果、受到党纪政纪和法律追究的，取消绩效考核计奖资格。

2、考核操作办法和程序。年终考核采取自评、互评和乡党委审核三个步骤和程序进行，首先是个人按照责任制、岗位职责，对照考评细则进行自评，然后组织全体机关干部进行互评，最后由乡党委会议进行审核。考核时，基础分分本职工作、重点工作和临时性工作三块在100分的前提下实行扣分，奖惩分分工作业绩、考勤和制度、督查、包村工作情况等几部分兑现，做到结果真实，内容公开，说明详实。凡分管工作的领导及其工作人员出现重大失误和违纪的，在考核中一并按标准扣分。

3、绩效考核记分方法及奖惩标准。

（1）基础分记分办法（总分100分）。

①本职工作为60分。按照每个干部职工的岗位和职责进行分解，没完成工作的按比例进行扣分，直至扣完（本职工作由各工作区、各部门分解后报党政办）。

②重点工作为30分，与每位领导和机关干部签订目标责任书，目标任务的计全分，重点工作没有完成年初预定目标任务80的此项不记分，其他情况按工作完成的比例记分（单项重点工作由乡政府与各分管领导签订目标责任制）。

③临时性和阶段性工作任务为10分，按目标任务要求没完成的每次扣1分，直至扣完。

④书记、乡长和党政办拿当年干部职工的平均分。

（2）奖惩分记分办法（总奖励分50分）。

①切实搞好本职工作、重点工作和临时性工作。乡党委、政府集体受到省、市、县委、政府表彰的人平一次分别奖10、8、6分（以奖励文件、奖状和荣誉证书为准）；本职工作业绩突出，个人受到省市县级以上业务主管部门表彰的，一次分别奖5分、3分、2分。上一年受奖未纳入考核计奖的在本年度内计算奖励分。

②严格遵守工作纪律和制度。旷工1天，从基础分中（下同）扣掉1分，扣工资10元；

旷工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工资10元。15天以上按《公务员法》的规定执行，不再参加年终绩效考核；因事外出不请假者视作旷工；凡出勤签到、会议无故迟到者每次扣1分。违反制度和纪律，受到通报批评，一次扣2分，依次累加。

③认真搞好包村工作。联系村有计划外生育、可防控性的严重刑事案件发生、重大安全事故、森林火灾的一项扣5分。所驻村三职干部绩效考核在90分以上者加驻村干部3分，低于70分者扣驻村干部2分。

④受到通报批评的，县通报批评的每次扣10分，乡通报批评的每次扣5分（通报批评以通报的文件或文字材料为依据）。文秘站版权所有

⑤凡年度考核在85分以下的，不参加评先表模，在年终公务员考核中不得评为优秀等次。

4、因工作不力出现重大责任事故、重大违纪违法现象的，全乡工作被县一票否决的，此办法不再执行，并将严格追究主要责任人的责任。

三、组织领导

为加强对四大体系建设工作的领导，决定成立四大体系建设领导小组，由陈才华同志任组长，孙明琴同志任副组长，各位副书记、党委委员为领导小组成员。领导小组下设办公室，罗乾军同志担任办公室主任。

第3篇

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

第4篇

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。

第一章 总则

第一条 目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。

第二条 适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法

第三条 考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。

第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

第五条 考核等级划分

等级划分

参考分数

百分比(上限)

一等

90

10

二等

85

20

三等

80

40

四等

75

20

五等

70

10

第二章 考核方式方法

第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：

层次

类别

适用考核表

考核

时间

考核

周期

高层

管理

副总

表一

年末

年度

项目经理

表二

年末

年度

中层

管理

机关业务主管

表三

年末

年度

机关职员

表四

年末

年度

项目副总、总工 表五

项目结束或年末

项目或年度

项目管理人员

表五

第5篇

【关键词】高校；科学研究；绩效考核；学术评价

近年来，随着我国高校科学研究工作的不断纵深发展，国内的专家与学者对于高校的科研绩效考核体系已经有了非常深入透彻的研究。如若高校想要拥有一流的科研工作成果，除了需要拥有优秀的科研工作人员与良好的科研环境以外，还需要拥有极为优秀的科研管理人员。在高校的管理工作当中，科研行政管理是至关重要的构成部分，所以说，科研管理人员与科研管理团队的能力优劣直接会影响到高校科研工作的整体发展水平。从当前高校发展现状进行分析，想要提高高校的社会影响力度，就必须先将科研管理绩效考核工作的地位提升上来，确保科研人员队伍的科学性与规范性，从而提高高校科研的工作效率与工作质量。

