薪酬制度范文

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第1篇

关键词：导游;薪酬制度;改革

1当前我国导游薪酬制度构成及其演变过程

我国旅游业的发展经历了由政府主管的涉外政治(教学案例，试卷，课件，教案)旅游接待演变成我国的主导产业之一的过程。在解放初期，旅游业的从业人员是肩负政治(教学案例，试卷，课件，教案)使命的国家工作人员，政治(教学案例，试卷，课件，教案)待遇高、素质高、工资高，其工资构成表现为工资+带团津贴+奖金。随着旅游业的发展，国家对旅游业管理体制的转变，旅行社由政府附属部门转变成自负盈亏企业，导游成为自由职业。近年来旅游企业随着我国旅游业的大发展而大量涌入，旅行社之间竞争加剧，为节约人力资源成本旅行社大多开始减少甚至不雇用专职导游。长此以往，旅行社降低了人力资源成本，导游通过不正当的渠道保证了自己的收入，这也就衍生出以“回扣”和小费为主体加带团津贴或基本工资的现行的导游薪酬体系。

2现行不合理的导游薪酬结构形成的原因

(1)旅行社之间竞争不合理。为适应我国旅游业的快速发展，国家降低了旅行社市场准入的门槛，从上世纪80年代后期，每年以大约10%的速度迅速增长。旅行社产业急剧扩张，旅行社大多没有建立完善的现代企业管理制度，不规范的承包经营普遍存在，加上旅游市场运行和监管机制不健全等多种原因致使旅行社竞争加剧，利润下降。旅行社在经营的旅游产品竞争力削弱、组团成本加大、利润下滑的情况下，为争夺有限的客源展开了以降价为主要手段的恶性竞争，变“顾客导向”为“市场导向”。导游本应作为旅行社的代表给顾客提供优质的服务，靠出色完成带团任务而获得丰厚的报酬，然而在旅行社的经营实践中旅行社为保证企业利润，取消了导游的基本工资甚至带团津贴，同时纵容、怂恿导游增加游客购物次数或金额作为获取利润的渠道之一。导游艰辛的劳动不但没有合理的体现，而且还要违背职业准则，顶着遭顾客投诉的压力，费尽心机增加旅游者的购物支出，以赚取“回扣”作为自己的劳动报酬和旅行社的利润。

(2)旅行社对导游人员的监管机制不健全。导游人员工作时间、工作地点的不确定性，导游人员的高流动性，使旅行社对其服务质量的监管难度较大，旅行社对导游的服务质量的考核没有和其劳动报酬有机的结合起来，导游人员就利用带团的便利收受小费和回扣提供了环境。

(3)导游等级评定机制和其薪酬制度不统一。我国从1995年就开始实行导游人员等级评定制度，由于导游人员的等级制度没有相应的工资和福利制度配套制度，竞争激励机制匮乏，致使导游人员晋级的积极性下降，也导致导游队伍等级结构严重失调，导游人员基本工资水准低位运行。

(4)旅游市场管理不规范。购物是大部分旅游者在旅游过程中不可或缺的部分，但是大部分对旅游目的地的特产等旅游产品的价格和质量不慎了解。作为旅游产品的供应商为游客提供特色鲜明，质高价廉的旅游产品，导游人员向游客推介有较高商业信誉的旅游商店或企业是其提高游客满意度的基础。然而在现实中旅游产品的供应者就通过给导游人员或司机高额的“回扣”来吸引客源，增加产品的销售量。这也使一部分旅游企业或旅游商店出售假冒伪劣产品，以次充好，哄抬物价，转嫁其给导游或司机的回扣造成的损失。旅游商店在游客购物的过程中获得了经济利益，就会采取多种不当的激励措施吸引导游人员，增加游客购物的人数和次数。

(5)游客的旅游心理不成熟。随着闲暇时间增多、经济收入增加，人们出游需求在强劲增长，但旅游者心理不够成熟、综合素质亟待提高，表现在以下几个方面：第一，对旅行社的线路设计及其成本缺乏了解。在同一条线路上旅行社根据不同的旅游产品组合而产生不同的成本价格。游客在相同或者相近线路的选择上只注重价格,往往被旅行社打出的低报价所迷惑，对相关法律法规不了解，缺乏维权意识,也就难免会出现游客合法权益受到损害的现象;第二，对导游的工作性质缺乏了解。导游直接对客服务，承担复杂、繁重的脑体劳动，而部分游客将导游工作认为是“侍奉客人”“游山玩水”又赚钱的工作。游客出行的时机多选在法定长假，加上各旅游地的软、硬件尚不完善，在旅游过程中遇到不满意,很容易将其失望情绪转换为对导游的抵触情绪。导游辛苦的付出一旦得不到游客的认同和尊重,就会加重其无视游客利益谋取私利的行为。3改革现行不合理的薪酬体系，建立合理的薪酬分配制度

(1)建立健全有序的旅游市场竞争秩序，维护旅行社合法的经济利益，保障旅行社健康有序的发展。首先旅游企业管理部门在广泛调研的基础上制定合理的旅游单项产品的定价范围并予以公示，加强公众监督，制止不正当降价竞争。同时加大市场监控力度，杜绝削价竞争或者通过减少服务项目、降低服务标准变相削价竞争，对扰乱市场秩序者采取坚决有力的处罚措施，以维护市场秩序，保证旅行社正常的利润空间。其次，提高旅游行业市场准入门槛，对现有的旅游社进行优化重组，杜绝部门承包，通过专业化分工、市场细分和加强管理来提高生产效率和整体效益，引导旅行社由低价竞争向质量竞争、人员素质竞争、品牌竞争转变。第三，旅行社要加强内部建设、完善机构设置、更新管理理念，建立健全员工选聘、管理使用、考核激励、培训等方面的机制。旅行社通过帮助员工进行职业规划设计，增强员工的归属感、责任感，摆脱“导购”的压力，引导激励其把精力投入到提高服务水平和质量上来，斩断导游收取“回扣”的经济链条。

(2)改革导游人事管理制度，理顺旅行社和导游之间的关系，实现对导游的使用和监督管理的统一。首先，旅行社对导游服务质量和服务水平进行实时监督考核，对导游的服务质量的考核与其劳动报酬有机的结合起来，改变旅行社对导游只使用、不管理的局面，真正把旅行社对导游管理的责、权、利统一起来。进一步规范旅行社和导游的行为,加大对导游的管理培训力度,建立导游的评定机制并将评定的高低与奖金工资直接挂钩,推进导游素质的稳步提高。其次，旅游行政管理部门加强对导游人员的计分、年审等行政层面的监督、管理;旅行社和导游服务中心完善导游人员培训、继续教育制度和有效监督管理措施;导游提高自律意识，严格执行旅行社的带团任务，努力提高服务技能，改善服务质量。同时，充分发挥舆论监督作用,对给“回扣”的商家和导游予以曝光,使其信誉扫地。

(3)规范旅游购物市场，加强对旅游购物市场的行政监管，建立“公对公”的佣金制度，杜绝佣金的暗箱操作。公对公佣金制度,是我们总结治理导游私拿回扣问题的经验教训,是尊重市场经济规律,承认佣金存在合理性的基础上探索出来根治回扣问题的有效措施。旅行社应按照国家旅游局关于“公对公”佣金制度的要求，与旅游购物、游览、娱乐等消费场所建立合法、公开的佣金制度。旅游经营单位不得直接向导游支付“回扣”。旅行社视所聘用的专(兼)职导游带团表现按一定的比例返还给导游,导游要按与旅行社约定的劳务合同保证服务质量,购物的佣金由旅行社与购物商店结算。“公对公”的佣金制度把回扣置于公众监督之下,在阳光下操作,使其成为一种公开的佣金,把佣金的管理纳入到营业收入和财税管理之中,从而使其存在合理化、合法化，保障了旅行社、导游、旅游企业三者的合法收益，规范了旅游市场秩序。

(4)完善导游激励机制，引导导游人员加强自身素质建设。旅行社、导游服务公司首先要切实提高导游的物质待遇，高薪养优，满足其合理的物质需要，增强导游人员的归属感。同时，旅行社、导游服务公司要逐步将导游薪酬与导游等级、服务质量、公司经营业绩挂钩，变传统的人事行政管理方式为人事心理管理方式，激发导游的工作热情，提高工作效率和质量。旅行社、导游服务公司要采取“导游挂牌服务”、星级导游评选、导游诚信评价等行之有效的企业内部管理制度，激励导游人员树立争当服务明星的竞争意识，不断提高自身素质和服务质量;积极推进导游职业生涯规划，加强对导游成长的专业指导，引导导游定期进行个人小结，不断修订发展目标，切实提高专业技能和综合素质;积极地组织导游在岗培训，把在岗培训贯穿于日常业务和管理中，有计划的开展思想理论、专业知识和法律法规知识学习，努力尝试在岗培训的新形式、新方法，为导游提高素质、拓宽发展空间创造良好的条件。旅行社、导游服务公司通过建立既能使尽职的导游获得应得的回报，又能使导游必须为其质量问题支付成本的激励机制，来最大限度地调动导游员的工作积极性，严格自律，引导导游坚守职业道德，树立职业荣誉感。

