制造业采购工作计划范文
前言：我们精心挑选了数篇优质制造业采购工作计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
1.供应商工作计划管理。
对供应商工作计划的制定与执行进行监督管理。组织供应商与主制造商团队共同商讨、确定供应商的研制工作计划，并按照确定的工作计划，对供应商的工作实施情况进行定期检查及汇报。
2.合同管理。
负责组织开展与供应商的合同谈判，协调合同的签署，审核合同和监督合同的全面履行，并负责后续可能发生的合同修订谈判及修订工作。
3.定单管理。
按相关定单管理规定进行采购需求的协调，负责定单的审批、发放催货、产品运输、清关、入库等产品配套工作以及在此过程中与供应商的协调联络工作。
4.研制费与采购费管理。
按照研制费、采购费的管理规定和付款流程，进行研制费和采购费付款申请的协调和审批，完成采购费和研制费的管理和支付。
5.供应商沟通交流管理。
帮助组织与供应商建立不同层级的沟通和交流机制，通过高层会议、PRM会议、电话会议、专题会议等各层级的定期会议及日常沟通加强与供应商之间的合作关系。
6.供应商需求管理。
管理供应商需求，协助供应商获取研制过程中所需的工作输入，帮助供应商与主制造商紧密协作，顺利开展研制工作。
7.供应商绩效评价管理。
对于供应商选定之后、批产之前的研制阶段的绩效评估，是通过对周期性指标变化的监控，对供应商的文件提交数量、现场问题相应速度、ECM（工程协调备忘）、ECR(工程更改申请)、MCM（管理协调备忘）等回复情况、人力资源支持情况等指标作出评分，并建立各供应商之间的横向比较，以形成在项目开展阶段的正面激励。
二、IPT团队中供应商管理系统的组织结构
由于航空制造业产品的项目周期长、产品复杂性高、涉及人员和组织机构众多等属性，单一或少量的IPT小组很难完成整个产品的开发任务，必须形成一系列组织结构有序的IPT团队群来承担不同部件的开发工作。而供应商管理职能需要渗入到IPT团队群中的大量团队，这就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子单位间供应商管理系统的关系。普遍来说，IPT具有四个基本属性：①承担有限的任务；②由具有多种交叉能力的成员组成；③具有可定义和可度量的输出；④有唯一的团队领导。航空主制造商的IPT团队群应由大量承担飞机研制某一部分明确而细化的任务的小规模IPT组成，其中每个IPT团队中的供应商管理成员应控制在少量数目内，以保证IPT不会因成员总数过大而影响沟通和效率。在运作期间，供应商管理成员只接受IPT领导（包长）的直接指挥、向其汇报并接受其绩效评价。集成产品团队自身的组织结构方案比较常见的有分形组织结构和扁平网络结构两种，不同结构类型下的供应商管理系统也有不同的运作方式。
1.分形IPT组织结构中的供应商管理系统。
航空业中最普遍和直观的IPT群组织方式是按照航空产品的系统结构，将一系列IPT组成一个多层次的阶梯型组织。该框架借用分形的自相似特征，组成一个个承担飞机研发中不同部分任务，但内部组织方式非常相似的IPT。在这种组织结构中，IPT的架构随着飞机的工作分解结构逐层展开，上层IPT的成员是下层IPT的领导（包长），对下层IPT进行初步设计和总体定义，同时对下层IPT成员具有领导和协调作用并对下层IPT的绩效负责。在这种分形组织结构中，顶层和中间各层与现有飞机的项目指挥及系统研发科室设置基本类似，只在底层IPT中设置采购主管、供应链主管、合同主管等供应商管理相关职能人员及其他各专业人员。分形IPT组织结构对于供应商管理的优点是每位供应商管理人员的职能分工和汇报接口非常明确，且与现有飞机设计需求分解基本吻合，便于供应商管理人员与基层工程技术人员及其他各专业人员协同办公，深入了解对口工作包，减少沟通成本，提高开发效率。但这种IPT组织结构需要打破企业原有的行政管理体系，将集团及各个分支机构的供应商管理系统重新整合，需要较长的过渡时间。
2.扁平网络IPT结构中的供应商管理系统。
另一种IPT团队群的组织方式是将航空产品的研制工作根据开发生命周期和工作结构进行彻底分解，将所有团队实现扁平化和网络化，建立一个扁平网状的IPT团队群。各个IPT之间的协调工作可以通过人员共享完成，也可以通过行政关系连接成一个有机的整体。这种模式对于供应商管理工作的优点在于减少了IPT的中间层级，并且可以将新建的IPT嵌入现有的组织框架中，对企业管理的风险和冲击较小，对于原有组织框架结构非常稳固的企业能够在一定程度上避免调整带来的阻力。但是由于IPT之间缺乏固定的衔接和责任关系，沟通和协作的效率将受到一定的影响。需要注意的是，无论采用何种IPT组织结构，由于规模庞大的航空业主制造商往往组织结构比较复杂，特别是国内的航空工业经过数十年发展，已形成以型号研制的行政指挥系统和技术指挥的总师系统等为典型的具有中国特色的组织体系和方法，引进IPD模式后供应商管理系统的职责与分工必然与原有组织发生重叠、并列、交叉，并产生大量相应的权责关系和协调问题，因而当包含供应商管理在内多方职责的IPT团队群的组织结构形成后，还需要明确它与已有组织框架之间的关系。IPD工作模式只有在逐步的过渡、实践、总结与改善的过程中才能与我国航空工业的现状和企业文化形成有机的融合，切不可认为在短时间内全盘打乱现行机制、贸然跳跃到纯粹的集成产品开发模式就能很快提高我国航空产品开发能力和质量。
三、结语
第2篇
【关键词】 ERP系统 企业管理 信息技术
ERP系统，即企业资源计划系统，是一种以信息技术为基础，系统化、集成化的管理信息系统，经历了三个阶段：最初的物料需求计划阶段、中间的制造资源计划阶段、现在的企业资源计划阶段。ERP系统管理主要体现在：整个供应链资源；精益生产、敏捷制造、同步工程；事先计划、事中控制。ERP系统起源于制造业，并且主要应用于制造业。一般包括四个模块：生产控制管理模块、财务管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1会计核算
会计核算主要包括以下模块。
总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。
应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。
应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。
现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。
固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。
工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。
成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。
2.2财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。
财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。
财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。
财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%，导致国内的物流成本一般占总成本的30%～40%，而有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本。
3.1采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。
3.3销售管理
销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。
4.3考勤管理
员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
4.5薪资管理
根据考勤管理和绩效管理提供的数据，作为员工薪资的依据。通过员工成本分析和预测，可以提供企业成本分析的依据。
参考文献：
[1] 杨晓丽.浅谈erp在现代企业管理中的应用[J].前沿，2007，（5）：51-52.
[2] 汤龙飞.浅析ERP在现代企业中的应用[J].沿海企业与科技，2010，（10）：62-63.
