预算编制汇报范文

前言：我们精心挑选了数篇优质预算编制汇报文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、公共预算编制模式分析 

在任何涉及到公共预算编制环节的问题上，都会直面“政府应当在哪些职能上花多少钱”和“为什么这笔钱应当给A，而不应当给B”这两个问题进行。围绕这两个问题的回答，我们可以给出“养人”、“办事”、“效果”等三种回答，实际上这基本上形成了公共预算三种不同预算编制方法。 

（一）控制导向的分项列支预算（Line-item budget）模式 

作为投入导向的预算，分项排列预算是合规性预算，预算准备和拨款必须遵守严格的事前控制。这种预算主要关注预算支出的特定用途，其目标在于对预算投入进行严格的控制。预算编制过程中将支出详细地科目化，对购买和雇佣进行严格的集中控制，从而严格监督支出机构的支出行为。从技术上来看，分项列支预算是一种功能预算，它首先将财政资金分配按照主要的组织单位进行分类，然后再按其内部的组织单位进行细化分类，接着支出按照预算会计科目具体分为：人员经费、公务费以及各种职能性支出等。而且，分项列支预算的“养人”特征非常明显，因此人事成本（工资、雇员福利等）通常占了预算的一半以上。 

控制导向的分项列支预算出现的时代恰逢自由资本主义时期，小政府的理念根深蒂固，功能财政尚未产生。因此，政府的预算一般不关注长期的规划和结果而更多地强调支出控制，但分项列支的预算编制形式其实很难控制支出规模的发展，因为其关注重点是投入的控制，即资源资金是否按既定的方式和目的支出了，而不考虑支出本身是否必要。每个支出科目的成本一般都是建立在部门或者机构预算基数以及预期变化之上的，预算增长遵循“基数+增长”的渐进路径，而无法有效地服从于政策的优先次序、施政的战略和重点、政治承诺等功能性需求。 

（二）计划导向的规划—项目预算（PPBS）模式 

规划—项目预算是典型的以“办事”为基础的预算。从特征上看，PPBS首先要求各预算单位建立长期的规划，在规划的指导下编制今后三年的滚动预算及当年度的预算，以此来规避政府部门的短视行为；其次，PPBS改进了分项排列预算投入与结果不关联的弊端，要求在编制预算时一定要制定项目的目标、指标及考核衡量的标准，并结合实际情况在执行中进行追踪考核。就内在运行来看，规划项目预算是通过项目（program）把计划（plan）与预算（budget）联系起来，因此规划项目预算更关注目标的实现和政策价值的达成。对于规划项目预算来说，预算的重点不在局限于投入的控制，而在于产出的正当与合理性，即产出是否满足社会共同需要，并且使用成本—效益方法来分析和评估给这笔产出提供预算配置是否符合效益、效率和经济原则；规划项目预算要求相关预算主体在制定预算的时候一定要具有长远目标，而不能只关注某一年度的预算。这就要求预算应该建立在多年预测规划的基础上，虽然每年对预算做出更新和调整，但是预算的总体规划和目标是大致确定的。这让规划项目预算具备了战略性视野，有利于项目执行规划的长远性和科学性，具有比较明显的计划导向。 

项目规划预算期望提供一个更加理性的预算资源配置方案，这种方案有效地把民众的需要、政府满足需要的项目、项目的效果、时间变量（年度计划）、项目的达成时间（规划周期）等变量有效地联结起来，同时也期望打破渐进主义预算模型“基数+增长”的资金增长路径。但预算环境面临较大的不确定性，规划项目预算过于强调规划及编制理性，这使其在日渐庞大的经济社会环境中遭遇技术尴尬。 

（三）投入与产出并重的绩效预算模式 

第2篇

关键词？演预算模式；社会保障预算；预算编制

中图分类号？演C913.7；F812.3 [文献标识码]A ？眼文章编号？演1673-0461（2013）12-0051-06

社会保障预算应该采用什么样的编制模式？这是决定社会保障预算编制的支撑性力量。因为预算模式是预算编制中的基本制度框架及设计理念及编制方法的重要体现，预算编制模式深刻地影响了预算要素的设置、信息的搜集、预算对象的界定及预算权力的配置。从我国的基本政策规定来看，社会保障预算属于公共预算的重要内容，其只能从公共预算的编制路径中去寻找可供借鉴的编制经验。

一、公共预算编制模式分析

在任何涉及到公共预算编制环节的问题上，都会直面“政府应当在哪些职能上花多少钱”和“为什么这笔钱应当给A，而不应当给B”这两个问题进行。围绕这两个问题的回答，我们可以给出“养人”、“办事”、“效果”等三种回答，实际上这基本上形成了公共预算三种不同预算编制方法。

（一）控制导向的分项列支预算（Line-item budget）模式

作为投入导向的预算，分项排列预算是合规性预算，预算准备和拨款必须遵守严格的事前控制。这种预算主要关注预算支出的特定用途，其目标在于对预算投入进行严格的控制。预算编制过程中将支出详细地科目化，对购买和雇佣进行严格的集中控制，从而严格监督支出机构的支出行为。从技术上来看，分项列支预算是一种功能预算，它首先将财政资金分配按照主要的组织单位进行分类，然后再按其内部的组织单位进行细化分类，接着支出按照预算会计科目具体分为：人员经费、公务费以及各种职能性支出等。而且，分项列支预算的“养人”特征非常明显，因此人事成本（工资、雇员福利等）通常占了预算的一半以上。

控制导向的分项列支预算出现的时代恰逢自由资本主义时期，小政府的理念根深蒂固，功能财政尚未产生。因此，政府的预算一般不关注长期的规划和结果而更多地强调支出控制，但分项列支的预算编制形式其实很难控制支出规模的发展，因为其关注重点是投入的控制，即资源资金是否按既定的方式和目的支出了，而不考虑支出本身是否必要。每个支出科目的成本一般都是建立在部门或者机构预算基数以及预期变化之上的，预算增长遵循“基数+增长”的渐进路径，而无法有效地服从于政策的优先次序、施政的战略和重点、政治承诺等功能性需求。

（二）计划导向的规划—项目预算（PPBS）模式

规划—项目预算是典型的以“办事”为基础的预算。从特征上看，PPBS首先要求各预算单位建立长期的规划，在规划的指导下编制今后三年的滚动预算及当年度的预算，以此来规避政府部门的短视行为；其次，PPBS改进了分项排列预算投入与结果不关联的弊端，要求在编制预算时一定要制定项目的目标、指标及考核衡量的标准，并结合实际情况在执行中进行追踪考核。就内在运行来看，规划项目预算是通过项目（program）把计划（plan）与预算（budget）联系起来，因此规划项目预算更关注目标的实现和政策价值的达成。对于规划项目预算来说，预算的重点不在局限于投入的控制，而在于产出的正当与合理性，即产出是否满足社会共同需要，并且使用成本—效益方法来分析和评估给这笔产出提供预算配置是否符合效益、效率和经济原则；规划项目预算要求相关预算主体在制定预算的时候一定要具有长远目标，而不能只关注某一年度的预算。这就要求预算应该建立在多年预测规划的基础上，虽然每年对预算做出更新和调整，但是预算的总体规划和目标是大致确定的。这让规划项目预算具备了战略性视野，有利于项目执行规划的长远性和科学性，具有比较明显的计划导向。

项目规划预算期望提供一个更加理性的预算资源配置方案，这种方案有效地把民众的需要、政府满足需要的项目、项目的效果、时间变量（年度计划）、项目的达成时间（规划周期）等变量有效地联结起来，同时也期望打破渐进主义预算模型“基数+增长”的资金增长路径。但预算环境面临较大的不确定性，规划项目预算过于强调规划及编制理性，这使其在日渐庞大的经济社会环境中遭遇技术尴尬。

（三）投入与产出并重的绩效预算模式

绩效预算（Performance budgeting）是着眼于工作表现与管理成效的一种公共预算，“绩效预算是为了说明拨款为了实现什么目的，为达成如此目标需要花多少钱，在预算过程中使用什么量化的方法能够衡量过程中取得的成果和工作完成情况。”[1]而世界银行则认为（1998），绩效预算通过对于政府效率的长期关注以及努力将政府活动的信息整合进预算过程，使得预算决策能够在很大程度上建立在政府做了什么与花费了多少成本这一联系之上。这种改革……是设计出来使得管理者能够对工作量与单位成本进行测量。[2]因此，可以这样认为绩效预算首次将政府支出与绩效联系起来，预算在提供预算资金的同时，还关注绩效目标的达成。在这种预算模式下，预算拨款主要是拨给具体的活动而不再像传统预算那样，拨给与预算科目相联系的支出用途或者项目。预算更加紧密地把机构的活动成本和具体活动以及产出联系在一起，把支出与产出之间联系起来，使得政府能够以较少的成本提供更好的服务。

除了明显的“投入产出关联导向”外，绩效预算还强调公众的广泛参与。与传统预算相比，在确定战略目标、绩效计划、预算分配的优先次序以及绩效评估等方面，绩效预算强调在决策者、管理者以及公众之间展开积极的讨论。[3]通过讨论，充分吸收政治家、 行政官员、公众的建议，使绩效目标和绩效规划等设置更加科学合理；也能通过充分的信息交流沟通，消除预算执行的障碍，为预算执行营造一个有利的环境。可以这么说，绩效预算执行的成功与否直接取决于公民参与预算过程的广度和深度，这是预算民主化和政治民主化相辅相成的一致过程。

（四）管理导向的零基预算模式

尽管零基预算可以整合进项目规划预算的框架，但我们仍然把零基预算单独予以介绍，我们认为在当老龄化社会来临以及社会民主政治的不断发展，个人对福利的竞争必然成为权利名义下的公开行为的时候，探讨零基预算对社会保障预算资源的分配应该具备适当的合理性。

作为管理取向的预算模式，零基预算存在的目的就在于提高政府内部首脑和预算机构对各部门预算申请的控制，从而能够改进配置效率。在零基预算模式下，所有的支出水平不再是神圣不可侵犯的基数，甚至于往年的基数也不再成为新一轮预算决策或者拨款的依据和考虑的变量。所有的支出项目必须和新增的支出项目一起比较和竞争，预算单位必须为它的全部预算申请进行辩护。这就从本质上打破了传统预算“基数+增长”的资金配置模式，有利于资金的使用效益。

二、不同公共预算模式在社会保障预算编制中的分析

（一）分项排列预算模式在社会保障预算编制中的分析

首先预算编制的主体并不统一。在分列预算中，由于编制预算的依据是人头，其次是单位“做事”需要的钱，因而几乎不存在使用效益的概念，预算分配与效率是脱节的，我们无法去约束政府的预算支出范围及支出的结构，也无法评估支出的效益，这必然带来预算资金使用的无效率及使用主体的。而社会保障预算编制的对象是民众缴纳的社会保险费或者工薪税形成的收支，按照“专款专用、量入为出”的原则使用预算资源，因此预算的编制需要密切使用的规模和效益，否则预算的公正性、合理性就会面临挑战。

其次，分项排列预算不利于克服政府支出膨胀。公共选择理论早就指出，民主政体必然导致社会保险预算的膨胀。埃德加·K·布朗宁（Edgar K. Browning，1975）认为老年人基于税率变化的多数投票导致一个过度膨胀的社会保险系统。即使存在税收结构、再分配等要素抵消社会保险过度扩张的可能，但是不足以抵消财政幻觉对扩张社会保险系统的动力。[4]肯尼思·V·格瑞尼则从条件下个体之间的代际社会契约角度，重新对布郎宁的观点进行论证，在人口增长的前提下，更高水平的社会保障预算支出水平将被后时代的人选择。[5]社会保障预算水平之所以持续膨胀，除了官员的自利行为以外，还存在财政幻觉、中间投票人拉高福利水平等政治过程因素，也与预算制度的机制不合理密切关联。如果预算资源的分配与效率、效益脱节，必然带来预算领域的“政治竞争”，这种“政治竞争”的结果便是政治家为了更好地平衡各派力量，维持执政可能而竞相推高社会保障预算支出。

分项排列预算的基本路径就是“基数+增长”，由于每个预算单位的支出只能在上年基数的基础上递增，那么这种渐进主义预算模型必然是刺激浪费而不是节约，即不管需要还是不需要，部门都倾向于花光全部拨款。因此，该预算方法对业绩的评价标准不是支出是否节约而是是否保持在既定的预算限额，过多的预算资源节约反而不利于下个预算年度的拨款。社会保障预算的保险支出部门刚性较强，主要受到一个社会人口老龄化水平的影响，而对其他一般预算拨款的社会保障项目则可能受到渐进主义模式的影响，如果立宪层面对福利项目的创设上受到中间选民或者政治家自利动机的影响，那么年度的福利项目拨款必然也深受渐进主义原则的制约。按照这种方式来规划社会保障预算，其支出规模必然无法控制，总有一天会给财政体系造成负担。

最后，分项排列预算加速了政府及政治家行为的短视化。分项排列预算过于注重预算的控制职能，忽略了预算的计划和管理职能，加上它以年度为预算周期，所以将过多的注意力集中于部门的人力、物品用料等而缺乏长期规划。而我们知道，社会保障预算的资金积累周期相对比较长，以美国OASDI为例，联邦信托基金委员会的预算规划一般是75年为一个周期。我们国家的社会保障法律规定，职工至少要积累15年以上，达到规定的退休年龄才能领取养老金，这都预示着社会保障预算不可能是一个年度的短期管理工具，一定是一个跨多个年度的长期的规划和管理过程。

（二）规划项目预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，社会保障预算是一项专项预算，其肩负了明确的责任和目标，那就是确保民众能够通过提前的资金筹集，分散老年、疾病和伤残风险，能够随着经济社会的发展，共享改革成果。因此，预算投入的规模及范围并不能完全衡量社会保障预算本身给民众需求的满足程度，必须要通过合理的预算模式，对民众的需求、需求的程度进行规划，然后确定若干实现规划达成的项目，逐步按年（计划）地实现规划的愿景和目标。因此，规划项目预算让政府的社会保障责任更加明确，同时让民众的社会保障需求与政府的政策议程更加对结紧密，避免为了政治目的盲目许下政治承诺。

第二，项目规划预算关注长期规划的战略视野与重视年度计划的执行风格，更好地契合了社会保障预算各项目的发展运营要求。社会保险预算存在15年以上的资金积累，同时随着人口老龄化的发展，这部分预算的收支规划也远远超过了15年的时间期限，美国的联邦信托基金就是按照75年一个周期进行基金收支规划预测，出台相应的报告，为预算资源的分配提供建议。因此，养老保险基金需要采用规划项目预算的长期筹备视野；医疗、工伤、生育等保险内容，以及社会救助、抚恤救济等则是明确发生在一定的年度中，需要对该年度资金发生的概念、范围、数额等进行计划，这满足了规划项目预算的年度计划特征。随着我国社会保障制度的发展，社会保障项目中的社会福利、特殊福利等内容则可以通过项目的形式来予以实现，这样可以让预算任务更加明确。比如儿童福利、妇女福利、高龄老人护理津贴等，这些以项目的方式实施可能会更加有效。