(5)提高旅游消费者的维权意识，倡导游客理性的选择旅游产品、文明参加旅游活动。首先、游客要了解旅游企业运作的程序和规则，旅游质量法律、法规，主动与旅游企业、导游配合，确保行程的顺利进行;要提高维权意识、自我保护意识，及时有效的对旅游经营者进行监督，使旅游经营者规范经营行为，不断提高质量。其次，旅游主管部门应加强信息化管理，与旅行社、新闻媒体等新单位配合，准确、及时地传递旅游信息，引导游客转变旅游观念、做出合理的旅游决策、理性的选择旅游线路和价格、建立恰当的旅游期望值，在保证旅游企业自身利益的情况下，尽可能地使旅游者效益满足最大化。第三，游客出游中要遵纪守法，爱护旅游资源，注重自己的形象，做文明的旅游者。游客应对提供服务的工作人员给予充分的尊重，努力配合导游培养团队中间理解、信任、友好、和谐的旅游氛围，促成与导游之间感情的双向交流。

(6)转变政府职能，规范导游协会管理，维护导游的合法收入和权益。在市场经济条件下，旅游行政主管部门不要直接干预经济活动，要注重行业协会在宏观管理中发挥的作用。通过导游协会规范管理导游，提高管理水平，减轻企业和政府部门的负担;变分散管理为统一管理，形成导游竞争机制，树立导游的整体形象，有力促进导游提高服务质量;并可通过它来反映导游的呼声，沟通导游同有关企业和部门的联系，维护导游人员的合法权益;为导游统一管理档案、代交劳动保险、进行岗位培训和日常教育。

参考文献

[1]李平.新时期导游管理体制改革相关问题研究[J].改革与战略，2004，(9).

第2篇

一、目的

为适应公司发展的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的，特制定本制度。

二、薪酬体系类型

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位绩效工资制、业务提成工资制两种类型构成。

三、薪酬结构

实行岗位绩效工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+奖金

实行业务提成工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+提成工资

其中：基本工资=岗位工资+年功工资+技能工资

四、适用范围

业务提成工资制适用于公司正式、销售职系员工，包括办事处主任、业务人员。

岗位绩效工资制适用于公司正式、非销售职系员工，包括办公室、人力资源部、财务部、企划部、供应部、除办事处主任及业务员以外的其他业务部人员。

五、薪酬分类

（一）

岗位绩效工资

1、基本工资

1.1岗位工资

1.1.1岗位工资由员工所在岗位的相对价值确定（工作时间性质考虑在内，其中车间员工三班倒，平均每天工作8小时；科室员工每周六天工作制）。

1.1.2岗位工资由固定岗位工资、浮动岗位工资两部分构成。浮动岗位工资比例见下表

浮动岗位工资基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

1

20%

其他员工

1

25%

1.1.3岗位工资的分类

根据岗位工作性质，公司所有岗位分为职能序列、生产序列、销售序列、技术序列四个职系。

为反映不同岗位的价值差异，每个职系的岗位按照中层管理人员、准中层管理人员、基层管理人员和一般人员分为A、B、C、D四个职类，代表岗位由高到低的相对价值差异（见附录1），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。

为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C、D四个职类从低到高均分为七个档次，形成公司的岗位工资体系。

1.1.4岗位工资的确定

1.1.4.1符合任职条件的员工，原则上按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪，其中生产操作岗位按照在岗员工的实际技能操作水平，经考核评定确定高、中、初级三级，中级工套入对应岗位工资最底档，高级、初级工分别就对应岗位工资上浮或下浮25元。

1.1.4.2浮动岗位工资的确定：

依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放。包括两种情况：

1.1.4.2.1当月度效益调整系数

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数

1.1.4.2.2当月度效益调整系数﹥0.6即有绩效奖时，计算公式为时

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例

1.2年功工资

1.2.1年功工资是体现员工在公司不同时间段的贡献能力，只和员工在公司的工作时间有关。

1.2.2年功工资的确定

年度年功工资=

-X³/3+A×X²

A是公司认为员工对公司贡献能力最大的工作年限，在此暂定为15

X是员工在公司工作的时间，单位以年计

员工每月年功工资为全年年功工资的平均

1.3技能工资

员工技能工资由员工所具备的学历和职称确定。

学历工资表

学历

中专以下

中专(高中)

大专

本科

硕士

博士

技能工资(元)

无

10.00

20.00

40.00

80.00

160.00

职称工资表

级别

员级

初级

中级

高级

技能工资(元)

10.00

20.00

40.00

80.00

2、附加工资

2.1附加工资包括加班工资、补贴、福利、带薪休假、保险

2.1.1加班工资

员工在正常工作时间范围以外为公司做出贡献时，应享受加班工资。加班工资计算基数为员工的基本工资。加班工资按照国家相关法律规定实施。

实行业务提成制的员工没有加班工资。

2.1.2补贴

补贴类别：出差补贴

出差补贴：非销售职系的员工出差均享有出差补贴，标准为15元/天。

2.1.3福利

福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的工资性待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于100元的实物或过节费。

劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

2.1.4带薪休假

带薪休假是奖励性质的附加福利，员工根据司龄的长短享有不同时间的假期。

带薪休假天数表

职系职类

5年以上司龄（包括5年）

5年以下司龄

享有天数

5

3

2.1.5保险

公司为正式员工所投保险主要有：养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

3、奖金

包括绩效奖、特殊贡献奖、优秀班组奖、年终效益奖。其中月度奖为绩效奖，年度奖为优秀班组奖、年终效益奖，不定期奖为特殊贡献奖。

3.1绩效奖

绩效奖的奖金基数为岗位工资，依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：

绩效奖=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数×公司月度效益调整系数

绩效奖浮动基数比例发放标准如下表：

绩效奖发放浮动基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

1

20%

其他员工

1

25%

月度效益调整系数=本月子盘实际产量/计划子盘产量×80%+

本月母盘实际产量/计划母盘产量×20%

当月度效益调整系数

3.2特殊贡献奖

3.2.1特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。

3.2.2符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实后提出奖励建议，报总经理审批。

3.2.3特殊贡献奖奖金上限为5000元。

3.3优秀班组奖

优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产部以班组为团队参加评比。评为优秀的班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额如下表：

优秀班组奖奖金表

一等奖

二等奖

三等奖

优秀班组奖

平均300元/人

平均150元/人

平均100元/人

3.4年终效益奖

3.4.1年终效益奖是员工共享经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由总经理办公会确定公司效益总额。

3.4.2公司员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下：

员工年终效益奖=个人年终奖金基数×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见个人年终奖金基数系数表：

个人年终奖金基数系数表

职系职类

n

中层管理

2.5

车间主任

2.5

技术职系

2.5

生产职系

2.4

职能职系

2.3

在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算。

员工因升职、降职、平调发生岗位调整的，年终效益奖以月为单位分时间段计算。

业务部经理的年终效益奖还与部门完成任务情况相联系，即：

年终效益奖=n×岗位工资×公司年度效益调整系数×个人年度考核系数×

（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

（二）

业务提成工资

1、基本工资

实行业务提成工资制的员工岗位工资的确定与其他员工一样，根据岗位分类表和岗位相对价值差异确定。

岗位工资的发放与员工月度考评结果挂钩，并且根据岗位的不同而不同。

2、附加工资

2.1销售序列员工附加工资包括驻外补贴、福利、带薪休假和各项保险，不含加班费。

2.2驻外补贴

驻外补贴按15元/天计算，每月450元。

2.3福利、保险和带薪休假

福利、保险和带薪休假部分与公司其他员工相同。

3、提成工资

3.1办事处主任提成工资计算

首先定出每月各办事处需完成业务量，以金额计。办事处主任的提成工资只计算超额完成部分，根据超额百分比，按每个百分比提取100元。

3.2业务员提成工资计算

业务员的提成工资由两部分组成：基本任务量点及以下的提成部分、超额完成的提成部分。

3.2.1业务员所接不低于公司单价的定单，按期回款后，根据任务量完成情况计提提成工资，具体提取比例见下表；

3.2.2按期回款后，每月结算一次，当月兑现80%，剩余20%在年底一次结清。

3.2.3业务员的基本任务量按数量计。

3.2.4计算方法：

销售提成奖=基本任务量×每元提成比例1+超额完成量×每元提成比例2

不同任务完成情况下提成比例

任务完成情况

每元提成比例（元）

基本任务量以下

0.005

超额完成量

0.01

基本任务量由公司于年初制定，并发文执行。

3.2.5按合同要求和公司规定超期未回货款，计入业务员个人业务欠款。个人业务欠款每月须向公司交纳1‰滞纳金，每月从个人工资中扣除。

3.2.6超过回款期的欠款由企划部助理追讨，业务员协助。超期两个月追讨回的欠款，业务员可以对其中的50%按0.5%的提成比例计提提成工资。超过两个月追回的欠款，业务员不再享有提成。

3.2.7为鼓励业务人员开发新客户，超过一年的老客户，服务和回款由公司负责。，能够按期回款的，业务员减半提成，但不计入业务员的业务量。超过两年的老客户，业务员不再提成。

4、办事处主任工资计算公式为：

每月完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+超额任务百分比×100

其中超额任务百分比=子盘超额任务量/基本任务量×80%+母盘超额任务量/基本任务量×20%

每月没有完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数

5、业务员工资计算公式为

每月达到基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+销售提成

每月没有达到基本任务量时：

薪酬收入=（年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×60%）×个人月度考评系数+销售提成

6、年终效益奖

6.1办事处主任年终效益奖进入非销售职系员工年终效益奖体系，即根据岗位工资、个人年终奖金系数和个人年度考评系数计算。

年终效益奖=个人年终奖金基数×个人年度考评系数×公司年度效益调整系数×（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见下表：

