投资部门考核方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质投资部门考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

(样本)

为全面贯彻落实《衢州市人民政府办公室关于对国资监管体制运行中若干问题的处理意见》(衢政办发〔XX〕116号)精神,规范现行委托管理体制下企业国有资产监管工作,进一步明确双方的职责,根据《企业国有资产监督管理暂行条例》(国务院令第378号)的相关规定,签订本责任书.

责任各方

委托方:衢州市人民政府国有资产监督管理委员会

受托方: (市本级相关国有企业主管部门)

委托管理国有资产范围与考核期限

委托管理的国有资产总额:委托 部门(单位)管理的国有资产总额 万元,均为经营性国有资产.所属企业名单及国有资产分布情况见附表.

委托期限: 年.自 年1月1日至 年12月31日止.到期后可重新签订国有资产委托管理责任书.

委托管理国有资产的考核指标

年末委托管理的国有资产总额 万元,纳入考核的基数为 万元,考核指标为 万元.指标考核工作按《企业国有资本保值增值结果确认暂行办法》执行.

委托方和受托方职责

1,委托方职责

⑴核定委托管理范围内国有资产的考核指标,审查考核指标完成情况,提出相关奖惩方案,并报市政府同意后组织实施.

⑵会同相关部门审核国有及国有控股企业工效挂钩方

案;审核主管部门制定的对所属企业业绩考核办法,会同主管部门对所属企业进行业绩考核,审批奖惩方案.

⑶审批或审核主管部门所属企业的分立,合并,解散,

增减资本,对外投资,产权变动等事项.

⑷核定(或提出)主管部门所属企业国有资产收益上缴比例,并会同财政部门组织国有资产收益上缴.

⑸审批(会同受托方审批)或审查主管部门提出的所属企业人事任免方案.

⑹受理国有股权代表直接提交的或主管部门转交的报

告事项.

⑺组织开展企业清产核资,负责审核企业制定和修订章程,资产评估核准或备案等工作.

⑻负责国有资产流失案件的查处工作,受理国有产权界定和产权纠纷调处.

⑼其他需由委托方履行的职责.

2,受托方职责

⑴贯彻执行国家有关法律,法规,规章和政策,接受委托方的监督.

⑵制定所属企业业绩考核方案,牵头组织对所属企业进行业绩考核,并提出奖惩意见.

⑶制定或初审所属企业的分立,合并,解散,增减资本,对外投资,产权变动等事项方案.

⑷配合财政国资部门收缴国有资产收益.

⑸提出所属企业人事任免方案,审批或会同委托方审批人事任免方案.

⑹受理国有股权代表提交的报告事项.

⑺组织落实企业清产核资,负责企业章程制定和修订

等工作.

⑻指导,监督企业的党建,纪检,宣传教育,安全生产,计划生育,维护企业稳定等事项.

⑼支持企业依法自主经营,不得干预企业正常的生产经营活动,不得向企业分摊应由主管部门自身承担的工作任务和费用支出,不利用管理关系损害企业或其他投资者利益.

⑽其他需由受托方履行的职责.

责任书的变更和终止

1,本责任书中的考核指标经双方签字盖章后生效,具有法律效力,任何一方不得随意变更或解除.

2,如遇国家政策的调整或因不可抗力影响,经双方协商,可修改和调整责任书的有关条款直至解除.

3,因产业布局调整,资产结构优化的需要,委托方按有关程序可终止委托管理.

4,受托方不履行相关职责,或未完成考核指标的,委托方按有关程序可终止委托管理.

其他

本责任书正本一式 份,委托方,受托方各持 份,送市政府,市财政局各 份备案,副本 份,各下属企业各持一份.