第三，规划项目预算只关注项目内容而不在乎执行主体或者部门的预算思路契合了我国社会保障预算的当前发展现状。我们当前的社会保障项目，分散分布在不同的部门当中。城镇职工养老保险、医疗保险等属于人力资源与社会保障部门管理、新型农村合作医疗由卫生部门管理，社会救助、抚恤救济等属于民政部管理，部分社会福利分散在工会、残联、红十字会等部门中，各部门都可能涉及到社会保障事业，造成了在资金上部门相互竞争，拨付福利的时候又可能交叉重叠。项目规划预算按实施项目来拨付预算资源，这从财务机制上促成部门之间的合作和沟通，把各部门连接到一起，有利于预算资源的使用效率和效益。

（三）零基预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，零基预算有利于遏制福利潜在的“福利刚性增长”压力。 社会保障预算的社会保险内容部分可以采用规划项目预算进行长期规划编制，而对于相对于周期比较短的社会福利和社会救助等内容，则可以采用零基预算，这样可以有效地预防预算支出的膨胀；其次，社会福利项目的支出存在支出刚性，如果按照“基数+增长”的传统预算模式，必然导致福利负担尾大不掉，给公共财政带来压力，而如果采用零基预算原则，那么各福利项目的支出必然面临比较和选择，可能的支出项目予以保留，而效益效率排序处于不利地位的预算得不到保证，这是从财政预算机制上扼制了福利无限增长怪圈，有利于社会经济的良性发展。

第二，零基预算虽然不能导致预算支出的大幅度削减，但是可以促进社会保障资金更富有成效的流动。由于零基预算是按照决策方案的轻重缓急进行排序拨付预算资金，那么这就促使决策单位对各项支出进行详细的研究和比较，选出最应该得到资助的项目。相对于其他支出项目来说，社会保障资金的有限性更加突出，如果要盲目地满足所有社会保障需求，那么资金绝对是杯水车薪。在社会保障资金确定的情况下，采用零基预算的资金配置方式，有效地提高了有限资金的配置效率，也促进了预算管理的科学性和公平性。

第三，零基预算能够从管理层面提高管理人员的控制水平及影响力，能够使更多的人参与到预算编制过程中来。比如在实行零基预算的时候，预算的规划、目标、项目、方案等一系列工作都融于制定决策包中。对于这一决策组合包，要求管理人员按照政策优先次序进行排序，要么按照既定的政策战略、要么遵循成本—效果的对比，这一过程既是预算单位详细研究支出项目的过程，也是预算单位对所属管理职能及管理内容进行再思考、再认识的过程，有利于决策单位对于职能的界定和厘清，更好地发挥自身作用奠定基础。对于社会保障预算来说，这也有利于更好地去区分各级政府的社会保障责任、有利于政府内部相关社会保障部门重新界定自身职责，更利于推动社会保障事业的发展和完善。

第四，零基预算重视灵活性和操作性，但弱化规划性的做法，使其无法适应社会养老保险预算的长期预算安排。在零基预算的实践操作中，决策单位的预算管理者除了在一开始制定规划目标以外，在整个程序中都没有真正重视规划。虽然，没有规划的零基预算也能够正常运转，但是它毕竟难以适应外部环境的改变以及政策的影响。比如社会养老保险预算规划，如果不立足长远，那么人口结构的转变、经济发展的放缓都可能制约预算资金的收支平衡。所以，这点来说，零基预算对于社会保障预算编制的适用性是需要改进的。

（四）绩效预算模式在社会保障预算编制中的分析

第一，绩效预算的本质是通过绩效考评得到的信息来影响预算编制、控制和报告。在预算的编制环节，用绩效信息来影响项目资源配置的优先次序，这必然带来传统预算资源分配体系和新的绩效预算体制之间的冲突。以社会保障预算为例，社会福利、社会救助的预算拨款可以纳入到绩效预算的范畴，但是这种预算资源的分配能够多大程度上受到绩效考评信息的影响，确实还是一个未知数。我们知道，社会保障政策对象是民众，在民主政体下，这些人是政治家服务的对象，同时也是绩效考评的重要载体。为了赢得选举，政治家不得不考虑民众的需求，从而完全不考虑绩效的“理性分析”结果，而更多的屈从“政治选票”效应；另一方面，民众会为了绩效而对自己既得利益革命吗？很有可能的情况是，拨款性社会保障项目的绩效并不高，但是为了赢得民众的支持，政治家还是可能放弃绩效预算的原则。

第二，在社会保险领域。我们以养老保险为例，养老保险是一个长期的积累过程，必须随着人口老龄化和经济发展状况作长期的规划。但是，任何一个政治家的执政不可能超过养老保险基金的积累周期。往往为了显示他们对于民众的关切或者对于民众需求的理解，政治家要么选择一些长期绩效并不明显但是短期见效的项目，要么在绩效信息并不充分或者并不完整的情况下做出政治决策。而在特殊的政治环境下，这些预算项目仍然可以得到拨款并且可能还得以长期存在。

第三，绩效的本质是“效果”、预算的本质是“政治”、社会保障福利救助项目的重点是“公平”。这样三种价值南辕北辙的政策行为要在部门的基础上完全耦合，确实存在困难。其实，公共政策项目本来就存在内在的目标矛盾和价值冲突，我们在使用绩效预算的时候必须能够有效地辨别，我们更偏好于哪一种价值。也许在社会保险基金的增殖保值方面，绩效的指标可能更多在于效益，而在福利救助领域，政治上的公平价值可能更倚重一些。总之，社会保障预算的完全绩效化考虑存在一定的难度，但是可以通过改进考评技术手段、量化考评指标，力图使社会保障预算也能实现更好的资金使用效率（见图1）。

三、我国社会保障预算的模式的可能选择

我国社会保障预算应该采取什么样的模式，这关系到社会保障预算的长期持续发展。探讨社会保障预算的模式，只能从前面介绍的几种模式中汲取有益的经验教训，并且结合我国社会保障预算的特点综合分析思考。

项目规划预算作为关注长期战略及年度计划执行的预算模式，在社会保险特别是养老保险领域具备一定的实用性。社会保障预算大致可以分为社会保险预算、福利与社会救助及民政事业预算等内容。保险预算的收支测算需要进行长期规划，特别是影响基金收支平衡的关键变量，比如人口结构、老龄化程度、经济增长率等要素，这需要建立长期的观测预测机制，否则无法很好地满足社会保险预算的要求。

零基预算在项目的安排上具有灵活性，既可以着眼于长远目标也可以着眼于短期目标。对于社会保障预算中周期比较短的社会福利和社会救助等内容，采用零基预算可以对各福利项目的支出进行比较和选择，有些支出项目可以予以保留，有些则无法保证预算，这是从财政预算机制上扼制了福利无限增长怪圈，有效地预防预算支出的膨胀。同时，零基预算可以促进社会保障资金更富有成效的流动，也有利于更好地去区分各级政府的社会保障责任，这有助于推动社会保障事业的发展和完善。

而作为绩效预算来说，社会福利、社会救助的预算拨款可以纳入到绩效预算的范畴，但是民主政体下，存在明显的“福利支出陷阱”，政治家要么选择一些长期绩效并不明显但是短期见效的项目，要么在绩效信息并不充分或者并不完整的情况下做出政治决策，这无助于资金的有效配置（见表1）。

（一）社会保障预算模式的原则：社会保障预算究竟应该不应该坚持“效率”原则

以“投入—产出”对比的效率测度方法究竟适用不适用社会保障预算，这是我们在构建社会保障预算必须要思考的问题，其结论直接决定了社会保障预算的预算配置模式。分项排列预算模式、项目规划预算和零基预算，实质上都是控制预算，都是效率思路下的预算模式创设，不同之处在于或重在“养人”、或在“项目”或在“办事”。归结起来，不外都是“投入预算”的种种。从美国的预算实践来看，投入预算解决不了支出膨胀的问题，反而带来了作风盛行。究其原因，就在于“投入预算”以政府职能作为拨款的基础，而并不重视产出指标与投入关联的绩效约束和机制建设。无论是项目规划预算还是零基预算，重点都不是政府办事的效果和效益，而在于如何花这些钱，或者花这些钱做多少事情。基于政府职能的“投入预算”并没有对政府职能本身进行检视，就更不可能对这些职能产生的效果进行评估，因此，这必然导致支出膨胀和预算资源浪费，这是“投入预算”的根本缺陷。

社会保障预算本身当然要讲“效率”，但是社会保障预算更要照顾“公平”。公平是社会保障预算构建的基本原则，这是社会保障制度内在属性所规定。社会保障制度不仅是弥补市场缺陷、解决工业化经济社会问题的制度安排，同时还承载着消除贫困、消弭社会不均、促进社会成员福利水平的正义功能。在市场条件下，市场分配无法自觉地规避竞争不确定、非均衡性和突发性风险，由此导致的贫穷、不均必然要寻求社会性分配。因此，社会保障机制的内在价值是实践了政治道德意义上的分配正义及由此导致的制度安排，而社会保障预算则承担为这一机制提供财力保障和审视检讨的可能。在社会保障预算内部，我们实在无法在老年照顾、失业救济或者儿童福利之间区分出哪个的投入作用更有效，况且这也不符合分配正义的原则。因此，社会保障预算模式不能过于关注“效率”因素而采取零基预算模式、绩效预算等模式，而要在关注社会保障项目实施完整的前提下，尽可能提高资金的使用效率和效益。

（二）社会保障预算编制模式：项目规划+绩效预算

社会保障预算的责任和目标就是要确保民众能够通过提前的资金筹集，分散老年、疾病和伤残风险，并且能够随着经济社会的发展，共享改革成果。因此，预算模式要通过合理项目安排，对民众的需求、需求的程度进行规划，然后逐步按年（计划）地实现规划的愿景和目标。规划项目预算（PPBS）让政府的社会保障责任更加明确，同时让民众的社会保障需求与政府的政策议程更加对结紧密，避免了不必要的资源浪费。同时，规划项目预算这种关注长期规划和重视年度计划的执行风格也更好地契合了社会保障预算各项目的发展运营要求。

美国的联邦信托基金就是按照75年一个周期进行基金收支规划预测，出台相应的报告，为预算资源的分配提供建议。随着人口老龄化的加速发展及养老保险基金的积累，也确实需要对相关项目进行长期规划，及时掌握基金的收支规模及赢余趋势，以能未雨绸缪。养老、医疗等保险基金需要采用长期规划项目预算，工伤、生育等保险内容，以及社会救助、抚恤救济等则是明确发生在一定的年度中，需要对该年度资金发生的概念、范围、数额等进行计划，这满足了规划项目预算的年度计划特征；社会保障项目中的社会福利、特殊福利等内容则可以通过项目的形式来予以实现，可以让预算任务更加明确，实施可能也会更加有效。

在规划项目预算厘定基本的投入方向和内容以后，为了体现预算的受托责任及公众利益导向，应该在预算中加入适当的绩效预算内容。在能够体现绩效内容预算项目上，比如社会保险基金的保值增殖上、社会福利的使用上、反对福利欺诈及福利陷阱规避上，可以通过考评技术及基层治理，提高预算资源的使用效率。如果存在绩效低的情况，那么在规划项目的前提下，不能据此停止拨款，而应该通过更换执行主体、联合治理或者其他方式，改进执行绩效，让民众能够真正受益。

[参考文献]

[1] Axelrod Donald. Budgeting for modern government[M]. New York：St. Martins Press. 1988：266.

[2] World Bank. Public expenditure management handbook[M].Washin-gton.D.C： The World Bank. 1998：12.

[3] 邓毅.绩效预算制度研究[M].武汉：湖北长江出版集团，2009：51.

[8] Keenan Jonees. Just how new is best value[Z]. Public Money & Management （July/Sept.），2000：45-49.

[4] Edgar K，Browning. Why the social insurance budget is too large in a democracy[J]. Economic Inquiry，1975，13（3）：373-388.

[5] Kenneth V. Greene. Overexpansion in the social insurance budget and the constitutional perspective[J]. Economic Inquiry ，1977，15（3）：449-454.

The Social Security Budget Planning Analysis： A Comparison

of Public Budget Model Perspective

Xie Hejun1，2，Li Zhen1

（1. Public management School of Rennin University，Beijing 100072，China；

2. Public management School of Yunnan University，Kunming 650091，China）

第3篇

进一步优化财政支出结构和推进预算改革，完善部门预算和政府专项资金预算编制方法，加强收支两条线管理，在保障机关正常运转的前提下，集中财力办大事，实行有保有压，有促有控，提高财政资金使用效率，为促进开发区经济和社会各项事业全面协调可持续发展提供财力保障。

二、编制原则

（一）统筹安排的原则。坚持预算内外财力全部纳入综合预算，财政、管委会、总公司及有关部门收支全部纳入预算，实行“总量控制，收支平衡”。按照先预算内、后预算外，先刚性支出后非刚性支出的资金安排顺序，进行预算内外统一调度使用。

（二）确保运转的原则。预算安排要在确保行政事业单位正常运转的前提下，大力压缩不必要的支出，努力提高财政资金的使用效率。

（三）零基预算的原则。即取消基数，严格遵循工资福利支出按编制、商品和社会服务支出按定额、项目支出按工作职责的原则进行安排。

（四）规范程序的原则。综合预算的总体程序为部门编制、财政审核、开发区书记主任办公会议审定、开发区领导班子会议批准。综合预算经开发区领导班子会议批准后，除国家出台政策外，原则上不再追加。

（五）谁主办谁预算的原则。按照经费使用的主办权，实行谁用款谁预算，以增加预算编制的科学性，增加部门（单位）用款的预算意识。

三、会计年度

会计年度为阳历年度，即从2014年1月1日至2014年12月31日。按照实际发生的时间，凡在2014年内发放的2012年度的各项考核奖金均列入2012年度预算。

四、编制范围

凡涉及到使用开发区财政性资金的开发区机关部门、园区、工业设计办、安置房建设办及派出所、学校等行政事业单位、全部按照要求，统一编制预算。

五、编制口径

（一）收入预算的编制。

纳入综合预算的部门（单位），对应于部门预算支出的所有收入，不管预算内外，不管经费渠道，一律全额反映。

收入预算主要包括经常性拨款（预算内、预算外）、项目拨款、资产收益（投资收益、房租、售房收入）、其它非税收入等。

1、财政经常性拨款（预算内、预算外）：主要反映开发区税收、基金形成的财力及上级的人员经费、补助经费等的拨款。

2、项目拨款：反映上级补助的规定项目支出的拨款。

3、资产收益：为管委会、总公司全资或参股企业取得的回报，出售、出租房屋取得的收入，车位、广告位的经营收入、利息收入等。

4、其他非税收入：反映部门（单位）按规定取得的各类非税收入，包括行政事业性收费收入、罚没收入、利息收入等。

（二）支出预算的编制。

支出包括基本支出、项目支出、办案经费支出。

1、基本支出。指工资福利支出、商品和社会服务支出、对个人和家庭补助支出。工资福利支出、对个人和家庭补助支出按照各项政策规定填报，商品和社会服务支出按照核定的定额标准安排经费。