个人年终奖金基数系数

岗位

n

办事处主任

2.4

6.2业务员不执行年终效益奖，但可以申请特殊贡献奖。

7、业务人员及业务经理除基本工资及提成外，不再报销任何费用（办公费用除外）。

六、工资调整

1、公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。

1.1、整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

1.2个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职、降级调整五种方式。

1.2.1晋级调整：年终根据考核综合得分进行工资调整，具体办法见公司《考评制度》。连续两年考核优秀的员工，人力资源部综合审议后提出建议，经总经理办公会批准后晋级。

1.2.2调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资起薪。

1.2.3晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位所在的职系职类对应的最低档岗位工资起薪。员工升职要经过一个月的试用期，试用期的岗位工资为原岗位工资与现岗位工资的一半。

1.2.4降职调整：员工降职后，按新岗位所在职系职类对应岗位工资起薪，具体档次由人力资源部提出建议，报请经理办公会审批。

1.2.5降级调整：员工因工作失误受到降级处分，人力资源部依情节轻重提出处理建议，报总经理办公会审批后执行。

七、其他说明

1、新进员工试用期薪酬规定

1.1新进员工试用期按拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%发放，试用期间不享有其他形式的工资，不参与考核。新员工的试用期为3个月。

1.2新进员工拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%不足350元的，按照每月350元发放。

2、脱产培训人员的工资

2.1脱产培训人员在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

2.2脱产培训人员岗位工资的50%和附加工资不足350元的，按照每月350元发放。

3、离职员工的工资

3.1被开除的员工：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。

3.2辞职员工：自动辞职的员工，不享有月度效益奖和年终效益奖。

3.3公司裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。

3.4因个人原因与公司解除劳动合同而工作未满整月者，扣发全部绩效奖。

4、下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：

4.1个人工资所得税

4.2缺勤扣除额

4.3借款及利息

4.4养老保险、医疗保险、住房公积金、失业保险需个人负担部分

4.5其他应扣除项目

5、员工当月工资于下月10日发放，最迟不超过下月的15日。

八、附则

1、本制度自20

年4月1日起试行。

2、本制度由人力资源部负责解释和修订，修订版本经总经理办公会审批后执行。

3、从本制度实施之日起，原有与本制度矛盾的相关条款作废。

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第3篇

【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展

传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：

1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。

2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。

3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。

4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。

相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。

传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。

1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。

2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。

3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。

4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。

随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。

战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。

3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。

保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：

1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产

经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：

1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。

因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。

【参考文献】

[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].

第4篇

第一章 总则

第一条 目的

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条 指导思想

一、 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、 逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条 范围

公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第二章 薪酬办法

第一条 薪酬构成及定义

员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、 基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、 岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、 绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条 管理类人员岗位设置 一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：

管理一岗（总经理）

管理二岗（副总经理）

管理三岗（部门主任）

管理四岗（部门副主任）

管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作

管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作

管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第三条 技术类人员岗位设置

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：

技术一岗（高级专业技术主管）

技术二岗（中级专业技术主管）

技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作

技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作

技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作

技术六岗（技术员）

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第四条 绩效工资 一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。

四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。

第五条 公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。

第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。

1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。

2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。

3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。

第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。

第八条 低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。

第九条 根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：

1、个人所得税；

2、住房公积金；

3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。

第九条 员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。

第十条 试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：

专科以下（不含专科）

X00元/月 专科毕业

x00元/月

本科毕业（或有初级专业技术职称）

x00元/月

硕士学位（或有中级专业技术职称）

xx00元/月

博士学位（或有高级专业技术职称）

xx00元/月

试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。

第十一条 合同工的基本工资标准为x00元/月。

第十二条 合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。

第三章 薪酬发放

第一条 薪酬发放日期为每月十五日。

第二条 总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。

第三条 对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。

第5篇

平均薪酬7万，最高近百万，最低数千元，相差百倍：这是2012年A股公司任职满一年的独立董事在一家公司的平均薪酬情况。由于独董薪酬制度缺乏法理依据和具体、明确的法定标准，实践中独董对于公司的贡献很难得到具有公信力的评价和考核。外界对许多高薪独董存有质疑是正常的，可以理解的。要消除争议，完善独董薪酬制度，需要在坚持正确改革方向的前提下，尽快引入第三方评价机构。

想当然的独董“津贴”

“花瓶董事”现象与我国独董薪酬的约束与激励机制不健全有关，制度设计缺乏法理基础支撑。

中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定，上市公司应当给予独董适当的津贴，津贴的标准应当由董事会制定预案，股东大会审议通过。该规定的缺陷有三个：一是对于独董的薪酬问题缺乏强制性规范，而是交由公司自治处理；二是持模糊态度，对于独董津贴的支付形式、来源及标准等问题缺乏强制性的统一规则；三是“津贴”一词用法不当。从法义上讲，津贴与薪酬是有差别的，前者有福利或补助金之嫌，后者一般指劳动所得。独董除具有非独董职责与义务外，还负有对关联交易、重大资产处置和聘用外部审核机构进行审核与把关职责义务。实践中，独董之间、独董与非独董之间薪酬差距悬殊的做法，不符合责权利配置原则。结果，出现“花瓶”或“内部人”的独董现象就不足为怪了。

由于独董薪酬制度法理缺陷，必然导致“指导意见”的表述模糊不清，又由于具体规则不明，独董薪酬可能因行业、公司规模、工作时间及独董自身资历等多方面因素的影响，存在巨大差距。私法自治理论表明，各家公司可根据市场及自身需要对独董进行不同程度的激励，从而进行薪酬调整。这属于公司自治范畴，立法不宜过度干预，但由于现行规则尤其强制性规则中缺少可具操作性的独董考核机制，使得独董津贴的确定机制过于主观和随意，对此需要重构制度。

要独立、看贡献、讲透明

为健全独董薪酬制度，消除外界质疑，制度构建应在独立性、贡献收益比和透明度三方面着力。

独立性是独董制度的灵魂所在，独董的薪酬数额及决定方式等方面的设计应当以最大限度地保持他们的独立性为准则。《指导意见》规定“津贴的标准应当由董事会制定预案，股东大会审议通过”，但独董作为董事会成员参与独董薪酬的制定无疑会危及独董的独立性。而控股股东可能通过把控独董薪酬或以此为诱饵，迫使独董对其产生过度依赖。因此制定独董津贴预案时，独董、控股股东应采取回避做法，将来条件成熟后宜采取由独立第三方决策为宜。

贡献收益比是独董薪酬制度应坚持另一基本原则。薪酬数额应当能够反映独董投入到公司中的智力、时间以及决策意见等，充分考虑到由此产生的业绩以及可能承担的风险等因素，并尽量与之相对应。近年来，独董薪酬水平的不断提高以及独董责任保险的出现，就是独董贡献收益比原则在薪酬制度差异化设计方面的具体体现。

撕掉独董薪酬信息披露朦胧的面纱，独董薪酬信息应公开透明，这是回应所有质疑的有效方式。目前上市公司相关报告中对独董薪酬构成的信披规定相对简单、粗陋。有效公开独董薪酬信息至少应包括独董的工作情况、津贴支付形式和来源、独董考核及评价等信息。如此有助于增强独董的独立性及公信力，实现投资者对独董的监督。

引入第三方考核

进一步来说，重构独董薪酬制度应考虑的因素涉及考核主体、考核内容、如何考核、独董薪酬约束与激励机制的构建等方面。

考核主体宜引入第三方评价机构，应由相关监管部门、上市公司共同设立独董协会，全面负责独董的资格认定和业绩考核。协会的专业性和权威性可以确保考核的公正性和公平性，并且方便上市公司和投资者对独董考核的监督。上市公司只需按照独董协会考核的结果向独董发放薪酬，操作上十分具体、方便。时机成熟时，可以借鉴中国台湾地区的经验，成立公司治理协会充当考核主体。公司治理协会与上市公司、独董间没有利害关系，优点在于权威性、专业性和简便性，但如何与公司内部治理机构、独董协会进行动态协调工作，是重大挑战。

无论何种第三方评价机制方案，均应考虑中小股东对独董考核话语权的设计。具体操作时，可以选择适当比例、不同类别的中小股东代表加入考核机构，并在设置的保护中小股东权益变量方面，由中小股东对独董业绩进行单独的考核和评价，然后再加权处理。

考核主体一般会影响甚至决定考核内容，考核内容应侧重对独董独立性兼顾多元指标的考核。独立性所涵盖的内容应当包括组织独立、意思表示独立以及经济独立，三方面缺一不可。具体的考核指标可以包括个人知识指标、工作绩效指标，前者侧重于独董掌握的专业知识、阅历储备、综合分析能力、创新能力及风险意识等方面，后者侧重于独董的工作时间、参加公司董事会会的次数、对重大决策的投票情况及态度、对董事会所提建议的质量和贡献等方面。

第6篇

关键字：企业薪酬制度；保密；原则；建立；

Abstract: This paper starting from the enterprises pay system is confidential and open discussion, and analyzes the role of a fair system of remuneration established principles and measures.Key words: pay system; confidentiality; principle;