委托方(盖章): 受托方(盖章):

第2篇

一、全社会固定资产投资增长率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

全社会固定资产投资增长率达到10％，得考核基本分60分。超1个百分点加2分；每低于1个百分点扣2分。加分和扣分均以基本分为限。

全社会固定资产投资增长率以市统计局统计数据为准。

二、供地率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

建设项目供地率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

供地率＝当年批准供地面积／上年度已按批次批准农专用、征收的建设用地总面积＊100%。

投资项目获得《建设项目用地批准书》视作供地。各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会供地率情况由市国土局负责统计。

三、开工率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

总投资3000万元以上建设项目开工率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

开工率＝已开工项目数／已供地项目数＊100%。

项目开工即为项目主体桩基工程或基础工程开始施工。开工项目由市统计局负责统计，供地项目由市国土局负责统计。

四、竣工投产率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

总投资3000万元以上项目竣工投产率达到90％，得基本分10分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

竣工投产率＝已竣工投产项目数／计划竣工投产项目数＊100％。

项目按批准规模建成并运行视作项目竣工投产。已竣工投产项目由市统计局负责统计，计划竣工投产项目由项目审批部门负责统计。

五、服务满意率考核

（一）考核对象

市发展改革、经贸、财政、外经贸、国土、环保、建设、规划、建管、工商、统计、电力、交通、水利、文物等有关部门。

（二）考核内容

政府部门在建设项目前期审批和实施过程中，在实行政务公开制、服务承诺制，提供政策咨询和协调服务等方面的服务质量和服务效率情况。

（三）考核标准

建设单位满意率达到90％，得基本分100分。每升1个百分点加5分；每降1个百分点扣5分。加分和扣分均无上下限。

六、考核办法

（一）上报项目情况。各县（市、区）项目由县（市、区）发改局在11月10日前将总投资3000万元以上基础设施项目（含社会事业、商贸业）、工业项目和房地产项目情况表负责汇总上报综合协调办公室，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区负责汇总区内规模以上项目情况表上报综合协调办公室。

（二）核定考核项目。由基础设施项目专业服务组、工业项目专业服务组、房地产项目专业服务组对上报项目情况进行复核，在11月15日前确定考核项目和基数，并告知各单位。

（三）根据考核范围和项目进展情况，各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会要对照考核要求在*年1月25日前完成考核自评，并将自评情况上报综合协调办公室。综合协调办公室和各专业组对供地项目、开工项目、投产项目进行抽查复核。

（四）按照确定的考核项目，对政府有关部门的服务情况以问卷形式进行全面测评，由项目建设单位提出评议意见。市级有关部门由综合协调办公室负责考评。

县（市、区）有关部门由县（市、区）政府负责考评，考核办法自行制定。

（五）综合协调办公室负责综合考评情况复核和汇总，评定考核分值，明年2月初报请市政府审核后公布考核结果。

七、奖惩措施

第3篇

一、全社会固定资产投资增长率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

全社会固定资产投资增长率达到10％，得考核基本分60分。超1个百分点加2分；每低于1个百分点扣2分。加分和扣分均以基本分为限。

全社会固定资产投资增长率以市统计局统计数据为准。

二、供地率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

建设项目供地率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

供地率＝当年批准供地面积／上年度已按批次批准农专用、征收的建设用地总面积＊100%。

投资项目获得《建设项目用地批准书》视作供地。各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会供地率情况由市国土局负责统计。

三、开工率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

总投资3000万元以上建设项目开工率达到80％，得基本分15分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

开工率＝已开工项目数／已供地项目数＊100%。

项目开工即为项目主体桩基工程或基础工程开始施工。开工项目由市统计局负责统计，供地项目由市国土局负责统计。

四、竣工投产率考核

（一）考核对象

各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会。

（二）考核标准

总投资3000万元以上项目竣工投产率达到90％，得基本分10分。每超1个百分点加1分；每低于1个百分点扣1分。加分和扣分均以基本分为限。

竣工投产率＝已竣工投产项目数／计划竣工投产项目数＊100％。

项目按批准规模建成并运行视作项目竣工投产。已竣工投产项目由市统计局负责统计，计划竣工投产项目由项目审批部门负责统计。

五、服务满意率考核

（一）考核对象

市发展改革、经贸、财政、外经贸、国土、环保、建设、规划、建管、工商、统计、电力、交通、水利、文物等有关部门。

（二）考核内容

政府部门在建设项目前期审批和实施过程中，在实行政务公开制、服务承诺制，提供政策咨询和协调服务等方面的服务质量和服务效率情况。

（三）考核标准

建设单位满意率达到90％，得基本分100分。每升1个百分点加5分；每降1个百分点扣5分。加分和扣分均无上下限。

六、考核办法

（一）上报项目情况。各县（市、区）项目由县（市、区）发改局在11月10日前将总投资3000万元以上基础设施项目（含社会事业、商贸业）、工业项目和房地产项目情况表负责汇总上报综合协调办公室，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区负责汇总区内规模以上项目情况表上报综合协调办公室。