一、当前高校科研绩效考核现状阐述

当前高校科研绩效考核模式在院校中推广实行的时间并不长，所以其实践经验还有所欠缺，整体现状还处于发展与完善当中。但是，由于当前文科与理科的院校其未来发展趋向与着重点都有所差异，再加上同类别的院校其发展层次上也是存在差别的，故此高校与高校之间难以形成统一化的标准科研绩效考核体系。单纯就绩效管理理念的角度而言，我国的科研绩效考核现状与西方的发达国家进行比较，还存在着很大的差距。虽然这几年来，我国的高校发展已然突飞猛进，但是如若从中国知识基础建设工程（CNKI）的学术文献库内搜索，这十余年来核心期刊中关于高校科研绩效管理方法的论文数目却非常有限，其创新式理念更是少之又少。由此可知，我国高校的科研绩效考核还处于初级的起步阶段，对此进行更深一步的探索与研究乃是我国高校科研管理人员刻不容缓的义务与责任。

二、高校科研绩效考核方法的建立分析

（一）高校科研绩效考核工作任务的组成阐述。高校需要对于各个分院、分部以及研究所进行科研绩效总分值的考核评估，而这些科研绩效的总分值便是高校科研的工作量。高校科研绩效的总分值是由各分院、分部以及研究所依照人力资源部门的确定，按照需要考核的不同岗位的个人分数值而合计组成的。（具体详情可见表1）。科研的业绩成果大体可划分为以下几类：获奖成果、论文、科研项目、专利与著作等。

（二）高校科研绩效考核的周期设定。高校中的各个分院、分部以及研究所其科研成果绩效考核的周期一般来说会设定为一年。如果考虑到部分科研项目的周期问题，也可以将绩效考核周期设定为两年或者三年。

（三）高校各个科研绩效考核单位其年度考核分值的计算方式

（详情参见表2）

高校科研绩效考核的单位年度科研绩效考核的额定总数值为：DK=（）其中，Si便是高校各个单位中i级岗的总人数；而Ti便为i岗级的总额定分值，i=1，2，3，……，10。其中一级岗位考核人员的科研考核额定分值最高，十级最低。

（四）高校科研年度考核的奖励计算方法。DR表示高校各科研年度考核的实际绩效考核分值：D=DR。D则代表高校内部所有科研绩效考核成绩实际完成的绩效总分值；高校所有科研绩效考核单位其年度的科研绩效考核奖励总数即作为：W=W1+W2（在此公式当中，W1代表基本奖励数值，按照W值的百分之六十进行计算；W2则作为排序奖励数值，按照W值的百分之四十进行计算）。与此同时，为了鼓励需要进行评估考核的各个分院、分部以及研究算其本年度的科研总成绩照去年相比是否有提高。考虑到年度所提高的突破量，便将Vk来代表突破系数。高校科研绩效考核的基本奖励，各个考核单位以及考核部门的科研绩效考核的基础奖励其计算公式如下：

W1（k）=W1×DR/D。在这项公式当中，W1作为最基础的奖励数值，DR为高校各个科研绩效考核其年度单位的年度实际考核总分值，D代表高校全部科研绩效考核在年度之内实际所完成的科研绩效考核成果的总分值；除此之外，凡是没有完成高校年度科研绩效考核所固定的分值数额的，则不计入科研绩效考核的基础奖励W1（k）。

三、高校科研绩效考核方法的实际效果阐述

高校绩效考核方法曾在国内某高校推广实施，该高校在经过科研绩效考核方法的实施以后，其年度科研业绩较往年相比有了很大幅度的提升。该院校2013年的科研业绩较2012年相比，增长了30.1%，这促使广大高校教育工作者与科研工作人员的工作积极性、能动性被有效的调动了起来，高校也逐渐形成了非常浓厚的科研工作氛围。除此之外，高校作为科研管理的一个重要平台，随着科研绩效考核工作的广泛开展实施，有效的实现了科研管理工作模式的创新，这为促进高校多元化发展奠定了非常坚实的基础。