第3篇
【关键词】项目管理；管理协调；质量成本
1 企业项目管理特点
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。工业制造型企业的生存和发展，需要更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、快速、及时转换为市场所需要的产品和服务。由于项目管理可以使企业具有更强的驾驭变化能力，当变化发生时，能够快速模拟变化发生后的计划，以及评估变化对成本和交货期的影响，为项目的决策和调度提供科学依据，因此工业制造业中项目管理的应用范围无处不在，如企业级项目、职能部门级项目、采购部的成本控制项目、市场部的渠道建立和产品促销项目、产品质量改进项目等。作为制造业内复杂而独特的一种生产类型，按合同设计由于每件（批）产品均需要根据具体客户合同的指定要求进行定制设计与制造工作，并在规定的期限内交付产品，对应的整体业务过程具有一次性、独特性、目标确定性等典型属性特征。有别于大批量重复生产和来料加工公司，项目型制造业的管理重点和难点不在资源计划管理，不侧重对库存商品和原材料等物的管理，而侧重对整个合同生产过程的整体管理，包括计划，执行和监控，也就是要求管理者具有对流程把控的宏观视野，以沟通管理、质量管理为主线，将项目的整个生命周期所涉及到的九个管理要素（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整体管理）融为一体。
2 企业项目管理协调
在整个项目管理的过程中，项目管理者充当的是协调者的角色。项目组内部协调包括：
2.1 同市场部协调
项目经理同市场部的沟通主要是为了及时准确地了解客户的需求，并根据客户的需求制定可行的工作计划。客户需求的每一次变更，都会对项目的实施造成一定的影响。因此同业务部门的沟通，是工业品项目经理及时掌握客户需求变更的最佳途径。
2.2 同采购部门协调
这一环节的沟通可以说是最为关键的沟通。原因在于：任何产品的生产都是以物料齐套为基础。缺少任何一种物料，或者某种物料不符合规格要求，产品都无法进行正常的生产。如果采购职能部门不能及时、准确地将生产所需的物料购买到，并保证物料的齐套性，那么后续的工作就是空谈。做好采购部门的协调、加快物料的采购进程，无疑可以节约大量的资源，提高产品开发的效率。
2.3 同客户的协调
同客户的沟通，主要是为了及时、准确地了解客户的需求。一个产品项目的成功与否，取决于客户对最终交付物的认可程度，得到客户的认可，就证明项目取得了成功。
2.4 同生产制造部的沟通
生产制造部是工业产品制造过程中技术上最为关键的一个环节。同生产制造部门的沟通主要是为了及时掌握生产状况、组织相关的项目组成员解决问题，对生产过程中出现的问题进行总结。为以后遇到类似问题，提供解决的参考方法，并定期为客户提供相关生产信息的支持。
2.5 同质量保证部门的协调
在这个环节的沟通中，质量保证部门充当“准客户”的角色，在保证质量方面起到了关键的作用。和质量保证部门的沟通是及时掌握材料和产品质量的最直接的方式。同时也可以在第一时间发现产品质量出现的问题，及时召集相关人员，找到解决方法，减少企业的损失。
2.6 同公司高层领导的协调
任何项目的启动都要获得企业高层领导的支持，如果得不到高层领导的支持，项目就不可能成功。同高层领导的沟通主要是为了让高层领导随时了解工业品生产过程的进展状况、工作中遇到的困难、寻求协助，以及对项目的顺利进行寻求支持的过程。
3 企业项目管理的质量成本控制
质量成本是管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。因此，质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题，建立质量成本体系，从实际作业的角度控制质量成本，达到项目降低成本损失，提高项目管理水平和效益的目的。
在现实中，企业大都把降低成本的重心放在对生产成本的单一控制上，忽视人力资源成本、服务成本、环境成本对成本的影响。例如，企业为减少计划控制的管理费用，而忽视了对员工的专业培训，致使员工业务不熟练，工作效率低，造成成本费用相对过高，再如对员工岗位分配的不合理，也会造成人力资源的闲置与浪费。因此必须结合项目实际，从设计、材料采购、工艺及工艺装备、生产制造过程等全过程进行成本控制，应在能够实现设计目标前提下，尽量采用较低成本的材料，产品设计充分考虑生产的效率。高新技术的使用则应充分考虑企业的生产现状和市场的认知、接受程度，确定合适的材料定额，提高材料的利用率，降低废品率，降低返工率，提高一次检验合格率，减少产品降级和重复工作、重复检验，以最低的损耗实现工艺目的。
第4篇
摘 要：随着我国经济的发展以及人民生活水平的日益提升，人们的消费结构也发生了巨大的改变，对于精神层面的消费特别是外出旅行的需求也呈现不断增L的趋势，因此人们对于交通工具，特别是远程所用交通工具――飞机有了更大的需求，自然而然就需要我们不断扩大民用客机的规模。基于这一时展的新潮流，近些年来，我国不断引进国外先进的航空产品，从而满足不断增长的市场需求。不过从我国该领域的长远发展来看，最重要的应当是大力发展我国的航空制造业，制造出具有国际影响力的产品，从而实现中国航空事业的可持续发展。基于这一目的，我们通过分析航空制造业所具有的特点，对其在原材料供应商的选择过程中应当注重的问题进行探讨，希望可以对这一方面的发展有所助益。
关键词：航空制造业；供应商；选择与评价
引言
众所周知，航空制造业的原材料相较于其他工业的原材料，具有复杂程度高、技术水平要求高以及市场竞争激烈的特点。对于航空制造业来说，原材料的选择是最基础，也是最重要的一个环节，直接影响到航空制造业企业的综合竞争力，所以对于企业来说，要对原材料的选择给予高度的重视，这样才可能在竞争激烈的现代市场立足。通过对于航空制造业原材料供应商的选择与评判，企业可以筛选出物美价廉的原材料，从而实现企业利益的最大化以及未来的可持续发展。
1航空制造业的特点
要想对航空制造业原材料供应商进行科学的评判与分析，最重要的一点就是要正确认识航空制造业的特点，以下为几点航空制造业有别于传统制造业的特点：
1.1航空制造业具有较高的技术要求，复杂程度高
航空制造业，是在经济发展到一定阶段后出现的新兴产业，所以对于技术、设备等都有着较高的要求。其原材料的选择，小到基础工具，大到各种大型材料，都需要给予高度的重视，在购买、运输以及仓储的过程中满足一定的要求。由于原材料种类丰富，涵盖范围广，所以企业在购买的过程中往往采用分散购买的方法，这在一定程度上提高了企业的生产成本。所以企业可以采用横向一体化的采购方式，对于有些没有特殊需求的原材料采用统一的配送与仓储，从而实现企业生产效益的最大化。
1.2航空制造业原材料有着形式多样的供应链
受其原材料种类丰富的影响，航空制造业的供应链也包括了形式多样的供应主体，主要可以分为材料供应商、配套单位以及主机厂。这些企业都呈现相互独立的状态，内部经营与管理也都采用不同的方式方法，直接造成了航空制造业供应链形态多样的状况。现如今，较为基础的金属合金材料主要由材料供应商负责生产，并且呈现出链状的形态。配套单位主要负责生产与供应方面的活动，其供应链形态呈现出树形的状态。对于航空制造业的核心部分――主机厂，其主要具有两方面的作用，一是自身开展的采购与交付工作，另一个则是对于其下设部门的管理与引导，综合来看，形成了多层次的双向树状形态。
1.3航空制造业具有复杂的生产环节，对服务链有着非常高的要求
航空制造业对于原材料有着较高的要求，所以就需要相关原材料的供应商要重视原材料的质量，物流的稳定性，以及仓储条件是否完善，这就要求原材料的供应商具有相关的营业资质，其生产经营符合相关法律制度的规定。
2航空制造业供应商选择与评价
2.1供应商的管理体系
管理对于企业的发展有着重要的影响，所以我们也可以通过一个企业的管理体系来分析其运营状况。目前，我国的航空制造业原材料的供应链主要体现为以下三种：一是主承包商，即负责飞机的研发设计，总体的安装以及协调管理各个下设部门的主制造商。目前在全世界范围内影响最大的当属空客公司与波音公司了，它们在一些地区甚至形成了垄断的状态。二则是飞机制造的低一级的承包商，它们的任务在于设计研发飞机的零件与局部系统，以及一些对技术要求较高的发动机或电子系统等，其主要分布在经济较为发达，科技水平高的国家和地区。三则是一些提供飞机组装零部件与原材料的小型供应商，这一产业属于原料指向型产业，所以广泛分布在经济欠发达，但资源十分丰富的地区。从供应链体系可以看出，飞机制造商主要采用了“主制造商――供应商”的管理模式，其中分为三个层次。第一层次负责总体的研发与设计，以及对于各项指标的筛查与监管；第二层次则负责关键零部件的生产，其中包括发动机的制造，标准件的制造以及大部件的生产；第三层次是基础原料的供应。在这一模式下各个部门形成了良好的工作划分，加快了航空制造业原材料供应的一体化发展，最大程度上提高了各个主体的生产经营效益，促进其共同发展。
2.2供应商的选择评价指标
受航空制造业生产复杂，原材料种类多以及市场竞争激烈这一系列特征的影响，我们对于原材料供应商的分析与评价也要考虑到更多的方面。目前，我国主要采用的是一级指标与二级指标相结合的评判方法，其中一级指标是对二级指标的具体划分。对于航空制造业来说，在各种各样的指标当中，最基础的，也是最重要的，就是原材料的质量保证、交货能力以及创新程度，这些因素直接影响到航空制造业的发展。除此之外，供应商所提供的年度工作计划、质量管理报告以及质量检测情况，都需要相关部门给予高度的重视。对于原材料供应商交货能力的评价，主要在于合作开展后，通过对于实际交货能力的考察，得出相对应的结论。由于航空制造业对于大部件的生产技术有着较高的要求，所以相关企业多会选择一些老牌供应商，其主要来自美、德、法等经济发达且科学水平高的国家。
2.3供应商选择评判的流程
在供应商的原则与评判的过程中，需要遵循一定的流程，现如今，国内外的有关企业普遍采用的是竞标的方式。其中一、二级供应商，它们的生产活动直接影响到飞机的制造过程的开展，所以在设计之初就要有所选择。对于大型飞机制造企业来说，它们具有悠久的发展历史，自然也就有一些长期的合作伙伴。当一个新项目准备开展的时候，它们就会通过会议的方式将各个供应商聚集在一起，对该项目的设计思路、长期规划提出一些要求，供应商在参考这些要求后，设计出自己的工作预案，然后交至主制造商处。主制造商运用各种指标对其进行综合性的评判，最后选择出最为合理的方案，并进行相关程序的认定。至此，一二级供应商的选择就结束了。对于三级供应商来说，其选择时间主要集中在项目开展的后期，同样采用招标的方式进行供应商的选择。其选择的主要指标就在于商品的质量、价格以及供应商的交货能力。同时主制造商在招标的过程中还会考察供应商对于突发状况的处理能力，综合各项指标后，做出最为合理的选择。
2.4供应商选择评价的方法
供应商的选择与评判还需要有一定的标准，目前国内外主要采用的是德尔菲法。它是考核企业季度性供应商各方面能力的工具，其主要包括对于供应商产品质量、交货能力以及绩效的考核，通过对这三个方面的表现评分然后求出平均值，就得到了考核结果。其结果可以分为五个等级，由高到低得分分别为5-1，代表着不同供应商的不同的水平。除此之外，还应该结合不同的指标，例如企业的创新能力、服务水平等等，对供应商进行综合性的评价。
3结语
人们对机制造业有着日益扩大的需求，所以要求相关企业在原材料的选择过程中给予其高度的重视，从而促进我国航空制造业的良性运转以及可持续发展。
参考文献：
[1]谌述勇，陈荣秋.论JIT环境下制造商和供应商之间的关系――中国航空工业中的JIT采购与供应[J].管理工程学报，2012（03）.