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

一个公司的管理水平决定了其应该采用的薪酬制度。管理水平要跟公司的各项规章制度体系相适应，尤其是薪酬制度、绩效考评制度等至关重要的制度体系。而且各种制度体系之间也需要互相协调、能够相互支撑、互为动力，共同起到向前推动的合力作用。

关于采用公开的薪酬制度还是保密的薪酬制度的问题，有很多人参与过讨论，可以说是众说纷纭，其实薪酬制度的保密或者公开就是要根据公司的实际情况，根据公司的管理水平、文化传统来决定，而决不能靠分辨公开与保密的利弊来一概而定。薪酬制度公开或者保密，要看公司的管理状况和员工满意度等心理状况来决定。如果公司因为种种原因，并没有建立一套完善的绩效考评体系，员工奖励和上升渠道还不能称为科学和健全的情况下盲目地薪酬公开，其结果很可能是暴露了制度上的问题，大大增加了各级管理者的管理难度，增加员工的不满情绪，直至影响员工的工作热情及工作效率，或者造成人员流失。没有坚实稳固的基础，就不要盲目地引进所谓的先进技术，否则失败在所难免。在采用一项制度的时候，一定要全面考虑，将其相关联的领域和方面都详细加以评估，保证各项制度能够联动地起到推动作用。

1、合理薪酬制度的作用

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

1.1 体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

1.2 激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

1.3 凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化

2、薪酬制度建立的原则

2.1 外部平衡的原则。

强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2.2 内部公平的原则

就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

2.3 个人公平和差异性原则

指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性和差异性，企业才能留住人才、充分发挥人才的作用。

3、建立合理薪酬制度的措施

3.1 搭建现代人力资源管理平台，夯实支撑薪酬制度改革基础。

3.1.1 正确把握搭建现代人力资源管理平台的基本内容与流程。现代人力资源管理基础平台是指与薪酬制度及分配运行紧密相关的人力资源某些管理工作领域的集合；其具体流程是：在梳理业务管理流程基础上，构建合理的组织机构、正确划分管理责权，根据执行业务管理流程的需要与组织机构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估，同时构建职位体系和员工能力素质结构模型等。

3.1.2抓住其中重点环节。从大多数企业搭建基础平台面临的普遍性问题看，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估以及构建员工能力素质结构模型等四个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。

3.1.3推动各类企业构建现代人力资源管理平台，分别解决各自存在的问题。

3.2科学设计薪酬制度。

在掌握设计流程前提下，认真选择并设计薪酬模式及其框架，了解基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型；重点抓好基本薪酬制度的设计，掌握以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度设计的基本步骤：

3.2.1安排工资结构；

3.2.2 绘制岗位价值排序表；

3.2.3确定薪酬标准；

3.2.4实施薪酬测算；

3.2.5薪酬方案的实施与修正；

同时要设计辅助薪酬制度，主要是年薪制和股权激励以及企业年金等辅助薪酬制度，使之与基本薪酬制度成龙配套；还要设计好绩效管理配套机制，将其与薪酬分配有机结合起来。以便通过对企业整体运行效益的考察，正确核定企业工资总额；通过对企业经营效益和经营成果的考察，正确核定企业经营者年薪；通过对员工进行分层分类的考核，正确核发员工的绩效工资；为搞好薪酬分配提供科学手段。

3.3 理顺企业内部分配关系。

理顺企业内部薪酬关系的一般流程是：针对现状、确诊企业内部薪酬关系的突出问题；分析问题产生的原因；选择调整理顺薪酬关系的方式，主要是增量调整方式；框算调整理顺薪酬关系所需的资金总量；制定调整理顺薪酬关系方案；模拟运行，测算并细化调整方案；制定具体措施。合理确定管理人员、专业技术人员以及生产操作人员薪酬水平，合理安排各生产要素的分配关系。

4、结束语

总之，企业薪酬制度的科学建立将提高企业的人力资源管理水平，较好的做好企业人力资源的整合调整，有效提高员工的工作热情和对企业的归属感，从而增强企业的凝聚力，提高企业的整体管理水平。这样也将对企业工资制度的公开起到良好的促进作用。因而在企业的人力资源管理中，必须立足于企业的实际，建立科学、有效、合理的薪酬制度。

参考文献

第7篇

关键词：油田企业；薪酬制度；状况

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

一、油田企业薪酬制度状况

现代企业管理中，薪酬制度的科学合理性影响到企业的可持续发展。然而，油田企业由于长期受计划经济体制分配制度的影响，薪酬分配的工作内容有失清晰，基础较为薄弱，仍然存在分配形式单一、平均主义现象，薪酬的激励和约束没有充分发挥，薪酬制度尚需进一步完善。同时，还需营造积极向上的企业文化氛围，利用良好的企业文化环境提高职工工作积极性，促进企业效益提升。

二、油田企业薪酬制度全面改革思路

油田企业要基于现代企业薪酬分配体制的标准以及国家政策的支持，参照企业发展状况、历史进程，合理的构想，明确薪酬制度改革发展方向。要将按劳分配作为主要方式，在此基础上丰富薪酬分配方式，促进薪酬分配形式的多元化。应从油田企业的核心需要入手，针对不同分配对象采取与之相适应的薪酬分配模式。同时，紧密围绕企业文化建设，提升企业向心力、吸引力，引导油田企业薪酬制度向着科学的方向发展。

1.按劳分配应作为主要方式。随着社会的发展和市场经济体制的完善，劳动者的受教育程度和劳动熟练程度普遍提高，工会运动及以其为主开展的集体协商谈判逐渐普及，决定了油田企业应将按劳分配作为核心主体分配方式。即在分配过程中，将劳动所得作为主导，令依照劳动获取收入的百分比高于依据资本等各类要素取得收入的百分比；将要素收入至于从属地位，令劳动收入变成大多数人获取收入的基础与主要来源，使油田企业劳动者变成劳动成果的真正享有人。因此，油田企业薪酬制度建设，仍然需要将按劳分配作为主要方式，同时结合应用多种分配手段，树立公平公正、效率优先的工作原则，丰富的吸纳资本、管理以及技术手段等各类非劳动生产内容作为分配要素。应基于自身现实状况，就实践生产、勘探开发等工作特征创建有效的薪酬体制。将市场作为核心导向，激发其在薪酬分配以及调节管理中的核心作用。明确各岗位的薪酬等级，借助竞争机制令内部人员工资档位、收入水平合理的拉开差距。

2.丰富薪酬分配工作形式。企业薪酬分配制度主要包括年薪制、岗位工资制、绩效工资制、按件计价工资制、利润分享等。油田企业可将年薪制、岗位工资制、合同工资制作为按劳分配管理的主体形式，同时将计件工资、利润分享作为辅助的分配手段，针对员工工作职责以及具体贡献，应用有效合理的薪酬分配制度，通过多元化的管理令薪酬分配更为丰富，更具合理性与实效性。

针对油田企业高层级的管理人员和技术人员实行以年薪为主的工资制度。年薪制原则上由基本薪酬和业绩奖金两部分构成，年度薪酬水平应综合考虑企业规模、管理难度、效益指标完成情况等多种因素确定。在以股份制经营的企业中，还可以采取将业绩奖金的一部分购买股权，使其转化为延期支付的形式，增加薪酬分配的长期激励和长期约束作用。

针对其他员工实行以岗位工资和绩效工资为主，计件工资为辅的工资制度。岗位工资制主要基于岗位标准，通过科学的岗位评价，把握市场导向，合理设定各岗位之间工资的差异，确定各岗位工资标准，建立以岗定薪、变动岗位则薪酬等级随之变化的动态分配模式。绩效工资主要取决于员工个人、部门以及单位的绩效，以工作质量和效率、贡献度为评价标准。当前，油田企业应着重建立健全绩效考核制度，实行全员绩效考核，注重运用绩效考核合理拉开分配差距，强化绩效工资调控作用，破除薪酬分配的平均主义现象。例如，对于技术员工应着重通过在科技创新方面取得的成果获取相应的绩效工资；对于基层生产人员应着重通过工作完成质量和创造的效益获取相应的绩效工资；对于有严格质量标准、直接量化工作结果的车间生产人员，实行以计件工资为主的分配制度，更好地体现按劳分配。

针对新进员工实行以合同工资制为主的工资制度，对新聘用人才履行行之有效的薪酬管理，参照市场价位拟定、设计薪酬标准。

探索针对油田企业所有员工实行利润分享。运用组织整体激励手段，通过现金计划和延期支付方式，将企业的一部分利润分配给员工，不仅使全体员工分享了企业发展成果，而且将企业和员工的利益紧密联系，有利于员工发挥其作为人力资本的作用，全面投入到企业发展中。

3.薪酬分配应紧密围绕油田企业文化建设。如果将薪酬分配视为企业系统内部的物质发动机，那么，企业文化则可视为企业发展的精神动力，两环节紧密融合，就能激发工作人员的主动性、创造性，使其有工作热情，甘于奉献。丰厚的薪酬待遇对于高新技术人才体现了明显的吸引力，良好的企业文化环境则可令骨干人才富于激情、充满创造力。新时期，各类油田企业虽然人均工资持续提升，各类非货币薪酬待遇也在持续的增长，然而员工普遍仅仅片面的注重物质需要。为此，油田企业应良好的把握改革发展机遇，继续培养并优化薪酬文化建设，创建形成不断进取、积极向上的价值观念。不仅要提高薪酬待遇浮动水平，还需重视精神激励，使重要岗位人员以及优秀人才的工作热情被全面激发出来，形成荣誉感以及使命感，进而通过协同合作、不断进取，为油田企业贡献力量。

三、结语

油田企业面对激烈的市场竞争，只有重视薪酬体制改革，夯实基础工作，将其作为薪酬管理的重要基石，促进薪酬制度管理的全面多元化，创建合理有效的激励管理制度，显现出薪酬体制的有效激励性、全面公平性，将能力以及绩效水平视为核心向导，方能以人为本的进行管理。另外，油田企业还需良好的注重员工对非物质内容的需要，符合其个性化、多元化需要，全面围绕油田企业文化建设，方能真正拓宽发展路径，提升员工满意度、幸福感，强化企业凝聚力与向心力，进而实现全面提升。

参考文献：

[1]李麟.全面薪酬助推油田企业核心竞争力建设浅探[J].中国科技纵横，2012（9）.