四、高校科研绩效考核办法的实施结论

其一，高校科研绩效考核办法的科学性与合理性不仅仅直接影响到高校科研激励机制工作的公平性，还会影响到高校内部的整个科研工作的发展趋向。正因如此，高校一定要制定出科学化、合理化、规范化的科研绩效考核制度，并且应当在实施的过程中加以适当地调整与完善，从而实现高校科研工作的可持续发展；其二，从长远发展的角度来看，其学术科研成果的形成是一个漫长而复杂的过程，所以在进行考核量化的同时，也应当参考同行的评估建议，以此作为客观公正的科学参考依据，才能真正确保得到的考核成果是合理真实的。

综上所述，高校的科研行政管理工作乃是一个综合性质的有机整体，唯有在内部的机构互相配合、互相沟通协调以及互相支持的情况之下，才能够确保科研工作高效且顺利的进行运转。故此，如果想要增强高校科研工作的工作能力不仅需要科研工作者提升自身综合素质能力与专业水平，还需要科研管理者充分发挥其高校科研管理部门的作用性，通过有效的开展高校中科研管理工作的绩效考核体系，从而提高高校科研工作的工作效率与工作质量，增强科研工作人员的工作积极性与能动性。通过实施应用科学有效的绩效考核办法，从而便可以为我国科学研究工作的可持续发展提供一份可靠的保证。

参考文献：

第6篇

关键词：事业单位 绩效管理 路径探索

绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。

一、绩效管理

绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。

当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。

二、事业单位的绩效管理

（一）事业单位概述

事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。

（二）事业单位的绩效管理考核

在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。

考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。

（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足

人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。

三、事业单位绩效管理考核办法的思考

当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。

总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。

这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。

四、结束语

本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。

参考文献：

[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011

[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014

第7篇

一、主要做法。（一）加强领导，健全考核组织。一是将事业单位登记管理局更名为事业单位监督管理局，明确工作重心由事业单位登记向事业单位监督管理转变。二是2013年6月成立了由区长任主任，区委、区政府分管领导任副主任，区委办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计、统计等相关部门为成员单位的事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在区编办，具体工作由区事业单位监督管理局承担，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。（二）建章立制，制定考核制度。依据《淄博市事业单位绩效考核办法（试行）》和《淄博市事业单位考核委员会工作规则》，在充分调研并广泛征求意见的基础上，结合临淄实际，出台《临淄区事业单位绩效考核办法（试行）》，明确了考核的原则、范围、内容、方法和程序、考核等级、结果运用等内容；印发《临淄区事业单位考核委员会工作规则》，对考核委员会及办公室、各成员单位职责、职权范围、工作程序作出规定，使绩效考核工作有章可循、有据可依。（三）规范标准，建立考核体系。考核指标分为综合指标和专项指标，实行百分制，综合指标占40分，专项指标占60分。综合指标适用于被考核事业单位，分为事业单位监督管理和社会评价，各占20分。事业单位监管指标由区事业单位考核委员会办公室负责制定并组织实施，内容主要依据《事业单位登记管理暂行条例》及其细则要求和年度监管工作重点细分为7大类19项；社会评价主要考核单位职责履行、服务效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度情况，由区纪委（监察局）负责组织实施。专项指标由被考核单位主管部门制定，区事业单位考核委员会办公室审核，主要考核事业单位业务开展、社会效益和管理运营等情况，充分体现了事业单位业务履行和向社会提供公益服务情况。（四）精心组织，确保考核公正。一是召开会议部署。2013年12月17日，召开了全区事业单位绩效考核会议，会上下发了《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，按照“全面部署，试点先行”的原则，对2013年度全区事业单位绩效考核工作进行了安排部署。二是开展社会评价。社会评价分为民主评议和民意调查两部分，民主评议由区纪委（监察局）结合全区民主评议政风行风活动进行，评议对象包括企业法人代表和职工代表、城镇农民、个体业主、人大代表、政协委员、党政机关干部以及事业单位、群团组织、新闻单位、行业组织的工作人员等，发放调查问卷1000余份；民意调查使用淄博市社情民意调查中心组织的临淄区镇、街道群众满意度测评相关结果。三是组织实地考核。由区事业单位考核委员会成员单位人员与区教育局、卫生局业务人员组成考核组，自2013年12月23日至2014年1月2日对46家试点单位进行实地考核。考核组对照考核指标通过查阅资料、核实报表、个别谈话等形式，全面掌握被考核单位年度工作情况。四是确定考核等级。考核结果分为A、B、C三个等级。区事业单位考核委员会办公室集中汇总各试点单位综合指标和专项指标得分，确定综合得分，在征求区纪委（监察局）、政法委、计生局、局、安监局等“一票否决”部门意见后，提出考核等级建议，经区事业单位考核委员会审定后进行公示，最终确定10个A级单位，36个B级单位，考核结果在全区进行通报公布，区事业单位考核委员会成员单位进行备案。（五）兑现奖惩，发挥考核作用。2月7日上午，全区经济工作暨2013年度表彰大会召开，2013年度事业单位绩效考核A级单位被列入区委、区政府年度工作表彰。根据考核办法规定，对确定为A级的事业单位，按照在职在编人数给予单位一次性奖励，其中在编人员100人以内的（含100人），按实际在编人数和600元/人计算确定奖励额；在编人数超过100人的，定额奖励单位6万元，共发放奖励资金52.56万元。