[2]霍佳振，马秀波，朱琳婕.集成化供应链绩效评价体系及应用[Z].北京：清华大学出版社，2010.
[3]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2011（005）：30-32.
第5篇
【关键词】项目采购管理；采购成本；成本目标
1.编制采购计划和制定采购预算
1.1采购计划的定义
项目采购工作计划是以项目采购计划为依据的一个有关项目具体采购工作安排的细化文件，描述了项目采购有关工作的具体实施方案.比如确定各种货物的采购方式，何时招标、何时询价、何时定货、何时签订合同、何时提货、何时付款等具体安排.以确保项目需要采购的各种资源能够在需要的时候准确到位。
1.2采购计划内容
（1）采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求。
（2）所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用。
（3）所采购的每一种产品间彼此的联系。
（4）全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目。
（5）每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表。
（6）对整个采购工作协调管理。
1.3项目采购计划编制的目的
编制采购计划是整个采购管理进行运作的第一步，采购计划制定得是否合理、完善，直接关系到整个项目采购运作的成败。
因此，一项合理、完善的采购计划应达到以下几个目的：
（1）预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。
（2）避免材料挤压过多，挤压资金，以及占用存放的空间。
（3）配合企业生产计划与资金调度。
（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。
（5）确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。
1.4采购计划制定的结果
1.4.1采购管理计划
采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括：
A.应当使用何种类型的合同？
B.是否需要有独立的估算作为评估标准，由谁负责，以及何时编制这些估算？
C.项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中自己能采取何种行动？
D.是否需要使用标准的采购文件，从哪里找到这些标准文件？
1.4.2要求说明
要求说明，它相当详细地说明了采购项目，以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或服务。要求说明的详细程度可以视采购项目的性质、买主的要求或者预计的合同形式而异。要求说明在采购过程中可能被修改和细化。
1.5项目采购计划应解决好的几个问题
（1）为更好地组织好采购工作，要建立强有力的管理机构，并保持领导班子的稳定性和连续性。切实加强领导，保证采购工作的顺利进行。
（2）根据市场结构、供货能力或施工力量，以及潜在的竞争性来确定采购的批量安排、打捆分包及合同段划分。
（3）在确定采购时间表时，要根据项目实施安排，权衡贷款成本，采购过早、提前用款，要支付利息；过迟会影响项目执行。因此，要权衡利弊，统筹安排。
（4）及早做好采购准备工作。
1.6制定采购预算
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2.搞好项目采购招标、评标，选择供应商
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
2.1招标文件的编制
招标文件编制质量的好坏直接影响到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利完成合同。因此是一项复杂而细致的基础工作。其内容必须力求完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。
2.2评标的原则
俗话说“一分钱一分货”，在满足投标文件要求的前提下，投标单位的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。在市场经济的形势下，决定了投标单位必然注重经济效益。作为供货单位不能无利可图，绝不会做赔本买卖。有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在制造过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得到补偿，形成钓鱼工程。即使采购方寄希望与自身加强监管来保证产品质量，也会造成项目延期。这表面上节约了采购成本的行为，实际上得不偿失。因此应以标底作为基准价，中标价应以接近基准价为宜。
2.3评标价法
可供选择的评标价法有最低标记法、综合评标价法和以寿命周期成本为基础的评标价法。需要在实际的采购中根据标的的性质和特点，选择合适的评标价法。
2.4资格审核严格把关
对投标单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等情况进行资格审核，是招标工作中非常重要且必不可少的工作。严格的资格审核可确保参加投标的单位均具有履约能力和一定的信誉，减轻评标、定标阶段的工作量，加快招标工作进程，确保了设备招标采购工作顺利完成。
2.5选择供应商的数量
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
3.结论
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该（下转第183页）（上接第158页）确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。 [科]
第6篇
要解决复杂的问题，最好的方法就是将复杂的问题分解、拆分成简单的问题，那么处理好简单的问题后，再根据一定的逻辑和客观 规律 将所有的简单问题串联、组合起来，复杂问题的解决就成为可能和可行。
第一章 问题的分解：产品分解为工序
任何制造业企业的生产活动都可以简单地用图1-1来表示.
技术要求
生产加工
原材料 设备或场地 产品
操作管理
工人
( 图 1 - 1 )
其中:
技术要求：包括专利、设计图纸、工艺要求、质量管理等。
设备或场地：就是一个工厂或是车间内企业的固定资产投入的体现。
工人：不只是现场操作人员，也包括管理人员。
产品：制造业企业的目的，对于下一个企业来说也可能就意味着成为原材料。
原材料：生产产品所需要的材料，当然就是上游企业的产品了。
从图中可以看出，制造业企业的生产活动就是，原材料在由工人操作和管理的设备或场地上按一定的技术要求花费一段必要的时间生产、加工成为产品。
在原材料生产加工为产品的过程中：
从物流的概念来说：是物资的改变和流转；
从知识流的概念来说：原材料之所以变化为有用的产品，其中隐含了大量的技术，是一种技术的转移在产品上的体现；
从资金流的概念来说：设备或场地是固定资产投资的凝聚，技术要求是产品研发投入的凝聚，工人的劳动是人力资源的投入，原材料的价值到产品的价值之所以会提高就是这些凝聚了的资源的分解和再现；
从信息流的概念来说：在原材料生产、加工为产品的每一个细节的信息流转。
为了便于构建生产信息化管理系统，我们再把问题简化一点，做一个假设，设想一个工厂只有一台设备只加工一种产品只有一个工人来操作和管理，只使用一种原材料，每个产品的生产只花费一天的工时。那么，这样的信息化管理系统就好建立了。
但事实上决不可能做到一个工厂只生产一种产品，一般来说，一个制造工厂通常都能生产几种产品，甚至能生产上万种产品，还有的制造厂的某一种产品只生产一次。就算是只有一种产品，也不可能一个产品只有一个零部件，复杂的产品零部件成千上万，而每一个零部件又可能需要经过不同的加工工序。比如说，一个简单的轴的加工过程就有可能经过炼钢、铸造、煅打、粗车、精车、刨、铣、磨、热处理等工序，然后才能与其他部件组合，经过装配工序成为产品。有这么多的工序也就需要相应的生产设备进行加工或一定的场地来组装，不同的工序需要不同的生产设备或场地，可以说特定的工序一定是和特定的设备或场地一一对应的，其对应的关系是由技术要求来决定的。所以，为了生产某类产品，一个制造企业，或者说是一个车间，有需要布置各种类型的生产设备或场地来满足产品不同工序的生产需要。当然，同样的设备或场地可以生产和加工不同技术要求的工序，不同的工序组合也就有了不同的产品。相对来说，设备和场地是固定不变。
从上面的叙述可以看出，虽然不可能一个工厂只有一台设备只加工一种产品，但可以做到的是一个工序由一台设备或一块场地来加工生产，相对于工序来说原材料就是上一工序的产品再加上本工序需要的新的原材料。这样，我们把产品的生产加工过程细分成若干不同的加工工序，工厂或是车间细分成不同的设备或场地（在以后的叙述中我们把细分了的单个设备或是一块场地统一定义为---工位，也就相当于mrpⅱ里所说的工作中心，但应该它更全面，它包括了一个工厂或是车间里的所以设备或是场地，甚至可以是一辆为完成运输工序而被使用的运输工具），两者之间再由技术要求建立起一一对应的关系。
那么，图1-1将变为图1-2所示：
工序的技术要求
生产加工
原材料 工 位 完成了某个工序的半成品
操作管理
工人
( 图 1 - 2 )
其中:
工序的技术要求：包括专利、设计图纸、工艺要求、质量管理等。
工位：当然就具体到某台设备或是某块场地。
工人：只能是现场的工位操作人员。
半成品：制造业企业的目的，对于下一个企业来说也可能就意味着成为原材料。
原材料：生产产品所需要的材料，当然还包括上道工序产出的各种零部件。