（二）核定考核项目。由基础设施项目专业服务组、工业项目专业服务组、房地产项目专业服务组对上报项目情况进行复核，在11月15日前确定考核项目和基数，并告知各单位。

（三）根据考核范围和项目进展情况，各县（市、区）政府，*经济开发区、袍江工业区、镜湖新区管委会要对照考核要求在*年1月25日前完成考核自评，并将自评情况上报综合协调办公室。综合协调办公室和各专业组对供地项目、开工项目、投产项目进行抽查复核。

（四）按照确定的考核项目，对政府有关部门的服务情况以问卷形式进行全面测评，由项目建设单位提出评议意见。市级有关部门由综合协调办公室负责考评。

县（市、区）有关部门由县（市、区）政府负责考评，考核办法自行制定。

（五）综合协调办公室负责综合考评情况复核和汇总，评定考核分值，明年2月初报请市政府审核后公布考核结果。

七、奖惩措施

第4篇

摘要:设计方案直接影响投资，设计质量间接影响投资，设计方案影响经常性费用。建筑优化设计越来越引起人们的重视，如何搞好优化设计，应主要抓好那些问题，本文作了简要分析。 

关键词:建筑设计建筑工程重要性

一、建筑设计在工程建设中的地位和作用  （一）设计方案直接影响投资。工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。进行投资控制的关键在于决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。据研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对投资的影响却高达75%以上，单项工程设计中，其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%。  （二）设计质量间接影响投资。据统计，在工程质量事故的众多原因中，设计责任多数占40.1%，居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用；有的设计图纸质量差，专业设计之间相互矛盾，造成施工返工、停工的现象，有的造成质量缺陷和安全隐患，给国家和人民带来巨大损失，造成投资的极大浪费。震惊全国的宁波大桥事故就是这方面的典型例证。  （三）设计方案影响经常性费用优化设计不仅影响项目建设的一次性投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。    二、建筑设计存在的问题    （一）政府监控不力  长期以来，形成了一种设计对业主负责，设计质量由设计单位自行把关的观念，主管部门对设计成果缺乏必要的考核与评价，有的仅靠图纸会审来发现一些简单问题，只有等出现了大的技术问题才来追究责任，而方案的经济性则问及更少。另外，对设计市场管理不够，越级、无证、挂靠设计时有发生，从而导致设计质量下降，加之由于设计工作的特殊性，不同的项目有各自的特点，所以针对不同项目优化设计的成果缺乏明确的定性考核指标。  （二）优化设计的意识不强  目前，业主往往把投资的控制重心放在施工环节上，而对设计环节重视不够。其原因：一是对设计对投资影响的重要性认识不够，只看到搞施工招标，投标价要低于标底价、施工单位要让利等，殊不知设计方案的优化会带来更大的节约；二是无法很好地选择设计单位，因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标，但此时方案不细，概算粗略，很难来综合评定；三是业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化扰的角度提出要求或疑议；四是有些业主经济实力雄厚，项目建设赶时髦，求新颖，根本不提优化要求；五是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性大，要求出图时间紧，又压低设计收费，从而也影响了优化设计的开展。  （三）缺乏必要的压力和动力  由于目前的设计经营往往凭的是关系，缺乏公平竞争，所以设计单位的重心不在技术水平的提高上，设计只要保证不出大的质量问题，方案的好坏、造价的高低，关系不大，使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取，几乎跟投资的节约和设计质量的优劣无关，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准，或为保险起见，随意加大安全系数，造成投资浪费。  （四）运行的机制不够完善  优化设计的运行需有良好的机制作为保证。而目前的状况，一是缺乏公平的设计市场竞争机制，设计招标未能得到推广和深化，地方、行业、部门保护严重；二是价格机制扭曲，优化不能优价；三是法律法规机制薄弱。  三、应着手抓好的几个问题    （一）主管部门应加强对优化设计工作的监控  为保证优化设计工作的进行，开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后方可实施。作为《建设工程质量管理条例》的配套文件之一的《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》已由建设部建设［2000］41号文颁布施行，它的实施将对控制设计质量提供重要保证。但《办法》规定的审查主要是针对设计单位的资质、设计收费、建设手续、 规范的执行情况、新材料新工艺的推广应用等方面的内容，缺乏对方案的经济性及功能的合理性方面的审查要求，所以建设主管部门在执行《办法》的同时，应增加人员配备和审查力度，对设计成果进行全面审查。第二，应加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，减少黑市设计。第三，利用主管部门的职能，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。