二、工作成效。一是初步建立起了事业单位考核机制。通过绩效考核试点，解决了事业单位“谁来考”、“考什么”、“怎么考”三个重点问题，初步建立起了区委、区政府统一领导、编办统筹协调、成员部门积极配合、社会广泛参与的事业单位考核机制，成为区委、区政府对区直部门、镇（街道）年度目标管理考核体系的有益补充，实现了全区机关事业单位年度考核工作全覆盖。二是增强了事业单位提高服务水平责任感。事业单位绩效考核评价内容体现的是事业单位中心工作和目标任务，具有鲜明的导向和激励作用。2013年度考核结果公示通报后，主管部门、被考核单位和社会各界都普遍认可。通过考核，提高了部门和单位对绩效考核的认识，单位之间看出了差距，找准了存在的问题，明确了整改方向。各单位加强内部管理、谋求向社会提供高质量服务的责任感和紧迫感明显增强。三是强化了机构编制管理工作职能。事业单位绩效考核工作的开展，进一步完善了事业单位监管体系，改善了过去仅限于登记年检的单一管理模式，从根本上改变了机构编制部门以往监管方式单一、措施乏力等问题，机构编制部门加强事业单位监管的职能得到充分发挥。通过绩效考核，机构编制部门掌握了事业单位的“第一手资料”，为科学调整事业单位宗旨和业务范围，切实管住、管好、管活事业单位机构编制资源创造了有力条件。

三、问题及不足。一是指标量化难。综合指标主要考核事业单位登记监管情况，例如事业单位法人登记、变更、年检、信息公开等工作，以定性为主，考核指标量化难；事业单位主要从事的是公共服务工作，服务质量好坏，是体现其绩效的重要内容，但在考核工作中，服务质量好坏很难通过具体数字来体现。二是日常监管较粗放。为加强事业单位监管，近年省市在《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的基础上相继出台了部分政策，部分事业单位对政策的理解和把握还不够，日常工作中还不能很好地遵照政策要求主动接受监管。例如法人变更登记、信息公开、印章备案等超过规定期限的情况，监管部门很难及时进行监管。三是尺度把握难。为保证考核结果的公平、公正，设置考核指标必须做到全面细致，今年针对考核对象的差异性分别制定了不同的专项指标。然而，如果指标设置过于复杂，又会造成工作量过大，考核时间太长；如果指标设置过于简单，又达不到考核效果，所以尺度较难把握。

第8篇

关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计

自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。

一、问题的提出

目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。

二、原有绩效考核办法

1.以教师为主体的绩效考核办法

中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。

2.原有绩效考核办法存在的不足

（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。

三、绩效考核办法的优化和再设计

1.优化目标

为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。

2.优化措施

（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。

3.优化效果

（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。

四、进一步努力的方向要真正实现

员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。

参考文献

[1]　生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.

[2]　陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.

第9篇

一、我国商业银行绩效考核体系现状分析

（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行

第10篇

大型银行绩效考核的主要特点

经济资本管理理念日渐突出。各大型银行股改以后普遍引入经济资本管理的理念，注重构建以经济增加值（EVA）和风险调整后的资本收益率（RAROC）为核心的绩效考核体系，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求，充分体现资本的价值，关注存在的风险，更加重视降低成本及经济资本占用。

内控合规经营意识逐渐形成。传统的大型银行绩效考核普遍强调经营效益和业务发展，在整个指标体系中经营效益和发展规模类指标权重占比较高。近年来各行内控合规经营意识不断加强，逐步引入了内控合规类考核指标，主要包括安全保卫、内控评价、内部管理等内容，加大了合规文化的建设力度，引导各级机构严格力争合规操作、稳健经营。