（1）工资福利支出、对个人和家庭补助支出。按政策规定和标准按实编制。

（2）商品和社会服务支出。指维持部门正常运转所必需的基本支出经费。

商品和社会服务支出项目：包含办公费、招待费、印刷费、水电费、邮电费、差旅费、培训费、维修费、其他等。

商品和社会服务支出定额标准：机关4500元/人年。

车辆费用：保留公车按30000元/辆年的标准进行编制。

2、项目支出。

（1）经常性工作经费：指部门为保证正常运转和履行职能每年所必须的具有特殊用途的项目，及部门依据自身职能为开发区全局主办的经常性项目，这部分项目根据支出绩效和部门职能的变化，有进有退，统筹安排。

（2）开发区确定和上级文件要求所确定的项目。不仅包括工程建设、拆迁安置、也包括经济、社会事业及党建工作中所确定的争先创优等重点项目。

六、编制办法和程序

（一）编制办法。

纳入综合预算的部门（单位），按照部门职能及资金来源及支配情况，采取细化和概化相结合的办法以及政府收支分类改革的要求进行编制。

1、基本支出预算编制：

（1）凡工资奖金由开发区财政审计局统发的机关部门及单位、条线（不含园区），基本支出预算由开发区财政审计局统一编制。

（2）机关人员在园区、工业设计办兼职的，其基本支出预算由财政审计局统一编制。园区、工业设计办只需考虑另行发放部分。

（3）如部门有经管委会同意使用的聘用、借用人员的，部门应编制聘用、借用人员经费支出预算，部门经常发放加班费、奖励的，应编入预算。

（4）园区、工业设计办对本部门除机关兼职人员以外的全体人员经费支出编制预算。

（5）执法队经费预算由公用事业局编制。

2、项目预算及收入预算编制

部门根据本部门工作职能和承担的开发区工作任务对资金的支配需要出发编制项目支出预算。如部门（单位）有收入来源及上级补助的，应编制收入预算。原则上如该项目属经常性的，或可预测的都应编制预算，如项目涉及几个部门，由牵头部门负责提出预算。

（二）编制程序。

预算编制程序具体为“二上二下”：

1、“一上”：各部门（单位）组织所属条线、单位测算并编制部门（单位）预算草案，于11月15日之前将预算上报开发区财政审计局。

2、“一下”：开发区财政审计局对部门（单位）预算审核后，报请开发区书记主任办公会议初审，于11月底前向部门（单位）下达预算建议数，部门（单位）据此修订本部门（单位）的预算草案。

3、“二上”：部门（单位）对预算草案进行重新平衡汇总后，形成正式的部门预算并于12月上旬上报开发区财政审计局。

4、“二下”：开发区财政审计局对各部门（单位）上报的预算进行汇总审核并报开发区书记主任办公会议审定，经开发区领导班子会议批准后，由开发区财政审计局下达到各部门（单位）。

七、编制要求

（一）高度重视，切实提高编制部门预算的认识。

实行综合预算,是建立公共财政体系的需要，是预算管理制度改革的必然趋势。各部门（单位）应从顺应改革要求的高度出发，充分认识编制预算的重要性和必要性，以积极的姿态，正确理解，认真对待，落实责任，形成合力，共同做好预算的编制工作。

（二）精心测算，注重提高编制部门预算的质量。

编制预算是一项系统工程，涉及的范围广、内容多，编制的要求又高，预测性强，工作量大。因此，各部门（单位）应组织力量，对事业发展趋势、工作开展情况进行认真筹划，在此基础上，按照要求进行严密测算，正确编制预算。

第4篇

在NEC，公司以三年作为一个中期计划期间，以此作为基础来编制年度预算。为了能达成中期计划，一般将年度预算从第一年年初起就进行严格实施推进，这使得中期计划与预算强有力地结合在一起，以此来进行预算管理。这种管理重视的是对将来数据的预测，迅速应对各种市场讯息的变化，更好的执行事业战略目标，这就是超越预算经营的思路。

NEC的预算制度克服了传统预算管理中的问题点，着手对未来发展动态的控制与监控，在经营活动发生前就提前找到可能发生问题的解决方案，真正意义上做到了防患于未然，以预算管理全方位监控经营业务的变化发展。

编制

NEC公司成立于1898年，那个年代预算作为一种法律制度刚刚被政府确立下来，公司在成立之初也实行了预算管理制度。与WE公司进行业务合作后，在预算管理制度上也基本上照搬了美国WE公司的管理办法，并且严格按照WE公司的预算编制要求统一进行预算编制，甚至连编制语言都完全使用英文，这就是有名的请付制预算编制法。这种编制方法只是按照美国WE公司的统一要求和目标将各个小部门的预算草案进行编报汇总，没有太多的自和积极性，管理上也很难起到监管的作用。

二战后，日本新的财政体系逐步完善，与之相呼应的是企业的预算改革风暴又一次被掀起，NEC公司在此时为了解决企业自身的发展困境，更是在企业经营管理的方方面面进行改革，此后，NEC公司的管理会计也逐步从双重成本管理年代转移到以预算为基础的事业部责任制年代。

日本公司的预算是按照日本财政年度为计算期的，从当年4月到次年的3月为一个财政年度，其中4月到9月为财年上半期，10月到次年的3月为财年下半期，NEC公司的预算期也不例外，现阶段，NEC公司年度预算的编制一般从自然年度的12月开始启动，结合公司的战略发展情况，向所有编制内子公司和分公司发出编制通知，编制通知中会告知年度预算委员会的责任者、委员会成员及推进者，一般情况下，年度预算委员会的责任者为NEC公司的总负责人，委员会成员是各事业领域的总负责人、各公司的总负责人和总公司财务责任者，推进者一般由总公司的财务管理负责者与各级的财务管理者组成；编制推进表；编制范围（通常会分为以事业领域版编制、以总分公司子公司版编制两类）；财年集团公司的战略目标值及各事业领域的分解目标值；各级编制单位在接到上级单位的编制通知后，按照推进进度表的时间要求，结合各自的预算目标值对各自负责的编制单元进行财年预算编制。

各编制单元的财年预算都编制完成并提交给总公司后，由总公司的财务管理者负责汇总编制集团公司的财年预算，最终向预算编制的各位成员及总责任者报批，经审核确定后的集团公司预算需发放给各级责任相关者，也将指导整个公司各级事业领域的全年经营活动，成为考核公司各预算单位全年经营活动的准绳，也将是各级负责人、各事业单元的经营业绩考核的标准。一般情况下，在自然年度的4月前，也就是新财年开始前，会将最终版预算数据发送到各级事业单位。

执行

NEC公司的财年预算在财年开始后便会彻底执行，以月度为单位，由预算委员会成员对各预算单位的月度预算达成情况进行跟踪考核，为确保月度能够顺利达成各预算指标，也为能及时发现并解决各预算单位在具体经营活动中遇到的各种问题，预算委员会在每月月中、月末会组织各预算单位就本月达成情况进行摸底汇报，即：月中BC会议（Budget Control Meeting）和月末 Sales Meeting 。

月中召开BC会议，要求各预算单位的负责人向预算委员会委员及责任者就各预算单位的本月、本季度和本半期的预算指标的达成情况进行详尽说明，例如损益达成情况、收支达成情况、存货情况、应收情况、费用使用情况、人员状况、项目受注状况、项目卖上状况及项目回款状况进行详尽说明，特别是针对与预算差异点的说明及补救措施等。在月末的Sales Meeting中，则只对主要预算指标进行相应说明，对截止上月的预算达成情况简要说明，由预算单位的总负责人向总公司的最高负责人，也就是预算委员会的责任者汇报，围绕着以上主要预算指标，对本预算单位的经营状况进行汇报，找出问题，解决问题，这样，公司高层既能了解到各主要经营业务的市场信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各预算单位的预算达成情况。次月第5个工作日，预算单位的各实绩财务报表即可发送给各责任者，就各预算单位的实绩与预算的达成情况，与月中BC和Sales Meeting的达成差异要向公司的总负责人进行汇报。

通过每月月中、月末和月初三次对各预算单位的预算推进状况进行紧密跟踪，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源，这样才能将全面预算的工作落到实处，全面预算也才能实实在在的指导经营活动，更加有效地控制和规范日常中的点滴。

NEC公司的全面预算的另一个显著特点是将全面预算作为一种管理制度，是以P-D-C-A循环（Plan、Do、Check、Action）作为执行手段的。

NEC公司从高层管理者到一般管理人员，甚至是最底层的员工，都会参与到整个执行过程中来，它已经成为一种非常行之有效的管理手段。首先要明确事业战略上的目标，并根据该目标制定整个公司的下一财年营业收入、费用及营业收益等具体指标数据，这就是Plan计划；根据数值目标做成实际的预算后，还要在各部门及各事业领域间进行适当调整，对销售计划、生产计划或者投资计划进行适度调整，这就是Do-调整、执行的过程；对于预算推进实施的结果进行具体分析，并将结果迅速的反馈给各预算单位基层，这是Check-统一管理的过程；根据反馈的结果，以最快速度调整产量、价格等的调整，并对预算指标进行合理必要的修正调整，这便是Action-行动。通过P-D-C-A循环执行的全面预算，是一种高效、快速地将事业战略目标执行为经营活动的管理手段，是全方位结合市场信息动态调整经营策略，调整预算指标的灵动管理方法。经过多年的实践证明，它是符合实情发展规律的，是能适应于市场的好方法，将全面预算彻底推进实施的好手段。

特征

NEC公司预算的编制特征是，预算编制指标仅示达全公司的整体指标数据，从2006年起废止各事业单元的预算编成指标，各事业单元要基于公司事业中期计划各自设定预算编制目标。单这一点，就与大多数企业执行的预算编成方法有着巨大的差异。

预算管理也是对月度决算情报的提前推定，以事后管理向事前管理转移，为此，每月召开事业执行会议，就损益、收支以及存货资产等进行季度通期的业绩预测。月度业绩管理的项目大致分为四种，根据各自的情况使用不同的管理表格。NEC各公司情况也不尽相同，但实际使用较多的项目主要有：

1、主要指标一览大致有收入、损益、收支以及存货资产。

2、从事业性质上来看，为有效控制固定费用支出，也要对固定费用的明细项目进行汇报。

3、事业单位的主要子事业领域别的损益情况也需要汇报。

4、最后要对为使税前损益达成目标的必要经营活动进行展示性报告。

Kaplan 与Norton在平衡计分卡的理论中谈到，最终表现出来的应该是以财务尺度驱动非财务尺度，并使二者有机结合起来，才能起到业绩向上发展的局面。他们提倡预算管理与平衡计分卡管理相结合，主要是强调平衡计分卡与现场业务相结合，非财务尺度与预算相结合。

NEC 公司的情况则是在预算制度下为使管理活动能与之完美结合，并没有选择非财务尺度，而是选择了考虑了事前尺度的财务尺度，接着对于具体怎样实施而进行明确计划。如此进行尝试性报告是一种全盘管理的过程而非结果。

NEC公司的预算管理流程中比较关注的是主要指标一览和事业单元的主要事业领域别的损益及损益的弥补活动，一般要对这些指标进行推定值分析。当然，实绩是每个月都要进行测定的，会与预算进行对比，除此之外，还要对每月的推定值进行预测。传统的预算管理，简单的只看结果是否达成，但对于隐藏在实际数据下的巨大经营问题情报是很难被发现的。但如果能对将来进行客观预测合理推定，预测与计划的差异就很容易被管理层所发掘，便于管理层及时对经营方针或经营活动作出及时准确的对策。这就是超越预算经营的鲜活案例。

但预测值毕竟只是预测的数据，它是不同于目标值的。目标值与预测值之间发生较大偏差时，若能迅速采取适当的弥补措施找出对应方案，那么最终极有可能达到目标值水平。原则上，在进行超越预算经营中，当目标值与预测值发生偏离时，很少对目标值进行修正变更。这里需要注意的是，与目标值与实绩之间的关系相比，目标值与预测值之间的关系更应该受到经营管理层的关注。目标值与原点之间连成直线，这条线叫做预算线，如果预算期内，实绩未能达到该条预算线，预测值也低于预算线时，那么经营管理层就必须迅速地找到解决对策，尽快地扭转局面。

NEC预算制度的第二个特点，上半期结束后要进行中间推定，对下半期的预测状况与计划值间的差异进行提前认知，以此提前找出对应方策。下半期进行事业执行会议时，不仅要进行年度预算比较，还要与中间推定进行比较作出报告。中间推定达成情况如何，与预算比较又如何，差距如何弥补，对应方策是什么等问题有效地做到了提前认知，解决了问题。

价值

在这样的精细且实时跟踪的全面预算管理模式的护航下，NEC保持着稳定的企业生命力。对于该公司这套沿用了多年的预算管理模式，存在着哪些现实借鉴价值？中央财经大学会计学院副院长刘俊勇评价称，首先预算与实际有效衔接。公司采用滚动预测和PDCA方法，每个月提出新的预测值以符合实际情况，但是年度目标值在月度不做调整，在半年度或年度时才进行调整。其次，将预算执行结果与考核相分离，保证预算的科学性。薪酬激励则与终身雇佣制、缓慢的评价与晋升等日本独有的企业文化相联系。

第5篇

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标。根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各项责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

二、全面预算管理系统的主要特点

1，预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。

2，预算编制过程灵活，既支持在一个会计年度内分阶段进行编制，又支持跨年度编制预算。也可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。

3，支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。

4，灵活的功能权限和数据权限的控制，使不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限。保证系统和数据的安全性。

5，支持预算表之间的推演，可定义表间的勾稽关系。

6，可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。

7，预算执行数据被动采集干其他业务系统，可直接与其他系统共享，实现事前预算和预警，事中控制。

8，预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析等多种分析，满足预算管理的需要。

从编制预算开始，公司管理的核心思想就得到了充分体现。公司整个预算体系的数据从企业人工和费用开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少。最后所有数据都汇总到现金收支上来。三张会计报表中最终形成的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要“做假”就很难，大大加强了总公司的控制能力。

通过全面预算管理系统，公司对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了对下属单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在公司内部形成了上下一致的合力，推动了公司的高效运转。