（二）加快设计监理工作的推广  优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。因此，主管部门应在搞好政府监理的同时，一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证设计监理的广度，为设计监理的社会化的提供条件。  （三）建立必要的设计竞争机制  为保证设计市场的公平竞争，设计经营也应采用招标投标，虽然早在1984年，当时国家计委和城乡建设环境保护部就印发《工程设计招标投标暂行办法》，1995年建设部230号文印发了《城市建筑方案设计竞选管理办法》，新颁的《招标投标法》中也规定符合条件的项目的勘察设计必须招标，但实际招标项目的量一直很少，只占总项目的10%左右(不同的地区其 比例可能有所不同)，即使采用招标的项目，其招标体系不完善评标方法不健全，缺乏公平竞争性，因此应完善设计招投标的相关环节。首先，应成立合法的设计招标机构；其次，各地方主管部门应建立相应的规定，符合条件的项目必须招标；第三，业主对拟建项目应有明确的功能及投资要求，有编制完整的招标文件；第四，招标时应对投标单位的资质信誉等方面进行必要的资格审查；第五，应设立健全的评标机构合理的评标方法，以保证设 计单位公平竞争，并限制业主在项目上的随意性。  （四）注意优化设计工作的综合性  通过优化设计来控制投资是一个综合性问题，不能片面强调节约投资，要正确处理技术与经济的对立统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。设计人员要用价值工程的原理来进行设计方案分析，要以提高价值为目标，以功能分析为核心，以系统观念为指针，以总体效益为出发点，从而真正达到优化设计效果。  （五）完善相应的法律法规  优化设计的推广还应有一定的法律法规作为保证，目前已有《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程质量管理条例》等在规范项目建设工作，但这些都是从项目建设的总体出发，对设计方面的规范不够具体，因此为更好地监督管理设计工作，还应建立和完善相应法律法规，如设计监理、设计招投标、设计市场及价格管理等。

第5篇

关键词：财政预算；绩效评价；问题；方法

中图分类号：F812.45 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的预算法，要求各级政府在预算执行和监督环节，对预算支出情况开展绩效考核，以考核结果作为编制下一年度预算的依据，同时也明确了各级人大的预算执行审查责任。通过对重点项目和重大支出项目进行绩效评估，起到了规范政府收支行为，强化预算约束的作用，但是从绩效评价实施的过程来看，在绩效方案的制定，项目执行情况的监督，绩效评估的实施，考核结果的落实方面仍有待完善的地方。

一、绩效评估方案的制定缺少沟通，难以获得预算参与单位的认同

当前绩效评估方案多是地方政府财政部门格式化的文本，从内容条款而言，经济指标、数量指标、进度指标、社会效益、财务内控制度等等，涵盖了预算项目的方方面面，大而全，但是却未能抓住绩效考核项目的要点。预算项目千差万别，涉及的部门也各不相同，格式化的绩效评估方案不能反映政府预算项目的差异性，也难以获得预算执行部门的认同。