绩效考评体系建设日趋成熟。经过不断发展和完善，目前大型银行绩效考核体系日趋科学。农行构建了经营行综合考核和三农县域考核并重的绩效考核体系；工行实行了综合考评指标与单项指标监测相结合的考评方式；交行建立了综合绩效考核办法、绩效工资分配办法和履职工资考核办法等三大模块共同形成的绩效考评体系；中行引入平衡计分卡工具，启动矩阵式绩效管理模式，形成了以财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行考核的绩效考评体系；建行则完善了由绩效考核、等级行考评、KPI考核三部分构成的绩效考核体系，注重等级行和KPI考核结果与员工绩效分配的关联效应。

绩效考核“指挥棒”作用日益显现。工行在2012年的绩效考核中落实“三个突出”原则，即突出经济资本考核，突出对业务转型特别是中间业务发展的考核，突出对渠道分流的考核，更好地促进全行经营转型和可持续发展；中行在绩效考核指标设置上充分体现引导全行调整业务结构，提高资本使用效率，扩大客户基础，加快网点转型和业务创新；交通银行则体现了以“效益”、“质量”、“发展”、“客户”为重点，以战略推进指标和内部管理指标为补充的考核导向；农行则突出以业务经营转型和竞争力提升为重点的考核指标体系，并且通过建立单独运行、具有农行特色的三农县域考核体系，加快了服务三农战略的有效实施；建行则贯彻“以效益为中心、以存款为基础、以质量为重点、以安全为保障”的“四为”经营管理原则，关注年度发展核心要素，加快重点业务发展，加强基础客户拓展，促进产品结构优化。

绩效考核存在的主要缺陷

内控管理和重点风险防范考核不到位。辖内大型银行现行的绩效考核在指标及权重的设置上，侧重于经营效益等财务指标，对风险管理类指标考核相对较弱。同时各行在现行的绩效考核体系中，普遍没有对监管部门强调的重点风险如政府融资平台贷款、规范经营活动等及时做出直接反映和考核。

业务发展规模及同业扩张的导向性过强。受传统经营观念等影响，部分行现行的绩效考核体系强化了发展规模和同业占比类指标考核，规模类指标权重仍为首位，纯时点性的考核指标仍然存在，“冲时点”行为仍难杜绝，造成存款剧烈波动，对银行流动性管理形成挑战。

考核指标计划的分解确定不尽合理。部分大型银行现行的绩效考核偏重于当期效益指标考核，重视当期的盈利表现，忽视了银行长期盈利能力和长远发展，将计划指标逐级分解、层层加码。

完善绩效考核体系的建议

进一步健全银行绩效考核机制。完善的银行绩效考核机制是大型银行绩效考核工作的基础。一是树立科学的绩效考核观，形成正确的战略导向和合规引领，遵循经济资本管理的理念，积极转变经营思路，真正实现稳健与合规发展、内涵式与均衡性发展，不断提高服务实体经济的能力。二是加强绩效考核组织建设，要提高考核工作的透明度和员工参与度，加强协调与沟通，确保绩效考核办法既符合全行的发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。三是完善约束纠偏机制，加强对考核结果的跟踪评估，发现经营行为发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，不断地加以改进和完善考核办法。

第11篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。

二、绩效考核对象

局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员

三、考核原则

1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。

2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。

3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。

四、组织领导

为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。

五、考核实施

（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。

（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。

（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。

（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。

六、考核要求

（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。

第12篇

 

 

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

 

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；

D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

 

最终考核分数 等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

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二、绩效考核评价制度在实际运行中的问题及原因

1.绩效考核的量化难度较大实践中的探索

多年来，本市各级党政机关公务员考核工作实践中，对开展以工作绩效为主的考核做了一些探索和尝试，取得一定成效。一是探索设立定量与定性相结合的评鉴标准。在部门和个人年度述职、回顾总结等定性考核的基础上，市政协办公厅、市发改委等机关积极探索对部门和个人的定量考核，围绕“德、能、勤、绩、廉”，对全年主要目标、重点任务和重要工作，进行细化、量化，设定分值和相应权重，形成较为完整的考核指标体系。二是探索平时考核和年度考核相贯通的考核方式。如市政协办公厅将年中考核结果折算成分值计入年度考核。市绿化市容局等机关还积极组织季度考核并作为年度考核的参考依据。三是探索考核结果与干部任用相联系的用人导向。如市水务局在科级干部提任副调研员时，将近三年内至少获得一次优秀等次作为基本条件。市发改委在提任副调研员时，将获得优秀等次作为加分类别。

