采购绩效考核报告范文

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第1篇

随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。

二、关于内部控制的设计

（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点

从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。

（二）抓牢内部控制的两条主要脉络

从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。

（三）画全医院内部控制的完整面

医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。

三、绩效管理体系的建立

绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：

（一）建立绩效管理组织体系

建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。

（二）健全绩效考核指标体系

不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。

（三）制定绩效管理流程体系

绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。

四、结语

第2篇

在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。

关键词：

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

（三）绩效管理要与价值管理相匹配

工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。

参考文献：

[1]周和生，尹贻林．以工程造价为核心的项目管理：基于价值、成本及风险的多视角[M]．天津：天津大学出版社，2015-7．

[2]温兆文．全面预算管理：让企业全员奔跑[M]．北京：机械工业出版社，2015-8．

[3]何成旗，马卫周．工程项目成本控制[M]．北京：中国建筑工业出版社，2013-6．

[4]王琦．建筑企业经营与管理[M]．成都：西南交通大学出版社，2013-9．

[5]王京刚．项目管理使用必备全书[M]．北京：民主与建设出版社，2014-1．

第3篇

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。

（一）价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

（二）生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。

（三）财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。

（四）企业财务风险突出

在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

（一）组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。

某工程公司组织管理体系如图1所示。

1.以财务管理为核心的经营管理组织体系

组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。

2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系

造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。

（二）全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。

1.分级次、多维度的预算指标体系

一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。

二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。

某工程公司预算指标体系如图2所示。

2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系

设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。

3.全方位的预算执行控制体系

以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。

（三）生产运行突出费用控制

工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。

1.明确的项目费控管理内容

确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。

2.完善的项目费控管理责任体系

费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。

3.规范的项目费控管理业务流程

该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。

（四）考核评价突出财务绩效

在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。

1.考核责任体系

建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。

2.突出绩效

在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。

3.拉开差距

根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。

4.严考核

采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。

5.硬兑现

按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。

三、运行成效和经营管理展望

管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。

工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。

（一）推行工程企业管理会计的应用

工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。

（二）规划和建设工程企业信息化工程

工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。

第4篇

论文摘要：文章对施工企业实施内部效益审计的的必要性、审计内容、审计步骤进行了分析。同时指出，做好施工企业工程项目的内部效益审计工作，对维护企业利益，避免合同风险、融资风险等，具有重要的意义。

当前我国建筑市场不规范行为仍然存在，拖欠工程款、垫资施工、阴阳合同、肢解单位工程、造价一次包死的中标工程，结算时砍一刀等建设单位的不规范行为严重影响着建筑市场秩序，给建筑施工企业的经营和竞争力的提高带来较大影响。另一方面，建筑用钢材、水泥、铜等建筑材料价格波动较大，直接影响了企业工程成本，尤其是对造价一次包死的项目影响更大。一些改制后的施工企业在管理上与现代企业制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影响还较深；还有一些企业管理层次较多、管理手段较落后、施工技术层次较低。

以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、垫资、拖欠工程款、施工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1)内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。

现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。

一、实施内部效益审计的必要性

现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。

为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。

工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶段而异，主要表现在以下几个方面：

1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。

2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析是否真实、完整和有效。

3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。

4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息使用效果。

二、施工企业内部效益审计内容

根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。

1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不多见。

2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为：（1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。

3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。

在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。

三、内部效益审计的具体审计步骤

内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。

工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时，要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程序。

以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。

1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设阶段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等进行分析。

2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注内容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记录并分析相关数据。

3.分包工程成本。一是抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准，材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量有无超预算、材料采购计划合理性。

工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的设计应与各项管理目标一致。

特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部效益审计出现的一个新的内容。

四、内部效益审计报告

内部效益审计报告及结果，有赖于上述审计程序的有效实施和获取充分适当的审计证据。其审计结果可分为：项目效益评价结果报告和项目效益风险分析提示报告。

第5篇

论文摘要：文章对施工企业实施内部效益审计的的必要性、审计内容、审计步骤进行了分析。同时指出，做好施工企业工程项目的内部效益审计工作，对维护企业利益，避免合同风险、融资风险等，具有重要的意义。

当前我国建筑市场不规范行为仍然存在，拖欠工程款、垫资施工、阴阳合同、肢解单位工程、造价一次包死的中标工程，结算时砍一刀等建设单位的不规范行为严重影响着建筑市场秩序，给建筑施工企业的经营和竞争力的提高带来较大影响。另一方面，建筑用钢材、水泥、铜等建筑材料价格波动较大，直接影响了企业工程成本，尤其是对造价一次包死的项目影响更大。一些改制后的施工企业在管理上与现代企业制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影响还较深；还有一些企业管理层次较多、管理手段较落后、施工技术层次较低。

以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、垫资、拖欠工程款、施工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1)内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。

现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。

一、实施内部效益审计的必要性

现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。

为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。

工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶段而异，主要表现在以下几个方面：

1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。

2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析是否真实、完整和有效。

3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。

4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息使用效果。

二、施工企业内部效益审计内容

根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。

1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不多见。

2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为：（1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。

3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。

在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。

三、内部效益审计的具体审计步骤

内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。

工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时，要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程序。

以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。

1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设阶段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等进行分析。

2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注内容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记录并分析相关数据。

3.分包工程成本。一是抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准，材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量有无超预算、材料采购计划合理性。

工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的设计应与各项管理目标一致。

特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部效益审计出现的一个新的内容。

四、内部效益审计报告

内部效益审计报告及结果，有赖于上述审计程序的有效实施和获取充分适当的审计证据。其审计结果可分为：项目效益评价结果报告和项目效益风险分析提示报告。

第6篇

论文摘要： 文章对施工企业实施内部效益审计的的必要性、审计内容、审计步 骤进行了分析。同时指出，做好施工企业工程项目的内部效益审计工作，对维护企业利益， 避免合同风险、融资风险等，具有重要的意义。

当前我国建筑市场不规范行为仍然存在，拖欠工程款、垫资施工、阴阳合同、肢解单位 工程、造价一次包死的中标工程，结算时砍一刀等建设单位的不规范行为严重影响着建筑市 场秩序，给建筑施工企业的经营和竞争力的提高带来较大影响。另一方面，建筑用钢材、水 泥、铜等建筑材料价格波动较大，直接影响了企业工程成本 ，尤其是对造价一次包死的项目影响更大。一些改制后的施工企业在管理上与现代企业制度 的要求仍存在差距，粗放型管理的影响还较深；还有一些企业管理层次较多、管理手段较落 后、施工技术层次较低。

以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、 垫资、拖欠工程款、施 工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都 设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1) 内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成 果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审 计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风 险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有 把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。

现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工 企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。

一、实施内部效益审计的必要性

现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理 模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中 心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则， 形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司 实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保 上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状 ”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目 经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩 。

为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责 任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚 兑现。

工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其 所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受 托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工 企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶 段而异，主要表现在以下几个方面：

1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对 整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。

2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核 算和分析是否真实、完整和有效。

3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。

4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息 使用效果。

二、施工企业内部效益审计内容

根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目 投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。

1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性 ；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合 规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不 多见。

2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为： （1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资 料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数 量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质 量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、 建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔 的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集 充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料 市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。

3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项 目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况 进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量 化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同 时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。

在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标 完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工 程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、 完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产 值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。

三、内部效益审计的具体审计步骤

内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部 审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案 、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术 、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知 书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。

工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时， 要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程 序。

以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效 益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计 取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。

1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设 阶 段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分 析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等 进行分析。

2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行 相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强 对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注 内 容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记 录并分析相关数据。

3.分包工程成本。一是 抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总 表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。 二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准， 材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入 账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此 对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析 方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同 及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合 理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量 有无超预算、材料采购计划合理性。

工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还 应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管 理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的 目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。 施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要 通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的 设计应与各项管理目标一致。

特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的 索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部 效益审计出现的一个新的内容。

四、内部效益审计报告

内部效益审计报告及结果，有赖于上述审计程序的有效实施和获取充分适当的审计证 据。其审计结果可分为：项目效益评价结果报告和项目效益风险分析提示报告。

第7篇

关键词：项目管理；工程管理；必要性

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

一、项目管理的概述

项目管理是项目的管理者，项目和项目管理的发展是工程和项目管理不断实践的结果，传统的项目和项目管理理论主要是来源于建筑行业。现在，随着社会的飞速前进和现代科技的发展，现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，项目管理也在不断地实践中得以完善，在实际操作中，人们也很快发现实施项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段，科学的项目管理可以最大限度的利用内外资源，从根本上改善中层管理人员的工作效率，目前也是工程管理的主要手段之一。

项目管理的内容主要包括：1项目范围管理，是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行科学控制，成功完成项目所需要的一系列过程。其重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。2.项目时间管理。是为了保障项目按时完成而进行必需的管理过程。在考虑工程进度时把人员的工作量及所必需的时间联系在一起，科学分配工作任务，并利用进程安排的有效分析方法来严密监视工程项目的进度，最终按时高效完成 。其管理过程主要包括活动顺序、活动时间估计、制定进度计划和进度计划及时间控制等各项具体工作。3.项目成本管理，是为了保证完成整个工程的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程，项目成本也是评价一个项目是否成功的关键性因素之一， 为了保障成功的完成工程项目但其成本不超过其预算成本，需要科学展开项目成本估算、预算编制及成本控制等方面的管理工作。4.项目质量管理，是为了确保项目达到所规定的标准要求所实施的一系列管理过程。成功的项目管理是在约定的时间、预算成本及要求的质量下，达到所期待的效果，它包括质量规划、质量保证、质量控制等方面。5.项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展及各种变量进行合理、有序的分析、合理的规划的基础上，对与项目有关的所有人员给予有效地协调、控制及管理，最大可能的挖掘人才潜力，最终完成项目目标。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和领导班子的建设等工作。7.项目的沟通管理，沟通就是人们分享信息、交流的过程，在工程管理上，是为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，包括沟通计划编制、信息传输、进度报告及项目干系人管理。8.目风险管理，信息化建设项目与其他经济活动一样带有一定的风险性，要避免和减少损失，需要了解和掌握项目风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效地管理。它包括风险识别、风险量化、制定对策和风险控制等。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8.项目采购管理，是为了从项目实施组织之外获得所需资源或者服务所采取的一系列管理措施，这也是项目执行的关键性工作，其模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对整个项目整体管理起着决定性作用。它主要包括采购计划、资源的选择及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理 ，是为了保障项目各项工作能够顺利展开，提出合理科学的协调工作，它包括项目集成计划的制定、实施及变动的总体控制等。