三、搭建有效的全面预算管理体系

要建立全面预算管理体系，首先明确预算编制原则。一是以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施：二是有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡：三是要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高：同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

其次要有组织保证。其运行流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等。

1，预算准备。总公司财务部门根据公司整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元、对各部提出年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。

2，预算编制。业务单元财务部门根据业务战略需求并参照总公司要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核等工作，形成年度预算报告，并报送总公司财务部。

3，预算分析。总公司财务部门对各业务单元和各部报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制总公司整体年度预算报告，上报管理层和董事会。

4，预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向总公司总经理和董事会进行汇报并接受质询，总公司管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。

5，预算审议。总公司总经理和董事会根据整体战略，结合总公司财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考总公司管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。

6，预算监督。公司及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。

四、改进措施

全面预算管理是一个不断思考和改进管理的过程，特别是通过管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管如此，目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，需要进行以下几方面的改进，才能推动企业管理的进步。

1，聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。

2，减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的目的是战略的落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价的目的是达到超越历史、瞄准标杆，这种评价是导致自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引导业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。

3，强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，业务单元不再被静态的预算目标匡住，更为重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题的尽快解决及提高适应性，由此引导企业去研究市场和把握市场。优化内部流程。就是说，不是用预算管理来限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。

五、有效实施全面预算管理的对策

1，树立正确、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是加强集团公司内部控制的重要手段，要实施有效的全面预算管理就必须树立正确、科学的全面预算管理理念：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差。比如：把预算管理仅仅看成预算编制，或者把预算管理仅仅局限于财务部门，当作其控制费用的工具，由此严重影响了预算管理的功效，从而较严重地遏制了企业实施全面预算管理的内在动力，导致了不少企业纯粹为了应付上级或外部的压力而作预算，使预算管理流于形式。因此，要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理的概念：全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书，全面预算管理是公司管理的重要组成部分。

第6篇

【关键词】煤炭集团企业；全面预算；预算编制

全面预算管理作为企业管理重要的组成部分，是十分有效的管理工具。在煤炭市场疲软，行情下滑的情况下，煤炭企业加强经营管控，应对经济危机，做好全面预算管理显得更加重要，但是对于煤炭企业如何切实做好全面预算管理，充分发挥这个管理工具作用，使企业的经营管理水平上台阶，值得预算管理人员思考。根据许多大型煤炭企业全面预算管理的实践和自身的预算工作经验，谈谈对煤炭企业集团全面预算管理的几点思考。

一、煤炭企业全面预算编制模式的选择

1、自上而下的模式

集团公司根据总目标制定预算和下级单位的预算，集团公司掌控预算编制的全过程，制定出符合集团目标的预算，并且关注下级单位只有被动执行，不参与预算编制。这种模式集团公司工作量大，需要全面掌握集团和下级单位的全面信息，可能出现“闭门造车”的现象，既不利于下级单位发挥主观能动性，又可能脱离下级单位的实际情况。一般使用于处于初期阶段企业，这个阶段企业的组织结构简单，业务和人员规模比较小，企业管理的重点是利润。

2、自下而上的模式

集团实行放权管理，下级自主经营权限大，自负盈亏，下级单位按照自己的生产经营计划编制预算，然后汇报集团公司，集团公司汇总各个单位的预算，经过合并汇总形成集团公司的预算。这种编制模式，各个单位考虑自己的利益，不利于集团战略目标的实现，不利发挥协同作战的效应。

3、先自下而上，后自上而下的上下结合的模式

下级单位先根据自己的实际情况、生产经营计划编制预算，向集团公司汇报，集团公司审议汇总，然后集团公司返回下级单位，要求根据审议建议重编，再上报集团公司汇总，集团公司结合经营目标和各单位的编制的结果，平衡分解，要求下级单位按照平衡分解目标重新编制。这种编制方式节省了集团公司的工作量，又给下级单位自充分发挥下级单位的积极性、主动性。但下级单位出于自身利益可能留有预算盈余，导致成本高，利润低，很容易完成预算，使得预算的成本控制管理的功能实效。这种方式对下级单位管理严格，充分掌握下级单位实际情况的集团公司。

4、先自上而下，后自下而上的上下结合的模式

集团公司根据生产经营计划制定预算总目标，然后将预算总目标层层分解到各个下级单位，下级单位在给定的预算目标下根据自己的实际情况编制预算，并向上汇报。集团公司经过协调平衡，汇总得到企业的总预算。这是一种集权为主下的分权模式，体现了民主管理的理念，适合集团大企业，采用事业部组织形式。特点是决策集中度较高，预算执行单位参与度不高，各部门信息沟通交流少，预算管理的整体功能发挥的差。

二、全面预算编制工具的选择

全面预算编制是一项复杂艰巨的工作，涉及到各个预算本身的编制和勾稽关系，又要考虑到各个预算之间的勾稽关系的一致性和合理性，同时编制工作不是一蹴而就的，要经过多轮次的编制、修改、再编制的过程才能最终完成。所以只有使用先进的辅助工具，才能提高预算编制效率，加快预算编制速度，减轻编制工作负担，缩短预算编制时间。

1、采用自主开发全面预算管理软件

企业在全面预算管理软件项目选择中，采取自主开发的策略，即聘请专业咨询公司，对本企业的需求和业务流程进行咨询和整理，根据咨询的结果来开发软件。这种方式需要考虑到：一是企业现有管理水平状况，要求现有管理水平达到一定的标准和具有一定程度的规范，否则企业管理存在重大缺陷，那么开放的软件必定存在系统风险；二是咨询专家的水平和实际管理经验以及职业素养，开发的软件对咨询人员的依赖性很大，因此企业应充分了解到咨询人员的素质，充分认识到咨询人员的水平和职业素养。

2、采用套装全面预算管理软件

一个套装的全面预算管理软件经过与许多企业用户磨合，一般比较完善。但是企业应考虑到：一是套装的预算软件所蕴含的管理模式是否与企业本身的管理模式吻合，若不吻合，则需要调整现有的管理模式使之相吻合；二是系统的模块是否全面，每个模块是否成熟；三是预算软件的售后服务能力和升级换代，预算软件使用过程中出现的问题能否得到有效的维护，企业的一些新需求能否在升级换代过程中体现出来。

3、采用Excel工具进行预算管理

Excel是一种使用比较广泛的管理工具，目前多数煤炭企业采用Excel工具对预算进行管理。采用Excel进行预算管理比较方便灵活并且成本低，但是全面预算管理本身具有涉及内部管理层面较多、沟通环节多、数据多、数据调整量大、数据间勾稽关系复杂等特点。因此利用Excel进行预算管理难免会出现预算编制效率低、编制工作量大、准确性差、编制周期长、分析和控制难等缺点。

三、全面预算编制方法选择

预算编制方法由七种，煤炭企业可以根据不同的预算项目，分别选择采用。每种方法都有自身的优缺点和适用的预算项目，煤炭企业在编制预算时根据不同的预算项目选择相应的预算编制方法，使得编制的预算省时并且准确度高。国有大型煤炭企业以生产和销售为主，实行统购统销的模式，全面预算管理要保证全过程和全员参与。目前，煤炭企业预算编制的方法主要包括固定预算加定期调整、弹性预算、零基预算等，这些预算编制方面由于不能根据企业经营管理情况进行调整，而滚动预算则在很大程度上克服了预算编制弹性不足、时效性不强的问题，具有更强的适应性。滚动预算以月或者季度为基本单位进行逐期替代滚动，例如，煤炭企业可以12个月作为预算周期，详细编制第一个月的预算项目，其余月度的预算可以简明扼要，在第一个月结束后首先根据其执行情况对后12个月的预算进行调整，然后再详细编制第二个月的预算以及两外11个月的简明预算，以此类推形成一个循环的预算系统。滚动预算要求煤炭企业必须在ERP或者会计信息系统的基础上建立预算管理系统，实现数据整理、预算编制的智能化、信息化处理。

四、全面预算的执行

在全面预算的执行过程中必须与执行企业内部管理制度同步，各参与部门和人员要加强有效的沟通和密切的配合。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中，积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度，在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。建立完善的预算监控体系，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

五、全面预算的调整

原则上年初预算一经下达，必须严格执行，不作调整，但应当建立预算调整制度，以制度形式，明确调整预算的条件、内容，规定调整组织程序和权限。比如当年度生产经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室可以编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算，上报上一级预算管理部门批准后实施。

六、全面预算的考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式，动态考评在生产经营活动的现场进行，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明，使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

七、结语

总之，煤炭企业根据自身实际情况，应建立一套行之有效的有自身特色的全面预算管理体系，才能最大限度地发挥全面预算管理的作用，真正做到全员参与、全过程、全方位进行预算管理。

参考文献：

[1]李永梅.全面预算管理的编制程序[J].会计之友，2004，12：57-58.

[2]赵丽霞.如何加强煤炭企业的全面预算管理[J].中国外资，2011，9（上，总第248）：203.

第7篇

一、依法监督，强调监督的合法性

法律规定了政府预算由本级各部门的预算组成，部门预算是政府预算的基础。监督法、预算法等法律法规对政府预算进行审查的有关规定，可以延伸至对部门预算的审查。也只有加强对部门预算的审查监督，才能确保提高政府预算编制的可靠性和真实性。同时，当前与预算审查关系较为密切的法律,如农业法（就农业投入）、教育法（就教育经费）、科学技术进步法（就科学技术经费）等法律法规都有具体的要求。因此，加强对部门预算的审查监督是有法可依，极为必要的。

二、突出重点，增强监督的针对性

人大对部门预算草案的审查应当依据法律法规的规定和预算制度改革的要求，结合本地实际，遵循需要与可能和“一要吃饭，二要建设”的原则，突出重点内容进行审查。着重对收支是否平衡；收入是否合法、合规，支出是否合理、透明；公用经费标准、项目资金安排是否合理；农业、教育、科技等经费安排是否符合法律的规定；综合经济部门与专业部门安排的项目是否一致，资金安排是否合理到位；预算外收入是否全部纳入预算管理或财政专户管理；是否编制政府采购预算等方面进行审查。

三、注重程序，把握监督的关键性

对部门预算的审查应按照一定的程序进行，应与本级预算草案的审查基本同步，略有提前。首先, 提前介入，参加政府年度部门预算编制工作有关会议，了解预算编制的要求和标准等情况，掌握编制进度，确定部门应提交人大常委会及人代会审议或备查的预算部门；其次，开展调查研究，听取财政、税务、计划、审计、物价等部门的意见，听取预算部门的汇报，征询代表和专家的意见，听取人大各工作机构的意见；再次，初步审查，人大财经工委会同人大其他相关工委，听取财政部门和预算编制部门关于部门预算的说明，对预算草案提出初步审查的意见和建议；最后，提交人大常委会和人代会会议审议或备查。

四、跟踪问效，确保监督的实效性

随着预算制度改革的深入，人大在审查本级预算时，对部门预算的审查也将不断加大力度。而对部门预算意见的处理，是全部审查监督工作的落脚点,必须以适当的方式反映出来，并建立跟踪问效机制，以促进政府部门依法理财、规范预算行为。将审查意见向人大常委会汇报，或在人代会上预算审查报告中反映出对部门预算审查意见的主要内容，并提出有关意见建议，明确要求政府应当按照人大及其常委会（财经工委）的审查意见批复部门预算。同时,根据需要以人大常委会名义行文,将具体意见送交政府，并督促财政部门根椐人大审查的意见批复部门预算。批复后,对执行过程中存在的问题,具体事务由人大财经工委跟踪督办，确保取得实效。

第8篇

Abstract： This paper introduces the concept， features and functions of a comprehensive budget management， and then combined with the actual situation of tobacco business enterprises， systematically introduces its status of implementing comprehensive budget management and proposes constructive suggestions.

关键词： 预算；企业管理；全面预算管理；预算执行

Key words： budget；business management；comprehensive budget management；budget execution

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0152-02

1 全面预算概念及作用简介

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面，而全面预算管理是基于预算管理，并且在预算管理发展到一定阶段为了适应企业发展需求的产物，其实质并没有很明显的分界点，只是全面预算管理是更为全面，需要全员参与，针对企业运营全过程的预算管理。全面预算管理通过责任中心的划分、目标任务的分解、分阶段资金收支和财务状况的预测等手段，合理分配单位的人、财、物等资源，并与相应的绩效管理配合，来协助单位实现既定的工作目标的同时，达到控制费用支出、提高资金使用效益的目的。

2 烟草商业企业全面预算管理的应用

2.1 预算组织体系。预算管理委员会、预算专职归口部门和预算责任网络组成了烟草商业企业预算管理的组织体系。在该组织体系中预算管理委员会处于核心领导地位，它的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。而预算专职部门则主要是处理与预算相关的日常管理事务，负责对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，并处理日常管理事务。预算责任网络是预算的责任主体，是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

2.2 预算内容及编制方法。烟草商业企业的经营预算包括销售预算、生产预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算。全面预算的编制按照“自上而下、逐级分解、逐级汇总”的程序进行：①下达目标。每年的10月初，总经理办公室会根据公司发展战略和预算期经济形势的预测，提出下一年度预算及经营目标，确定预算编制的政策、依据，由预算委员会下达各预算执行单位，即公司各部门和事业部。②逐级分解。下属部门自较小。企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责。③逐级汇总。次年一月初，各基本成本中心定期将成本发生情况与原预算对比分析总结后向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的成本中心。成本中心定期向预算管理委员会汇报情况，预算管理委员会应当定期组织预算执行情况审计，维护预算管理的严肃性。

2.3 预算的控制与分析。为了确保预算能够如期完成，需要对预算进行控制和分析，比如建立预算分析和报告制度等，及时的了解预算的执行情况，形成预算差异报告，并会针对差异情况做出适当的奖惩措施。

3 烟草商业企业全面预算管理存在问题及原因

3.1 对于全面预算管理认识片面。企业更多的把预算管理视为财务管理的一种方法，并没有全面的认识全面预算管理，导致企业的预算管理制度形式上向全面预算管理发展，却仍旧没有实现真正意义上的全面预算管理。

3.2 预算编制流程不够健全。另外，预算编制缺乏战略考虑。

3.3 预算控制与分析不足。受传统预算管理模式的影响，当前我国企业在预算管理方面普遍存在“重编制轻执行”的老思想，这种思想深刻的影响着我国全面预算管理的发展。另一方面，每年的预算分析结果对后来的预算管理工作的影响不足。

3.4 预算考核与激励措施不到位。对预算考核的重要性没有充分的认识，就预算考核工作本身，重视财务指标，忽视定性发展成果，使预算考核面临很大的局限。如果预算考核涉及到很多部门或人员的利益时，很容易出现的现象，不仅影响了预算考核的公正性和合理性，还降低了预算管理的激励效果。

4 烟草商业企业改善全面预算管理的建议

4.1 创造良好的全面预算管理氛围。只有创造出良好的全面预算管理氛围，才能使得全面预算管理发挥其应有的作用，不仅严格的执行预算管理，还能够增加企业的向心力和凝聚力。

4.2 改进预算编制方法。在预算编制方面，首先要把握好全面预算管理的刚性与弹性，只有做到刚性与弹性适度结合，才能整合企业内部经营资源与外部市场资源，使整个预算指标体系更具有适应性。其次，必须健全预算编制的流程，在原有流程的基础上增加各部门、事业部自主编制预算的权力，增加审查平衡环节。并参考对审查结果对预算方案进行合理的修正，在讨论、调整的基础上，财务管理部正式编制公司年度总预算（草案），并制定各职能部室、事业部的预算考核指标。从预算编制起就应考虑预算战略性与阶段性的结合，不但要紧扣企业战略目标作出长远预算外，还要按阶段细化预算子项目。

4.3 采取相关措施促进预算执行。一是加强预算信息沟通，实时监控预算执行。二是建立相关的信息平台。三是加强预算监督机制，成立预算执行督查办公室，以便随时了解预算的执行情况。

4.4 重视预算考核工作。预算考核要全面，这里所指的全面除了在指标设置上必须全面，涵盖公司业务发展的整个过程外，还必须实施全面考核，对参与者设定合适的考核来检验预算的实施情况。在实行预算考评时需要激励和约束措施并重，一方面采取激励措施，通过预算考评，使每个员工都了解到自身的不足，激发出更多的工作积极性；另一方面采取约束手段，通过预算考评，能够帮助企业预算目标更快更好的实现。此外，现在烟草商业企业在预算考核指标上一般都比较注重财务指标，其他的一些指标都忽视了，为了保证企业总体目标的实现，企业应该构建适应现代企业制度需要的企业财务指标和非财务指标相结合的评价体系。

参考文献：

[1]刘俊勇.全面预算管理：战略的观点[M].中国税务出版社，2006（1）.