实际上我们也可以将完成了某个工序的半成品看成是一个最简单的产品，若干的工序产品形成产品链，组合起来成为最终产品。既然把工序看成是一个产品，那么这个产品在那里生产和装配都不是问题了，这种方法有助于国际化的制造业企业的管理，只不过加工工序产品的生产工厂或是车间在不同的地区而已。
以上面所说的构思再来构建制造业企业的生产信息化管理系统就容易多了。
第二章 问题的组合
现在我们走过了解决问题的第一步，就是将复杂的问题分解、拆分成简单的问题。
那么现在我们要走解决问题的第二步，就是根据一定的逻辑和客观 规律 将所有的简单问题串联、组合起来，以达到解决复杂问题的目的。
在谈如何组合之前，有一个很重要的元素要先来说明一下，那就是时间，原材料生产加工成产品有一个过程，也就是完成一个工序需要一个时间段，我们把它就叫做工时。工时是没有日期的，但什么时候开始生产加工一个工序就一定要有一个开工的日期，当然也就会有一个完工的日期。
1．工序的组合：一个产品工序之间的关系是非常复杂的，有并联的关系，有前后相连的关系，既串联的关系，而且相互间既有联系，又有分别，而且还要考虑工时、开工日期、完工日期在其间的复杂关系。如何才能准确的表示这些关系呢？其实有一个很好的管理工具，那就是“ 网络 计划技术”pert（program evaluation and review technique）,又称为“计划协调技术”、“计划评审技术”，运用网络计划技术的网络图就能很好的表示这些关系了。只要将每一个产品的工序按照工艺流程用网络计划图来表示，一切就都一目了然了，而且连工时、开工期、完工期及关键工序路线，都能非常清楚的表达出来了。不同的产品只不过是拥有不同的网络计划图而已，而分解到工序就只是按工序的类型来对应相应的工位和所需的原材料而已了。一切变的简单、合理、有章可循。
网络计划技术在建筑业 企业 已经是广泛的应用了的，已证明是一个很好的管理方法，在这里我们借用这个技术，关键的问题是还要和工位相对应，才能很好的解决复杂的制造业企业信息管理问题。
2．工位的组合：
不同工位的组合：不同工序的技术要求是不一样的，需要不同的工位来完成生产加工任务，或是为了满足生产能力的需要，相同的工位不只一个，而是由多个组成，不同用途的工位组成了能生产各种产品的车间，各种车间又组成了工厂。
不同工序在同一工位上的组合：有时不同的工序会在同一个工位上生产，如加工轴时先进行粗车，然后去热处理，再回来精车，还有就是不同的产品有相类似的工序会在同一类工位上生产加工，特别是在那些单件、小批、多品种的制造业企业，这种情况就更多了，这就要考虑工号和工序的先后次序，所以不同的工序需要在相同的工位上按次序在工位的时间轴上来组合，也就是在工位的时间轴计划和排列各种产品及其中的各种工序的生产。
3．工人的组合：这里说的工人，只是工位的操作者，管理人员和技术人员不在生产信息系统来考虑，将在更高级的企业管理系统去考虑。既然是工位的操作者，当然就是与工位相对应的了，只不过有可能几个工人操作一个工位，或是一个工人操作几个工位的情况，我们如何去处理，同样是要在工人工作的时间轴上去计划和排列。
4．原材料的组合：每一个工序开工之前，该工序所需要的原材料必须到位（如果不到位的话就只好延迟工序的开工和完工日期了），因此，总合所有工序开工时新的原材料的需求，进行列表，就产生了整个产品的需求计划，而管理好原材料中是上工序的部分，也就是半成品的管理，一切也就更完全了。
5．工号计划
说到现在，整个制造业企业的生产信息管理系统呼之欲出，但就差一样，各类、各批产品什么时候投产，因为，上面所说的时间都是相对的时间，而不是日期，也就是说，现在需要设定一个生产产品的开工日期，及产品投产的数量或叫批量。我们称之为工号计划。
第三章 系统实施
现在我们来试想一下该信息管理系统的实施过程。
3.1基础数据的设立
3.1 .1 工位的数据，填好工位情况综合表，这是整个工厂的基础，而且不是轻易会改变的，除非增加固定资产的投入进行技术改造，或是固定资产报废；
3.1.2 原材料的数据，将企业所用的原材料分类列表，以及有关的库存情况；
3.1.3 工人的数据 同样是列表和工位相对应；
3.1.4产品的数据，设立产品网络计划图，由网络计划图列出工序，再按照工位的数据、原材料的数据填好工序综合情况表。
3.2系统的运行
3.2.1开立工号：按照生产规划或客户定单确立产品的数量和开工日期，调用的产品网络图和工序表。
3.2.2工位计划：有了工号，工位计划是可以根据网络计划图和已在运行的工号情况依次由 计算 机在工位的时间轴上自动排列。
3.2.3 工人的工作计划：工位是要由工人来操作的，有了工位计划就可以继续排列工人的计划了，也可以由计算机自动排列，但在一个工人操作几个工位的情况下，有可能要求根据工位计划在工人的工作时间轴上排列操作的工位和工序。
3.2.4原材料需求计划：有了工序在工位时间轴上的准确计划，就可以知道在工序开工前必须得到原材料，那么，也就是很 自然 的做出了原材料的需求计划。
3.2.5完工期的调整：在实际情况中，有可能受两个因素的影响完工期不能与产品网络图的完工时间相一致。a。工位中已有的工序对计划工序的时间要求不能满足；b。原材料的库存及采购提前量的不能满足。
解决方法：a。加班；b。调整工位；c。由于原材料需求不能满足的情况，考虑是否采用能满足需求的代用材料；d。更高一级的解决方法，增加工位和人员，也就是进行技术改造工程。e。工序优先实施情况的表示、反馈及实时控制输入产品工序的开工，完工日期。用计算机将网络计划图表示出来，就能很好的看到产品的生产情况了，以及调整也可以清晰可见。
第7篇
关键词：机械制造企业；库存控制；精益管理
1.我国小型机械制造企业库存管理理论基础
1.1.存货的管理
1.1.1.接货管理
接货是按照接收到的存储计划和配送单位、运货单位的发货或到货通知载体，去接收货物，并做好存储保管工作。
1.1.1.1.与发货单位、承运单位的联系。这项工作是基于协议或合同与发货或承运单位的业务部门保持联系，及时安排人员接收货物。
1.1.1.2.制定货物接收计划。在基于完整熟悉到货时间、地点、数量等基本信息的基础上，及时与发货部门或是承运部门商讨即将到达的货物的接取准备工作。
1.1.1.3.执行接收手续。按接收货物的计划、相关部门在预期时间内完成各种程序接收货物。
1.1.1.4.处理已到货物。在各种手续办理过程中或是完成后，对于所到达的货物进行清查、验货、卸货搬运、签收等一系列工作，最后存放在适当地方。
1.1.1.5.检查验收程序。根据到货凭证，对仓库货物进行核实、清点，以完成最后的确认核收工作。
1.1.2.加强保管管理
保管是基于存储材料固有特点，进出库的项目需求，对储存材料进行维护、保养管理方面的工作。
1.1.2.1.双方单位的联系工作。须第一时间了解和掌握这两方面的信息数据，才会有条理的做好各项保管工作。
1.1.2.2.制定保管计划。依据所需保管物料的特征，在摸清货物仓管的时间、数量等规律的基础上拟定保管计划书等。
1.2.库存管理的特点
1.2.1.小型机械制造企业倾向于市场订单驱动
小型机械制造企业往往应对激烈的市场竞争环境的要求，分解竞争压力，其生产经营模式已有变动，由原来的批量生产在促销向以顾客订单为导向转变，经营风险大大降低。根据市场调研进行预测分析或是已有的订单，制定长短不一的生产计划，用它来直接生产计划所需的物料。生产车间根据这个计划着手编制出适合本企业的一套日常工作计划书或纯粹是管理者直接在生产现场指挥、调度。
图1 企业以订单为中心的业务流程图
（信息来源：《经济技术》第25期 第8卷）
1.2.2.企业产品结构单一化
由于机械制造企业由于规模不大、加工设备单一，因此生产产品也就单一，一般都停留在初步的加工阶段，例如：数控车床加工、批量机械加工等等，因此，机械制造企业需要提高服务意识，通过一个单一的商品到社区为用户提供完整的一系列的产品，通过这个转入过渡，最终由本企业与提供货物的卖方商讨得出解决多方面存在问题的处理方法。
2.我国小型机械制造企业库存管理的必要性
2.1.实现物流的时间应用
因为商品的数量、价格和市场政策的变化，导致其供应和需求在一定程度上出现了不平衡现象，那么企业为了保持销售量，必须存有一定数量的库存，以避免市场的波动性。考虑到从物料运输到生产有段时间差，则存货是必不可少的。
2.2.简化运输的复杂性
企业的原料需求要到不同地点采购，企业的生产车间就有可能在不同的地点，企业的销售点更是在世界各地。所以，企业如果设立货物临时存放点，可以避免复杂的运输过程，减少中转费用，通过临时存放仓库再加上分类运输，企业可以大大简化运输的复杂性。
2.3.降低运输成本
企业经常会遇到原材料和产成品的在运输途中的问题，长距离零散运输的费用要比整合运输高很多。通过将物资运到集中的仓库后再运出，这就能把零散的运输物资集合成大量的运输，那么运输成本用将会大幅度降低。
3.我国小型机械制造企业库存管理的构建
3.1.健全存货管理体制是实现库存管理的关键
小型机械制造企业并不在意企业本身的内部控制，部门的职责和权限都不够透明。小型企业在人员分配上存在局限性，岗位分工在企业内部仍是关键，指定有关的负责人检查、把关、核实，确保存货的安全性、完整性以及它的规范使用，责任分离，如存货的保管和使用需要分离，存货的购买、检验、登帐的职责也需要分离，不能全权由一个人负责，对于金钱、账本，要实行分管制，做到彼此牵制、制约，减少错误。
3.2.库存盘点及时是实现库存管理的有效措施
企业会按惯例在每月月底盘点存货、账实核对。为了让库存达到理论上理想状态的“零存货”，对于这种情况需采取相应的措施，如可以减少企业投入的流动资金、降低存货的存储成本和管理费用，那么就能保证了资金链的正常运转。但是这种理想状态很难实现，这在企业中也是难以达到的目标。企业想要使库存降到最小化，减少不必要资金的损耗以及不必要事情的发生，需要企业库存的优化可以降低意外情况的事发率，加速存货周转率。