项目管理的基本特性包括：1.普遍性；项目作为一种一次性和独特性的社会活动与我们生活的各项活动息息相关，因为现有各种运营所依靠的设备设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2.独特性，其独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种与众不同的管理活动。3.目的性，主要是通过开展科学合理的项目管理活动去保障满足或超越项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。4.集成性，这是项目管理不同于一般企业生产运营管理，也不通用语常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。5.创新性，包括两种含义：其一是项目管理对象（即每个具体项目）本身都具有一定的创新性，所以对于项目的管理也包含有很好的创新性。

二、项目管理在工程管理中的应用

企业工程项目管理的流程一般包括：工程战略研究、市场分析研究、可行性分析研究、设计规划、施工计划与图纸、工程项目得实施、完成等一系列阶段和过程，每个程序都是紧密相连的，工程项目每完成一步就需要对上个阶段进行综合性的评价，为下一个阶段能够更好地执行提供建议及科学的措施。

（1）可行性分析

工程项目的可行性研究是需要通过分析一些相关资料、相关数据和调查结果，对项目的经济性、工程的可实现情况、工程的成本预算情况下进行严格论证和预测性的科学分析，在项目机会研究和初步可行性研究的基础上而得出该项目工程是否真的有投资的价值。对工程项目的可行性研究应该达到充分的调研项目的各项指标参数，全面反映工程的各个方面的实际情况，是需要内容的全面、数据真实、论证科学。

（2）项目规划

之所以要对整个工程项目进行阶段化的划分主要是因为需要对工程进行整体化的进度、成本等参数指标的实时管理及监控。通过一次次的监督检查来了解一个阶段工作任务的执行完成情况。在对主要工程项目进行划分分解时，必须要设置里程碑，用以提醒工程中的关键性任务。

（3）进度规划

企业工程项目的进度规划其实就是预先确定工程的阶段性任务的时间安排，在不同的时期实现对项目时间的科学、合理、高效的安排，最终确定科学的时间计划表和项目进度基准参照值。 如今，在运用网络规划工程项目进度时，首先要对工程项目进行WBS分解，并且对不同的工作任务进行明确的定义及历时的估计，从而形成规范的网络化工程项目进度图。其中甘特图这种二维图表就形象的表示出任务进展的情况，同时还可以展现不同任务之间的依赖关系，因而在许多的工程项目中被认可并广泛采用，

（4）绩效考核体系

不同的工程项目类型其对应的绩效考核制度是有差异的，但所采用的方法是一致的。都是对工程项目的特、工程质量、工程阶段性完成进度、工程成本执行情况的一个综合性调查与考核，工程项目的绩效考评必须要做到具体化、精准化，与此同时也要结合数学会的指标与参数进行评定，将工程的阶段性完成情况进行分析比较，在绩效考评的基础上动态调整项目计划，最终形成一份有价值的绩效考核报告。

（5）工程项目成本与进度控制

对于企业工程项目进度管理而言，进度实施跟踪的方式一般而言有形象进度跟踪与绩效进度跟踪两种，形象进度跟踪是利用相关文字、图片和图表的描述对于整个工程进度或是部分工程项目的进度进行跟踪描述；绩效进度跟踪则是运用相关的技术方法和手段对于工程的绩效情况进行实时化的测算与跟踪，其惯常使用的工具有里程碑图、甘特图、绩效报告、S曲线描述跟踪以及挣值管理技术。对于企业工程项目进度进行说明的方法主要有：项目工程量参数、项目工作量完成值、项目绩效报告书、项目进度预测、甘特图跟踪方法和挣值管理等等。

2.6 工程项目质量管理体系

工程质量管理采用国际上通用的ISO质量标准，企业在工程质量管理中应当将ISO国际标准作为工程项目质量的参考标准，ISO9000，ISO2000以及目前我国国内标准GB/T1900.2000《质量管理体系》，GB/T19001.2000《质量管理体系要求》等这些国际国内权威通用质量标准应当引起企业质量管理部门的足够重视，并在日常的工程项目质量管理工作中将严格执行。

结束语：总之，在我国建筑事业蓬勃发展的今天，建筑企业也应该通过科学化、精细化的管理模式进行管理，而项目管理具有广泛的适用性，在工程管理中强化项目管理不仅给工程项目建设的质量和水平提升到一个新的平台，更会带来社会效益和经济效益的双丰收，因而，在未来的建筑工作要加强项目管理，建立健全相关的投资与管理体系，规范对整个建筑工程项目的投资、规划、成本等相关费用投入，使工程投资的各个环节都得以合理的资金配置，确保有限的资金充分利用，实现投资收益的最大化，推动我国建筑行业健康合理的发展下去。

参考文献：

[1] 金家歌.建设工程项目管理的方法论研究[J]. 黑龙江科技信息. 2011(15)

第8篇

【关键词】供电企业；成本费用；控制；精细化管理

1引言

在企业经营管理过程中，成本费用控制具有十分重要的意义，尤其是当前企业所面临的日益激烈的外部市场环境，更加要求做好成本费用控制工作，以提升企业盈利水平。在企业成本费用控制工作，通过精细化管理的应用，可对企业成本管理制度与管理流程进行细化与再造，大大增强了企业成本控制管理的力度，使得企业的各项成本得以最大程度的降低，从而提升企业的成本效益。

2成本费用控制精细化管理的基本原则

（1）企业内部的全员共同参与原则。成本管理工作通常具有较强的系统性、整体性与综合性，成本费用的管理往往涉及企业内部的业务科室、财务会计等部门，需要将成本控制管理目标细化分配至不同的职能部门与岗位，所以，要想做好成本费用的控制管理工作，必须遵循全员参与的原则，在企业内部形成成本管理意识，提升成本控制管理工作的效果。（2）成本费用控制的精细化管理是一项动态的、全过程的管理工作，但由于企业的经营管理在市场环境下进行，必定会受到外部市场各类不确定性因素的影响，外部市场环境的波动也会影响到企业的发展，所以，对于企业的成本费用精细化管理工作，必须遵循动态管理的原则，根据企业成本支出项目、内容与标准的变化，实时调整相应的管理对策。此外，企业的成本精细化管理往往贯穿企业业务活动的事前、事中、事后的全过程，有利于提升成本费用控制效果。（3）经济性原则。对企业成本支出进行最大限度的控制是成本控制管理工作的主要内容之一，但企业进行成本费用控制工作的根本目的在于实现企业效益收入的最大化目标，所以，在进行成本费用控制管理工作时，必须严格坚持经济性原则，避免成本控制管理工作制约企业的业务活动的开展，从而影响企业经济效益的收入。

3供电企业成本费用控制精细化管理的应用

3.1某供电公司基本概况

到目前为止，某供电公司的供电区域范围内共有3座有220kV变电所、14座110kV变电所、5座35kV变电所，变电容量达到207.5万kVA。同时，该供电公司还具有35kV输电线路19条，总计136.084km；10kV配电线路321条，总计3426.8208km；低压线路9046条，总计5288.774km。供电客户达到25.4万户。该供电公司2015年售电量达38.51亿kW•h，购电量达39.41亿kW•h，线损率为2.29%，该年售电收入达到241779.2万元，购电成本为200812.72万元，购售价差40966.56万元。2015年末，该供电公司在职员工307人，平均职工302人，人工成本总额达6322.64万元。该供电公司的成本费用主要由购电费用固定资产相关成本、人力资源成本、营销费用、安全费用、科技开发费用以及其他管理费用等共同构成。

3.2其他管理费用精细化管理

3.2.1事前控制精细化管理流程（1）制定各费用项目定额标准与实施细则：财务资产部门必须按照上级下发的其他管理费用各项目定额标准，制定具体实施细则与严格的定额执行标准，明确不同岗位费用的实际使用标准与执行条列。（2）编制各费用项目年度预算：根据单位下一年度生产与业务发展状况等因素，编制下一年度各项业务计划及相应的费用支出计划，分项目明确的列出业务名称、内容等相关吧内容。若业务活动规模较大、活动较复杂，还需报送业务计划建议书。完成上述操作之后，需将各项业务计划与相应的费用支出预算、业务计划建议书上报财务资产部与各项费用归属管理部门。（3）汇总审核各费用项目年度预算：各项费用归属管理部门负责人应根据发展规划，初步审核业务计划、费用支出预算，财务资产部之后进行进一步审核，之后汇总编制下年各费用项目年度预算计划草案，并由财务资产部、主管共同审核，通过之后提交预算管理委员会审阅，通过之后将其作为下一年度的各费用项目年度预算计划。（4）分解各费用项目年度预算额度：财务资产部门将上级批复的内容与金额上报至预算管理委员会审阅，然后由预算管理委员会提交至经济办公会议，组织各项费用归属管理部门召开年度预算分解会议，以分解各费用项目年度预算额度。3.2.2事中控制精细化管理流程（1）各费用项目预算执行与控制对于分解之后的各项费用项目年度预算，预算原理委员会应当组织财务资产部门全权负责各费用项目预算具体执行与控制工作，并且还需在充分结合预算支出情况与具体业务活动执行情况的基础上进行定期控制审核。（2）各费用项目实际使用报销业务支出发生部门严格审核费用支出状况，对于需报销的业务支出，应经过其他管理费用精细化管理专职小组业务真实性与合理性的审核，然后进行各阶段流程审批，最后将报销票据直接交至财务资产部门，由财务资产部门负责各项费用项目使用的报销工作，并对报销的合规性、业务的真实性与合理性进行仔细的复查。（3）审核各费用项目实际使用情况业务支出发生部门与财务资产部门应当向企业管理费用精细化管理专职小组提交各项费用的实际使用情况的有关资料，以保证各项费用支持真正落实到合理的业务计划上，专职小组应当及时向成本精细化管理委员会提交审查报告，然后由其审议提交总经理办公会议。3.2.3事后控制精细化管理流程其他管理费用精细化管理专职小组应当协同财务资产部就各费用项目的实际使用情况的合理性和真实性进行相应的考核。同时，预算管理委员会应组织财务部门与各费用归属管理部门对各费用项目的预算执行结果进行严格的、详细的考核。此外，企业领导层的业务绩效考核应当根据上级对预算执行结构与业务计划执行成果批复文件执行，对于员工的业务绩效考核，必须将其与预算管理委员会和其他管理费用精细化管理专职小组每年度提交的各费用项目预算执行结果考核报告和各费用项目支出对应业务成果考核报告挂钩，以确保成本费用支出控制考核能够真正落实到个人。