3.开展公务员工作绩效考核的积极作用

各机关开展的公务员工作绩效考核对加强机关建设，提高行政效能，调动公务员自身建设的自觉性起到了积极作用。一是促进本单公务员考核制度是公务员制度的重要组成部分，改进和完善公务员工作绩效考核评价制度，对加强公务员队伍建设、提高党政机关公共管理水平和服务能力、巩固党的执政地位，有现实意义。

一、本市党政机关公务员工作绩效考核评价制度运行现状

1.各级机关开展公务员绩效考核的基本情况

自1993年《国家公务员暂行条例》颁布，特别是2006年《中华人民共和国公务员法》实施后，本市出台了《上海市公务员考核实施细则（试行）》，引进了以绩效考核为主的考核评价体系。本市各级党政机关按照公务员管理和考核制度的要求，在市组织人事部门的指导下，积极开展公务员考核工作，并在长期的实践中不断改进与完善，已初步形成一些具有共性做法。一是加强考核组织领导。各机关成立由党组（党委）领导负责的考核工作领导小组，领导机关考核工作。二是认真制定考核办法。各机关都能按照制度要求结合自身实际制定考核办法，明确考核范围和考核内容。三是严格依照考核程序。各机关基本都是按年度述职评议、考核评鉴、“先进”公示、结果反馈等程序开展相关工作。在测评方式上，各级机关根据自身特点则略有不同。如部门少、人数少的，在全机关进行测评；部门较多、人数较多的，以部门为单位进行测评。

2.各级机关在开展公务员考核

被调查单位认为，机关各部门、各岗位的工作性质、工作内容、工作量差异较大，制定一个适合对各岗位人员考核的细化评分标准难度较大。在具体考核工作中，虽然有的机关对定量考核做了一些探索，但大多数机关基本参照德、能、勤、绩、廉这五项定性评价的内容进行打分考核；即使已按量化指标进行考核的，最后优秀等次也是以投票确定的。

2.绩效考核缺乏有效手段

在考核方法上，有的机关主要是采用年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式；有的机关采用简单的一次性公开投票的方法评出考核等次。在考核等次确定上，由于优秀名额少，通常是优秀等次按比例分配，由于部门之间人数不均衡，存在一定的不公平，再由于各人工作无可比性，除特别突出的，一般采取轮流坐庄；对那些工作表现差，应定为基本称职或不称职等次的，只要不是违法乱纪受到党纪政纪处分的，部门负责人碍于情面或为求太平，最终也只能定为称职，造成了考核中“称职随便定、不称职不能定、优秀不好定”的状况。

3.考核的激励功能未能充分发挥

虽然有的机关在干部提拔任用时已经将考核结果作为依据和条件，但多数机关考核结果与公务员培养和提拔任用没有必然关系；按照公务员法规定，公务员连续3年被确定为优秀或连续5年被确定为称职以上等次，在本职务对应级别内晋升一级，优秀与称职在晋升工资级别上差距不大。这在一定程度上影响了考核的激励作用。

三、完善公务员工作绩效考核评价制度的对策与建议

1.增强绩效考核评价指标体系的科学性、合理性

建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的公务员考核评价指标体系。要在总结已有的量化考核实践基础上，结合公务员岗位体系和部门年度主要工作、重点任务，设定量化指标，并尽可能具体化、数量化，力求做到定性与定量有机结合。考核评价指标应是公务员完成主要工作的关键性指标，要避免面面俱到。一是编制岗位说明书。机关组织人事部门应根据部门职能设置相应的公务员岗位，编制相关岗位说明书，作为公务员岗位工作考核指标制定和考核评价的主要依据。二是细化考核内容。在明确各部门年度主要工作和重点任务基础上，根据不同岗位的特点分解至各个岗位，作为考核评价指标的重要内容。三是量化考核指标。各项考核评价指标应尽可能量化，并根据指标的重要性和难易程度设置考核评价权重。四是考核评价指标要有针对性。在确定考核评价指标时，考核者有义务和责任与被考核者就工作任务、绩效评价目标等进行提前沟通，力求做到被考核者与考核者双方共同认可，使之更加科学合理。