3.3.提高人员综合素质是实现库存管理的重点
加工制造业仍然是我国工业体系中的重要组成部分，所以，要求机械类专业的毕业生，既要具备一定的文化、技术基础知识，又要有能够胜任本职工作的专业技能，成为合格的社会需要的“灰领”人才。社会教育部门应该应社会的需求广泛提高教育水平，培养一批专业素质高、能力强、较快适应岗位要求的，并能在实践中不断总结教训、善于开拓创新的专业人才。只有专业人才的综合素质达标，改进工作的方法、工作效率都会大大提高；采购成本、保管费用反而会大幅降低。那么持有传统思想的管理者会在此基础上改变，最终任务的完成，效率便会在管理过程显著体现，从而减少其他部门的工作被耽误的现象的频繁发生。
参考文献：
[1]李乐清.浅析企业的物资库存管理.当代经济，2006，26页
[2]吴小栋.中小企业存货管理问题和对策研究.现代商贸工业，2011，31页
[3]王妮.存货管理的问题与对策，管理科学.2011，44页
[4]王玢.浅谈企业的库存管理，2008.《经济师》，229页
第8篇
会计电算化和CIMS工程
上世纪80年代,我国工业领域全面开始进行信息化建设。工业信息化的深入发展主要得益于会计电算化的实施和863/CIMS计划的推进。会计电算化与CIMS工程是我国工业管理信息化和生产信息化建设的开端。
1981年,中国会计学会在长春召开的“财务、会计、成本应用电子计算机专题讨论会”上正式提出会计电算化。此后,会计电算化迅速推广开来,为我国工业企业奠定了信息化的基础。后来,旨在提高企业管理水平的企业资源计划(ERP)在我国工业企业中得以普及,这在很大程度上得益于会计电算化奠定的基础。
从1988年开始,我国多家工业企业实施了CIMS,覆盖机械、电子、航空、航天、仪器仪表、石油、化工、轻工、纺织、冶金、兵器等多个领域。CIMS支持了上千种新产品的开发和改型设计。CIMS计划的实施促进了我国CIMS技术及产业的发展,为帮助我国工业企业建立合理的信息化支撑环境,支持企业的管理变革以及提高综合竞争力,提供了一条基于管理和信息技术的有效途径。
从两甩工程到两化融合
“十一五”期间,科技部提出了制造业信息化的两甩工程,即以“甩图纸”为标志的设计制造一体化、无纸化和以“甩账表”为标志的企业信息流/物流/资金流及经营管理业务的集成应用。
以“甩图纸”为标志的设计制造一体化,是指构建产品设计制造数字平台和一体化平台,实现产品信息的共享以及设计制造流程的集成与协同,并最终实现企业创新能力的提升。以“甩账表”为标志的企业信息流/物流/资金流及经营管理业务集成应用,是指针对企业内部生产、销售、成本、采购等业务集成需求,开发以数字化综合资源模型为核心的生产管理和经营管理的集成技术。
“十一五”期间,信息技术在我国工业领域的应用日益深化,计算机辅助设计(CAD)、产品数据管理(PDM)等技术在产品研发设计中普遍使用。制造执行系统(MES)、计算机集成制造(CIMS)等自动化控制技术已经大量应用于生产流程控制中。大中型企业大多都采用了ERP、供应链管理(SCM)等信息管理系统。大型装备制造企业基本实现了产品设计、工艺流程和ERP的集成应用。2009年,我国电子商务交易额达3.8万亿元,是2005年的3.15倍,占同期社会零售总额的10%。
两化融合的提出将信息化提高到国家战略的高度。党的十六大提出“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”,党的十七大进一步将其上升为“促进信息化与工业化融合,走新型工业化道路”。找准推进两化融合的切入点,促进工业由大变强,在新型工业化道路上走得又好又快,成为工业领域的共识。信息化成为工业结构调整和发展方式转变的催化剂。
位于南京、上海、重庆、内蒙古呼包鄂地区、珠三角地区、广州、青岛、唐山暨曹妃甸地区的8个国家级信息化与工业化融合试验区,是工业和信息化部推进两化融合的重要载体。截至2009年底,我国8个国家级两化融合试验区,共启动重点企业试点示范项目142项,涉及11个行业。同时,各地共支持两化融合项目727个,专项总投资4亿元。各地通过试点示范工作,发掘和培育了一批典型企业和典型项目,有效带动了整个区域产业的创新。
两化融合走向成熟规范
2010年,我国两化融合工作取得了显著进展,特别是各试验区对两化融合工作做到心中有数,并逐步走向成熟化和规范化。试验区两化融合工作思路逐步清晰,初步形成了规范。两化融合的深入发展,进一步促进了我国工业从中国制造到中国创造的转变,同时制造业也迈开了向制造服务业转型的步伐。
第9篇
【关键词】物流；供应链；职位设置
随着竞争环境的加剧，物流管理日益受到企业的重视，成为企业的第三利润源。我国的物流业虽然起步较晚，但发展迅速。国家积极建设物流基础设施如高速路网、铁路、港口、物流中心等。企业从采购、生产、仓储及销售等方面重视物流成本的控制。一批仓储、运输企业转型升级为第三方物流。电子商务与物流互相促进。在此背景下，物流业人才的需求持续增加，通晓物流功能运作、具备物流规划能力的人才非常紧俏。虽然不少高校都开设了物流管理专业，但学生的培养和社会的需求之间存在差距，企业招不到适合的物流人才，而高校物流专业毕业生找工作困难。因此，需要分析社会上物流相关职位及相应的能力需求，以引导高校物流专业教学与学生培养。
一、现代物流业的职位设置分析
要了解物流业的职位设置，首先需要对物流职能行业分布及物流管理层次有充分的认识。
（一）物流职能的行业分布。物流职能的行业分布可以简单地分为以下几种：一是物流服务商，也就是纯粹提供物流服务的企业，例如拥有仓库的仓储企业、拥有运输工具的运输企业、经营港口业务的港务公司、第三方物流公司及物流咨询公司等等。二是流通企业，主要是指自身不生产具体产品，而仅仅在商品流通环节提供服务的企业，如大型超市、家电卖场、百货公司、地区经销商及大型的B2C公司等。三是各类生产制造企业，如机械制造、石油化工、日化消费品、服装、食品加工等等。四是各类非企业机构，如政府机关、行业协会、公益组织等等。
（二）物流管理层次分析。物流管理层次可以简单概括为战略层、经营层、结构层、职能层及执行层。物流战略层确立了物流对企业战略的协助作用。物流规划需建设两大平台与两大系统，即基础设施平台和信息平台、信息网络系统和物流配送系统。物流结构层是指物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施网络。企业进行物流管理的目的是满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物质基础。物流职能层的主要工作是对企业物流作业管理的分析与优化。包括运输合理化、仓储优化等等。在制造业的物料管理中，着重于需求预测、库存控制、生产进度计划、采购管理等。企业物流管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统的日常运行、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。
二、主要物流岗位分析
（一）物流总监。物流总监要制定物流长、中、短期战略，完成大型物流中心规划设计及内部资源整合，还要对公司物流运作模式及物流配送网络进行规划和设计等工作。工作内容包括：监督、指导物流工作，制定物流管理和工作计划，对物流工作规范和考核标准进行完善；对运输、仓储等方面进行成本控制；负责物流部的预算、人员编制计划、人员分工和培训。
（二）物流经理。物流经理的职责是将销售收到的定单或是供货预测，转换为近期公司的主导生产供货计划，材料需求计划及成品分销供货计划。工作内容包括：管理供应商，控制采购成本。监控仓库管理，控制库存成本。制定本部门各种管理流程、管理规定、规范物流服务管理；改善及维护项目的物流运作系统，实现物流成本的最优化；安置、组织并调动整个团队充分执行目标要求的任务；确保区域层面上的最优组合。
（三）物流专员。物流专员是现代物流中活动具体负责各项物流活动如运输、仓储等，并保证物流流程的各项环节正常运行的岗位。工作内容包括：负责公司物流工作的正常开展；完善物流制度的程序；配合公司完成系统平台所需要的物流基础数据库；及时处理配送、运输过程中的突况；整理汇总每票业务相关文件资料，审核后归档备案；监控工厂发货、到货时间，及时安排入库，并随时掌握仓库库存量；
（四）供应链专员。供应链专员是供应链管理的一线工作人员。工作内容包括：与供应商沟通，定期考核，还要进行运输市场调研，以及成本和运价测算和合同管理，控制成品及BOP的库存，定期编制相关报表，制定需求计划，并与供应商进行协商。
三、现代物流岗位能力要求分析
通过对江苏、浙江及上海地区物流岗位招聘信息的收集整理，分析得出物流职位的能力要求，主要分为两个方面：一是专业知识素质，二是职业能力。
（一）专业知识素质。专业知识素质包括：（1）物流流程管理知识：主要涉及仓储管理知识、运输管理、配送管理等。（2）供应链知识：包括采购管理、供应商管理、客户服务等。（3）物流信息管理知识：包括物流管理信息系统、RFID、条码技术等。（4）国际贸易知识：要求熟练掌握国际贸易术语、业务流程、货运保险、国际结算等。
（二）职业能力要求。职业能力要求包括：（1）学习能力：是指接受新知识的能力。物流从业者需在工作中主动学习、积累经验以提升能力。（2）人际沟通能力：物流工作需要协调企业内外多个部门，充分的沟通和交流才能真正了解客户需求，提供更好的服务。（3）团队合作能力：在物流运作过程中，物流人员不仅要做好本职工作，同时也要为其他相关部门和岗位着想，使上下游协调一致。（4）异常事故处理能力：物流工作中，经常碰到突发事件，要求工作人员既能够按照规章制度执行并完成作业指令，又要具备处理异常事故能力。（5）创新能力：物流管理者既要保证企业物流的正常运作，又能不受经验的束缚，发现并改进潜在问题、优化运作流程，提供高效的物流服务。
参考文献
[1] Ronald H.Ballou.企业物流管理[M].北京：机械工业出版社，2006.