3.3固定资产成本精细化管理

（1）固定资产规划设计阶段精细化管理流程。一般情况下，基建、技改项目管理流程主要包括计划、设计、招标、施工合同签订、设备采购、工程材料采购等子流程。（2）固定资产运营使用阶段精细化管理流程，此阶段的关键控制目标在于固定资产的实物台账建立、计提折旧费用、固定资产检修维护、固定资产大修以及固定资产的报废处置等环节。

4结语

综上所述，在企业经营管理工作中，成本费用控制具有十分重要的意义，其有利于提升企业的经营效益水平，促进企业的可持续、健康发展，这就要求必须落实精细化的成本费用控制，以降低企业实际成本支出。此外，企业的财务管理部门还应充分结合企业自身管理实际状况，不断完善相关规章制度，以提升企业成本费用控制水平。

参考文献

[1]陈根盘.新形势下国有企业成本控制精细化探析[J].中国外资，2013（15）：205~206.

[2]师春霞.精细化成本管理是国有能源企业成本管理的必由之路[J].经营管理者，2011（19）：116~117.

第9篇

    关键词:财政性支出;绩效评价;分析;思考

    财政支出绩效评价是指财政部门、主管部门和单位运用科学、规范的绩效评价方法,对照统一的评价标准,按照绩效的内在原则,对公共卫生支出的结果(包括经济、政治和社会绩效)进行科学、客观、公正地评议和估价的制度[1]。公共卫生的范围很广,在本文中仅指疾病预防与控制。现以浙江省利用财政资金和中央转移支付经费预防控制结核病为例,分析其实施绩效评价的重要性和必要性,并提出一些思考。

    根据浙江省财政厅布置,浙江省疾病预防控制中心的“结核病预防控制项目”列入2011年省财政厅绩效评价自评项目中,评价年度是2005年~2010年,项目总投入7,055.7万元,其中省财政经费占55%。

    浙江省地处中国东南沿海长江三角洲南翼,省内快速的经济发展吸引了大量外来务工人员,2010年全省常住户籍人口5,442万,其中省外流入人口1,182万,流动人口肺结核病人比例不断增加。结核病是一种危害人类健康的慢性传染性疾病。2004年我国法定报告的甲、乙类传染病中,结核病报告发病率居首位[2]。

    1 项目工作中取得的主要绩效

    通过评估小组自评,该项目综合评价得分97分,绩效评价等次为优秀。项目的绩效主要体现在以下几个方面:

    1.1 结核病疫情得以有效控制

    自2005年开始,在各项结核病防治措施基础上,浙江省连续几年保持高发现率与高治愈率,疫情在2005年~2010年呈现逐年下降的趋势。活动性肺结核病人的报告发病率从2005年的97.4/10万降至2010年的68.86/10万;传染性肺结核报告发病率从2005年31.13/10万降至2010年的27.28/10万。活动性肺结核病登记率从2005年的77.8/10万降至2010年的64.3/10万;传染性肺结核从2005年的32.6/10万降至2010年的23.1/10万。耐多药率是反映一个地区结核病防治质量的指标。浙江省耐药监测显示总耐多药率从2004年的9.1%下降至2008年的6.0%。浙江省总体结核病疫情下降趋势明显。

    1.2 结核病防治工作产生了良好的社会经济效益

    肺结核病防治工作的重点是积极发现患者,控制传染源,减少传播,关键在于提高患者的治愈率[3]。2005年~2010年,浙江省共治愈7.7万名传染性肺结核病人,涂阳病人治愈率达到了86.91%;到2010年,涂阳肺结核治愈率达到了89.63%,其中新涂阳患者治愈率达到了91.20%。通过治愈病人,使浙江省避免感染人数约69万,避免新发结核病患者约6.9万,避免因结核死亡人数约2.7万;为浙江省节省医疗费用约2.5亿元,挽回社会总价值约225亿元,社会效益成本比约为17:1。

    1.3 积极建设全省结核病防治网络,提升各级能力

    到2010年,浙江省11个地市及90个县(市、区)都建有专门的结核病防治机构,并配备有专业人员,能从事辖区内结核病规范诊治与管理。各级实验室也都具备了结核病实验室诊断能力,大部分县区实验室都能开展结核杆菌分离培养试验,所有的地市级实验室均能开展药敏试验,为下一步耐多药结核病防治打下了坚实的基础。另外,通过省本级及各级技术业务的培训与指导,基层能力得以提升,全省从社区到省本级形成了一支成熟的结核病防治队伍,提供良好的公共卫生服务。

    1.4 完成结核病第五次流行病学调查,为政府提供决策依据

    浙江省共完成7个流调点共10,563人的现场调查工作,其中男性5,211人,女性5,352人,平均年龄46.05岁,受检率为95.78%。该项工作从一定程度上摸清了目前结核病疫情的特征,提出当前结核病防治工作需要科学地开展一些主动监测、主动筛查,重点关注特殊人群,包括农村本地中老年人群等对策,这为全国及浙江省制订下一个十年结核病防治规划提供技术支持。完成知晓率调查问卷10,538份,其中男性5,200份,女性5,338份。结核病防治知识核心信息总体知晓率均值达43.68%。

    1.5 进一步加强了财务管理

    从评价情况看财务管理比较规范。通过绩效评价,使单位的财务管理不断得到加强。资金到位及时,使用率较好,财务制度健全,财政支出的规范性和有效性不断提高。

    2 财政支出绩效自评工作中发现的问题与困难

    2.1 结核病疫情控制形势仍然比较严峻

    全省肺结核报告发病率仍然高达69/10万,每年登记结核病患者3.7万,居各类传染病之前列;特别是每年估算新增耐多药结核病2,000余例,如不尽快加以有效控制,未来数年内将出现以耐药菌为主的流行态势,疾病负担将非常严重。目前全省的耐多药结核病的治疗管理工作仅局限于全球基金项目支持,全省只有5个市建立了耐多药结核病治疗管理点,纳入项目治疗管理的患者仅占全省估算耐多药患者的7.9%。

    2.2 结核病控制保障机制有待进一步完善

    部分地方政府承诺及落实不足,结核病防治配套经费投入仍不足,肺结核免费诊治政策执行不到位,结核诊治在医疗保险和新农合中的统筹也很不平衡,使部分病人仍然由于经济困难或疾病高负担,影响就诊和治疗;部分基层结核病防治机构专业队伍建设滞后,不能满足现行结核病控制工作的要求。而且全球基金项目终将结束,扩展本省的耐多药结核病的诊治工作是当务之急。

    2.3 进一步提高中央转移支付经费预算执行率

    中央转移支付经费基本上要在年中甚至年末才能下达,经费下达后,要追加政府采购预算、申报确认书、招标等,致使造成经费要下一年度才能使用,预算执行率偏低。

    2.4 绩效评价指标的设定

    公共卫生财政支出种类多,涉及面广,不同支出项目有不同绩效,需要有不同的评价指标来考核,如何设立科学、规范、合理的评价指标是绩效评价自评工作中的难点。

    2.5 绩效评价工作能力有待提高

    在财政项目绩效评价工作中,尽管财政项目绩效评价工作既可以由项目单位自行进行评价工作,也可以通过第三方中介机构对单位的财政项目进行绩效评价。但既懂各类财政支出业务管理,又懂公共卫生专业知识和管理经费的评价专家很少,给绩效评价工作带来一定的困难。

    3 对开展财政支出绩效评价工作的几点思考

    3.1 设立科学的评价指标,加强指标体系的建设,提高公共卫生财政支出的有效性

    绩效评估是绩效管理的核心,而绩效指标的设定是绩效评估的关键。对于公共卫生支出来说,应根据公共卫生的目标、特点和具体要求,确定科学的评价指标。指标的设定要考虑数据的可收集性,操作性要强,设立指标还要从社会效益、经济效益等多方面进行考虑,例如“甲、乙类传染病发病率”,“艾滋病感染人数”、“治愈率”等。

    3.2 加强绩效评价队伍建设,提高绩效评价工作能力

    加强绩效评价专家队伍建设,培养、提高绩效评价人员素质,是财政项目支出绩效评价工作的保证。项目单位应成立绩效评价工作小组,项目绩效考评专家由项目负责人、各相关有管理经验的财务人员和业务人员组成。财政部门和主管部门应定期对有关人员进行绩效理论知识和实务操作技能培训,以提高相关人员的业务知识和评价能力。财政部门和主管部门可组织绩效评价小组人员通过绩效评价典型案例分析、经验介绍等方式进行培训交流,学习省内外财政支出的绩效评价工作的先进经验,拓宽绩效评价工作思路。还可借助中介机构的力量,聘请中介机构对单位的财政项目进行绩效评价。对在绩效评价工作中研究存在的问题,提出相关建议及改进措施,不断提高绩效评价工作能力,推动绩效评价工作的深入开展,进一步提高公共卫生的财政支出效益。

    3.3 强化项目预算跟踪管理,提高资金使用绩效

    此次绩效评价只是结核病项目的年度事后评价,而实际上,财政资金投入后,在执行过程中都必须加大对财政支出资金全程监督检查的力度,事中评价可结合项目进展情况对预算经费进行调整,定期或不定期地修正和补充实施方案,通过加强对经费使用的内部绩效考核,对存在的问题及时提出相关建议,将绩效评价工作关口前移,提高资金使用绩效。

    参考文献:

    [1]程晋烽.中国公共卫生支出的绩效管理研究[M].北京:中国市场出版社,2008,1.