2.加强绩效考核机制建设

建立和完善公务员绩效考核制度，使绩效考核成为绩效管理的重要环节，避免以“考”代“管”和为“考”而“考”，逐步完善绩效考核评价指标、绩效指导、绩效考核评价、绩效考核评价反馈、绩效考核评价结果的运用等五个环节构成的绩效管理体系。一是加强平时绩效考核并融入年度考核。加强绩效执行过程指导，避免“一考定终身”现象。要在现有探索基础上，尽可能量化平时考核评价结果，并明确占年度考核评价中的比重。二是绩效考核过程应体现公平、公正原则。通过增加平时考核和量化平时考核评价的结果，真正反映公务员年度工作绩效，使年度考核结果随意性能够得到有效控制，从而避免“轮流坐庄”现象。增加平时的绩效沟通，还可以使公务员及时改进并提高工作绩效，对另一部分不能及时改进或提高绩效的公务员，也可以增强心理承受能力，减少了年度绩效评价结果反馈的难度，从而避免了公务员工作绩效考核结果“二头难”的问题。三是绩效考核方式应尽可能简便易行。建立信息化的绩效考核平台，尽可能地提高绩效考核工作信息化水平。公务员绩效考核一般应以直接领导和本部门同事考核评价为主，兼顾协作岗位和服务对象的评价意见，体现分级分类考核。

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目前，各单位学年度第二学期干部教职工工作目标绩效考核工作基本结束，为充分做好绩效考核工作，利用好考核结果，切实调动广大干部教职工的工作积极性和主动性，现就进一步加强绩效考核工作通知如下：

一、坚持“三公开”原则，切实做好学期末绩效综合考核工作

干部教职工学期末绩效综合考核工作，是顺利推进绩效工资制度改革的关键环节。绩效考核结果是干部教职工德、能、勤、绩的综合体现，结果的运用牵一发而动全身，必须与干部选拔任用挂钩、与评先选优挂钩、与职称评聘挂钩、与工资福利挂钩、与教职工岗位聘任挂钩（简称“五挂钩”）。因此，考核结果的公开、公正、公平，是落实“五挂钩”政策的基础和前提。在考核过程中，各单位必须充分发扬民主，坚持教体局在今年5月7日全市教育系统领导干部工作例会上提出的“三公开”原则，做到考核“标准公开、程序公开、结果公开”，考核结果必须向全体干部教职工公示，并经干部教职工个人签字同意，严禁暗箱操作。

二、落实“五挂钩”政策，充分运用好绩效综合考核结果

坚持考核结果“五挂钩”，是贯彻落实去年8月23日全市领导干部会议精神的具体体现，也是实现教体局提出的“让管理上档次，让教学增效益，让教师得实惠，让教育树正气”四个考核目标的重要保障，同时，也是今后一个时期教育工作的重要目标导向。只有将考核结果实行“五挂钩”，才能逐步树立起“重政绩，重公论”选人、用人导向，才能逐步在全市教育系统树立起干事创业、争创一流的风气，才能真正建立起“能者上，平者让，庸者下”的干部教师管理体制，体现“多劳多得”的分配制度。

（一）强化“五挂钩”意识，抓好工作落实。要求各单位必须深刻领会实行“五挂钩”政策的意义，强化绩效考核结果“五挂钩”意识。要结合本单位考核实际，认真研究好、贯彻好、实施好“五挂钩”政策，在下一步制定政策、推荐选拔任用干部、评先选优、职称评聘、绩效工资发放、岗位聘任等环节上，切实做到与干部教职工的绩效考核结果挂钩。

（二）加强学习宣传，让“五挂钩”政策深入人心。要求各单位结合近期的绩效考核情况，采取多种方式和渠道，向干部教职工宣讲绩效考核结果“五挂钩”政策，务求人人都能说清楚，讲明白，真正用“五挂钩”政策统一广大干部教职工的思想认识，建立起明确的工作目标导向，切实调动起他们的工作积极性、主动性和创造性，推动教育又好又快的发展。

（三）加强调研督查，确保教育政令畅通。对各单位宣讲和落实“五挂钩”政策的情况，教体局将通过民意调研电话专线、干部教师座谈、专项督查等渠道进行了解，对行动迟缓、宣讲不力、落实不好的单位和主要负责人将实行问责。同时，各单位要结合治理干部慵懒行为，对领导干部工作作风进行认真自查和整改，对上级部署的工作必须不折不扣地传达好，部署好，落实好。对因作风漂浮、敷衍塞责、推诿扯皮而影响工作进展的，一经查实，将严肃追究单位主要领导和相关责任人的责任。