[2]胡.国有油田企业薪酬分配制度改革中存在的问题及对策[J].新财经（理论版），2011（6）.

第8篇

关键词：绩效管理；薪酬成本；职务薪酬

在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢?从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。

一、日本企业薪酬制度概述

日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族(集体)为本位的忠于家族(集体)的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。

20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。

二、日本企业薪酬制度的内容

(一)日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。

这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。

(二)日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制

在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。

职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。

三、日本薪酬制度的特点

(一)日本企业薪酬标准水平偏低

西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40％。随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24％，略低于欧美企业的9.4％的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。

(二)日本企业以人为本的薪酬设计思想

在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。要把本企业的价值观念注入到各项薪酬制度中去，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现。总之，从企业薪酬制度的制定到实施“以人为本”的理念。

第9篇

关键词：绩效管理；薪酬成本；职务薪酬

在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。

是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢？从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。

一、日本企业薪酬制度概述

日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族（集体）为本位的忠于家族（集体）的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。

因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。

20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。

二、日本企业薪酬制度的内容

（一）日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。

职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。

这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬。

但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历（工龄）作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。

（二）日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制

在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢？日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。

企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。

但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。

职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。

三、日本薪酬制度的特点

（一）日本企业薪酬标准水平偏低

西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40%。

随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24%，略低于欧美企业的9.4%的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。

（二）日本企业以人为本的薪酬设计思想

在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。

如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。

例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。

从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。要把本企业的价值观念注入到各项薪酬制度中去，通过薪酬制度的严肃性、强制性来保证企业价值及战略目标的实现。总之，从企业薪酬制度的制定到实施“以人为本”的理念。

第10篇

    论文摘要:薪酬的多少是员工最关心的问题,薪酬能够激励员工,也能影响员工的工作积极性,因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密,合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度,起到激励的作用,吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。

    在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于:员工对薪酬的极大关注和挑剔,他们会非常关注自己的薪酬水平,因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠,薪酬关系到员工的生活质量,更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次,但是员工还有更高的需求,为实现生命的价值而工作,使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略,但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度,这个话题已经争论很久了,薪酬到底是公开好,还是保密好,至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”,最终影响到员工队伍的稳定性,也有企业认为对员工来说,薪酬是个人隐私,不希望公开;也有为了防止员工感到薪酬不公,产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩,担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行,从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦,而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

    薪酬保密的制度是有名无实的,这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少,也不准打听别人薪酬数目的多少,但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少,结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了,大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明,员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性,就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值,而低估自己的,就会引起自己的不满,产生不公平感,从而影响员工的工作积极性。

    薪酬数目的公开与否不是重要的,重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果,只看到结果,没有考虑到过程一步一步的计算,结果这个叶障住了目,心中很难产生公平感,的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的,也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的,薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听,在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开,公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现,而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用:

    一、体现企业文化和价值取向

    合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向,体现公司对岗位的重视,对员工的重视,而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息,个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩,真正为企业做贡献的员工应给予合理回报,员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高,而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力,员工技能

    的提高就是企业竞争力的提升,使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力,在竞争中立于不败之地。

    二、激励员工

    根据激励理论中的期望理论,如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩,或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时,就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值,以及自己工作岗位的岗位价值,向员工揭示了职务提升空间,也揭示了职业发展道路,提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少,消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距,这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标,并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大,就越能激发员工的潜能,使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效,提高技能,这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况,确定自己的职业发展方向和目标的,若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权,那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以,一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励,企业得到稳定、可持续的发展。

    三、凝聚与招揽人才

    随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成,人才争夺的日益激烈,通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境,降低员工的不满意度,增强员工的公平感,营造和谐的组织环境,有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感,使员工很容易认同并融入企业的文化。

    合理的薪酬制度应考虑到以下因素:

    1.外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力,这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素,为了保持企业薪酬政策的外部竞争力,企业员工的薪酬水平应该高于其他企业,或与其他企业相差不多,这种差额不会导致员工跳槽,否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

    2.内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低,应该以工作的内容为支付薪酬的依据,其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬,完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

    3.个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异,即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬,进行相互比较时公平性的成立,强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用,即每个员工得到的薪酬,与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天,只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。

    让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息,通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它,让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致,这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

    参考文献

第11篇

传统薪酬制度的弊端

上述我国四种主要的现行薪酬制度具有不同的特点，岗位（职位）工资制是同岗同薪，岗位差别决定工资差别，完全不考虑岗位内部存在的人的能力差异和工作贡献差异。技能工资制以个人的劳动技能或职务执行能力作为支付员工报酬的主要因素。虽然兼顾了劳动的技能差异和执行能力差异，但是没有将劳动报酬与员工的实际贡献挂钩，对职务的执行能力评价难度和成本也较高。绩效工资制将职工的工资与他们的实际贡献直接挂钩，有利于调动员工的劳动积极性，但容易导致员工之间的收入差距过大，影响团队的凝聚力。结构工资制是由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。它兼顾了以上不同工资制长处的优点，但是需要较高的开发和执行成本来建立岗位测评体系和绩效评估体系。

以上几种工资制各有不同的优点和缺陷，但都有一个共同的弊端――缺少人性化。也就是说传统的薪酬制度缺乏组织与员工在劳动报酬上的相互信任和合作。缺少人性化的薪酬制度，开发成本和运行成本较高，并且缺乏公平性，使组织与个人在劳动报酬上缺乏相互信任和合作。

计点工资制的特点

计点工资制是以员工的知识、技能和能力确定不同的岗位，按其业绩、贡献大小和工作差错率增减点数，期末根据点数的多少来确定工作和劳动报酬的一种工资形式。

计点工资制具有以下一些特点：适应性广。不同行业不同岗位都可推行，既适用机关、事业组织，也适合于企业。同样，不仅可以运用于普通员工，也能在高层管理者中推行。简单易行，可操作性强。按知识、技能定岗，采取个人申报，组织审定，能上能下，完不成规定的点数则降低或更换岗位，而超额完成点数则可调高一档岗位，也就是说，任何人都可以通过自己的努力争取适合自己的岗位，改变过去能上不能下，完全依赖于人为地评价和通过测评来确定岗位的做法，降低了测评体系的开发成本和运行成本。弹性大。按贡献大小和业绩计点，基础薪酬部分不是固定不变，需要完成规定的点数才可以得到基础薪酬，完不成则降低基础薪酬。超额完成点数，就可以获得奖金和福利。透明度高。每人完成的点数每周挂牌公布，避免人为地暗箱操作。相对公平。每年公布员工全年的点数总和，超额完成点数可申报上一档岗位，让每个员工都有奋斗的目标，激发员工努力向上、积极进取的积极性。

计点工资制的特点集中到一点，就是突出了人性化。人性化薪酬制度就是强调以人为本，尊重人性，一切从人性出发，充分考虑人性全面发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而提高生产和工作效率。现有薪酬制度的最大弊端就是把员工单纯地看作“经济人”，因此有些组织只是视员工作为带来效益的“工具”，而没有将员工作为“资源”。计点工资制注重把员工作看作是组织发展的宝贵“资源”，像爱护眼睛一样去珍惜和开发它。

人性化薪酬制度的另外一个特点，就是将考评与薪酬直接挂钩。现行的考评制度一大缺陷就是人为的因素太多。如有些组织推行的“末位淘汰制”，缺少人性化。如何界定“末位”？难道“末位”就一定要“淘汰”？再者，很多员工的“下岗”，多数情况下是领导说了算，缺乏科学性和制度性。计点工资制强调将考评与薪酬紧密结合，员工没有达到应有的点数，则“红灯”亮1次，提前给员工敲了警钟，连续几次亮“红灯”则考虑将其列为“下岗”试用期，在试用期内，如果员工连续几次超额完成点数，则解除试用期并重新定岗。也就是说，让员工心中有数，一旦亮了“红灯”，能激发员工的斗志，促使员工提高技能和努力工作。既有下岗“提前期”，又有下岗“试用期”。这不仅突出了薪酬管理制度的人性化，而且增强了员工与高层管理者之间的相互信任与合作，避免了个人独断带来的心理冲突和矛盾的进一步激化。