第10篇

关键词：基层行政事业单位　预算执行　审计监督

近年来，随着我国财政预算管理体制改革不断深化，国库集中支付制、政府收支分类改革等全面推开，基层区县行政事业单位的预算管理水平、编制质量以及执行效果也在逐步提高。但从审计监督情况来看，基层单位的预算执行现状仍然不容乐观。本文对北京市朝阳区连续3年预算执行审计情况进行调查，统计归纳审计发现的问题，分析深层次原因，并提出对策建议。

1.与预算执行相关的问题及其危害

朝阳区审计局3年间共对全区20来个一级预算行政事业单位实施了预算执行审计（调查）或延伸，发现半数以上单位在预算编制、专项资金使用、国库集中支付、政府采购以及所属单位财务及预算管理等方面存在问题，其预算管理水平和财政资金使用效益受到一定影响。

1.1预算编制方面

部分单位预算编制不完整、不科学。一是预算编制不完整，部分收支未入预算；二是预算编制不细化，如业务费支出无项目明细、追加资金未安排具体项目等；三是公用定额按单位分档以“低标准加系数”法核定，与实际支出差距较大。在审计报告中多次出现的上述问题，既易使资金脱离预算管理滋生违法违规问题，也影响单位预算执行的准确性和有效性，使预决算数据对比分析失去意义。

个别单位编制预算超范围列支。一是上下级单位将同一事项列入各自支出预算，造成重复列支；二是工会经费大量结余，却将工会活动费用列入单位项目预算。这些加大了单位资金损失浪费风险，成为财政资金安全隐患，应引起高度重视。

1.2专项资金使用方面

常见问题主要是部分单位使用专项资金较随意：有的不按预算用途使用资金，自行调剂、挤占挪用；有的不将完工项目结余上缴财政，长期在单位挂账留存；有的未经财政审批自行动用结存资金，实行“先斩后奏”或“斩而不奏”。其危害在于使预算严肃性降低，相关项目执行效率大打折扣，不利于全区财政资金的统一规划、统筹使用，进而影响资金整体效益效果。

1.3国库集中支付方面

近年国库集中支付制在朝阳区由部分试点转向全面推开，行政事业单位资金收支行为不断规范，但制度执行中的一些问题也开始凸显。如部分单位国库集中支付流程执行不严，存在未见原始发票或合同资料、发票日期晚于财政审批付款日等不符合支付程序的现象；部分单位在授权支付零余额账户中取现比重较大，个别单位甚至从零余额账户中支取现金存入基本户。这样一定程度上会削弱财政部门对财政资金支付的监控力，不能有效降低资金使用风险。

1.4政府采购方面

随着政府采购范围不断拓宽，政府采购执行率偏低的问题较为普遍。一是应纳入政府采购的支出未进行政府采购，二是政府采购预算与决算差距较大，很多列入政府采购预算的项目计划支出至年底决算时未予执行。部分支出游离于政府采购之外，单位自主随意采购容易滋生腐败。

1.5财务基础管理方面

单位财务基础管理薄弱，具有一定普遍性，主要包括：内控制度不健全、未严格执行，现金、银行存款、固定资产等入账不及时，资产未定期盘点或无盘点记录，以及往来账款长期挂账未清理等。如果财务基础管理上不去，势必成为影响单位整体管理水平的“短板”，进一步增大管理风险。

1.6所属单位管理方面

从近年审计情况来看，预算执行与财务管理问题有向二三级单位下沉的趋势。一是二级单位未严格执行预算，要么项目编入年初预算后未实施，要么未按预算规定范围使用资金；二是部分二三级单位管理薄弱，库存现金账实不符、食堂核算不规范、自行出租国有资产且收入不上缴等；三是二级单位往来核算专项资金，另以各种名义给个人谋取福利或直接为上级单位职工列支福利开支等。违规现象从一级单位向所属二三级单位转移，具有一定隐蔽性，增加了监管难度。

上述六方面问题具有一定典型性和代表性，如听之任之，势必将影响财政资金安全和区域经济社会健康发展。必须要追根溯源，及时加以解决。那么，这些问题背后到底隐藏着哪些深层次原因呢？

2.问题产生的根源

预算执行问题的成因较为复杂，既与单位自身重视不够、心存侥幸等内部因素有关，也与外部监督不力以及财政体制改革尚待完善等环境因素有关。

2.1单位自身认识不够

2.1.1对预算严肃性认识不足。预算是公共财政管理的重要方法，也是单位开展财务工作的基本依据，一经批准或批复，便具有了法律上的刚性和约束性，不得随意调整变更。而有些单位却对此重视不够、认识不足，致使在预算编制和执行过程中比较随意，出现漏编收支预算、不经报批自行调剂使用资金等问题。

2.1.2对财经法规理解偏差。由于部分领导或财务人员知识结构单一、水平有限，对行政事业单位财务相关制度法规熟悉程度较低，理解存在偏差误差，容易使经济行为偏离政策法规要求，从而导致错编预算、财务管理薄弱、会计基础较差、内部控制不健全等。

2.1.3对违规行为心存侥幸。上下级单位受利益驱动相互串通，挤占挪用财政资金、为个人谋取福利等，正是侥幸心理作祟，以为可以通过采取隐蔽方式或手段来逃避监管，忘记了“法网恢恢、疏而不漏”的古训。

2.2外部监督力度不够

2.2.1财政监督执行力不够。财政部门作为部门预算的审核、批复者，作为财政资金的分配、管理者，对各部门预算编制、财政资金收支、财务管理等负有直接监管责任。而对编制不完整、项目不细化的部门预算予以批复，对部分项目支出的直接或授权支付审批付款环节把关不严，正是财政监督管理执行力弱化的一种体现。

2.2.2审计监督威慑力不够。一些问题几乎年年审、年年有，只不过以不同的排列组合方式存在。原因是区县行政事业单位数量较多，加上审计力量严重不足，每年只能抽查审计部分单位，且审计间隔较长，威慑力大打折扣。审计查处问题较难“杀一儆百”、“以儆效尤”，很多单位并未将审计发现的其他单位的问题引为己戒，致使审计在不同年度审查不同单位却发现很多相同问题，审计效果受到影响。

2.3财政改革尚待完善

公用定额标准不合理、预决算差异较大，说明预算编制的科学性、准确性有待提高；零余额账户现金支取比重过大，表明国库集中支付相关制度规定存在漏洞；政府采购执行率偏低，说明政府采购效率不高、难以满足用户多样性需求。另外，预算透明度、公开性较低，也是诱发预算管理中出现问题的因素之一。因此，必须从体制、机制层面考虑，完善预算管理、国库集中支付、政府采购等财政改革相关制度措施，创新形式，提高预算公开透明度。

3.对策建议

3.1增强单位严格预算编制、执行的自觉性

3.3.1加大宣传培训。有关主管部门应统筹安排，定期或不定期安排诸如财政改革相关政策法规及业务实操等针对性强、实效性强的培训课程。通过宣传，增强各单位为国为民、科学管理、合法理财、高效用财的意识，帮助其把握理解对预算管理等财政改革相关政策制度，确保财政资金安全完整以及资金使用效益的提高。

3.3.2畅通沟通渠道。内外沟通渠道畅通，信息上传下达得到保障。各科室可以就预算管理、经费收支中的问题向本单位财务部门咨询，以获得指导帮助；下属单位可以就有关事项向上级请示，来解决难以处理的问题；其他行政事业单位可以就财务核算与管理向财政部门咨询，能解决政策把握不准的问题。这有助于单位自动将预算管理调整为最佳状态。

3.2强化财政部门监督管理能力

3.2.1加大审核力度，规范预算编制程序，增强预算科学性和完整性。财政部门应加强项目评审，细化支出预算，提高预算可行性和科学性；减少代编预算规模和预留项目，提高预算年初到位率；将结余资金使用编入预算，加强管理。

3.2.2加强预算执行管理，提高预算执行的效率效果。完善国库集中支付审批手续，协调好资金拨付效率和关键控制环节约束力的关系。动态跟踪项目执行过程，审核资金使用范围和方向，发现问题及时予以纠正。

3.2.3加强预算绩效考核管理。应建立健全绩效综合评价指标体系，覆盖税收收入、非税收入以及政府性基金、基本支出、项目支出、转移支付等政府收支的各个方面。大力推进部门预算绩效考评工作，从预算编制时确定绩效目标到预算执行结束后形成绩效考核报告，将绩效管理贯穿于项目始终。

3.3提高审计部门监督威慑力度

审计部门应创新监督机制，提高工作透明度，提升自身影响力，充分发挥审计监督作用。推动审计结果公开，需分步骤、分层面，由浅入深、循序渐进。

第一步，是基本层面，即全部审计结果向政府所有部门公开。通过政府内部压力督促被曝光单位积极整改，也使各部门引以为戒。如此，既可以节约审计资源，又可以以点带面扩大审计效果。由于只是面向政府内部公开，社会触动面较小，各部门有一个适应期，也更容易接受，有助于审计结果公开的顺利推行。

第二步，即较高层面，在基本层面运行良好基础上，将审计结果向全社会公开。那时，被曝光单位面对的不仅是政府内部压力，更有全社会的舆论压力。对于其他单位来说也是一种更大的威慑。但是鉴于舆论的导向性特质，对于要公开的社会敏感问题，注意一定要表述准确、客观，防止被公众误读而引发其他社会危机。

3.4推动深化完善财政预算管理制度改革

3.4.1继续深化部门预算改革，完善政府预算体系。首先，建立健全科学的定额标准体系。严格界定基本支出与项目支出范围，完善基本支出定额标准，推进项目支出标准体系建设。其次，优化项目预算支出结构。区分事项轻重缓急，统筹结余资金，集中财力办大事，着力保障改善民生。再次，建立项目前期评审制度。明确项目预算前评审的范围、条件、标准和程序等，为后期绩效管理打下基础。最后，建立完整的政府预算体系。健全公共财政预算、完善国有资本经营预算、建立社会保险基金预算，并研究三者的相互衔接融通。