[2] 马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010.
第10篇
近几年我国船舶行业有了很大的发展，无论是国际贸易上，还是本国的社会经济方面，船舶行业都起到一个推动的作用。而成本管理是船舶企业在生产、经营上的一个重点环节，如何降低船舶企业的成本，提高船舶企业的经济收益是每个船舶企业的经营人员都在思考的一个问题。本文论述了降低船舶企业成本管理的意义、作用，对船舶企业降低成本的主要措施进行探讨，以达到提升船舶企业经济收益的目的。
【关键词】
船舶企业；成本管理；主要措施
一、前言
船舶的盈利状况是船舶企业生存以及发展的关键所在，而提高船舶企业盈利的措施可以发展的角度上进行产业的扩大，也可以从成本的角度上合理的降低成本的投资以提高船舶企业总体的收益状况，本文主要对如何科学、合理的降低船舶企业的经济成本进行探讨。在保证船舶企业产品以及运行质量的前提下，降低船舶企业的成本，不仅能够大幅度提高船舶企业的盈利状况，还能够很好地提高船舶企业在市场上的竞争力度，促进资源节约、可持续发展政策的进一步实施。
二、船舶企业降低成本的意义、作用
（一）可以有效地增加船舶企业的经济效益成本控制措施得当，船舶企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，船舶企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使船舶企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为船舶企业创造更多的利润。
（二）可以提升船舶企业的市场竞争力度2012年之后，中国的船舶企业举步维艰，成本在整个船舶企业的经济活动中发挥着极其重要的作用。成本水平的高低，直接决定着船舶企业的经济效益，也影响船舶企业的生存与发展，关系到企业是否有竞争力在市场中保持持续经营。
（三）是船舶企业发展的基本保证把成本控制在同类船舶企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，而售价不变，那么船舶企业的利润就会有大幅的增加，船舶企业的经济基础就会更加稳固，船舶企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。由此可见，降低成本对一个船舶企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。
三、船舶企业降低成本的主要措施
（一）开拓市场，保证产品的质量产品的成本主要有两个方面构成的，一方面试固定的成本费用，另一方面是变动的成本费用，而变动的成本费用中具有三个变动点，其一是直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。其二是直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。其三是变动的间接费用：指产品生产中发生的、各种间接性的生产消耗。固定的成本费用包含两个环节，其一是固定的制造费用，其二是固定的管理费用，固定成本的不会受到船舶企业产品的数量以及质量的影响，只会在一定的范围内进行固定成本的变动，而单位产品的成本上来说，业务量的增加会减少分摊的固定成本的份额，因此，船舶企业要想降低投资的成本，就需要增加船舶企业的业务量，开拓更多地市场空间，承接更多地任务量，减少分摊的各项固定费用，以降低企业的投资成本保证船舶企业的利润。
（二）合理降低采购的成本要想合理的降低船舶企业的采购成本，首先要做的一件事就是要进行深入的市场分析，对船舶企业能够用到的材料的价格走势、市场量以及材料的质量有一个基本的判断能力，选择合适、性价比较高的材料，于此同时，还要加强谈判的力度以及还价的能力，通过集团的规模效应进行集中采购可以有效降低采购成本，增加话语权。其次要加强采购的管理，完善采购的制度，坚持订货要有根有据，要严格按照控制采购的节奏，降低存货的成本。最后要严格执行领料的制度，建立限额卡，凭卡进行材料的领取和发放。
（三）做好设计的成本控制以及提高材料的利用率第一，从设计的源头进行成本的控制。要提高设计人员的素质，推广混合套料，通过先进的软件以及信息化的管理手段来减少人员设计时的算错率以及修改率，减少因修改而造成的返工浪费。第二，要优化设计，优化套料的方法，以提升钢材利用率。第三，要坚持定尺采购，对材料的采购过程要全程的进行监控，分类管理不同的材料。
（四）提高员工的劳动生产率以及控制人工的成本劳动生产率的核心是人的劳动效率，因此，要对船舶企业的相关劳动人员进行一些必要的培训措施，以增加船舶企业员工的职业素质，由此来提高船舶企业员工的劳动生产率，其次要充分，利用有效的上班时间，合理的安排工作计划以及施工的工序。要加强生产技术管控力度，减少中间环节浪费的时间，缩短生产的周期。此外，还要完善职工的工薪体系，实行定岗、定薪，充分调配人力资源，控制劳动力的投入，提高船舶企业员工的工作效率，降低员工的劳动输出，降低产品的工作时间。
（五）强化预算管理、监管力度以及过程控制对于每项费用在支出前都要做好预算，分级考核以保证预算机制的全面性。要增强监管的力度，细化环节，指明负责人，严格按照相关的程序进行生产，以严格的奖惩制度增加各项工作的监控力度。要强化控制的过程，做到环环相扣，在做好成本的有效管理的同时严抓各项的管理以及过程的管理。
（六）完善目标成本管理以单项成本为目标，细化目标成本，做到全过程、全员、全角度的控制，推行人员的负责机制，将成本的控制过程分块、分单元的进行控制，对于成本管理中的偏差，要能够及时的发现，并且及时的查找原因，以便于快速的处理，工程完工以后，要做到及时的进行成本的分析工作，然后将信息进行反馈，以作为后续船舶建造的参考。
四、结束语
综合全文的叙述，可以总结出一下几点结论。市场环境的改变，船舶市场产能过剩、市场饱和为船舶企业的发展设置了阻碍，因此，要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须对船舶企业的成本投资进行科学的管理，提高船舶企业的经济收益。在降低船舶企业的成本管理上，可以开拓市场，保证产品的质量、合理降低采购的成本、做好设计的成本控制以及提高材料的利用率、提高员工的劳动生产率以及控制人工的成本、强化预算管理、监管力度以及过程控制、完善成本管理中的各项基本内容以及加强节能减排和降低能源消耗等等，通过以上的几点措施来对船舶企业的投资成白进行管理，提升企业的市场竞争力度以及盈利状况。
参考文献
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第11篇
[关键词]项目管理;订单式;制造企业
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.051
[中图分类号]F272;F426.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 项目管理概念及其优势
项目管理主要是指管理者在现有资源条件下，利用系统的观点、方法及理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，最终实现各个利益相关者效益最大化目标。项目管理首先是管理，且管理对象具有专一性，是将每个项目作为任务进行计划、预算等活动，由此项目管理涉及多门专业知识，囊括了技术、信息及资源等多个方面，项目管理人员必须要具备创造性和灵活性，才能适应管理工作，满足各方面要求。
项目管理的实施，促使企业将管理重心转移到生产全过程，同时，将原来忽略的、与订单合同相关的资源计划等内容全部纳入管理范围中，显著提高企业订单合同管理质量及效率，为企业管理者提供更多时间，关注企业长期的文化建设及发展战略，推动企业核心业务进一步发展。另外，该模式的实施，还能促进企业将制造作业生产过程为主的管理流程向市场拓展，立足于用户需求，不断提高产品质量，增强自身综合能力，最终在激烈的市场竞争占据一席之地。
2 项目管理在订单式制造企业中的应用
项目管理模式在具体应用中，具有固定的流程，主要体现在以下4个方面。
2.1 严格审核订单
订单审核是制造企业生产活动的首要环节，企业在接收订单信息后，需要对订单可行性进行全面分析，综合多项因素后得出是否具备接收订单的能力。为此订单审核应从成本、完成效果预测等多方面入手，确保订单顺利执行，最终为企业获得盈利。订单评审需要多个部门共同配合，并给予不同的意见。通常情况下，订单审核由成本、交货期与生产能力分析构成。当前，市场竞争日渐激烈，企业获得订单难度越来越大，企业应重视每份来之不易的订单，并对订单内容进行综合分析和研究，为后续工作做好准备。
完成订单审核，应及时下发合同通知单。合同通知单内容应包括产品名称、交货时间等内容，并将其传递至生产处、供应处等职能部门，确保各个职能部门各司其职，如生产部门制定生产作业计划，供应处提供采购清单及资金计划等。
2.2 制订合同项目管理计划
制造企业在管理过程中，其中涉及的项目计划主要包括项目范围、进度及成本等要素，在整个项目寿命周期中，最为关键的是项目计划。具体来说，需要通过3个步骤完成。
第一，启动订单项目管理工作。管理者对订单进行分解，将整个订单作为最终交付结果，而后定义主要项目工作中的交付成果，直至细节最小化，便于管理，可以由个人完成任务，完成项目划分目标。针对制造企业订单式生产的项目管理，可以构建项目责任矩阵，其主要是指所有参与者责任的分配，当某项活动存在多个方面较差，责任矩阵可以明确每位参与者的工作权利程度与类型，确保各项工作有序进行。
第二，项目时间与成本估算。通常情况下，订单式合同对时间要求较为严格，企业要在特定时间范围内完成客户要求，为此，将时间与成本纳入到项目管理中十分重要。具体时间估算方法可以采取关键日期估算法，列举出关键活动与进行的日期;甘特图法，采取图表等形式表明一项工作计划开始的时间、完成的时间及进度等。而针对成本的估算，可以采取WBS方法，估算每个子项目的成本，最后计算出总成本。