第9篇

[关键词]公立医院；预算管理；流程优化；企业流程再造

医疗行业具有专业性强、投资大、运营回报周期长的特点，随着公立医院规模不断扩大，职工数量和资金需求不断增加，制约医院发展的许多问题逐渐暴露出来，如筹资渠道单一、价格与实际成本背离等。因此，公立医院如何加强预算管理，充分利用现有资源提高效率、降低成本、增加盈利能力，进而提供更加质优价廉的医疗服务，成为当前的首要任务。本文通过对医院预算管理流程的体系框架、具体细节进行分析，发掘预算管理存在的不足及原因，对预算管理流程进行优化，尝试将一些先进的管理理论与实际情况相结合，探索建立高效的公立医院预算管理流程体系。

1理论基础

企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是组织必须清楚、明确其关键流程，并尽可能让流程精益高效，而其他无关紧要的流程都必须果断舍弃，最终实现成本、质量、服务、效益等关键指标的显著提高[1]。从某种程度讲，BPR是一种“合工”的思想，实质是对已经进行了专业分工和职能分工的业务流程重新整合，强调整体大于部分之和，通过广泛应用信息技术，使组织结构扁平化，降低管理成本。这种思想看似简单，但真正要付诸实践却困难重重，其中最大的困难是如何使管理者改变管理风格和角色，使流程再造与组织文化相融合，避免流程再造过程变成裁员过程[2]。德国学者迈克尔•格莱林和迈克尔•奥赛格斯在《开启流程管理》一书中提出，医院作为一个实体组织，根本目标是为患者创造价值，应从患者角度出发，围绕患者就医需求设计业务流程和资源投入流程，完善信息沟通、汇总、上报流程，明晰各自的责任。另外，在流程再造过程中应邀请患者共同参与[3]。我国于20世纪初兴起关于医院流程再造的研究，多数为针对患者就医流程、自助化缴费流程、某一科室诊疗流程的再造，2010年开始出现关于财务管理流程的再造研究[4]。预算管理是医院财务管理流程的重要一环，本研究着重剖析预算管理的流程再造，以期为建立一体化预算管理流程体系提供借鉴。

2公立医院预算管理流程现状

公立医院预算管理一般由财务部门负责，各职能部门按年度工作计划分别上报各项收入、支出，由财务部门汇总后形成医院总体预算，经院务会讨论通过后执行，大致可分为预算编制、预算执行、预算考核三个流程。2.1预算编制流程。年末，医院财务部门向各职能部门下发本年度预算执行情况，由各职能部门通知相关业务部门上报明年的预算计划，生成各部门预算。逐级汇总之后，由财务部门形成医院总体财务预算上交院务会讨论，根据院务会意见调整医院总体预算并向各职能部门下发下一年度的预算任务指标，由职能部门对任务指标进行分解并传达到各业务部门，各业务部门根据要求修改后再次上报数据。经历若干次修改后，最终形成医院总体预算（见图1）。2.2预算执行流程。在预算执行过程中，各职能部门在每次具体业务报销时，会根据医院总体预算填列对应的预算项目和批复的预算额度填写报销表单，避免发生预算外支出，付款后由财务部门核减该部门预算额度。目前，医院每半年向各职能部门下发预算执行情况，或在预算额度达到90%时提示该科室，严格杜绝预算外支出和超预算支出。2.3预算考核流程。年末，财务部门向各职能部门反馈本年度预算执行情况，并按照财务报表的基本形式将各职能部门的预算项目进行拆分、合并，形成医院总体预算完成情况，如医疗收入、医疗业务成本、药品费、材料费、管理费用等预算完成情况，在此基础上对医院预算进行总体考核，同时为医院下一年度预算编制提供参考。

3公立医院预算管理流程存在的问题

预算编制环节，医院各科室上报的数据零散、格式不统一，有的项目仅有预估总额，有的多个项目经过反复沟通发现，实际是一个项目的不同部分并且与财务账务要求的分类不一致，由财务部门根据经验自行拆分项目会导致医院预算不够细化或实际支出与财务预算分类不一致。同时，预算编制之前医院未根据战略发展目标下达总体计划，科室之间信息不对称，整个编制过程会反复修改数据，财务部门工作量很大、耗时也长。预算执行环节，由于在预算编制时对预算项目的事前论证不够充分，因此无法约束预算执行进度。于是出现有的项目有预算但并未开展，有的项目未报预算却急需开展的情况，科室为了完成工作不得不调整预算项目或为了完成预算突击花钱[5]。预算考核环节，由于大多数医院没有使用预算管理的软件系统，不能将医院信息系统、资产管理系统、财务软件等数据串联起来，仅凭财务部门手工统计、汇总，最终预算考核只能停留在医院总体的收入、成本、结余层面，无法起到对每个职能科室和业务单元的考核、督促作用[6]。

4流程优化设计

本次流程优化设计的关键是借助信息化手段建立内部数据库体系，在此基础上实现动态财务管理。在数据库建立过程中，参照SDCA的流程优化方法，加入Define环节，根据医院具体需求，选取需要收集的数据信息，确定数据指标体系；通过统一的表单自动收集数据，对数据进行筛选整理，形成基数；建立标准化数据指标，将数据嵌入各审核和分析流程；将实际发生的当期数据与标准数据进行比对，分析原因，进一步考核，不断循环修正标准化数据[7～9]。最终，建立以预算管理为核心，数据为基础，自动化管控的财务管理体系（见图2）。4.1项目申报流程。在预算编制流程中，增加预算项目库申报流程，以改善原来各部门完全出于自身业务考虑盲目地将所有工作计划全盘上报的情况。因此，预算编制流程变为：各部门于每个财务年度的下半年开始根据实际工作申报预算项目（含大型工程、大型设备采购、高值耗材采购等），内容包括每个项目的用途、概算、完成周期、付款进度等，之后由财务部门统一汇总，根据项目的紧急程度、与医疗业务的相关程度、资金需求等进行优先级排序。4.2预算编制流程。每年11月，财务部门将汇总的所有部门上报的预算项目及涉及的总金额集中向领导层汇报，同时一并上报当年度发生的各项基本支出预估数据，如人员、水、电、气费用，以及药品及医疗耗材支出等。根据本年度各项合同的完成情况、基建项目的完工进度，各种应收、应付款项，预估下一年度医院资金流情况。财务部门将以上数据分类汇总后，医院预算管理委员会召开预算项目院内遴选会，各部门对上报的预算项目进行详细论述，委员会根据医院总体战略，集体决策通过遴选的项目并予以公布；各部门根据入围结果向财务部门上报项目预算明细。财务部门根据项目明细对各项支出重新依据财务口径归类；同时，根据医院下一年度的业务量指标计算营业收入，根据各项耗材比、能耗比等计算各项基本支出。可见，通过增加预算项目预审环节，将控制环节前置，同时将重要的财务分析数据引用到预算编制环节，可以大大缩短预算编制的时间，避免了原来各部门盲目上报导致数据反复修改的情况，极大地减少了财务人员的工作量（见图3）。4.3预算执行流程。开通财务软件预算模块，根据财务口径把年初预算数据分别填列到会计科目，同行填列预算核算单位。经济业务发生后，经办人员履行完成签字审批流程到财务报销后，财务人员通过该模块核减该科室预算额度。如此一来，缩短了每月汇总预算执行情况的时间，财务人员一旦完成当月的基础工作，各部门的预算完成情况也会一目了然，提高了预算分析的工作效率。同时，将预算审批环节前置，部门负责人须在开展某项业务前（尤其在签订经济合同前），先线上申请，通过登陆本部门预算库，填写预算项目名称、预算金额等信息，所填内容必须在年初预算会通过的名称和额度内方可提交，否则系统无法通过，无法进入下一步审批流程。另外，为保证预算核销与预算实际执行相统一，应要求各部门（除工程项目之外）在完成系统申请流程后的一个月内完成财务报销流程。4.4预算调整流程。医院原来的预算管理比较粗放，在预算执行过程中突发事项较多，临时增加预算项目的情况经常发生，针对这种情况，新增预算调整流程。在每年的年中，医院召开预算分析会，各部门根据预算完成情况进行分析汇报，统一上报预算修改意向；原则上，非突发事件项目预算只调整不增加，基本支出除非业务量大幅上涨，否则只减不增。财务部门根据会议结果对预算系统的各部门预算额度及项目名称进行调整、维护。4.5预算考核流程。基于医院目前的预算管理情况和分步实现原则，对支出预算，建议以科室为单位考核，涉及业务收入的工作量可以细化考核到每位医务工作者。将预算执行嵌入财务系统，医院可将预算考核周期设为季度或半年，考核指标应同时参考预算实际执行情况和预算支出申请情况。可以先将预算完成情况指标落实到部门负责人，由部门负责人决定是否将指标考核到具体责任人，形成两级考核。考核内容除设计预算编制的准确性、完成率外，还应包括执行效率指标，同时建立奖罚制度，并将考核指标反馈到绩效部门。

在信息化时代背景下，医院应充分利用信息技术，建立内部数据库，对历史数据进行分析、比对；建立标准化、一体化预算管理流程，实现预算的动态管理。预算管理作为医院管理的核心内容，通过编制预算、严格执行、有效考核等流程，可以有效地将医院的收支管理、成本管理、采购管理、资产管理、绩效管理结合起来，为实现医院总体战略提供有力保障[10]。

参考文献

[1]赵欣燕.以内部控制为基础的企业财务流程再造探讨[J].财会学习，2016（2）：16-18.

[2]傅天明.医院永续经营[M].北京：中译出版社，2018.

[3]孙燕超，孙同坡.域外医院财务管理的经验及其对我国的启示[J].中国医院管理，2016（12）：103-104.

[4]江雷，杨梓桢，刘勤.供给侧改革视角下的医院财务精细化管理的思考[J].中国卫生经济，2016（9）：82-83.

[5]林翠珑，于润吉.大数据环境下医院财务管理的探析[J].中国卫生经济，2018（12）：100-101.

[6]王怡.会计信息化下的高校财务管理流程再造研究———以J大学为例[D].镇江：江苏大学，2017.

[7]陈坤，刘立卓.业务流程再造国内外相关理论研究综述[J].商情，2017（36）：293.

[8]成伟.向流程要利润构建精益化流程管理体系[M].北京：人民邮电出版社，2017.

[9]冯永华.成本控制与管理：图解版[M].北京：人民邮电出版社，2015.

第10篇

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1000-8772-（2015）02-0005-02

资金预算管理是指基于历史数据和经验，结合企业当前经营的实际环境，合理预测企业资金的需求量并科学分配资金到企业经营的各环节和部门的管理活动。资金预算的内容，包括资金流入、资金流出、资金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。资金需要量的预测，能够保证企业某一时点或时段的生产经营活动顺利进行，而资金预算则真正动态地反映了企业的资金余缺。

一、企业资金预算管理的重要作用

企业资金预算管理是企业资金管理的重要组成部分，可以通过预算来监控资金管理目标的实施进度，有助于控制开支，准确预测企业的现金流量。

（一）降低企业财务风险

资金预算管理对资金的使用进行全程的跟踪，提高了对资金的内部控制，通过对各预算单位的货币资金、票据、预算内收支、预算外收支、借款、担保等的预算工作可以有效加强货币资金和金融风险的管理，保证资金活动的有序进行，降低财务风险。

（二）提高资金利用率

资金预算的编制过程，对不同的筹资渠道、筹资方式分析比较，权衡筹资成本和承担的风险，优化资金结构，降低了企业的筹资成本。在资金投放使用过程中，通过资金预算使资金的投放按照计划进行，避免资金的无效使用和出现偏差，优化投资结构，提高投资的报酬率。

二、企业资金预算管理中存在的突出问题

（一）资金预算缺乏科学性

从编制形式上看，当前很多企业并没有单独编制资金预算，而是与经营预算混合在一起，具体内容也仅仅包括资金额度需求、周转次数、预计税前利润和资金额度回报率等几个项目，预算与理论脱节，缺乏科学性。从编制内容上看，预算编制以历史指标值居多，缺乏体现对未来预测的指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性。资金预算流于形式，仅仅是数据的汇总，缺少对数据的分析和预测，对未来的经营活动缺少指导意义。从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，缺少财务管理的意义。

（二）资金预算缺乏全面性

资金预算的准确合理依赖于其他项目预算的科学合理。比如，只有经营预算编制的合理，才能对原料需求、人工成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收支的预测。另外，企业仅销售和财务人员参加预算编制过程，缺乏对企业整个经营过程的全面了解，进一步降低了预算的合理性，使其在执行过程中遇到较大的阻力。预算管理从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方，只有在这些方面真正做到科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，只有其他各类预算整体上不缺乏合理性，才能保证现金预算的合理性。