3.4.2继续深化国库集中收付制改革，构建现代国库管理制度。进一步健全国库集中收付运行体系，推进非税收入收缴管理改革，提高收缴效率和透明度；继续扩大国库集中支付范围，全面覆盖政府各部门和全部资金；逐步将预算单位实有资金账户纳入国库单一账户管理；研究建立安全、规范的国库现金管理制度，构建国库现金管理运行体系，提高其市场化运作水平。利用国库集中收付单一账户打造预算执行动态监控体系，加强系统建设，完善预警标准，提高动态监控分析水平。

3.4.3继续深化政府采购改革，建立政府采购与国有资产管理衔接机制。首先进一步扩大政府采购范围，完善政府采购相关制度，建立监督制约机制，提高采购质量与效率，防止高价低效采购；确保预算单位合理做好政府采购预算，提高政府采购执行率。其次，推进预算与资产管理的有机结合。完善工作流程，加强新增资产配置审核，并与政府采购环节相衔接，规定未经财政批准的资产配置事项，不得进行政府采购。

综上所述，基层行政事业单位预算管理工作涉及方面众多，与单位自身内部管理水平、外部监督控制以及财政改革大环境有着千丝万缕的联系，只有多管齐下、多头并进，才能有效遏制问题发生，降低财政资金管理风险，提高单位预算管理水平。

参考文献：

[1] 浙江省财政厅.构建预算执行管理新机制[J].中国财政，2011（11）:31-33

[2] 张剑侠.基于财务管理视角的行政事业单位预算执行新思路[J].财会研究，2010（7）:40-41

[3] 匡学松.预算执行中存在的问题不容忽视[J].审计与理财，2010（5）:47-47

第11篇

（一）实现社会公益

医院属于公益机构，随着医疗制度的改革，医疗机构之间的竞争愈加激烈，患者更注重医院的声誉，选择更好的医院，随着医院数量的增多，患者可选择的空间越来越大。为了提高自身的竞争力，有的医院制定了新的成本控制战略，降低了医疗成本，这可以吸引更多的患者前来就诊。采用的新的经营方式，可以提高医院的服务质量，加强成本控制，可以降低医疗费用，减轻了患者的经济负担，提高了患者的满意度。医院具有公益的性质，加强成本管理，可以更好地实现医院的社会公益职能，可以解决群众看病难、看不起病的问题。

（二）提高经济效益

随着医疗体制的不断改革，医院需要对传统的管理模式进行优化，在当前经济体制下，医院的管理人员应做好财务管理制度的改革，以实现收支平衡为目标。医院的医疗费用在不断上涨，由于患者的支付能力有限，所以，医院的收入很难得到提升，这极大地制约了医院的发展，很多医院都存在亏损的问题。为了改善这一问题，医院的财务管理人员应该加强成本控制，改善经营管理制度，降低医疗服务费用，从而提高医院的经济效益。医院经营管理是一项重要的工作，为了加强成本控制，医院也应该制定科学的成本控制制度，使医院的财务管理工作更加规范。很多医院都存在盲目竞争的问题，这有时会造成资源浪费的问题，所以，医院的管理者应该制定科学的管理策略，减少设备资金的投入，充分利用卫生资源，做好人才的培养工作。

二、医院财务成本控制的现状

在医疗体制改革的背景下，医院的财务管理人员对成本控制越来越重视，这促进了医院的长远发展。成本控制是提高医院管理水平的有效措施，结合当前医院发展形势，应该对管理制度进行合理的优化，还要结合医院成本控制的现状，制定科学、合理的成本控制制度。

（一）对医院成本控制不够重视

医院的发展与管理人员的综合素质有着较大的关系，有的管理人员对成本控制并不重视，经营的意识也不强，这制约了医院的健康发展。成本控制是一项重要的工作，在新的成本控制制度执行以来，经常会出现不配合或者不支持的问题，这主要是因为很多人对这项制度并不理解，在涉及个人利益时，还会出现抵触的情绪。在对医院成本控制制度推行时，遇到了较多的问题，这与医院没有做好宣传工作有着较大的关系，很多人没有认识到成本控制的重要意义，医院的财务管理人员也没有做好分工协调工作，很多财务人员缺乏责任心，使得新的医院财务成本控制制度很难推行。

（二）成本核算体系不够完善

很多医院采用的管理模式还是计划经济体制下制定的，这种管理模式具有滞后性，在财务管理方面采用的是粗放型管理方式。由于医院成本核算体系不够完善，管理方式也比较落后，使得很多管理人员在成本管理方面比较疏忽，在购置医疗设备时，花费的成本比较高，但是资源的利用率却比较低。有的医院在制定绩效考核制度时，比较注重经济收入的增长，主要是以提高医疗质量为目标，对成本控制的考核不够重视，医院没有制定科学的管理体系，相关工作制度也不够规范，这就使得在对医院的经营成果进行评价时不够准确，不利于实现医院健康、长远的发展。

（三）成本管理采用的是粗放型模式

医院的管理人员对成本管理不够重视，这主要是因为管理者对成本管理的理论体系不够了解，在运营方式的认识方面存在较大的局限。医院为了提高自身的竞争力，需要改善医疗条件，要合理应用医疗技术以及设备。有的医疗服务成本比较高，这对患者造成了较大的经济压力，医疗工作者的社会地位不断提高，社保费用也在不断上涨，这使得医院在人员费用方面支出比较大，不利于控制成本。在成本核算时，有时还存在不够规范的问题，管理人员没有合理利用管理的工具，成本信息采集方面，采用的技术也比较落后，使得信息整理不够全面，影响了成本管理的效率与质量。由于管理人员的预测能力有限，无法制定出科学的成本决策，也没有做好成本的控制与考核工作，降低了医院的管理水平。

三、提高医院财务成本控制水平的措施

（一）加强资产管理，提高资源的利用率

医院的资产包括固定资产与流动资产两个方面，在管理的过程中，要以提高资源的利用率为目标。医院的固定资产主要包括医疗设备，医院在不断发展的过程中，会引进较多的医疗设备，医院财务部门每年都需要划定一部分资金作为添置医疗设施的费用，做好固定资产的管理工作，可以保证医疗设备更好地使用，可以提高医院的医疗水平。在不考虑医院医疗设备投入产出的回报率，则医院的固定资本会增加，还会造成资源的浪费。为了提高设备的回报率，医院需要对设备投入机制进行改革，制定责任制度，从而实现资源的合理利用。医院的流动资产主要包括货币、药品材料等，其占医院总资产的30%左右，做好医院流动资产的管理工作，可以提高资产的运转效率，还可以减少医院的经营成本。医院还要加强药品材料的管理工作，对药品进行合理的存储，保证药品的药效，降低储备的成本。财务人员在加强成本管理时，应及时催收款项，清理款项，加强对采购工作的管理，在保证采购质量的前提下，降低采购的成本。

（二）强化医院全面预算管理

预算是根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，预算的编制必须遵循确保实现原则和统筹兼顾确保重点原则。医院预算是医院根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划，在充分考虑医院的实际情况后，对医院资金运用给予合理的安排和适当的调整，目标是为了实现医院资源的科学配置。财务部门要建立考核报告制度，定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，对各部门的分级预算执行情况按季度考核，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。

（三）改革人力资源管理机制，控制人力成本

医院应坚持以人为本，在大力引进专业技术人才的同时，还要根据医院实际合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度，降低人员费用，实现减员增效，最大限度地发挥人的潜能。

（四）加强财务审计力度

强化内部审计职能，进行财务审计定期或不不定期检查，能促使内部成本控制制度进一步完善和落实全方位提升综合管理水平。如为了控制高投入低产出的设备购置，避免设备闲置和资源浪费，大型设备购置必须经过充分的可行性调查论证，考虑资金成本、预计收益率和风险系数等因素，并由此形成可行性研究报告。要善于把资金投入到成本效益较好的项目，以全面降低医疗成本，加强资金使用效率，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。

四、结语

第12篇

关键词：施工管理；成本控制；质量提高

Abstract: This paper elaborates on the problem of how to improve the construction project management. The construction project as the main profit center of construction enterprise cost management ability directly affects the profitability of enterprises. Strengthening the project cost management is the key construction enterprises can obtain better economic benefits. This paper expounds mainly how to control cost in construction project management.

Keywords: construction management; cost control; improve the quality

中图分类号：TU71 文献标识码：文章编号：

1、前言

随着建筑市场的不断发展和壮大，施工项目成本管理显得更为重要，目前建筑工程总承包项目逐渐增多, 项目的建设规模和时间跨度也大幅增加, 也对项目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、 调节和控制，按照预先制定的目标计划，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。

2、影响施工项目成本的几个相关问题

2. 1 质量、安全

工程质量是工程项目的根本, 在施工合同中有明确的约定。施工安全是企业和社会人性化关注的要点。两者出现偏差, 不但直接导致成本的不必要增加, 而且都会对企业未来的经营和发展都有严重的不良影响。因此, 成本控制必须在保证质量和安全的前提下进行。

2. 2 采购价格

一些项目建设规模大、周期长使项目部一些物资的采购容易受市场涨价的影响, 有时这种影响会非常大, 对此合同中又往往没有相应的补偿条款。因此,施工期间还需密切关注市场价格变化, 及时调整采购计划, 甚至进度计划。同时, 还可以积极与建设方进行沟通, 争取办理价差签证。

2. 3财务运行

目前很多建设项目的工程预付款及工程进度款常常不能及时支付到位, 这使得工程成本的资金承诺、费用发生和现金流出三者之间的时间差加大, 有时还需要进行短期融资, 所以还需要随时掌握项目财务运行中的现金流状况, 降低项目的资金成本, 并及了解项目的利润状况。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，项目成本控制对水利水电施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。

3、加强施工项目成本管理与控制的措施

3．1施工企业要高度重视项目成本管理与控制

施工企业要把对项目的成本管理工作提高到一个新的高度，在项目中推行成本核准制度，针对每一个工程项目，从预算收入、工程量、材料价格、人工费、分项分部成本和资金等方面入手，开展对项目的成本稽查，从源头上确保项目利润最大化。

施工企业目前采用的是“三级管理二级核算”的管理模式，相应形成企业的塔形组织结构：即最基层“塔基”项目经理部，中间层工程项目部、即分公司，最高层――总公司。这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。总公司为利润中心，分公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责、权、利、效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。