第三，进度与资源估算。在订单式生产项目管理时，销售人员应及时与项目管理者进行及时沟通，确保企业资源平衡性。项目资源包括人员、设备及原材料等，项目中的资源能力将直接影响项目进度。因此，应根据WBS分解结构及初步的时间进行估算，保障各项资源始终平衡状态，为订单有序进行奠定坚实基础。
2.3 控制与实施合同项目
受到项目自身具有不确定性的影响，在开始阶段确定项目范围与计划后，在实施过程中有效的控制显得尤为必要。项目管理者需要结合项目计划制订自身管理活动的方案，为具体工作提供依据。同时，管理者应介于各个部门与人员之间，开展有效的协调工作，避免受到资金、技术等因素影响，导致订单难以顺利进行。项目开展后，管理者应准备项目控制的程序性文件，将工作范围、职责划分及成本控制等内容全面纳入其中，实现对各个细节的有效管理。
2.4 合同的评价与收尾
合同按照计划执行后，需要对合同的执行情况及效果进行综合评价，及时吸取教训，积累经验。针对订单式生产的项目管理可以从计划、实施等方面进行评价。而项目收尾工作要及时查找遗留问题，并确定解决方案。设备抵达客户方后，企业应做好售后服务，及时给予客户方支持，最终完成订单任务。
3 结 语
经济全球化趋势下，我国企业将逐渐参与到国际市场竞争中。为此我国企业应积极学习先进的管理理念与模式，并结合自身实际情况，逐渐探索一条适合本企业发展的道路。项目管理作为一项新型管理模式，与订单式制造企业特点相契合，企业管理者应明确认识到该模式的优势，并严格按照管理流程，认真落实各项工作，不断提高订单管理水平，增强企业综合实力。
第12篇
【关键词】 企业管理 信息化 ERP系统 效能提升
ERP系统指的是企业运行过程中的各种资源计划系统，这个系统将企业当做是一个联系十分紧密的供应链条，利用信息技术将企业运行过程中的各个环节、各类资源进行有机的整合，对企业的采购、销售、库存、生产、财务、人力资源进行规划，以提升企业的效能。商品化了的ERP软件，尽管在开发过程中会进行大量企业调研，但由于不同企业的经营环境不同，任何供应商都不可能提供一个与企业经营环境高度契合的ERP软件。企业应用ERP要能提升企业效能，取得成功，就势必要先了解自身企业所处的经营环境，注重所选软件与经营环境的契合。
1 ERP软件的选型、定制开发与企业所处经营环境的契合
作为地处西南边陲云南的一个中小印刷制造企业，有着独特的经营环境。主营业务为生产、销售自产的卷烟包装盒，并提供售后服务。企业的外部经营环境依托烟草行业在云南的优势，社会、经济、政治环境相对稳定，企业处于成长扩张期。企业的经营信念主要是依靠产品结构优化、优质质量、价值提升、技术进步、成本节约、规范经营的内生式增长方式促进企业发展。企业的生产方式为分批次依订单流水作业。公司通过了三标一体化认证，业务流程较清晰、规范。
但随着烟草行业的改革深入，激烈的市场竞争下更考验公司自身参与竞争所具备的能力。实施ERP系统作为一项改革方案，一方面针对广大干部职工普遍存在的对公司内外部变化不适应不敏感的状态来推行，希望ERP像是强心剂和醒脑剂，作用在于激发活力、活跃思维、促进广大干部职工的积极性，统一思想方向性，激发忧患意识、管理创新意识；另一方面针对一段时期以来被客户广为诟病的质量和交货期问题，制约效益增长的库存报损问题，工序成本不清晰影响决策及时性、精准性问题等，希望利用ERP这个工具能对公司的管理效能有所改善。
2008年企业组建了以财务总监牵头的ERP软件调研工作组，制定选型工作计划，考察市场上制造业运用口碑较好的用友、金蝶、浪潮、SAP软件，经过对其产品的功能模块集成性、开放性、技术支持能力、持续发展成熟性、安全保障性、操作界面的友好度向导性和价格综合考虑后，选择了与企业经营环境契合度相对较高的金蝶K3系统11.0版本。与供应商的ERP顾问充分沟通，本着“总体规划、分步实施、量力而行、突出重点、务求实效”的实施原则，有针对性的部署和配置了部分模块，包括：财务会计模块、供应链模块、成本管理模块中的“实际成本”和“成本分析”功能、以及能实现个性化开发的BOS开发平台。投资成本30万元。
定制开发是进一步消除ERP软件功能与企业契合差异的不二选择。金蝶BOS平台，成功的解决了企业应用ERP软件在开发、实施和维护过程中的质量、周期、成本、风险等方面的问题，使企业应用的ERP软件能够满足企业个性化和持续完善的要求。
公司ERP软件调研工作组结合企业具备的专业技术人员资源，与供应商ERP工程师共同合作，根据我们烟标印刷行业特性、生产组织方式、生产工艺特点，财会核算特点，应用金蝶BOS平台重点定制开发了生产计划和质量管理等七项内容。通过对定制开发功能的测试、并行实施，到最终投入使用，使公司的ERP软件功能在现阶段与企业经营环境高度契合。
2 企业效能
企业效能是指企业经营管理中的三效一能，即效益、效果、效率及其过程能力。衡量效能的指标有两类：一类是评价企业在一定时期内开展经营管理活动所取得的效果及效益的大小和高低的的现实性指标；另一类是评价企业效能的潜在性指标。
3 五年内ERP系统应用对企业效能提升的影响
3.1 ERP软件的应用对提升经营管理活动的效果及效益的现实性影响
（1）销售收入以平均7.93%的速度增长。ERP供应链和生产计划模块的应用，产销信息通畅性、准确性提高，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合，改变了公司背靠烟草这棵大树的思想，增强了市场业务人员从产品、客户地理位置、客户类型、市场评价和确定目标市场的能力、推进了占据和保持市场位置的能力。改善了市场部门对客户的服务方式和响应速度、产销配合协调度增高，交货期和交货质量从之前的广为诟病提升到了业内口碑极高，提高了对客户的服务水平和竞争能力。ERP系统中个性设置的产品分工序核算流程，通过细化成本对象，将烟标产品成本除分品种分批次外，还细分到各工序，并利用在BOS平台开发的《各产品分批分工序耗材定额分析表》，快速精确地定位各产品对公司的贡献大小，为公司的产品市场定位提供了有力支持。致使公司在跟随云南中烟品牌整合发展的进程中，抓住了机遇，在巩固了现有优势品牌产品份额的基础上，逐年争取到了新的优势品牌产品并不断扩大其市场份额，产品附加值和销售收入增势良好。
（2）成本费用利润率29.22%，增长了8.57个百分点。自有资金增长85%。利润总额以平均11.49%的速度增长。净资产收益率达18%，同比提高6个百分点。
企业的财务管理涉及的内容十分广泛，如果只是单纯地进行人工操作，则很容易导致一些错误。利用ERP系统参与企业财务管理，有助于在财务管理工作中对各种数据进行收集、分析、共享和交换，便于在企业内部形成财务管理体系。利用ERP系统进行财务管理的一个最大的特点就是将企业在采购、销售、库存、生产、财务等链条中的各种分散的信息进行了归纳和整理，对供应链的整体优势进行了提升，比如，利用ERP可以进行各种原辅料月度清点，使得物料的清点工作变得更加快捷方便。而且盘点工作基本没有出现误差，保障了企业资产的安全，降低了物料管理损耗；原来因客户对产品工艺改变而发生的年度几百万元的库存产品损失，使用ERP后，计划的合理安排，信息传递和质量的提高，每年度均控制在几万元内；物料的存量能控制在恰当水平，存储品种结构合理性高，减少了资金占用；针对企业省外销售份额大的特点，ERP中开发的运费记录、明细表，分析汇总表，使产品运输计划调度得以改善，在保证交货及时性的前提下，运费偏低的火车运输方式占比在逐年的增大，运输费以17%的平均速度下降。
ERP增强了与相关企业之间的合作，有助于企业信息不断完善，生产技术不断改进，成本不断优化，比如：通过开发的印版管理、质量管理、生产记录模块，及时有效地反映了供应商提供物料的质量和寿命，并客观地反馈给供应商，双方共同改进共同进步。系统中的供应商等基础资料、供应链的应用，对采购工作进行有价值的分析，既保证了物料的供应，也合理控制了物料的采购价格，使生产成本中占比最大的物料成本得以有效控制。
由于精细化地设置了产品成本核算流程，能及时准确地提供各产品在各工序的耗费明细，使利用成本性态及本量利分析方法为企业的产品生产过程中的挖潜降耗，新产品投产、市场定位等决策进一步进行详细的了解和准确的分析，根据对企业经营状况的分析来确定企业未来的发展方向，控制企业的各种成本，从而提升了企业的经营效率以及盈利。盘活各种资源，为企业经营成本费用的降低，资产的安全性提高，自有资金的积累带来了更大的推进作用。
3.2 ERP软件的应用对提升企业效能的潜在性影响
（1）提升了内部沟通效率。由于公司在实施ERP前注重了软件与经营环境的契合，信息传送渠道尊重了各业务层面之间的沟通方式及习惯，消除了一定的不必要的沟通障碍。ERP操作界面友好、向导性强，加快了人员接触的效率，并通过提前在系统中做行为约定说明，简化了语言，减少推诿扯皮。同时，ERP这样的集成系统，就像一组齿轮，各项业务互相咬合，这样就促使各环节各层次的操作人员自然愿意抽出时间来彼此帮助、及时沟通，努力创新寻求最佳方式解决问题。并主动或被动地获知了系统中集成的信息，潜移默化地提升了沟通效率。
（2）促使优良客户、核心产品持续增长和优化，客户忠诚度不断提高。新产品贡献率保持了较好水平。
（3）产销率保持合理水平，产品优质率、产品质量把控能力不断得到客户认可。公司09年通过了三标一体化管理体系认证。注重ERP与三标一体化的相辅相成，在ERP系统中个性化的开发了质量管理模块，按照客户要求的质量管理规定和公司的标准化流程，对质检类别、质检项目、质量分析统计表在系统中进行设置，使生产避免混乱和遗漏，质量管理能快速有效地针对问题进行解决及反馈。公司在红云红河集团的两年度一次的卷烟包装盒的采购招标中，质量评分得到了100分的满分，核心产品排名在入围供应商中名列第一。优质的质量使客户对公司的满意度高涨，有力地保障了产销率的合理水平。