（三）资金预算管理缺乏执行力度

首先，资金预算的编制不能体现公司业务开展的实际情况，公司业务因资金预算的编制不合理受到限制。为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，除了标准缺乏可执行性外，公司在对资金预算执行、控制和调整未给予足够重视，公司财务部门对各经营单位经营和资金预算执行情况进行检查和反馈。对资金预算编制、调整的权力没有进行划分与制衡，一些业务的资金预算编制相对简单，超资金预算或无资金预算的项目由于资金预算调整权的滥用而照样开展，资金预算对实际行为的预控作用严重削弱。

三、加强企业资金预算管理的对策

（一）资金预算编制阶段

1. 完善资金预算编制的管理体制

企业可以根据需要成立多级资金预算管理体制，各级预算单位成立由本预算单位领导负责的预算委员会，下级预算单位对上级预算单位汇报。通过多级预算管理将有助于进一步挖潜降本，提高成本核算和预算编制的准确性，使预算目标更具科学性和挑战性，也有利于落实责任。

2.提高资金预算编制的准确性

资金预算编制是一个动态过程。由上级预算部门制定目标，下级预算部门根据部门实际制定方案，具体的执行部门还需要对方案的可行性进行分析，修正、改善经营预算和资金预算，明确各单位的资金投入和支出。公司可在开展年度预算编制工作的初期，要求各经营单位编制年度现金流量预算，并且在每个季度末编制下个季度的现金流量预算，并及时上报公司财务部，以便财务部做出统一的资金需求和使用计划。

（二）资金预算执行阶段

1.细化资金预算

根据年度预算制定月度资金收支计划。由于月度计划中产品价格、销量、原材料价格、采购数量、各种费用等都比较确定，因此月度计划的精确度远远高于年度预算，同时按月份具体编制资金使用计划，在月末及时对资金计划进行修正，为下月的资金执行提供依据，并将修正的资金计划反馈到各经营单位，规避资金短缺风险，及时采取措施保证全年预算的顺利实现。

2.建立目标责任制

各级预算单位根据预算内容的可控原则确定责任人，预算指标细化到责任人。主要责任人负责预算偏离预警和重大事项的即时报告。对公司的资金流转和预算执行情况进行全程动态跟踪和监控，及时发现问题并采取对策，提高防范风险的能力。

3.及时反馈执行过程中存在的问题

随着环境的变化，预算与实际总是有一定的偏差，假如预算不足，经营所需资金仍必须支出，在这种情况下，必须先追加预算。通过定期召开预算执行情况汇报会议，向上级预算单位递交预算执行情况分析报告，详细说明预算执行偏差、原因及补救措施。上级预算单位根据分析对下级预算单位提出要求和指导。预算的差异分析每季度进行一次，由各预算执行单位先提出局面报告，于预算期结束后15天内报财务部，财务部汇总后上报预算管理委员会。

4.加强资金预算调整的审批

在资金预算的执行过程中，若前提条件发生变化，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续，财务部门按照经董事会批准的各部门的资金预算，合理调配资金，保证资金需要。

（三）资金预算的考核阶段

1.确立“以人为本”的理念

要求企业在制定考核指标是充分考虑到责任人的实际情况，不能让其对不可控的经济责任负责，使资金控制指标既可执行又富有激励性，还要求考评部门保持公平、公开、公正的工作态度，对预算及其执行情况进行及时披露，以加强预算对经营行为的监督约束作用。

2.建立科学合理的预算考核和奖惩制度

预算指标必须与责任人的经济责任考核紧密结合，否则无法调动员工的积极性并进行有效约束。考核制度应该明确单位的指标和奖惩办法。定期对资金预算的执行情况进行考评，据此对责任人进行评价，并将评价结果递交人力资源部，作为预算执行奖惩的依据；年终决算并通过内审确定实际完成情况，与责任书目标进行对比，人力资源部按奖惩办法对各责任人进行奖惩。

四、结语

总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节，只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”。才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2006.

[2]符寒峰,周平.实施预算管理完善企业内部控制的研究[J].企业管理,2005(6).

[3]何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究,2005(2).

第11篇

【关键词】全面预算 管理 运用

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、二级单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算在企业的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。笔者结合本施工企业情况，就推行全面预算管理，做一粗浅探讨，供大家参考。

一、全面预算编制原则

所谓全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

（一）按实质控制原则，将内部业务机构、下属企业等所属独立核算经济单位的全部经营活动纳入预算编制范围，编制全面预算合并报表，保证预算编制的完整性。

（二）客观分析判断市场形势和政策走向，充分估计各种不利因素对企业生产经营的持续影响，科学预测和确定年度经营目标，合理配置各项经济资源。

（三）科学编制主业及辅业等项目投资计划。如：设备投资、辅业投资、周转材料等。

（四）以效益增长为导向，优化品种结构，提高产品质量。增加新的利润增长点，推进集团产业多元化发展。通过集团资金集约化管理，实现资金增值。发挥机制优势，加大市场开拓增效力度。

（五）强化成本费用控制。加强采购、降低采购成本。以成本为核心，深入开展对标挖潜，推进指标降本。

（六）科学编制年度资金收支余缺，合理规划现金收支与配置，控制资金风险，节约财务费用，增强资金保障和偿债能力，提高资金使用效益。

二、施工企业全面预算内容

施工企业的全面预算包括业务预算、财务预算、资金流量预算、资本性支出预算（设备购置和投资）。

（一）业务预算。业务预算应包括施工图预算、施工预算、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。成本预算又分为：人工预算、材料预算、机械费预算、其他直接费用预算和间接费用预算。

（二）财务预算：财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、利润表预算、资产负债预算表。

（三）现金流量预算：包括日常资金收支预算和筹资预算。筹资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。

（四）资本预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。

三、目前施工企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算组织机构设置不完善。一般企业把编制全面预算组织机构设在财务部门时，不利于各部门之间利益关系的协调，使得全面预算管理无法有效实施。

（二）全面预算编制缺乏科学依据。有的企业单纯为了编制预算而编制预算。由于信息不对称造成了全面预算编制不科学，执行难。造成重费用预算、收入预算，轻成本、资金预算。并且不能根据实际工作情况及时调整预算。

（三）考核和奖惩措施落实不到位。对下属子分公司的考核大部分仍停留年终考核。平时只对可控费用节超、利润等指标考核；没有定期对全面预算指标全面考核，工作流于形式，降低了全面预算的促进作用。

四、完善施工企业全面预算管理的措施

（一）建立健全全面预算组织机构，明确各部门、二级单位职责，编制全面预算的要求和程序。

（二）全面预算的编制要以市场为导向，要求施工企业对原预算应及时调整和修改，使预算指标与市场外部环境相兼容，适应对市场的适应能力和抗风险能力。

（三）完善全面预算考核机制，建立全面分析与严格的考核制度。定期对实际值与预算值的差异进行分析，找出差异的原因，提出相应的改进措施。与绩效挂钩。要与单位年度工作目标挂钩。要与个人、单位评先评优挂钩。

五、全面预算管理的步骤

全面预算编制通常采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制，层层汇总，经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后，由公司董事会批准。

（一）预算初稿的步骤。机关各部门编制可控费用（办公费、差旅费、业务招待费）、专项费用、不可预见费、奖励基金等预算。市场部门对公司承揽工程任务进行预算，编制市场开拓费预算。

（1）经营管理部门根据公司中长期计划、工程承揽任务预算编制产值指标、编制分类预计合同成本、合同毛利率。

（2）资产管理部门对全公司固定资产投资、其他投资进行预算。

物资管理部门：编制存货收发存预算、采购预算。

（3）人力资源部门：编制劳动工资计划、用工计划预算。

（4）财务部门：对部门预算、二级单位预算进行汇总形成初稿预算报预算管理委员会。

（二）预算第二稿编制。各部门、二级单位根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。

（三）再审定。财务部门对预算第二稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。

（四）定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准。

六、全面预算执行情况分析及预算评估调整

（一）建立预算调整机制，按月进行预算分析，特别是费用预算、现金预算。财务部门每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，及时反馈各部门和各项目按预算进行控制。

（二）建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制度。

（三）定期对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，但要严格按照规定的程序报请预算委员会批准方能生效。

参考文献

[1]许云芳.加强施工企业全面预算管理的思考[J].会计之友，2008(08).

[2]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007(1中):66-67.

第12篇

（一）预算审核的意义1.形成政策信号的传导机制。主管部门及财政部门开展预算审核过程中，无论是确立预算审核的目标、原则、内容、流程和依据等基本要素，还是根据具体审核指标进行预算审核，实质上都对医院管理层形成较强的政策信号传导，例如在预算审核过程中坚持公益性导向。2.有效缓解“预算松弛”现象。预算松弛现象在医院预算编制中普遍存在，而预算审核对其有缓解作用。预算松弛表现为医院预算目标的低报，但预算审核机制将其确认为预算考核目标后，加之预算考核机制的设计（例如对于超标准的预算执行作出负面绩效评价），预算考核结果与预算松弛呈现出反向关联，即预算松弛越严重，预算考核结果越差，这种制衡机制恰好能缓解“预算松弛”。

（二）预算审核的特点1.目标多元化。预算审核涉及医院决策机构（医院预算委员会）、主管部门及财政部门等三个主体，由此带来审核目标的多元化，这在财务制度的修订思路中得到充分反映，即医院预算审核工作既要密切与医院发展规划和绩效考核的关系，强化内部运行管理，又要全面贯彻落实医改精神、推进内部运行机制转变等。审核目标的多元化源自不同审核主体职能定位的差异性，医院决策机构侧重业务量及均次费用增长等微观因素预估的合理性，而主管部门除了考虑医院经济运行等微观因素外，还要兼顾医院整体发展规划、内部运行结构调整、落实医改方针等政策因素，财政部门则还需关注财政资金绩效等情况。2.内容全面化。预算审核内容应涵盖预算编制涉及的全部经济事项及相关内容，包括预算计划目标和指标设定、收入预算、支出预算（含基本支出预算和项目支出预算）、财务预算、预算说明书等。一般而言，预算审核主体应当审核全部预算材料，但出于效率原则，主管部门和财政部门可以在审批内容的选择上各有侧重。在审核预算形成过程方面，审核内容应包括医院预算编制的原则、基础、方法和结果等方面，以达到对预算合法、真实、科学及稳妥的全面审核。3.程序严肃化。与原先医院内部预算审核有所不同，主管部门与财政部门加入审核体系，很大程度上提升了预算审核的严肃性。一方面，预算报送审核程序严格，只有经本级审核主体审核后的预算材料，才能报上一级部门审核或审批；另一方面，医院预算调整程序严格，报经主管部门审核和财政部门审批的预算一般不得调整，除非事业发展计划、国家相关政策等发生重大变化，并需要遵循收支预算同步调整等预算纪律。4.体系严密化。预算审核体系是一个严密的制度体系，审核主体范围由公立医院拓展至主管部门及财政部门后，审核体系的层次化带来了审核目标的多元化，提升了预算审核程序的严肃性，预算审核内容的全面性和审核原则的导向性也更加显而易见。从角色与职能来看，预算审核主体功能分工更为明确：医院在现行预算模式基础上完善内部预算审核体系，同时根据主管部门和财政部门要求相应调整预算编制；主管部门作为政府办医主体和出资人代表，对审核的组织体系、目标、内容、方式和流程等做出一系列探索，填补预算备案制转为审核制的制度空白；财政部门在原先部门预算审核基础上，加强医院全面预算的指导或者直接授权主管部门审核收支预算。

二、预算审核的主要内容

（一）审核目标和原则1.审核目标。预算审核目标不仅决定审核原则、内容、流程与方法等重要内容的形成，更是向医院管理者传达政策信号的一种重要方式。主管部门预算审核除了需要根据医院发展规划，对预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等认真审核以外，还需要积极贯彻和落实公立医院改革有关政策。以当前为例，预算审核应结合公立医院改革要求，确立控制费用、转变机制、平衡收支等管理目标，以战略规划为依据，以建立科学高效的预算管理体制为目标，实行总量平衡与控制，正确处理控制规模、优化结构、发展功能与提高效率之间的关系，引导医院调控医药收入增长、优化医疗成本结构、提高医院经济运行效率。2.审核原则。主管部门需结合所属公立医院运行及预算管理实际情况，制定相应审核原则。（1）统筹兼顾。既要考虑日益增长的医疗卫生服务需求，又要兼顾经济社会发展水平；既要考虑严格控制费用增长、体现公益性发展定位，又要兼顾推进公立医院医、教、研的全面、协调和可持续发展；既要紧密医院战略发展规划和年度工作计划，又要兼顾医院经济运行与财务状况。（2）突出重点。通过明确审核重点来反映审核目标，以医疗收支预算核定为例，通过控制医疗服务均次费用增长幅度，体现缓解群众看病贵、看病难的目标；通过控制药品收入和卫生材料收入增长，体现完善公立医院补偿机制；通过控制人员经费和管理费用增长，体现转变医院内部运行机制的目标等。（3）点面结合。“点”是指预算审核时应酌情考虑不同公立医院运行状况的差异（例如医院发展基础薄弱），通过合理的方法予以适当倾斜，“面”是指预算审核的原则、基础、方法以及调整因素等做到面上的完全统一。

（二）审核内容、流程及方法预算审核内容应当涵盖预算编制的全部经济事项及相关内容，包括预算计划目标和指标设定、收支预算、财务预算及预算说明书等。主管部门预算审核可以根据管理职能定位，对不同的预算内容采用差异化审核方法，在探索初期可先聚焦收支预算审核。下面以收支预算审核为例，阐述审核内容、流程及方法。1.审核内容。收支预算审核的主要内容包括收入预算审核、基本支出预算审核及项目支出预算审核，与医院预算报表中收支预算总表、收入预算编制表、支出预算编制表及项目预算编制表等相关。从审核方法看，收支预算审核可以采用量化审核方法，而预算计划目标和指标设定、财务预算、预算说明书等预算内容采用定性审核方式。2.审核流程。与财政部门预算管理相似，收支预算审核也可采用“二上二下”流程。形成“一下”审核意见，主管部门可以分两步完成：第一步是完成收支预算审核依据测算，即结合预算管理需要，选取收入及支出预算增幅目标、收支结构预算目标、效率预算目标等若干控制指标，根据历史数据对预算审核标准进行统一测算；第二步是对各医院收支预算进行具体审核，即按照医院收支预算审核依据的测算标准，结合各医院收支预算申报材料进行逐一审核。上述两步中，如何确立审核依据是关键。3.审核策略。有“倒编法”和“顺编法”两种方法，差异在于审核出发点不同。以医疗收入预算审核为例，“倒编法”是指主管部门基于审核目标，通过设计医疗收入预算增幅函数，将医疗收入增幅、药占比、卫生材料占比及均次费用增幅等作为函数的影响因素，利用近几年运行数据模拟测定医疗收入预算增幅；“顺编法”是指主管部门从医院预算编制的角度出发，基于医院业务量及均次费用增长等诸多因素的预测，核定医疗收入预算增幅。简而言之，“倒编法”基于预算审核目标，“顺编法”基于医院业务未来增长预测（这与医院预算编制思路一致）。由于主管部门与医院预算编制目标存在差异，应当以“倒编法”作为主要审核依据，对医院形成预算约束，但“倒编法”显然忽略实际发展预测。建议配合使用两种方法，采取“顺编法”测算“倒编法”形成的预算控制压力，既体现主管部门预算控制意图，也充分尊重医院发展客观规律，有利于预算执行与考核等工作的后续开展。