（1）组成总公司――分公司――项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确总经理――经理――项目经理是成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理领导小组和考核小组，明确第一责任人，以加强对项目成本核算的领导。

（2）建立各级项目成本管理责任制。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对分公司项目管理考核小组贯彻执行公司制定的《项目法施工内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对分公司项目考核小组上报的考核报告和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对分公司、项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；二是明确分公司项目管理考核小组负责落实公司制定的《项目法施工内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负业务人员的培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目行全过程管理，认真落实《项目法施工内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

3.2 明确责、权、利，充分调动项目成员积极性

加强项目成本的过程监督，明确了项目各级人员的责任和权利。项目经理部可以根据自身的情况制定挖潜措施，通常的做法是：从优化施工方案、改进技术措施、生产要素的优化配置、合理使用、动态管理等环节着手来实现项目成本的事前控制。在管理过程中强调控制和监督，通过强化施工合同管理，有效、及时处理施工中发生的各项索赔，总结成本控制的经验教训，实现项目成本的事前、事中、事后控制。在过程管理中，通过有效利用计算机信息处理技术，建立项目主要资源消耗的成本控制系统。在施工各环节中注重增收节支，作到“既抱西瓜，又捡芝麻”。充分调动项目成员的积极性，从项目经理到生产工人都树立了强烈的成本意识，真正体现了成本管理全员参与，人、财、物各方面的成本控制和管理措施得到进一步细化和量化。

3．3 以市场为导向，搞好施工前的成本预测

推行项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此，必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用；机械部门负责测算机械费用；劳资部门负责测算人工费；财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15％，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是，通过签定承包合同，落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责，主持项目成本计划的实施，落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现，要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算，力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，使项目经理自己能够掌握自己的命运，采取“谁受益，谁负担”的原则，准确归集成本费用，杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核，促进施工项目增收节支。

3.4 加强控制、分析与考核工作

应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系，不能高估冒算，好大喜功，要如实计算收入，准确归集成本，真实反映利润，杜绝潜亏现象的发生，一切按规章制度办事，避免人为因素给企业带来损失。应用月度成本分析表和成本控制报告对直接成本和间接成本进行分析。成本控制报告主要是通过对已完成的实物进度，已完产值和已完累计成本，参考未完工的实物工作量，尚可上报的产值和尚需发生的成本进行最终的成本控制预测，以检验实际成本目标的可行性，并为项目成本控制提出新的要求。

4、结论

施工项目成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。

第13篇

一、全面预算管理在集团实施的重要性

（一）有利于在战略目标的指引下编制预算

实施全面预算管理有利于企业在制定公司战略的前提下，通过对企业发展规划的细化落实，制定年度预算，有助于企业确定正确的发展目标；有助于找到优势产业、优势业务，集中优质资源获得快速发展；有助于找出经营中存在的潜在的瓶颈，然后集中关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。

（二）有利于企业对日常经济活动的控制

实施全面预算管理有利于实现企业对日常经济活动的事前、事中、事后控制，可以提高企业的经营管理水平。通过制定科学的预算，发挥计划的事前指导作用；通过月度对比分析，找出计划和实际的差距，督促责任单位及时分析产生差异的原因，找到解决办法，及时采取相应的措施，实现事中控制，保证预算目标的顺利完成；通过季度、年度全面的总结分析，找出企业优劣势产业、优劣势业务、在业务流程与资源配置方面存在的问题，及时调整经营策略与预算计划，实现事后的控制。按照上述的处理模式，在企业事前、事中、事后控制形成了一个完整的控制闭环系统，充分发挥全面预算的管理控制作用。

（三）有利于整合业务流、资金流与信息流

实施全面预算管理，通过对职能部门和分子公司预算完成情况的分析，不同业务产生的收益不一样，整合业务流、资金流、信息流，优化人、财和物的资源配置，协调各单位的利益冲突，实现集团公司整体效益的最大化。

二、全面预算管理在首钢集团实业公司的具体运用

实业公司是首钢集团旗下的二级企业，拥有三十几家分子公司，从首钢集团的后勤服务主体单位，发展成为集物业、餐饮、工业、幼教、旅游、养老等服务于一体的大型服务企业集团。通过全面深化改革，推进体制机制不断创新，初步实现了由传统服务产业向现代服务产业的升级和转型。实业公司顺应集团公司和管理的需要，抓住“十三五”期间国有企业改革会出现重大举措的机遇，继续优化全面预算管理。具体管理要求如下：

（一）全面预算管理组织体系

实业公司目前未设立专门的预算管理委员会，预算管理主要由董事会完成预算决策工作，通过负责组织召开经理办公会、党政联席会，讨论并审议通过预算管理的政策、规定、制度等相关文件，预算草案及整体预算方案、预算调整方案、预算执行情况分析报告、预算绩效考核报告等。

集团财务部作为全面预算管理的运营组织机构，它直接对董事会负责并报告工作。主要负责制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件，提出预算编制的程序和方法，汇总审核各职能部门及各分子公司编制的预算方案，编制集团预算执行情况分析报告等。

各分子公司则是全面预算管理的日常执行机构，在集团财务部和本单位负责人的领导下开展预算管理工作，主要负责汇总审核部门及各项目部编制的预算方案、编制预算执行情况分析报告等工作。

（二）全面预算管理模式

实业公司目前实行以目标利润为起点的预算管理模式，以利润目标作为考核的主导指标。公司目前六大产业都处于市场成熟期，成熟期的经营风险相对较低。由于实业公司是劳动密集型企业，人力、原料成本的持续上升给持续经营带来重重压力，在实际运营中更侧重于以成本控制为主的预算管理。其主要目的在于，控制集团主要经营指标；降低成本及费用；实现资金集中管理；将集团各项目标分解到各个职能部门及各分子公司，成为其衡量经营业绩的标准；降低集团经营过程中的财务风险。

（三）全面预算编制流程

实业公司年度、季度预算均采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程。

年度预算第一阶段：每年的10月初，由总部财务部根据公司战略规划，结合各分子公司的发展现状，在认真研究国内外经济形势及行业发展趋势的情况下，编制预算草案；各分子公司同时提报下年度的预算草案；总部财务部汇总分析各分子公司的预算草案的差异，同时召开预算草案会议，在会上进行充分的沟通，并安排下阶段的预算工作。

第二阶段：每年11月初，各分子公司根据预算草案会议的安排，由分子公司财务部组织部门及各项目部编制预算，汇总后形成分子公司预算。每年11月中旬，总部财务总监及财务部去各单位进行调研，听取各单位预算，在预算会议上和各单位进行充分的沟通。

第三阶段：每年12月上旬，总部财务部根据二次沟通协调的结果汇总材料，向经理办公会汇报，公司高层审议预算方案，总部财务部根据审议结果修改预算。同时经理办公会组织听取分子公司预算的汇报。

第四阶段：每年12月下旬，总部财务部根据前期多次沟通的结果，修改预算材料，再次向经理办公会、党政联席会汇报，会议审议通过后下发到各个执行部门。

（四）全面预算的评价与考核

目前，在全面预算评价体系中引入了平衡计分卡原理，将预算评价分为财务指标、客户指标、内部交流指标、学习与发展指标四个方面。财务指标有利润增长指标、成本控制指标、经营性现金流量指标等；客户指标有包装合格率、客户满意度等；内部交流指标有物业托管面积、入住率等；学习与发展指标有研发支出、培训支出等。

分析评价时采用月、季、年度评价相结合的方法，月度召开经理办公会，由财务部汇报月度计划完成情况；季度与年度评价通过召开经济活动分析会，由财务部和分子公司全面分析经营情况，采用与计划比、同比、环比的方法，分析企业的盈利能力、发展能力、财务状况、资金、经营风险管控等能力，查找问题并提出改进措施。

全面预算的考核体系主要是所属分子公司采用签订经营目标责任书的形式进行考核，对专业部门采用签订经营管理责任书的形式进行考核，考核周期为季度，每季度按照预算评价结果进行考核，年终再按照内审报告对全年进行累计考核调整。

三、现阶段实业公司预算管理存在的问题

（一）预算组织架构流于形式

一是预算组织体系不健全、预算管理对象欠缺系统性梳理；实业公司未设立专门预算管理委员会，依靠财务部门全权管理预算工作，在编制预算、预算分析、预算控制时，除财务部外的其他部门不能够有效参与其中，缺乏销售部、采购部、人力资源部等部门的有效建议，财务预算缺乏专项预算编制的有效支撑，使得制定的预算计划缺乏代表性和科学性，预算分析揭示问题不够全面，预算控制得不到专业部门的有效管理。二是各级预算管理组织权力责任有待清晰，由于全面预算管理缺少专业部门的有效管理，权力和责任不清晰，不能充分发挥专业管理能力。

（二）预算编制缺乏依据和标准

目前，实业公司预算编制主要采用的是增量预算和定期预算相结合的方法，新增分子公司采用零基预算方法。分析国内外经营环境、行业发展趋势，考虑增减利因素，在历年实际完成的基础上有一定的增量来制定预算。增量预算方法比较简单，但是给不确定因素留下的空间也比较大。而且不确定因素在很大程度上取决于预算编制人员的主观判断，容易造成预算实施的实际情况与预算目标发生较大的偏离，导致预算难以在生产经营中发挥管理效能。

（三）预算管理制度不健全

实业公司预算管理制度自2009年制定后未进行修改，原有制度不能有效指导预算工作。预算组织机构、预算管理程序、预算分析和考核等都发生了很大的变化，预算管理制度的不健全导致预算制度难以发挥指导和引领的作用。

（四）预算信息管理方法有待改进

实业公司目前采用excel传统电子表格预算表以及国资委预算表，随着全面预算管理的作用不断加强，使用电子表格进行手工预算的编制和管理缺陷也日益凸显。主要是业务数据、采购数据、人力数据基础数据不能共享，容易造成信息不对称，下级单位凭借掌握的信息优势，争取对自己有利的计划安排，导致预算编制基础缺乏科学性，也不利于和同行业先进数据进行对比分析。