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为进一步加强内部管理，营造比学赶超、令行禁止、积极向上的机关工作氛围，按照市局绩效考核的有关要求，本着“突出重点、公开公平、科学便捷”的原则，结合本局实际，特制定本办法。

二、考核对象

本局所有科室、队、所（以本局实际科室设置为准）。

三、组织领导

为加强对我局工作目标管理绩效考核的组织领导，成立由主要负责人任组长，其他班子成员任副组长，各中层负责人为成员的考核领导小组，下设考核办公室（以下简称考核办），由纪检组长兼任办公室主任，办公室主任兼任办公室副主任，办公室工作人员兼任考核办成员，具体负责考核打分、统计排名、向党组汇报考核情况和保存相关鉴证材料等各项日常工作。

四、考核内容和形式

工作目标管理绩效考核（以下简称绩效考核）每月总分为100分（如有特别加分，总分可超过100分），其中党风廉政和行风建设工作占20分，各项制度执行情况占20分，信息宣传占10分，业务工作完成情况占20分，业务突破占30分。绩效考核每月得分之和为绩效考核年度总得分。另外，设有否决项和特别加分项。

1、党风廉政和行风建设工作，是指贯彻落实党风廉政建设责任制的情况，以及无因违风廉政和行风建设各项制度被投诉行为的发生。

2、各项制度执行情况，是指执行本局各项规章制度以及办公室对制度落实情况进行监督检查的情况。

3、信息宣传，是指完成我局《信息宣传考核办法》有关要求的情况。

4、业务工作，是指按照科室职能划分，依法履行职责，开展技术服务等工作情况。

5、业务突破，是指按照本局有关规定，完成发展目标的情况。

6、否决项是指出现下列情况之一者，追究有关科室负责人及具体责任人的责任，取消科室当年度评先树优资格：

（1）工作出现明显失误并造成重大损失的。

（2）具体行政行为经复议、诉讼被撤销、变更或确认违法的。

（3）两个安全方面出现重大责任事故的。

（4）按照《工作目标责任书》和《党风廉政建设目标责任书》等有关规定，科室或人员受到责任追究的。

（5）被中央、省、市级媒体曝光或上级部门通报，造成不良影响的。

（6）不按时落实市局、县局要求，同一项工作累计三次以上被通报的。

（7）本科室干部职工发生违法行为，受到刑事处理的。

7、特别加分项是指工作中取得以下成绩之一的，给予科室相应的加分：

（1）业务工作受到国家级、省级、市级书面通报表彰的，分别加10分、8分、5分；受到县级书面通报表彰前三名的分别加2分、1分、0.5分。同一项工作，多次受到通报表彰的或有定期通报表彰的，只加一次分，不重复加分，并且按就高不就低的原则。市局或同级别单位的通报表彰按县级加分。

（2）先进工作经验、工作调研报告、创新的工作方式方法等被国家、省、市或县推广采用的，分别加10分、8分、5分和3分。

（3）服务企业或执法打假工作效果明显，获得企业锦旗或表扬信的，每次加1分。本项加分不超过3分。服务企业的做法受到县委、县政府主要领导表扬并对全局工作有重大推动作用的，由局党组研究确定具体加分。

（4）科室人员代表单位参加各类文体活动并取得前三名成绩的，分别给所在科室加2分、1分、0.5分。

（5）招商引资经县委督查局确认后，以500万元为一个计算单位，每完成500万元，加5分。完成500万元以下的，加2分。

我局绩效考核采取月考核为主的形式，每月进行考核打分。季考核、半年考核和年终考核分别按月累计相加计算得分。各科室应于每月23日前按时向考核办报送《每月工作调度表》，考核办依据日常工作完成情况、监督检查情况和有关考核标准进行打分、统计和排名，考核结果经考核办主任审核签字后报局党组批准，于下月10日前通报。

五、考核结果应用

1、半年考核得分排名前2位且完成任务目标的科室为先进科室。

2、年终考核得分前3位且完成任务目标的科室为优秀科室，科室负责人为先进工作者，分别给予物质奖励和精神奖励。评先树优、提拔重用、向上级推荐先进，首先从优秀科室中选拔。

3、对连续3个月考核得分倒数第一名的，由局党组给予科室负责人提醒，连续6个月倒数第一的，科室负责人视为自动辞职。

4、考核得分及排名，要在全局通报。年终考核得分800分以上（含800分）的为达标科室，800分以下为未达标科室。对年终考核得分未达标的科室，由局党组研究后对科室负责人进行调整或免职处理。