（三）审核体系的组织框架设计合适的审核体系组织框架，是确保审核制度发挥实效的重要环节。预算审核的组织框架至少由预算专家咨询委员会机制、预算项目库论证机制以及主管部门预算联席会议机制等三部分组成。1.预算专家咨询委员会机制，负责医院全面预算材料的总体审核，并重点对业务收支预算提出专业建议。委员会专家一般来自大型医院管理者、高校学者以及其他医院管理专家。预算专家咨询委员会现场听取医院当年度预算执行与经济运行情况，以及下一年度预算编制情况的汇报后，由专家结合管理经验、主管部门预算要求以及医院汇报情况进行提问并做出审核意见。预算专家咨询委员会评审意见应作为主管部门预算审核的重要依据。2.预算项目库论证机制，专门负责项目预算的审核与论证。根据医院专项预算管理的特点，由主管部门设立若干专业的专项资金预算评审专家库。该机制的运作方式为：主管部门随机从专家库中抽取相关专家，现场听取医院项目预算的汇报后，对其合法性、合规性及合理性进行评审。专家评审意见作为项目入库的重要依据，而纳入预算项目库是审核当年专项预算的首要条件，只有纳入项目库的专项预算，才能进入主管部门审核的最后环节。3.主管部门全面预算联席会议机制。主管部门预算审核的最后环节由财务部门与资产、规划、投资等专业部门联合完成。例如，业务收支预算审核主要由财务和规划部门负责审核，审核重点是业务收支增幅及结构是否符合审核依据、政策导向以及医院发展规划；项目预算审核根据所涉内容（如基建、设备、大修等），分别由资产、投资、规划等专业部门与财务部门联合审核，审核重点是项目申报是否符合医院发展规划，其合法性、真实性、完整性、科学性和稳妥性等是否符合审核要求。总体来看，上述审核体系框架具有以下优势：一是充分借助医院管理专家以及相关专业人士的管理智慧与经验，提升预算审核体系的科学性，同时主管部门可以更好地聚焦审核重点；二是形成多层次的审核框架，提升预算审核体系的权威性；三是除主管部门全面预算联席会议机制外，其他环节均由预算医院现场汇报并回答提问，有助于建立预算审核沟通机制。

三、深化预算审核的难点与建议

1.需要提升预算审核的科学性。预算审核对主管部门及财政部门提出了较高的管理要求：从审核目标看，需要磨合三个预算审核主体的关注重点；从审核内容看，需要解决广覆盖和抓重点之间的矛盾，同时也涉及医院运营自与集中管控之间的平衡；从审核方法看，审核流程与审核依据的测算等有进一步完善的空间。尽管在探索开展预算审核的起步阶段，可以采取分步推进的策略，有针对性地对业务收支预算和项目预算进行审核。但从长期看，将预算审核范围拓展至财务预算、项目预算等，对发挥预算审核制实效是有积极作用的。

2.需要探索建立协调机制。建立和完善预算审核协调机制，是有效解决不同预算审核主体目标差异问题的重要途径。医院经济运行是微观经济现象，只有医院管理者有能力关注到医院运行的每个细节，敏感地发现外部医疗市场的变化，相反主管部门及财政部门更多地需要关注宏观政策制定和执行。立场和角度的差异，以及对医院微观经济运行细节的疏忽，会导致主管部门及财政部门与医院管理者产生预算管理的目标差异。因此，设计公开、公平和公正的协调机制，有利于三个预算审核主体的目标协调，也有利于预算执行、调整及考核等后续工作的推进。

3.需要建立预算考核机制。预算考核处于预算管理流程的末端，承接当年预算评价与下一年度预算编制，是强化预算审核约束力的重要机制。财务制度明确提出对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、奖惩的重要依据。实务中可结合预算审核内容及主要指标设计考核指标，探索将考核结果与医院领导层绩效考核、财政预算安排等挂钩，强化预算审核与考核的约束与导向作用。

第13篇

关键词：预算管理 编制原则 编制质量 效用

预算管理以提高企业经济效益为出发点，为企业的整体战略服务。不论企业采用何种预算管理模式和组织形式，预算管理的构建都必须以公司战略为导向，只有符合战略要求的预算管理才能对公司的发展起到全方位的支持。任何有碍于战略和有悖于经济效益原则的预算管理模式都是不可取的。

一、预算管理在企业管理中的地位和作用

一是预算管理能够帮助企业改善经营管理。企业通过对生产经营的各项相关工作进行预算，不仅可以预测资源的未来需求和配置，而且可以事先预见经营中的潜在问题，通过提前筹集，提前调度，提前解决，做到防患于未然，从而降低企业经营的风险。

二是预算管理能够有效控制成本。企业通过对未来期间的生产经营活动进行测算，确定一定的目标，将促使企业经营者考虑实际经营中产生的经营收入、成本和利润，为了达到预算目标，就必须控制成本，合理安排可控资源。从这个角度来说，企业将预算作为评价管理业绩的标准，能有效地控制成本。

三是预算管理能够促进企业提高经济效益。企业通过全面的预算管理，可以将经营目标和内部管理紧密地联系起来：通过预算，推行目标管理，从而将企业的各项生产要素有效结合，以实现企业的经营目标。同时通过预算管理，可以合理有效地配置企业内部资源，促使企业最大程度地满足客户和市场的需要，从而长远健康的发展。

二、预算管理应当遵循的原则

（一）预算编制原则

1.效益最大化。具体是指，企业在编制预算时，必须保证预算给出的数据、目标、指标都能够促使执行部门提高资产使用的效率和质量；节约费用的开支，控制资源的耗费；扩大产品销售；提升管理水平等，最终实现利润的最大化。

2.谨慎保守。这是指在编制预算时应当以最低收入和最高支出为编制原则。这不仅是因为编制预算需要一定的弹性空间，而且过好的预算估计不利于突发事件和风险控制。从管理的角度来说，合理的目标即是可实现的，如果要求按支出最低、收入最高核算，往往导致目标过高难以实现，这样就无法发挥目标的激励作用。所以编制预算一定要遵循保守原则。

3.依据会计核算口径编报。预算在编报的过程中应当依据会计核算口径，这样才能便于预算在整个企业各个部门运行，也便于各指标、数据之间的比较编排。

4.按责任部门编制全面预算。企业应分别按销售部门、生产部门、采购部门、设备管理部门、各行政管理部门、财务部门等分别编制出销售预算、生产预算、采购预算、设备购置预算、费用预算、资金需求预算、损益预算、资金收支预算。

（二）预算调整原则

1.企业根据各季度累计偏差度调整预算。由预算执行单位提出预算调整申请，申请中必须说明产生偏差的原因和申请调整的理由。

2.预算管理委员会根据实际需要要求预算执行部门进行预算调整。

3.预算调整后如何进行考核应在预算指导中说明，但调减收入和调增支出的，必须明确考核基数。

（三）制定预算考核办法的基本原则

1.按需考核原则。此原则有助于引导企业员工的行为，公司考核什么，员工就在什么方向上努力。

2.奖惩办法明晰、具体。预算管理的考核是预算管理的生命线，应根据各单位和个人的工作业绩设定明晰的奖惩。只有通过科学合理的考核，设置赏罚分明的奖惩，才能保证预算管理发挥应有的效应。

3.考核指标系统化，避免顾此失彼。企业的成功不应当仅仅关注于利润，还要注重企业管理、运营、文化、成长等多方面因素，所以考核指标要多元化，从而促进企业健康发展。

4.以审计后的数据为考核依据。为了确实发挥考核评价体系的作用，必须保证考核所用指标数据的准确性，所以应当以审计后的数据为考核基础。

三、提高预算管理效用的措施

（一）提高预算编制的质量

要使企业的预算管理充分有效的发挥作用，首先要提高预算编制质量。因为预算编制是预算管理流程的首要环节，是预算管理工作的起点。预算编制的质量直接关系到预算执行和预算考评的效果，所以在预算编制过程中除了要遵循效益最大化原则、谨慎保守性原则、依据会计核算口径编报以及按责任部门编制全面预算等原则外，还应当注意以下几点：

第14篇

[关键词]高校科研经费；管控平台；路径

1我国高校科研经费的投入现状

1.1基本现状

科研作为推动国家发展的重要力量，我们国家始终高度重视并将其放在首要战略地位，不仅配套出台相关法规加以引导和规范，还持续加大对科研经费的投入，2014-2019年我国政府投入的科研经费增长170.13%。高校作为国家科技创新的中坚力量，科研经费已经成为其重要的经费来源之一，大量科研经费投入到高校、科研院所等，较好的调动了科研单位和人员的积极性。根据2019年中国科技论文统计分析，当年中国国内论文数量为44.8万篇，其中66.3%集中在高等院校，中国的SCI论文占到世界总量的21.5%。如何管控好海量的科研项目和配套经费，这不仅关乎科研项目的成效，更是防止科研经费“跑、冒、滴、漏”，甚至是预防腐败的重要举措，也是管理者必须解决好的实际问题。

1.2高校科研经费存在的问题及原因

从实际运行来看，高校科研经费管理存在一是对科研预算编制不够重视。二是科研预算编制与实际联系不够紧密。三是科研预算编制和实施未形成合力。四是科研经费管理制度亟待完善。五是科研经费的适用缺乏有效监督。这些问题的产生究其原因主要有：一是“重立项，轻管理”的错误思想仍然存在。二是科研经费预算编制缺乏专业指导。三是科研经费管理制度过于笼统。四是相关部门本位思想严重未能形成有效合力。五是科研预算执行的监管力度不够。

2优化高校科研经费管理的实施路径

以“做好两个优化，搭建一个平台”为纲，切实加强高校科研经费的管理。

2.1做好制度优化

制度就是共同遵守的办事规程或行动准则，是开展各项工作的基石。好的制度，有利于推进工作，不好的制度，不仅影响甚至阻碍正常科研工作的开展。目前高校有关科研经费管理的制度散见于各处，且有的制度规定过于僵化、老化，与实际有一定脱节，这些问题的存在既不利于执行者遵守，也不便于监督者执行，所以优化整合现有制度，夯实科研预算编制、执行、监督的基础，是提升加强该校科研经费管理之基。

2.2做好流程优化

流程是事物进行过程中的次序或顺序的布置和安排，是向既定目标有序前进的保障。简洁、明了的流程是避免重复劳动，提升工作效率的有效手段。针对该校目前科研预算管控流程不清晰，链条冗长的实际，有必要全面、系统梳理流程，删除多余环节，减少不必要环节，组合重复环节，保留必要环节，让流程中的管理层掌控目标，各部门明确在各环节中的职责，经办人员具体工作内容，大家按部就班，高效推进科研预算管控工作。

2.3搭建资源共享的信息互通平台

搭建资源共享的信息互通平台，即由科技管理部门在全校广泛调研的基础上，开发设计集科研项目和经费预算两大板块为一体，功能涵盖项目立项申报、项目流程管理、项目结项审核，预算编制、预算执行、经费审计等流程，管理层、各部门、各经办人多层级参与的信息网络互通平台。让数据多跑路，提高该校科研经费费管理工作的效率，让项目信息在该平台实现共享，充分发挥信息使用者的主观能动性，变科研经费被动式管理为主动式管理。

3搭建信息平台的构想

3.1项目预算管理

预算管理旨在通过系统手段，科学规范的对项目进行全面的预算管理，规范预算全流程中的各种行为。该管理系统可以分为预算编制、预算审核、预算调整、预算监测四个模块。3.1.1预算编制模块为科学编制项目预算，该模块主要有以下功能：（1）项目预算编制。对于项目审核通过已经立项的项目，用户（项目责任人）可以在系统进行预算编制，用户页面展示个人所有立项项目的预算编制状态，分为“未编制”、“未提交”、“待审核”、“审核通过”、“审核不通过”，并可以查看预算编制当前状态的全部内容，“待审核”、“审核通过”状态的预算不可进行修改。（2）支出预算。系统提供格式化的具体支出类别页面，包括人员费、设备费、管理费、交流费、会议费、差旅费、咨询费等子项目，用户在该页面填报所有支出的预算及其子项目，支出预算完成后保存相关信息。（3）来源预算。系统提供格式化的具体来源类别页面，包括企业经费、捐助经费、单位划拨经费、自筹经费、政府专项经费等子项目，用户在该页面填报所有收入的预算及其子项目，收入预算完成后保存相关信息，。（4）预算提交。用户完成收入预算及支出预算填报，形成完整的预算方案后，将所有预算内容汇总后提交到项目所在部门处，项目所在部门初审后，将项目预算提交至主管部门进行审核。3.1.2预算审核模块实现预算编制的线上审批决策，同时保证审核预算编制的科学合理性及审批流程的完整性，该模块主要有以下功能：（1）预算审核人员管理。系统管理人员根据接受的信息，维护管理预算审核委员会的人员信息，确保预算审核人员确定后能够及时获取审核权限，对预算编制进行审核。（2）目标相关性审核。该模块中，预算审核人员通过查阅申报材料，审核预算编制是否符合项目任务目标，各项支出是否与项目任务紧密相关。（3）政策相符性审核。该模块中，系统展示项目预算涉及的政策及制度，预算审核人员审核预算编制是否符合国家财政政策及财会制度，符合经费管理规定，预算的开支范围、额度、标准是否符合具体规定。（4）经济合理性审核。该模块中，系统展示同类科研各子项目的实际支出情况，预算审核人员可以参考同类标准，根据项目的实际情况，审核支出的经济合理性。（5）预算审核意见汇总。预算的分类审核完成后，在预算审核组负责人处汇总意见，预算审核组负责人依据上述意见，对预算编制提出整体意见，作出审核通过或不通过的决定，反馈给系统。（6）审核意见反馈。系统根据审核人员的结论意见，将审核通过的预算编制存档，并将预算编制状态调整为“审核通过”，展示给项目组；审核不通过的预算编制则直接反馈给项目组，项目组根据审核意见修改后重新提交。3.1.3预算调整模块考虑到科研项目的不确定性，为应对可能出现的主、客观条件变化，保证预算的严肃、合理性，为项目开支留有一定的空间余地，防止预算的经常性更改，该模块有以下功能：（1）预算调整申请。项目组可以根据实际情况，在预算调整页面进行申请，填报预算调整的子科目、原因、金额等格式化文本，向预算审核委员会进行提交，状态标记为“已提交”。（2）预算调整审核。项目预算调整申请后，系统向预算审核委员会推送相关申报情况，预算审核委员会根据实际情况进行审核，出具审核意见，状态标记为“已审核”，并反馈至系统管理员处。（3）预算调整执行。系统接收到审核组的意见后，对于“审核通过”意见的项目，系统管理员根据预算调整的审核意见，记录预算调整审核全过程，根据预算调整申请的内容，调整系统内预算指标，向用户反馈审核通过的意见，并更新项目预算编制，用户界面显示预算调整审批的过程及结果，展示更新后的预算编制内容；对于“审核不通过”意见的项目，系统管理员将申请反馈至用户处修改，用户可以撤销或者重新申请。3.1.4预算监测模块对预算执行情况的监控，旨在及时发现并解决预算执行中存在的问题，该模块有以下功能：（1）预算执行信息查询。预算执行模块与财务系统对接，通过请求调用财务系统数据，展示项目预算的实际执行情况，供项目组及管理人员查看。（2）预算监控。系统根据一定的规则，将项目进度与预算进度进行匹配，在系统内设置项目预算执行的临界值。当项目某个子科目的费用情况达到临界值，系统将相关信息反馈给财务系统，并由财务人员操作财务系统，暂停某个子科目的费用报销。同时，系统向用户发送通知告知冻结情况，提醒用户及时查看预算执行情况，需要调整的由用户发起预算调整流程，预算调整获得批准后，系统根据新的预算编制情况，为用户调整预算执行指标，并向财务系统发送信息，解除相关费用报销限制。（3）预算执行报告。系统定期对全部项目进行预算执行数据收集，从收入、支出、效率等方面分析预算执行情况，生成预算执行报告向预算管理委员会进行反馈，供其进行决策参考。（4）项目资产入库。项目组购买设备、材料或研发出实物成果，交由运营管理部门进行采购、运输、入库、保管，当项目组需要使用时，应通过系统向运营部门申请使用。（5）预算评估考核。项目过程中，考核部门定期对项目进行阶段评审，审核评估预算执行情况，通过与考评系统对接，将预算执行情况与个人考核考评相挂钩，作为评估项目的重要参考指标。（6）预算审计监督。项目过程中，审计及监督部门能够随时介入项目中，对预算执行情况予以审计监督，发现问题时，监督部门通过系统向项目组发出通知，要求整改或中断项目。