（五）预算分析与监控不到位

实业公司目前是按照月、季、年分析，随着全面预算管理的范围日益扩大，分析日趋精细化，主要以揭示问题为主，总结成绩为辅，在促进管理方面起到了一定的作用。但是存在由于基础信息的不健全，分析容易只流于财务管理方面，不能深刻揭示业务、采购、生产成本等内在问题。在分析过程中也提出了改进措施，有指导作用，但是缺乏后续的跟踪、管理，是否得到落实，落实的效果如何，导致不能充分发挥预算的分析和监控作用。

四、首钢集团实业公司优化全面预算管理的对策建议

（一）优化预算组织体系

首先，明确清晰的预算组织职责分工。根据实业公司及下属单位的定位及职责，系统地梳理预算单位在预算管理各环节中的职责，优化预算组织体系，为推进预算体系奠定基础。

其次，贯彻预算组织与职责的设计原则。一是责、权、利相结合原则。从责任主体的定位出发，明确各级预算责任中心在预算编制、预算审核、预算执行和控制、预算考核等各项预算流程中的职责。二是可控性原则。在区分各责任中心的可控和不可控费用基础上，从预算可控度和成本性质出发，设计业务是管理部门和预算责任主体的职责。三是完整性原则。真实反映部门资源占用情况，为评价成本和业绩提供依据。

最后，重视实业公司在预算组织职责分工中亟须解决的问题。一是树立董事会是预算管理最高权力机构的地位，负责年度目标的审定与下达；二是将各类预算的归口管理单位在实业公司总部各部门；三是明确预算责任主体，集团总部、各级部门、法人单位作为预算责任单位，通过明确各单位的职责定位，进行相应的预算管理。

因此，为解决实业公司总部各部门预算管理的参与度，明确各业务条线的管理职责，加强横向业务集成；同时，需明确上下层级间专业归口管理部门的管理职责，提升预算专业管理能力，加强纵向管理能力。

（二）健全预算管理制度

定期修改预算管理制度，根据预算管理工作中存在的实际问题进行不断改进优化，同时可借鉴先进企业或国外先进的预算管理制度，结合企业发展现状，制定出符合本企业发展的预算管理制度，充分体现预算管理制度的指导和引领作用。在健全预算管理制度的同时，应尽快规范预算管理工作的业务流程，建立完整全面的预算管理闭环。形成目标测算、预算编制、预算控制、预算分析、滚动预测的完整闭环系统。

（三）整合预算管理信息

首先，要充分认识到建立全面预算管理信息系统的必要性。一是能够获得全面的基础数据，减少信息不对称导致的预算刚性过强或预算松弛，增强预算编制的科学性；二是能够及时对预算调整进行更新，由于预算数据之间相互关联，信息系统根据固定的数据关系对预算相关内容进行实时调整；三是能够实现实时控制，可设立预警线，自动提醒，实现事中控制；四是可以及时获得预算执行数据，执行进度情况；五是查询分析方便，以便于查找问题、找到优势产品或业务，快速应对市场变化，调整业务布局。由于计算机数据处理速度快，和业务数据的对接成为可能，分析能力强，克服了手工预算编制工作量大、预算分析不能深入业务层面，预算调整困难、实时控制更难的一系列应用难题，显著提高管理效率，使企业可以把更多的时间放在关键性问题上，提高企业运营质量。

其次，必须充分整合利用现有的基础管理信息，形成数据共享的全面预算管理信息系统。目前有两种方式可以选择，一是在现有的ERP中开发全面预算管理模块，二是使用成熟的专业的预算软件。根据实业公司目前全面预算管理的具体情况，建议将全面预算管理信息系统划分为存货预算、生产预算、成本预算、销售预算、期间费用预算、财务报表预算、现金预算、投资预算、筹资预算、考核和管理、预算分析等子系统。在实施全面预算时，建议引入已有成熟的全面预算管理信息系统，利用现有的ERP管理平台，不断发展完善全面预算管理信息系统。

（四）强化预算分析监控

第14篇

一、水利事业单位固定资产管理现状

固定资产是指通过购置、自建、融资租入、更新改造、接受捐赠等多种方式获得的使用年限在一年以上、单位价值1000元以上（其中专用设备单位价值在1500元以上），并在使用过程中基本保持原有物质形态而形成的资产。固定资产与其他资产不同，是通过折旧的方式转移其价值。固定资产管理涉及基建、财务、实物管理、资产使用部门。固定资产管理内容包括固定资产的购置、验收、核算、盘点、维修、处置和转移等。随着国家对水利投入的大幅度增加,水利单位的固定资产占资产总额的比重越来越高，随着管理要求不断提高,加强固定资产的管理工作越来越重要。多年来水利各单位也在规范水利固定资产管理方面进行了积极探索，但是传统的固定资产管理模式难以适应经营管理新形势的需要,致使固定资产管理存在一些问题，离管理目标还有差距，主要表现在：管理意识淡薄,管理制度不健全,职责不清晰，固定资产重复、超标准配置，固定资产流失等问题。怎样管好、用好这些固定资产，如何充分发挥它们的作用，成为亟待解决的一个问题。为加强和规范固定资产管理，中央和各部委出台了一系列法规和文件，2006年5月财政部颁布了《行政事业单位固定资产管理暂行办法》，2015年财政部印发了《财政部关于进一步规范和加强行政事业单位国有资产管理的指导意见》（财资〔2015〕90号）、财政部令第100号《事业单位国有资产管理暂行办法》、《中央行政单位通用办公设备家具配置标准》（财资〔2016〕27号）及《水利部关于印发中央级水利单位国有资产管理实施细则的通知》（水财务〔2019〕266号）。这些法规和文件规定，健全了资产管理法律制度和内控机制，推进了资产管理与预算管理结合，建立起既相互衔接又有效制衡的工作机制和业务流程，明确了资产配置、使用和处置等各环节管理要求，成为水利事业单位开展固定资产管理工作的重要依据。由于管理要求的不断提升，如何根据这些依据开展固定资产管理工作，解决固定资产管理现实中存在的问题，需要进行深入的探讨。

二、水利事业单位固定资产监管中存在的问题

1.管理意识尚淡薄，观念相对落后现象和原因有四：一是事业单位购置固定资产的主要资金来源是财政拨款,事业单位在没有引进政府会计制度前不提折旧，因此认为固定资产管理好坏对单位和管理者自身没有什么直接影响,致使固定资产管理工作积极性不高,造成单位重视争取项目、轻视后续管理。二是不考虑资金利用效益，各部门都从自己使用方便角度出发，反复更替性能好、款式新的设备,固定资产在单位部门之间难以做到共享，固定资产利用率极低，造成固定资产浪费。三是认为固定资产虽然归自己使用，但不属于自己，在管理上不重视爱护，造成管理上漏洞很多。四是一些管理者不重视对固定资产管理知识的学习，也没有受过专业的教育与培训,管理起来随意性强甚至混乱，缺乏依法依规意识。

2.管理制度不健全，缺乏约束机制一些单位固定资产管理制度不健全、不更新，有些尽管制定了相关规定，但是落实效果比较差，人为因素大，制定的制度不执行，制度的存在流于形式，缺乏必要的内部控制体系，没有将内部控制的相关规定落实到日常管理中。对固定资产管理部门、财务部门、使用部门的职责缺乏明确的规定。未建立固定资产盘点清查制度等。

3.账卡物经常不符，管理过程混乱从账务管理方面，一是财务部门未建立固定资产明细分类账，账面数与实物数无法核对，账面失去了对实物的控制；二是实物管理部门未建立固定资产实物台账或登记不全，无固定资产验收、登记，也没有建立固定资产卡片，固定资产的领用、调拨、转移等没有详细记录，造成资产使用状况不明。三是在盘盈或盘亏固定资产时,会计人员未能及时入账,无法真实反映或有效控制固定资产。从管理方面，存在固定资产长期不对账、不盘点，没有进行定期清查检查；还有一些单位存在着财务账已经报批处理,而实物管理人员没有及时按规定处置实物,甚至累计多年对报废的资产不处理的情况。还有实物管理人员随意对坏损的固定资产变卖而财务账上无法处理的情况。

4.配置超标超范围，形成资金浪费一些单位对各级人员固定资产配置的标准政策规定不知晓,存在超标准配置现象。比如对办公用房、沙发、打印机的配置，人员级别要求并不一样，对复印机、电脑、家具的价格配置标准要求也不同等。对购置需求具体情况的相关分析不充分，购置时随意性强,重复购置时有发生，致使固定资产利用效率低，造成了资产浪费。

5.缺失动态管理，出现了资产流失表现在一些职工调离或退休时不移交，长期无偿占用在岗的固定资产，如笔记本电脑、照相器材等易携带物品；单位内部之间人员流动不交接，没有及时清理原岗位配置使用的固定资产，固定资产的动态变化没有随着人员的变化而变更，造成管理混乱；对基建和财政专项资金购置形成的固定资产长期不验收、不结转固定资产，脱离监管视线，形成账外固定资产的流失。

三、加强水利事业单位固定资产监管的建议

1.增强管理意识事业单位固定资产管理之所以容易出现问题，根本在于单位领导没有全面认识固定资产管理工作的重要性。为加强行政事业单位资产管理，强化行政事业单位领导的资产管理责任意识，建议主管部门将资产管理同预算管理相结合，利用财政部行政事业单位固定资产管理信息系统，对单位存量资产进行深入摸底，研究各类资产配置标准、配置数量、配置额度，促使各单位充分发挥资产使用效率，减少资产浪费，使单位切实重视资产管理工作。除此对固定资产管理人员还要引入绩效考核机制，作为年终考核的内容。同时还要做好固定资产管理部门员工资产管理培训与再教育工作，提高相关员工固定资产管理水平，增强员工职业道德素养。

2.健全管理制度根据国家固定资产管理有关政策、法规，各事业单位应结合本单位实际制订和完善固定资产单位管理制度，包括固定资产预算、审批、采购、验收、登记、领用、调拨、处置、盘点、维护等规章制度，健全资产清查制度，定期开展固定资产清查工作，建立健全资产管理内部控制制度。在制度中明确划分固定资产负责人、管理人、使用人员职责、权限。从制度上保证固定资产管理业务操作上规范化、秩序化，堵住资产管理漏洞。