计点工资制的设计

人性化导向的计点工资制结构确定方法，就是以员工的知识、技能和能力作为确定岗位的基础，个人的岗位经验为依据，员工报酬与业绩相连接，按其业绩、贡献大小确定点数，员工自己根据岗位标准计点，考评员监督，每周张榜公布，每月小结点数计酬。计点工资制的设计步骤：

岗位标准的制定

包括人员的学历、知识、经验、体力、技能、品行、态度、兴趣、责任心、灵敏度等方面的要求。岗位标准的测定，应注意保持一定的“弹性”，如学历要求，很难肯定研究生的工作一定比本科生做的出色。同样，对经验年限的规定也不要太刻板，工作经验的时间幅度要拓宽。对品行、责任心等“软指标”的测定更不应去刻意追求。岗位的设定要宽。如技术人员岗位的设置，可设为A、B、C、D岗，某技术人员通过自己努力工作都可从低档跳到高档，反之，也可能从高档降到低档。

编制工作任务说明书和计点标准

这是计点工资制设计的核心部分。工作任务书的内容包括：岗位责任、资格条件和工作环境等。工作任务说明书的编制应突出工作任务重点，切忌面面俱到，不分主次。计点标准的规定也应保持宽波段化。例如，迟到1次，扣减的点数为1至3点，早退1次，扣减的点数为2至5点（假设每月以完成100点为及格和起点，无上限）。某员工认真负责地每月按期完成工作任务计100点（每周为25点），完不成下达的任务扣减3至15点，每超额完成1项工作任务（工作任务要区分难易性、复杂与简单性以及劳动强弱度、紧张程度和危险度）加5至15点，每出差错（差错要区分小错、中错与大错）1次，扣减至10点。违反组织制定的规章制度1项扣减1至5点。某员工达到了规定的每月100点，则可获得所在岗的当月薪酬，达到80点可得基础薪酬。超过100点可获取奖金和福利。计点标准的制定应简单易行，最好只对容易定量的指标赋予点数，而对基本功扎实、知识面宽、态度认真、工作能力强等难以计量的定性分析指标则不计点或模糊计点。

工作岗位重要性的评价

岗位评价的中心是“事”，即以岗位所负担的工作任务为对象进行客观评比和估计。但是，岗位的工作是由劳动者承担的，因而也应对劳动者进行总体考察和分析。岗位评估最重要的是要遵循能级对应原则，即要选拔不同才能的人到不同能级的岗位上。岗位重要性评估的难点是岗位评价权重系数的确定。岗位重要性评价的理论和方法虽然很多，但是由于其复杂性和客观数据缺乏可比性，大多数组织往往凭主观来判断岗位的重要性。例如，企业高层管理者与普通员工薪酬的比例大都在1：10，高者达到1：50甚至更高。从人性化的角度来看，组织中工作的员工都希望自己被公平地对待，即期望自己的贡献和得到的报酬之间能够保持平衡状态。而且在大多数情况下，人们总是过高地估计自己的绩效和别人的待遇。因此，为了体现公平合理的原则，应缩减高薪与低薪比例的差距，同时应尽量使本组织的薪酬水平与其他组织的水平比较时具有竞争力。

预警和升降点的确定

按照人性化的原则设计薪酬，员工薪酬的升降和岗位的上下，都应做到有据可依。假设某单位每月定100点为合格点，低于70点为预警点，如某员工此月的得点数低于此点则红灯亮一次，连续3次或全年总和5次亮红灯则考虑降低一档岗位或列为“下岗试用期”，反之，如果定120点为优秀，高于此点1次，亮1次绿灯，连续3次亮绿灯，或一年总共5次亮绿灯，则考虑升一档岗位使用并调高相应的薪酬（如图1所示）。

通过上图可以看出，80点是下岗预警点，也是下岗点科学定位的关键点。从80点到下岗的70点，中间有10点的提前期或称为心理调整期，如果员工考评点数在80点时能及时把握自己，努力超额完成任务或完成任务优则可增加考评点数使自己脱离下岗点。既使某员工的考评点数降到了下岗点，也不应该立即开除，而是将其列入“下岗试用期”或称为“心理缓冲期”，也就是说，给予其重新上岗的机会。过去很多单位对下岗的处理过于简单化，很多下岗员工感觉组织缺少人性化，心里感到不公平和心理压力大，以至出现一些过激的行为。下岗管理的目的，一方面是为了在组织中形成优胜劣汰的竞争机制以激励员工奋发工作，另一方面是为了增强组织中员工的凝聚力以达到组织的和谐。

执行控制与调整

为了体现组织与员工之间的相互合作和信任，由员工自己按照岗位标准每天填写增减点数，同时配备专职或兼职考评员监督实施，每周张榜公布员工的得点数，这既体现了组织人性化管理的思想，提高了透明度，也增强了员工主人翁的责任感，同时还降低了考评的工作量。此外，计点标准的制定，无论事前制定的多么周密和规范，都要通过组织的实践来加以检验。组织要根据情况的变化及时调整计点标准。但是也要注意保持计点工资制在一定时期内的稳定性，避免朝令夕改。

此外，计点工资制的人性化，还应考虑员工服务组织的年限等人性化的因素。例如，员工服务组织1年则每月加2至5点，以此类推，这样既能增强人心的凝聚力，也有利于吸引和留住人才。另外应注意增加非经济利部分的比重，比如对员工进行技能、文化、外语与电脑知识等方面的培训，开展有益的文体活动，陶冶员工的情操，丰富员工的业余生活。

总之，计点工资制的设计，要充分考虑各行业的特点以及岗位的差异性。随着全球经济的一体化，对人才的争夺也日益加剧。以人为本的管理，已为大多数组织所认同。传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理被以人为本的员工参与开发为目标的人性化薪酬管理所取代已成为必然的趋势。计点工资制或许是人性化薪酬制度创新的一次有益的尝试。

参考文献：

1.寥泉文.人力资源管理.同济大学出版社，1991

2.蒋民新.人力资源开发与管理.西南财经大学出版社，1999

3.张一池.人力资源管理教程.北京大学出版社，1999

4.寥泉文.人力资源考评系统.山东人民出版社，2000

5.谢晋宇等.企业人力资源开发与管理创新.经济管理出版社，2000

第12篇

论文关键词：国企高管，年薪酬，薪酬制度

 

一、国企高管的薪酬

1、国企高管的界定

高管（全称为高级管理人员）是指在企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。国有企业高管就是在国有企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。本文认为国企高管范围应包括董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。而对于极少数追求政策性目标的国有企业而言，党委书记也可列为国企高管范围。

2、国企高管薪酬的界定

国企高管薪酬是指高管努力经营国有企业所获得的回报，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承担部分风险而享受部分剩余索取权的风险收入；既包括工资、奖金等短期激励，也包括股票、股权等长期激励；既包括反映经济回报的外在薪酬，也包括成就感、自我实现等内在薪酬；既包括物质层面，也包括精神层面。

二、年薪制：我国国企高管薪酬制度的最佳选择

改革开放以来，我国国有企业高管薪酬制度改革先后经历了1978年的奖励和计件工资制度、1980年的浮动工资制、1983年的企业工资与经济效益挂钩制、1992年开始试行的年薪制以及近年来提出的股权激励制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管与员工无差别的收入分配”，拉开了高管薪酬与员工薪酬的距离，一定程度上激发了国企高管的工作积极性、提高了国有企业的经营效率。当前，我国国有企业高管的薪酬出现了两极分化的现象。一方面，部分国企高管的薪酬水平还较低，与员工的薪酬差距不大，高管的付出与回报不成正比。由于尚未建立与高管贡献相匹配的薪酬体系，导致高管的工作积极性不高、创新意识不强、企业效率低下。另一方面，部分国企高管的薪酬过高，与员工的收入差距高达几十倍。特别是一些行政垄断性国有企业中，高管的薪酬达到了百万甚至千万年薪。由于这些企业巨额利润的获得主要依赖于国家所给予的垄断地位和政策支持年薪酬，与高管的经营能力关联不大。因此，这些国企的高管高薪难以得到普通职工和社会公众的认可中国。

高管薪酬制度的形成过程实际上也是国资委、国企高管和普通员工三方进行非对称信息的动态博弈的过程。

年薪制是一种在世界范围内非常普及的高管薪酬制度，自1992年我国开始试行年薪制以来，已经逐渐形成了武汉模式、深圳模式、四川模式、江苏模式和北京模式等具体的年薪制模式。这些模式虽然有所差异，但在薪酬组合和薪酬水平如何确定方面有许多共同之处，归纳起来有以下几点：

第一，在薪酬组合方面，我国年薪制主要有基本年薪和风险收入两部分组成。基本年薪是企业对高管为完成工作定额所花费的脑力和体力的补偿，属于补偿性的薪酬。风险收入，是企业高管每年的经营业绩给予高管的奖金，属于激励性薪酬。基本年薪在薪酬组合所占的比重相对较小，风险收入所占的比重相对较大。

第二，在确定薪酬水平方面，基本年薪和风险收入的水平共同决定着高管的薪酬水平，收入水平的计算公式为：年薪收入=基本年薪+风险收入=基础年薪+基础年薪*风险系数。基本年薪的收入水平一般根据企业的规模，企业所在的行业和企业所在的地区等因素来确定，通常是企业普通员工基本工资水平的若干倍。风险收入的收入水平则以基础年薪为基础来计算，一般采取基础年薪乘以风险系数的方式。