（4）维系了规范的生产经营管理秩序，强化了内部控制。在系统中按照公司管理经营需要设计了规范的流程、各类报表和单据，并开发了各种套打格式，统一了信息路径和输出。以编写编码规则、操作规程要求了操作环节的严密性，并通过权限设置，规范了内部牵制，减少舞弊。
（5）员工满意度、群体内聚力得到了有效的促进。ERP的操作是将公司的资源信息集中在同一个界面，员工的行为高度一致，个人有较强的服从群体规范的倾向。并且信息的共享，加强了与公司内外群体之间的相互支持与协调，促进了工作群体的合作和谐度。ERP系统的开发和设计是一项前人栽树后人乘凉的工作，员工的创新精神、合作精神和奉献精神得以弘扬。因ERP是个系统工程，它的阶段性培训在强化公司员工素质的同时，积极引导了群体内聚力的提升。员工的工作强度也因ERP实施后，可替代性工作的减少、效率的提高，而减轻。以上综合的因素使企业效能不断提升，企业各方面的信誉、声誉不断增强，比如：持续获得经济贡献突出企业、重合同守信用企业、A级供应商资质、A级纳税信用等级企业等多项荣誉。企业在行业中的地位不断靠前，员工对企业的前景充满信心，员工满意度、群体内聚力必定得到有效的促进。
4 结语
知识经济时代，作为企业的CFO任重道远，面对着充满挑战和机遇的市场环境，更需强化“变则保鲜”的理念。不断扩展利用信息技术进行财务管理创新、强化财务管控能力和支持决策的思维，始终认清企业所处的经营环境，重视ERP作为典型知识商品的特性，遵循其知识转移的规律，注重ERP对企业的适合性，不盲目求大求全，持续阶段性地推进与企业发展相契合的软件功能应用、功能升级和新需求功能的继续开发工作，巩固完善好已实施的功能应用。尽量发挥ERP在企业现代管理中的功效，提高企业管理水平，提升企业的效能规模，实现ERP应用真正意义的成功。
参考文献：
[1]钟颖.浅析企业管理中ERP系统的有效应用[J].中国商贸，2013（5）.
[2]王晨光.顾问ERP.北京：电子工业出版社，2009.
第13篇
关键词：精益生产；事前策划；计划管理；目视化
引言：
在当今制造业技术管理正处于成长期、成本居高不下的现状下，面临着产能过剩、必须转型升级的时代背景下，只有抓内部管理，坚持“精益生产、持续改善”，以“成本”和“质量”作为竞争力，就是转型升级！
作为传统生产型企业，只有不断挖掘工厂内部提升潜力，向管理要效益，必须学会“精益生产”的方法，工厂才能生存和持续性发展。
一般企业的生产流程是：施工设计，生产，结构验收，涂装，完工验收，发货。下面我们将从整个生产过程进行优化，学会运用精细管理的方法，真正地生产出让客户安心的产品。
1 流程设置
根据产品的特点，厂区的布局进行工艺流程的策划，首先把复杂的工序拆解，简单化，形成流水线，移动距离最短，单向流入，定置设备、工装、人员，建立合格转序体制，确定工序标准周期，专业化生产，清晰管理，保证效率高的同时保证质量好。
2 工艺菜单
把设计出的图纸转化成生产指令，涉及到套料，材料采购，配送清单、工序图纸，消耗定额的确定，在套料时要根据实际的生产流程确定配送工序符号和材料利用率，便于材料采购成本的降低；配送清单制作前一定要确认生产班组项目任务的分配，才能保证工序生产的顺畅；把产品图纸分成各工序图纸即工艺菜单，各工序每页图纸上标明做什么，怎么做，做的时候注意什么，需要多长时间等信息；根据技术统计的切割长度、焊缝长度，工厂的经验确定各工序的定额工时（数控切割、装配、电焊）和定额消耗（割嘴、导电嘴、焊丝、砂轮片等），便于生产效率和能耗的考核管理；
3 托盘配送
一般生产工序为小组立、中组立、大组立，根据三个组立制作3种颜色（红、黄、绿）的托盘分类，并设置吊耳、和考虑叉车运输便利，以及托盘可叠放，托盘上标识组立名称，信息标牌（项目号，分段号），装清单放置盒；托盘摆放区域的定置：根据场地实际状态确定配材区，小部材用托盘，大部材用支撑块摆放，便于吊运和叉运；使用
各工序也需确定配材摆放区，配材班组根据周计划进行提前一天配送到位和对接工作，部材配送工作的好坏直接影响班组的生产效率，非常重要；
4 作业标准化
根据项目技术要求和行业标准，须制定各产品作业指导书，各工种作业指导书，分发到各班组，并对班长、员工培训，学习掌握技术要求、作业标准、规范，然后对班组成员技能进行评估识别，便于班长安排任务时，清晰什么位置、任务用什么技能的人去做，避免工序内容的遗漏和错误，保证各工序的一次性合格；
5 设备效率化
设备效率化以设备效率最高化为目标，以设备的终生为对象，确立预防保障的综合体系，贯穿设备的计划部门、使用部门、保障部门等所有部门，从领导层到第一线员工的全员参加、通过自主管理推进预防保障；管理目标首先要确保维持设备运转的基本条件便于正常使用；及早发现设备异常问题；培训操作人员规范操作；实施步骤：先对设备现状的评估进行台账管理；对重点设备和部位增加点检次数；对于设备老化问题进行基本条件维护，更换零件便于延长寿命；制定重大故障再发生的对策；建立定期点检和保养制度。
6 安全5S
5S工作是生产管理开始的第一步，5S工作执行的如何将直接反映管理水平的高低：整理要用和不要用的物品，清理不需要用的；整顿：把要用的物品定位摆放整齐并标识；清扫脏污；清洁将整理整顿清扫的做法制度化每日执行；素养将人人养成好习惯；具体的管理方法：成立推行组织；拟定推行方针目标，拟定工作计划及实施方法，教育，宣传造势，实施，评比及奖惩，检讨与修正，常态化。
7 改善提案
改善提案是指不断寻找公司问题，改善现有工艺方法和管理方法，提高效率，如缩短移动距离和次数、业务流程优化、工装发明、新材料的使用、员工激励等。改善其根本就是消除浪费和一切不增值的活动过程，常见的七大浪费：生产过剩，多余动作，无效搬运，设备过剩，等待浪费，库存浪费，不合格品。改善分为现场改善和业务流程改善。改善实施：
（1） 导入培训/计划拟定：精益思想导入，改善技能培训，改善案例分享，拟定改善计划/目标；
（2） 原因分析：团队构思流程改善，现场问题找出，拟定对策，会议讨论；
（3） 对策实施：对策确定，各部门协{，实施改善；
（4） 确认标准化：改善效果确认，标准化，现场按新制定标准化进行作业；
（5） 总结汇报：总结报告会，庆祝。
8目视化
目视管理是让人直观地识别管理状态、作业状态，思路清晰，提高沟通和管理效率。通俗地说，一到某科室或某工序就明白其团队在如何管理和运营：计划是什么，现在在做什么，现处于一个什么状态，管理想法是什么，一清二楚。提高管理效率，行动统一，同频率执行，创建让自己更加有信心，让客户更加放心的目视化管理氛围。
9结束语
总而言之，现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志，精细生产是为了搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义！
参考文献：
第14篇
[关键词]创新 成本管理 经济效益
成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。
一、树立成本管理战略观
企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。
二、建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。
三、寻找能够降低成本的成本项目
控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。
四、实行全员成本管理和全过程成本控制
由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。
五、全方位创新成本管理意识
降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。
六、正确处理产品质量与成本的关系
企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高, 降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。
七、加强人力资源管理
科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。
参考文献:
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第15篇
[关键词]创新成本管理经济效益
成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。
一、树立成本管理战略观
企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。
二、建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。
三、寻找能够降低成本的成本项目
控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。
四、实行全员成本管理和全过程成本控制
由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。
五、全方位创新成本管理意识
降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。
六、正确处理产品质量与成本的关系
企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高,降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。
七、加强人力资源管理
科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。
参考文献:
[1]王炳荣.加强成本管理,降低成本费用[J].经济师,2006,(3).
[2]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师,2007,(1).