3.夯实基础工作依照《政府会计制度》《政府会计准则第3号—固定资产》《行政事业单位固定资产管理办法》等规定开展固定资产确认、初始计量及后续计量等相关核算工作，正确核算固定资产增减变化。根据单位本身特点和实际情况，选用适用的计算固定资产折旧方法，正确计算固定资产折旧额。认真履行固定资产报批审核程序，对于需要新购置的固定资产，属于政府采购的要正确选择固定资产政府采购方式，采买后的固定资产入库保管要有验收、登记手续，并由资产管理部门建立固定资产卡片，实物标签，建立固定资产档案。在领用环节，要由使用人员进行签字，完成领用手续。在处置环节，实行固定资产分级管理，处置固定资产（包括调拨、转让、报损、报废等）要履行审批手续。应由财务部门牵头，实物管理部门及使用部门定期开展固定资产清查，精心设计固定资产清查方案，通过清查盘点查明固定资产的使用、维护保养等情况，保证固定资产账实相符，及时发现问题，保证固定资产的安全完整。对于应报废的资产，由财务部门、实物管理部门或技术部门等共同审定，由实物管理部门或技术鉴定部门出具书面技术鉴定报告，直接报单位管理层核准并形成书面记录。超过报废权限的必须按规定上报主管部门或财政批准后才能报废。要对各类渠道来源的固定资产已经投入使用但尚未办理移交手续的账外固定资产，在制度上规定转固期限，办理评估或验收等入库手续，完成转入固定资产登记入账。

4.规范配置标准水利事业单位因工作需要配置固定资产时，要结合现有固定资产存量数量质量以及分布情况，立足现实，综合考虑配置。配置时要依据《中央行政单位通用办公设备家具配置标准》（财资〔2016〕27号）规定，按照对各类人员规定的固定资产标准和范围进行配置。

第15篇

公司年度工作计划一：20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。

20xx年，将定位为管业公司"管理升级"年，要稳中求变，稳固基础管理，强化执行力度，力求创新发展，力争产值利税上台阶，管理水平上层次，做好宇龙管业公司的市场定位，确保完成集团公司下达的新各项经济指标。

20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：

以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。

20xx年管业公司总的工作目标是：

1、钢管产量：较上年度的43630吨,提高xx.5%，实现50000吨，争取突破6万吨;

2、产品质量：确保在体系规定的97%以上;

3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨;

4、销售收入：较上年1.849亿元增收22%，实现2.25亿元，争取突破2.3亿元。

5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。

6、税费：完成400万元。

7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。

8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。

为确保年度工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：

一、确保指标落实，强化绩效考核工作。

公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。

二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。

为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。

1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。

2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。

3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。

4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。

5、建立员工培训的有效机制，采取"走出去，请进来"的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。

三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。

1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。

2、认真研究市场，以市场定策略。

3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)

4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。

5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。

6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。

四、强化生产组织工作，确保合同履约，确保经济指标全面实现。

1、提高"市场"和"用户"意识，转变墨守陈规和按部就班的生产组织观念。严肃生产指挥，严密生产计划，灵活生产调度，提高应变能力，确保生产计划实施。

2、努力提倡科技兴企，鼓励技术改造，制定相应的激励措施。

3、积极利用社会资源，选择既能保证质量和进度、价格又适中的合作伙伴，来加速我们的发展。

4、节能降耗，兴旧利废，降低消耗和费用，努力提高企业经营效益。

5、强化"6S"管理体系的运行，营造先进的企业形象，为集团公司树立形象标杆。

6、加强对质量、安全的监控，把安全生产放在第一位，安全教育与安全检查常抓不懈，有章必依，违章必究，对事故责任实行主管领导、车间主任、班组长、事故责任人和相关责任人的联保措施，逐级签订安全责任书。

五、做好成本管理工作，降低成本和费用，降低资本风险。

1、去年让我们看到了成本控制，节能降耗的明显效果，今年一定继续保持切实做好成本核算、增产节约和降低费用的工作。生产部门严格执行《生产管理奖惩规定》和《原辅材料消耗管理规定》;业务部门应做好应收账款的清收工作，降低财务费用。

2、在去年减员增效取得良好效果的基础上，坚持此策略，降低公司运营成本和人工成本，改进绩效，优化人力资源结构，对员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率，优胜劣汰，提高公司人力资源质量。

3、继续注意盘活库存资产，减少资金占压，节约成本。

七、做好员工培训，深挖内部潜力。

1、进一步挖掘内部潜力，加大对新员工的培训力度，使其快速发展，融入团队;增加老员工的自身压力，激发其自主积极性，杜绝其懒惰情绪的滋生。

2、善于发现、培养优秀的技术工人，做好人员配置和劳动管理工作，提高生产效率。3、通过企业经营质量和效益的提升，有效留住人才。

八、弘扬企业文化，塑造企业形象。

20xx年公司要通过企业文化建设工作来逐步确立和运用企业精神、企业宗旨以及员工价值取向，以此来提升企业形象，使员工自觉维护企业信誉，增强凝聚力。

1、通过灌输员工行为规范，确立公司核心价值观，增强员工对公司的认同感和归属感;

2、作好企业文化的宣传、教育工作，做好企业活动的组织和参与工作;

3、大力倡导在职提高，支持管理和业务工作范围的研究实践，鼓励自学成才，创建一支学习型团队。

4、做好后勤保障工作，为员工创造一个好的工作、生活环境。

公司年度工作计划二：根据《物业管理公司发展思路及具体实施方案》的计划，和公司在20xx年的情况，在综合考虑研讨的情况下，制订物业公司20xx年的工作计划。

20xx年，是物业公司致为关键的一年。工作任务将主要涉及到企业资质的换级，企业管理规模的扩大，保持并进一步提升公司的管理服务质量等具体工作。物业公司要在残酷的市场竞争中生存下来，就必须发展扩大。因此，20xx年的工作重点将转移到公司业务的拓展方面来。为能够顺利的达到当初二级企业资质的要求，扩大管理面积、扩大公司的规模将是面临最重要而迫切的需求。同时，根据公司发展需要，将调整组织结构，进一步优化人力资源，提高物业公司的人员素质。继续抓内部管理，搞好培训工作，进一步落实公司的质量管理体系，保持公司的管理质量水平稳步上升。在工作程序上进行优化，保证工作能够更快更好的完成。

一、对外拓展：

物业公司到了20xx年，如果不能够拓展管理面积，不但资质换级会成为一个问题，从长远的方面来讲，不能够发展就会被淘汰。因此，公司的扩张压力是较大的，20xx年的工作重点必须转移到这方面来。四川成都的物业管理市场，住宅小区在今后较长的一段时间里仍是最大市场，退其次是综合写字楼，再就是工业园区。按照我公司目前的规模，难以在市场上接到规模大、档次高的住宅物业。因此，中小型的物业将是我公司发展的首选目标。同时，住宅物业是市场上竞争最激烈的一个物业类型，我公司应在不放弃该类物业的情形下，开拓写字楼、工业物业和公共物业等类型的物业市场。走别人没有走的路。在20xx年第一季度即组织人员进行一次大规模的市场调查。就得出的结果调整公司的拓展方向。

经过20xx年的对外拓展尝试，感觉到公司缺乏一个专门的拓展部门来从事拓展工作。使得该项工作在人力投入不足的情况下，市场情况不熟，信息缺乏，虽做了大量的工作，但未能有成绩。因此，20xx年必须加大拓展工作力度，增加投入，拟设专门的拓展部门招聘高素质的得力人员来专业从事拓展工作，力争该项工作能够顺利的开展起来。投入预算见附表5。

目前暂定20xx年的拓展目标计划为23万平方米，这个数字经过研究，是比较实际的数字，能够实现的数字。如果20xx能够找到一个工业园区则十万平方米是较为容易实现的;如果是在住宅物业方面能够拓展有成绩，有两个项目的话，也可以实现。目前在谈的大观园项目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。

二、换取企业资质

按照四川省的有关规定，我公司的临时资质是一年，将于20xx年5月份到期，有关行政部门根据我公司的管理面积等参数来评审我公司的企业等级。据我公司目前的管理面积，可以评定为四级企业。如果在5月份之前能够接到一个以上物业管理项目，则评定为三级企业，应该是可以的。所以，企业等级评审工作将是明年上半年的重要工作之一。换取正式的企业等级将更有利于我公司取得在市场上竞争的砝码。因此，在20xx年第二季度开始准备有关资质评审的有关资料，不打无准备之仗。争取一次评审过关。

三、内部管理工作：

(一) 人力资源管理：

物业公司在20xx年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。

在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以公司的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在公司的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。

在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入公司后一年内必须持证上岗率达100﹪。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。20xx年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是公司的人力资源弱项，20xx年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。

(二) 品质管理：

质量管理体系在20xx年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，20xx年将继续贯彻公司的质量体系，为公司通过ISO9000：20xx的认证认真的打好基础，争取能够在20xx年通过认证。

在20xx年2月份以前组织综合管理部和公司的主要人员对质量体系文件修改，使得对公司更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。

20xx年将实施品质管理项目专人负责制，公司每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主(业主委员会)的需求进行年度的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格项进行整改。

20xx年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：20xx的要素进行，这次内审将是物业公司的第一次品质管理总结会议。

(三) 行政工作：

综合管理部在20xx年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在公司和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在20xx年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在公司内设置建议信箱，具体设置在公司总部和各项目处，用于公司员工就公司的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时公司每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。

20xx年物业公司的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的20-25号各管理处报下个月的材料采购清单，30-下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。

20xx年物业公司还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为公司发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。

(四) 企业文化和品牌打造：

华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在20xx年物业公司将通过举办一系列的活动，来铸造公司的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、棋类牌类赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。

三、经营管理工作：

20xx年，经营管理部主要工作是在公司已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。20xx年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，20xx年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。

四、收支预测：

收入：按照先前的预测，20xx年扩展23万平方米的管理面积，按目前已经有可能的大观园项目方案来计算，已经有15万平方米。年开支72万，收入74万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，公司明年总收入24万(工业园)、74万(大观园)、38.4万(拓展新项目)，共136.4万元。

支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，公司本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。