3.2项目过程管理

项目过程管理主要是管理项目研发进度，实时追踪项目进展情况，该管理系统可以分为研发计划、研发实施进展、阶段评审三个模块。3.2.1研发计划模块在管理研发计划文本档案，通过研发计划生成各项进度指标，主要有以下功能：（1）研发计划申报。项目组应在规定时间内，通过研发计划申报界面，填报格式化研发计划文本，明确研发任务、研发周期、研发用途，细化计划任务及时间节点，项目研发计划被提交至项目管理人员处，进行研发计划审批。（2）研发计划审核。用户上传研发计划后，项目管理人员进行审核操作，审核完成后，系统管理员将意见反馈至用户，由用户进行修改。审核通过的，用户可以查阅研发计划书。审核不通过的，用户需要重新修改提交。（3）研发计划任务分解。研发计划审批后，系统根据审核通过的研发计划，为研发人员提供量化可视的研发进度指标，分配工作任务，研发人员完成指标内的工作后，相应的进度将提高。3.2.2研发实施进展跟踪监测进度完成情况的管理模块，主要有以下功能：（1）研发工作上报。项目组成员定期上传个人工作计划、工作总结等格式化文本，由项目负责人进行审批汇总，形成项目组定期工作计划、总结后上传至主管部门。（2）研发进度量化。系统根据项目工作任务完成情况，将完成的工作内容与研发进度计划相匹配，量化评估研发进度后，将工作内容及工作完成度更新至工作任务界面，供有权限查看的用户了解项目实时进展。3.2.3阶段评审定期对项目情况进行评审的管理模块，主要有以下功能：（1）阶段报告申报。系统根据项目计划书，设置关键时点提醒功能，用户将接收到系统发送的阶段报告上报信息，用户需在研发计划所列示的重大时间节点前，整理阶段工作成果，填报阶段成果格式化文本，并向主管部门进行汇报。（2）阶段报告评审。用户上传阶段报告后，系统管理员将报告发送至评审人员处，评审人员出具评审意见，经评审组长处汇总后，系统将评审意见反馈给项目组。评审意见作出后，如评审通过，则阶段报告任务完成，相关报告归档并不可修改，供相关人员查阅调取；如评审未通过，用户可以进行一次申诉，提交补充材料后由评审人员审核；如申诉未成功，则相关阶段报告作废，状态显示为“审核未通过”。

3.3项目结题管理

项目结题管理旨在规范项目结题流程，对项目进行考核评价，促进成果转化，起到事后监督的作用。项目结题管理模块有以下功能：3.3.1结题申报（1）项目结题报告上报。项目负责人结合项目组全部工作研究资料，撰写格式化的结题报告，提交项目工作总结、研究结论及成果运用方式方法，提交完整的结题报告。（2）报销终止模块。结题前，项目负责人通知项目组成员在结题截止日前报销所有财务费用，所有报销完成后项目负责人通过系统向财务部门发出账户冻结指令，终止项目相关的一切报销行为。（3）资产清查系统。财务系统受到项目终止指令后，会同运营部门清点核对项目资产，将系统中的资产全部列入封存状态，关闭资产申请使用功能，编制项目资产负债表及预算执行表后由审计等部门联合审批，审批通过后的财务报表发送给项目负责人。3.3.2项目结题评审一般由财务、科研、运营、专家等多个部门单位进行全面评审：（1）部门评审。项目组所在部门归口管理本部门的科研项目结题报告，审查提交材料，归档项目材料，科研技术申报及管理，将所有资料汇总提交至科研主管部门。（2）科研主管部门初审。科研主管部门接受所有部门的项目结题报告，统一进行归口管理，同时对材料完整真实性进行初步审核，初审后将对应资料权限开放给相关评审部门。（3）运营管理部门评审。运营管理部门负责管理项目的实物成果，对项目组提交的实物成果完成入库封存操作，对实物物资出具保管及处理意见，同时出具会签的评审意见。（4）财务管理部门评审。财务部门收到项目结题申请后，对项目组的财产作出清算工作，完成项目结题财务处理，在系统中录入项目结题时间节点的资产负债情况，对项目预算执行状况出具评审意见。（5）专家组评审。专家受到结题申请后，对项目组的任务完成进度、成果结论、运用转化等作出专业评价，出具科研报告验收意见。（6）科研主管部门终审。科研主管部门汇总各评审成员单位的评审意见，形成总的评审意见书，向项目所在单位进行分发，再由项目组所在单位反馈至项目组处。3.3.3项目结题对于项目结题终审状态为“已结题”的项目，各职能部门应配合项目结题。项目结题后，项目组用户显示项目为“结题”状态，同时关闭项目的所有修改操作功能，归入历史档案作查询调阅使用。通过信息资源共享平台的搭建，在完善科研经费申报流程和审批流程的同时，提高预算编制、调整、执行的科学性，以实现科研项目全过程管控。项目在实施工程中，通过系统及时汇报进展，让决策部门了解项目进度，根据实际情况，及时调整项目目标及任务。监督人员能够动态调阅项目经费的申报审批文件，将项目进展及经费使用的情况形成指标，录入项目考评系统，对项目进展进行阶段性评估，杜绝考核和拨款两张皮的问题。同时，通过平台高效的档案管理功能和用户行为记录功能，防止角色缺位错位，甚至违规操作。最终实现一个平台既要管科研项目的“出生”，又要管科研项目的“成长”，还要管科研项目“消亡”，更要管科研项目全程可复盘追溯。

[参考文献]

[1]邵亚芳.高校科研经费管理问题研究——以S大学为例[D].苏州:苏州大学,2016.

第15篇

关键词：医院；全面预算；管理

随着公立医院改革步伐的加快，越来越要求医院加强内部管理，不断提高运营效率与服务质量，增强医院竞争实力。医院预算作为医院实现财务管理目标的重要手段，在加强医院内部管理方面起着非常重要的作用。我国在2010年12月新的《医院财务制度》颁布后，从制度上明确了医院要实行全面预算管理，建立健全全面预算管理制度。到目前为止，由于各种原因，医院全面预算管理还存在诸多问题。

一、当前医院全面预算管理中存在的问题

1、医院领导对医院全面预算管理体系认知度不够，了解比较片面，进而导致不重视预算管理工作。医院管理者更多的关注医疗业务拓展和医疗质量提升，认为只要收入提高了，医院的经济效益自然就好了。在实际医院预算管理工作中，财务人员很难按预算管理制度推进相关工作。在医院，领导对一项工作的重视程度，直接关系到这项工作的推进进程。医院职工层面对医院全面预算管理的认识也是参差不齐，有的认为无法预计的收入可不做预算，其对应的支出也不必做预算；有的认为预算管理是财务部门的事，与己关系不大。这些都与预算管理的全面性要求相背离。2、医院预算编制与医院战略目标、发展规划脱节。年度收支预算制定目标时没有与医院发展规划相联系，在年度收入预算需发挥全院人员“跳起来，够得上”的作用时，没有发挥到这样的导向作用。预算编制涵盖内容不全面，无法与年度财务决算形成对照关系。医院在收入预算编制中侧重医疗收入预算，在教学收入、科研收入、其他收入方面的预算未做编制要求，导致这一块对应的支出缺少预算控制。预算编制准备不充分，归口管理部门编制预算的依据不充分，时间紧促，为了编预算而编预算。如编制设备购置预算、后勤维修预算时，项目没有得到充分论证，也没有具体明细项目清单，就给了个预算限额范围。这样粗放的管理模式，在来年的预算管理中分不清何谓关键必要项目，仅以限额为限，不利于预算管控。在预算编制方法上，对预算编制人员，缺乏必要的指导，报上来的预算与实际执行相差甚远，不具现实指导意义。3、医院预算在执行过程中缺乏严肃性，年度中收支预算执行中置年初编制的预算于不顾，使预算编制流于形式，随意开支，给医院带来很大的经营风险。同时对医院预算运行分析未做统一要求，也未要求自下而上的做预算分析。领导层片面认为是财务部门的事。实际由财务部门做出的预算分析，仿佛隔靴挠痒，作用很有限。业财融合，对医院财务而言，还要走很长的路。4、预算考核停留在纸面，未纳入医院整体绩效考核体系中。出于种种原因，或者是预算编制缺乏合理性，或者是领导层面对预算认识不同，难以达成共识，或者是预算考核操作难度大，众口难调等等，使预算考核搁置下来，无从与医院绩效考核挂钩，进一步弱化了预算管理的作用。5、医院为了节约人员，没有设置独立的预算管理部门。预算管理作为一项系统管理工程，集编制、执行、分析、考核于一体，单由财务部门兼着做，财务部门本身工作量也不小，想把预算管理工作做细、做实，实属不易。从职能上单独划分出来，设置独立的预算管理部门将有利于全面预算管理工作的开展。

二、加强医院全面预算管理的对策

1、针对医院领导对医院全面预算管理体系认知度不够的问题，加大医院领导层的培训力度，对全面预算管理搞得好的医院，上级主管部门可组织院领导多进行实地参观考察，从而更新医院领导全面预算管理体系的理念。医院领导层面重视了，对医院全面预算管理中存在的许多问题都将不再是问题。对广大职工，积极宣传医院全面预算管理对医院发展的重要性，使预算管理意识深入人心。每个科室可设置一个预算收支管理员，多做培训，协助科主任做好科室的预算管理工作，进而达到提升科室效益的目的。2、重视医院预算编制环节的工作，保证预算编制的完整与准确。《医院财务制度》规定医院所有收支应全部纳入预算管理。预算的编制只有保证其编制内容的完整性和准确性，才能在日常的经营管理过程中真正地发挥它的价值和作用。充分发挥预算的目标导向作用，结合医院发展规划和战略目标，制定医院年度收支预算数，再逐步分解任务下达至各科室，历经“两上两下”环节充分讨论预算。提前准备，利用充足的时间，做预算编制准备工作。从预算需包含内容全面性方面入手，查阅近三年财务数据，将往年漏项预算认真梳理出来。强调支出项目预算编制前的论证工作，尤其要进行设备的经济效益论证，逐步建立责任追究制。小型维修项目由各科申报，后勤管理部门归口收集，再组织纪检、院办等部门一起实地查勘，确定是否列入明年的维修项目及项目预计造价，原则上除非应急维修，否则未列入明年预算的维修项目一律不予安排资金。对预算编制人员，辅之必要的指导和编制方法，做好科室预算。3、增强医院预算执行的严肃性和自下而上预算分析模式。医院预算既然以预算委员会上会的形式确定下来，除非发生客观原因，否则就应以铁的纪律去执行，这样才能真正发挥预算管理降低成本的约束作用，降低医院的经营风险。建议由医院审计部门监督医院预算执行情况，定期向医院预算委员会汇报。院内公开，增加医院预算执行的透明度，发挥大家监督作用，关心医院经济运营发展。在预算分析上，建议由预算归口管理部门自己作预算分析，财务部门汇总的形式。预算归口管理部门通过分析，才能更深刻认识到自身在预算编制和执行方面存在的不足，进而得以触动、改进。4、启动医院预算考核，将考核结果纳入医院绩效。只有将预算考核结果纳入医院绩效，才能充分调动职工的积极性。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施。充分发挥预算导向作用，医院想通过预算达到什么目的，便可拿出什么指标进行考核。最初预算考核指标不必追求多而全，满足内部管理需要即可。如预算编制的及时性、准确度，科室的收支结余率等等。对不同性质的科室给予不同的考核指标，如临床科室给予收支结余率进行考核，后勤科室给予支出降低率进行考核，再将考核结果纳入医院绩效体系中，体现奖惩和公平。当然进行预算考核之前需把考核制度和标准公开，让大家知道努力的方向。5、建议医院设置独立的预算管理部门。针对全面预算管理工作的环环相扣，由独立的预算管理部门来做扎实每一步，术业专攻，更有利于医院的内部管理。6、建议政府主管部门尽快出台一套医院预算管理评价体系，定期或不定期组织专家指导检查医院，发现问题，责令医院整改。通过外部力量促动医院建立全面预算管理体系，推进医院的全面预算管理。总之，全面预算管理作为一项集编制、执行、分析、考核于一体的系统管理工程，每一步都不可或缺，唯有如此，才能真正发挥预算管理在医院的功效，帮助医院实现发展战略目标。

参考文献:

[1]余俊英.医院全面预算有效执行研究[J].行政事业资产与财务,2015(09).