第三，在年薪制下，主要通过会计指标来衡量企业的业绩，对高管进行考核，确定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多优点，比较符合我国国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。首先，年薪制与月薪或月薪加奖金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特点、人力资本特征等要素，更能满足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬组合中，基本年薪属于固定性薪酬，风险收入属于激励性薪酬，二者的结合体现了风险性和激励性的统一。通过合理的确定二者的比例，可以给予高管有效的激励。年薪制的薪酬水平与企业的业绩挂钩，既能使高管和投资者一起分享企业的利润，又能拉开与普通员工的收入差距，是一种高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股权薪酬制相比，更符合国有企业的实际情况，实施的效果会更好。由于年薪制受外部因素的影响，如资本市场和相关的法律法规的影响相对较小年薪酬，因此在实施年薪制的过程中，国资委拥有较强的控制能力，国资委可以通过建立健全国有企业的法人治理结构，建立科学的考核体系等方式对高管进行有效的监督，而在现在企业制度下，高管也有充分的权利表达自己的意见、维护自己的利益，获得丰厚的物质收益，所以年薪制更符合国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度的最佳选择。

三、完善和推行年薪制应注意的几个问题

1、建立科学的绩效考评制度

要想提高国企高管年薪制的效率，国有企业必须建立与之配套的绩效考核制度，才能发挥年薪制的激励作用。国企高管的绩效考核是一个系统的工程，它包括确定绩效考核的主体与客体，确定绩效评价指标，进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容，各个单元环环相扣彼此影响，共同决定着高管绩效考核的效果。为了提高高管绩效考核的效率，可以从以下几个方面建立科学的绩效考评制度：（1）逐步转变国资委在国企高管绩效考核过程中所承担的职责，建立以董事会为考核主体的高管绩效考核制度。（2）建立全面有效的指标考核体系，降低考核中随机因素的影响。（3）设计科学的绩效考核程序，确保考核结果的准确公平。

2、完善国企的法人治理机制

国企高管的年薪制的运行效率与国有企业的法人治理机制密切相关，高效的法人治理机制可以提高国企高管年薪制的效率，给予高管有效的激励、引导高管的行为。企业法人治理机制制的是公司作为独立的法人实体，为保证公司的正常运作所具有的组织管理体系。这些组织体系包括公司的股东会、董事会、监事会和高管。股东会是权力机构，将自己的资产交给董事会托管：懂事会是决策机构，行使全部法人财产权，经理受雇于董事会，在董事会授权范围内经营管理，监事会是监督机构，负责对公司的各项活动实行内部监督。公司法人治理机制是实现剩余索取权和控制权合理配置的保障，在高效的国有企业法人治理机制中，国资委、高管和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效的维护三方的权力和利益。高管年薪制的实施，需要国资委、高管和普通员工的积极参与，他们在年薪制的实施过程中的策略选择直接影响着年薪制的效率，所以完善国有企业的法人治理机制对提高年薪制的效率十分重要。可以从以下几个方面入手：（1）转变国资委的职能，加强董事会的建设，使董事会在国企高管年薪制的建立和实施过程中真正的发挥作用中国。（2）加强监事会的建设，发挥监事会的监督作用，约束国企高管的行为。（3）维护和保障普通员工的权利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和运行过程中发挥重要的作用。

3、完善国企高管的监督、约束机制

国企高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率，高效率的监督机制能够约束高管的行为、强化年薪制的激励作用，使年薪制真正的发挥作用。可以从以下几个方面完善国企高管的监督、约束机制：（1）完善年薪制的约束机制，约束国企高管的行为。（2）完善制约国企高管控制权的相关机制，对国企高管所拥有的控制权进行合理的约束。（3）建立国企高管声誉约束机制，约束高管的行为。（4）发展和完善经理人市场、资本市场和产品市场，运用市场的力量来约束国企高管的行为。

4、建立科学的国企高管配置机制

国有企业推行年薪制可以提高高管的收入水平，给予高管有效的激励，但国有企业现行的高管配置机制影响了年薪制激励作用的发挥，降低了年薪制的效率。目前，我国国企高管的配置方式以政府行政任命为主，这种选拔方式与高管年薪制在本质上是不相容的，二者相互冲突，严重地影响了年薪制的运行效率。以行政任命为主的高管配置机制具有行政化、官员化、终生化的特点，它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配，与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能，这就有可能转移高管的目标，使通过努力工作、提高收入成为高管的次优选择，弱化了年薪制的激励作用。因此，必须彻底的改变以行政任命方式为主的高管配置机制才能提高年薪制的效率。可以从以下几个方面入手：（1）废除以行政任命方式为主的高管配置机制，建立以市场配置机制为主体的高管配置机制。（2）打破终身任用的“铁饭碗”，实行高管聘任制。（3）建立起与以市场机制为主体的高管配置机制想配套的“双重竞争机制”。

参考文献：

[1]李小鹿.国有企业高管薪酬制度研究[D].东北财经大学硕士论文.2005

[2]朱海萍.市场经济条件下国有企业高管薪酬制度研究[D].江西师范大学硕士论文.2010

[3]刘文海.国有企业高管薪酬管理有关问题

[EB/OL]．chinavalue.net/Article/Archive/2010/1/27/190266.html，2010-1-27

第13篇

【关键词】公务员，薪酬制度，现状，改革建议

一、公务员薪酬制度改革回顾

我国的公务员薪酬制度在建国之后由国家机关事业单位工资制度演变而来。1956年工资制度改革建立职务等级工资制。1985年，为逐步消除当时工资制度中的平均主义和其他不合理因素，贯彻按劳分配原则，建立了结构工资制。1993年，为推行国家公务员制度，适应社会主义市场经济体制的要求，建立了机关工作人员职级工资制，严格意义上的公务员薪酬制度开始形成。 2006年，《公务员法》颁布实施，第一次以法律形式明确规定了公务员薪酬制度，至此公务员薪酬制度正式确立。时隔7年，国家又在积极进行新一轮公务员薪酬体制改革，笔者因此回顾了06年之后公务员薪酬制度的发展现状，并提出几点改革建议。

二、公务员薪酬制度现状

（一）整体工资水平偏低，工资上涨慢。改革开放以来，国民经济得到迅猛发展，人民生活水平有了质的飞跃。虽然在1999—2001年间连续3次调整公务员工资，调整幅度较大，但我国公务员工资基数较低，经调整后的工资水平仍不能准确反映公务员能力与贡献。目前，公务员工资年均增长仅为 6.5%左右，低于经济平均增长速度，且同国际上同等发展水平的国家相比还存在着相当的差距。而人们普遍认为公务员工资水平较高，主要是由新闻媒体播报腐败现象造成的社会舆论和政府本身改革时宣传工作不到位造成的。特别是2007年开始执行公务员规范后津贴补贴，因上述原因使公众直观感觉其薪酬改革是大幅提高了工资。另外，公务员工资水平低增长慢，也使某些公务员利用权力向百姓寻租，使人们误认为公务员“待遇”丰厚而对改革产生误解。

（二）不同地区、部门间工资待遇差别大。地区工资待遇差别大。相同资历、职务、级别的干部，不同地区的收入差距大，且呈现扩大的趋势。因我国分灶吃饭的财政体制，决定了经济发达地区较经济增长缓慢地区的公务员收入差距的客观存在，但笔者认为对于老少边穷工作地区还是应当给予特别关注；部门工资待遇差别大。在国家规范津贴为数不多的背景下，占有资源和权力的部门便通过各种形式进行内部福利补贴，部门乱收费和设立小金库现象泛滥。

（三）平均主义现象较严重。2006年薪酬改革基础上试行的职级工资制几乎没有体现岗位设计、绩效考核等现代人力资源管理设计薪酬的因素。实际上，基层公务员受机构行政级别限制，很难走到高级别的行政职务，而基层公务员工资增长空间较小，就造成了千军万马挤“职务”这个独木桥的情况。同时，有专业技术的具有市场竞争力的公务员流失及基层公务员“官本位”意识被迫强化也就不可避免了。

（四）地方津补贴发放“暗”且“乱”。“暗”主要体现在：一方面，发放缺乏法律依据。《公务员法》明确规定任何机关不得违反国家规定自行更改和擅自提高或者降低公务员的相关待遇。因此，各种津补贴处在较为分散的暗箱操作中；另一方面，发放资金的来源不公开不透明。“乱”主要体现在：其一，名目繁多。其实质是想方设法发放补贴；其二，标准不统一，各单位往往根据资金的多寡制定不同的补贴标准。使得部门、单位之间差距很大，导致同工不同酬；其三，分配方式混乱。涵盖货币类补贴、实物类补贴，甚至包括很多免费的集体福利等。“机关办社会”就是一例。

三、公务员薪酬制度改革建议

（一）在津贴规范化透明化的同时推进施行工资调查制度。厘清津补贴发放，首先应明确津贴的准确定义及补贴比例，避免在实践中出现混乱局面。在《公务员法》相应规定下借鉴国际普遍做法，津补贴在其薪酬中比例为20—30%较合理。同时在全国范围内尽快出台有关地区的附加津贴制度，使公务员的工资完全货币化每项收入都有据可查，避免出现发放工资外津贴的现象，利于规范财政支出和建立公开政府。最后提高艰苦边远地区津贴标准，使津贴不失人性化。为保证公务员工资与当时经济发展水平相一致，建立公务员的工资水平与企业相当人员的同水平比较调查制度，既是贯彻我国《公务员法》有关规定，也是世界各国确定公务人员工资水平的普遍做法，可以较好地对公务员的劳动和贡献做出评断。因此此次薪酬体制改革在厘清津补贴发放同时应以提高基本工资占有比例为目标。

