产品经理产品分析报告范文

前言：我们精心挑选了数篇优质产品经理产品分析报告文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

第2篇

5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完……湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？……”

放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗

大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：

1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。

5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；

6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 “灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。

一、上月情况跟踪回顾

这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”

大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。

3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。

很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延……在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1、流程回顾。

2、人员管理及人力资源回顾。

3、基层执行力回顾。

4、机构管理回顾。

5、人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。

第3篇

来源:微信站 作者:网络 点击: 148 次

先说说写一份好的数据分析报告的重要性，很简单，因为分析报告的输出是是你整个分析过程的成果，是评定一个产品、一个运营事件的定性结论，很可能是产品决策的参考依据，既然这么重要那当然要写好它了。

笔者认为一份好的分析报告，有以下一些要点：

首先，要有一个好的框架

跟盖房子一样，好的分析肯定是有基础有层次，有基础坚实，并且层次明了才能让阅读者一目了然，架构清晰、主次分明才能让别人容易读懂，这样才让人有读下去的欲望；第二，每个分析都有结论，而且结论一定要明确

如果没有明确的结论那分析就不叫分析了，也失去了他本身的意义，因为你本来就是要去寻找或者印证一个结论才会去做分析的，所以千万不要忘本舍果；

第三，分析结论不要太多要精

如果可以的话一个分析一个最重要的结论就好了，很多时候分析就是发现问题，如果一个一个分析能发现一个重大问题，就达到目的了，不要事事求多， 宁要仙桃一口，不要烂杏一筐，精简的结论也容易让阅者接受，减少重要阅者（通常是事务繁多的领导，没有太多时间看那么多）的阅读心理门槛，如果别人看到问 题太多，结论太繁，不读下去，一百个结论也等于0；

第四，分析结论一定要基于紧密严禁的数据分析推导过程

不要有猜测性的结论，太主观的东西会没有说服力，如果一个结论连你自己都没有肯定的把握就不要拿出来误导别人了；

第五，好的分析要有很强的可读性

这里是指易读度，每个人都有自己的阅读习惯和思维方式，写东西你总会按照自己的思维逻辑来写，你自己觉得很明白，那是因为整个分析过程是你做 的，别人不一定如此了解，要知道阅者往往只会花10分钟以内的时间来阅读，所以要考虑你的分析阅读者是谁？他们最关心什么？你必须站在读者的角度去写分析 邮件；

第六，数据分析报告尽量图表化

这其实是第四点的补充，用图表代替大量堆砌的数字会有助于人们更形象更直观地看清楚问题和结论，当然，图表也不要太多，过多的图表一样会让人无所适从；第七，好的分析报告一定要有逻辑性

通常要遵照：1、发现问题--2、总结问题原因--3、解决问题，这样一个流程，逻辑性强的分析报告也容易让人接受；

第八，好的分析一定是出自于了解产品的基础上的

做数据分析的产品经理本身一定要非常了解你所分析的产品的，如果你连分析的对象基本特性都不了解，分析出来的结论肯定是空中楼阁了，无根之木如何叫人信服？！第九，好的分析一定要基于可靠的数据源

其实很多时候收集数据会占据更多的时间，包括规划定义数据、协调数据上报、让开发人员提取正确的数据或者建立良好的数据体系平台，最后才在收集 的正确数据基础上做分析，既然一切都是为了找到正确的结论，那么就要保证收集到的数据的正确性，否则一切都将变成为了误导别人的努力；

第十，好的分析报告一定要有解决方案和建议方案

你既然很努力地去了解了产品并在了解的基础上做了深入的分析，那么这个过程就决定

了你可能比别人都更清楚第发现了问题及问题产生的原因，那么在 这个基础之上基于你的知识和了解，做出的建议和结论想必也会更有意义，而且你的老板也肯定不希望你只是个会发现问题的人，请你的那份工资更多的是为了让你 解决问题的；

第十一，不要害怕或回避“不良结论”

分析就是为了发现问题，并为解决问题提供决策依据的，发现产品问题也是你的价值所在，相信你的老板请你来，不是光让你来唱赞歌的，他要的也不是一个粉饰太平的工具，发现产品问题，在产品缺陷和问题造成重大失误前解决它就是你的分析的价值所在了；第十二，不要创造太多难懂的名词

如果你的老板在看你的分析花10分钟要叫你三次过去来解释名词，那么你写出来的价值又在哪里呢，还不如你直接过去说算了，当然如果无可避免地要写一些名词，最好要有让人易懂的“名词解释”；