（二）薪酬幅度宽带化。与传统薪酬结构相比，宽带薪酬能打破传统结构的严格等级制，使员工职级观念淡化，利于传导绩效优先理念。如果努力工作同样可以获得较丰厚的回报，那么员工就会将更多精力专注于自身的工作和专业技能的提升，更多关注对组织的贡献，增加组织内部的凝聚力，从而带动组织素质和竞争力的提升。未来的级别工资应当可以体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别，使公务员不提升职务也能通过晋升级别提高待遇。但应当注意的是政府绩效成果的滞后性和难以估量会限制宽带薪酬这种以绩效结果为导向的体制在政府部门的应用前景。宽带薪酬支持一种扁平化的组织结构可能使职业上升通道变短，又成为一种晋升难的原因。因而，应结合实际取其之长。

（三）增加改革执行力度，兼顾原则性和灵活性。从理论角度看，应根据现有组织内外部环境，兼顾大目标和小调整，稳中求变。在实践过程中，应当贯彻执行，兼顾原则性和灵活性，才能保证一个政策的最终有效性。如公务员的薪酬制度的工资标准或收入水平不应绝对统一，而应能体现国家对公务员薪酬制度的统一指导和地区经济发展水平差异所引起的合理收入差距。因而建立长效的监督机制和改革指导团也不失为一种参考。

参考文献：

[1] 樊伟.我国公务员薪酬现状及对策研究[D].成都：电子科技大学，2010：11-17

第14篇

关键词薪酬，可变薪酬，员工，激励，自我效能感

中图分类号：D523.32 文献标识码：A 文章编号：

1可变薪酬与自我效能感

1.1可变薪酬的概念

可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效（团队、部门绩效）以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念

自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。[1作者简介：杨家兰（1960—），会计师，江恒国际集团有限公司，主要从事企业人力资源、内部审计的规划与决策。E-mail: ]这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2 以IT行业为例的分析

2.1 IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系

2. 1.1 员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响

一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。

2.1.2 可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响

满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大；反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

3 IT行业薪酬制度

3.1由IT行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考

自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。

目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。

3.2 IT行业的薪酬制度分析

3.2.1 IT行业的现有薪酬制度

在IT企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。

基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。IT企业对于基本工资标准的考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。

绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以IT行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%；还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。

3.2.2 IT行业薪酬制度的不足

由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的IT行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此IT行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的IT行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。

根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。[]

目前我国IT企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。

3.3 IT行业的薪酬支付艺术

3.3.1 IT行业的特殊性

由于IT行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得IT企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于IT企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致IT企业在发展过程中发生管理上的失误。IT企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。

3.3.2 IT行业薪酬设计的解决方法

薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。

保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于IT行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。

薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于IT行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高IT行业的竞争力。

参考文献

[1]郑大奇、王飞翔.薪酬支付的艺术[M].北京.中国言实出版社.2000.4

[2]王长城.薪酬案例诊断与推介.[M].北京.中国经济出版社.2003

[3]刘昕.薪酬福利管理.[M].北京.对外经济贸易大学出版社.2003

[4]刘昕.薪酬管理.[M].北京.中国人民大学出版社.2007

第15篇

关键词：薪酬制度；回佣；小费制度

中图分类号：F592.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-0-02

导游是旅行社赖以生存的重要资源，是对客服务的代表，导游服务的好坏直接影响到了旅游团的质量和旅行社的声誉。近年来频繁发生的关于导游服务质量的投诉，已经越来越暴露出导游薪酬体制的弊端，加快实行导游薪酬制度改革已经迫在眉睫。

一、现阶段导游薪酬制度的构成体系

（一）导游薪酬的构成体系

现阶段，中国导游的薪酬体制大致可分为三种类型，即工资制、分成制和承包制。

1.工资制

旅行社专职导游的薪酬一般实行工资制。其薪酬构成为底薪+带团补助+回佣。按地区旅游发展状况不同，底薪和带团补助也有所差别，基本是400元-1500元/月元左右不等，不低于当地最低工资标准。带团补助30元-100元/天，如遇特殊情况旅行社会酌情上浮。

2.分成制

分成制大部分存在于兼职导游的薪资制度中。旅行社在旅游旺季会招聘大量兼职导游，兼职导游无底薪，与旅行社实行分成制的薪资待遇。目前，兼职导游的薪资构成主要为带团补助+回佣。按地区不同，旅游团性质不同，兼职导游的带团补助大概为50元-300元/天不等，纯玩团的补助是最高的，其余薪酬部分全部来源于所带团的利润分成。兼职导游的收入直接与业绩挂钩，带团的利润中上缴固定的比例后剩余的归自己。

3.关于工资制和分成制中的回佣

专职导游和兼职导游在带团过程中都有回佣，回佣的来源主要有四部分：旅游团就餐的餐厅、旅游购物店、行程范围之外的景点景区，再就是其他与旅游相关的商家。

旅游团的用餐餐厅按照用餐标准的不同会给导游10%-30%的餐费回扣，简称餐扣。海鲜风味餐的餐扣较高，不含酒水消费最高能达到30%，而一般餐厅只有10%-15%的餐扣。如果餐厅是行程中的用餐地点，一般餐扣是全部归属旅行社所有；如果是导游临时添加，则需要向旅行社返还原餐的预定餐扣，其余部分按旅游团利润与司机及全陪等工作人员分配，专职导游和兼职导游在与旅行社利润分配中没有分别。

旅游购物店的回佣有两种方式，一种是人头费+购物提成，一种是只有购物提成。人头费按地区不同也有很大的差别，一般最低5元/人左右，最高能达30元/人，很多地区的购物店会按客源给人头费，例如：三亚购物店甘肃、青海等地的客人给10元/人的人头费，京、沪等地的客人是20元/人的人头费，东北地区的客人就高达30元/人的人头费。行程之内的购物店人头费全部归旅行社所有，行程外的人头费充入该团利润。根据国家旅游主管部门的要求，每个旅游团一天只能进一家购物店，大部分旅行社都会在行程中有所安排，因此人头费很少会纳入导游囊中。各地旅游主管部门也对人头费严加管理，逐步取缔，因此现在很多购物店把人头费都折算到购物提成当中了。购物店的提成也因产品的不同而有所区别，珠宝首饰、手表等产品的提成有50%之多，有的甚至是70%，食品最低，大概有20%-30%的提成。对于购物店的提成，因为有底薪，专职导游一般只能拿到50%，其余部分归旅行社所有，而旅行社一般不克扣兼职导游的购物提成。

旅游景点的提成不是每个团都会有的，导游带游客进景点参观，凭旅行社介绍信能拿到团队优惠价格。对于一些自费景点，如果游客参观，那么导游就会得到优惠价格与门市价格之间的差价。如果用到了旅行社介绍信，那么这部分利润，导游一般会与旅行社五五分成。如果景点优惠票不用介绍信就可以买到，旅行社无法监督导游，也就不会参与分成。

最后一种回佣的来源渠道很广泛，有表演秀场、按摩院、酒吧等等，回佣额度也不固定，在此就不一一赘述。

4.承包制

承包制是这几年旅行社之间恶性竞争的产物，又分为一团一包或一年一包。在年承包制中，导游每年缴纳固定的管理费用给企业即获得所有的剩余索取。这种承包制度一般一年签一次，按照客源地不同缴纳不同的管理费用之后，这一年中所有来自该客源地的旅游团都交由承包的导游负责接待，盈亏自负。一团一包现在较为普遍，与年承包相比，对一些资金不足的导游来说更为可行。目前，一团一包的承包商多数为导游，也有一些司机参与。这种承包制度，实际是旅行社转嫁了利润风险，而导游和司机为了争取利润的最大化，会忽视旅游团质量，肆无忌惮的操作，这无疑会加剧恶性竞争，为旅游产业蒙上阴影。

由以上可以看出，导游人员虽然服务在旅游的第一线，被称为“城市形象大使”、“城市代表”，但是其收入是不稳定的。不合理的薪资体系，使许多导游人员面临生存的危机，也严重挫伤了导游人员的积极性。

（二）影响导游收入的因素

导游的收入因旅游淡旺季、旅行社规模、旅游团性质等客观因素，而有很大的不确定性。

1.成本要素

成本要素是影响导游收入的基本因素。首先，导游的智力因素，包括导游的学历、职称和工龄等，这些因素与服务质量的高低成正比。其次，导游在开展工作的时候，需要联络提供服务的商户，联系客户等，会引发交通费用、通讯费用、加班费用和因工作时间延迟增加的餐饮费用等等，这些成本支出都是与导游的工作性质相关的，所以，应该在导游的收入中有所体现，并与智力成本共同计入专职导游的底薪或者兼职导游的带团补助中。

2.脑力与体力要素

导游工作具有脑力和体力高度结合的特点，这种特点是影响导游收入的主要因素。脑力和体力要素在导游薪酬制度中主要体现在带团补助和商家回佣这两部分。导游带团，有脑力和体力的支出，就应该得到相应的带团补助，而且带团补助也应该根据旅游团的特点决定。例如：