“凡事预则立，不预则废”。绩效评估方案的好坏决定着绩效管理的成败。在绩效项目确定之后，首先要做的就是绩效考核辅导。通过对预算单位负责人绩效考核重要性的辅导以及对预算编制参与人员操作层面上的辅导。使他们明晰绩效考核的意义、方式方法、资金使用的约束性以及与项目落实单位的利害关系，从共性层面为预算绩效考核的实施做好铺垫。二是加强与预算项目执行单位的沟通，制定差异化的绩效考核方案。预算项目绩效考核不仅仅是预算执行单位自身的事情，它需要财政部门与预算执行部门的共同参与，需要双方之间持续不断的沟通，通过沟通，采集数据，形成依据，分解项目指标，形成个性化的绩效评估方案，并针对项目执行过程中的新情况，及时调整绩效方案，保证绩效评估的实效。三是营造参与式的预算绩效文化。绩效考核只有成为预算单位的共识，才能取得实效，才能形成良性循环的绩效管理。鼓励预算执行单位参与到制定预算绩效目标的过程中，激励参与单位在预算绩效管理过程中保持积极主动的状态，有助于参与者接受绩效评估，规范政府资源的使用，提高预算资金支出效益。

二、以财政评估为主体，丰富绩效评价主体

目前政府绩效评价主要是由财政部门牵头，通过预算单位自评，上级部门和财政评估的方式进行。预算绩效评价工作涉及范围广，政策性强，专业性要求高，要求评价人员具备较高的综合素质和业务能力，但就预算单位和财政部门而言，难以聚集一批有较强的综合素质和业务能力的专业人才，从而影响了政府预算绩效评价的效果，作为政府内部的评估结果，也难以为公众认同。解决方法之一是通过政府采购服务，通过招标，综合考量专业技能、评估成本，择优选取第三方评估机构参与到政府绩效评估中来。作为独立的中介机构，第三方评估机构拥有专业的评估人才、系统的评估方法和丰富的评估经验，能够保证评估结果的客观性、公正性和合理性，也容易为公众接受。解决方法之二是引导社会公众，尤其是与预算项目利害相关的社会公众参与到绩效评估中来。吸引社会公众参与到绩效评估中，主要是发挥社会公众在项目执行过程的监督和检查作用，使社会公众对预算项目资金的使用去向、项目产生的经济和社会效益有切身的体会，提高政府投资项目的效率和公信力，避免贪污和浪费。对专业要求高、项目投资额大的绩效项目，可以邀请专家参与预算执行、预算项目绩效评估方案的制定、预算项目绩效考核过程中，利用他们的专业知识，保证预算项目绩效评估的科学性和权威性。

三、政府预算绩效考核结果公开程度不足

政府预算单位预决算已逐步公开，但就政府预算项目绩效考核而言，更多的是项目执行单位、上级部门和财政部门知晓，社会公众通过预决算公开资料中可以知晓项目安排了多少资金，使用了多少资金，至于资金的去向、项目投入使用的效益、受益群体的感受、项目质量知晓不多。建立健全绩效项目公开制度，对涉及民生的重点、重大项目，通过政府网站，官方会等形式定期不定期公布进展情况，让公众拥有更多的知情权，有助于提升政府预算项目绩效水平。

四、绩效考核责任追究与奖励机制有待完善

完善的，行之有效的责任追究与奖励机制是企业效益提升的法宝，总体而言，政府项目绩效考核主要是用来评估预算项目本身优劣，而非预算执行部门相关人员职位升迁、经济收益考核的主要依据，从而影响了政府资金使用的效益。作为财政部门，应会同相关单位制定完善预算项目绩效管理责任追究与奖励机制，厘清单位绩效、团队绩效与个人绩效，依据绩效考评结果安排预算单位来年资金，将个人职位升迁、工资调整、发展计划与绩效考评相挂钩，切实消除问而不责、奖罚不公的现象，真正做到奖优罚劣、赏罚分明，充分发挥绩效考核的积极作用，提高公共财政使用的效能。

参考文献：

[1]古炳玮.加快建立政府预算绩效评价体[J].法制与经济，2007（4）.

[2]张莉.政府预算绩效管理对策探讨[J].社会发展.

[3]董玲，安艳芳.政府预算绩效评价指标体系研究[J].山西高等学校社会科学学报，2011年第23卷第2期.

[4]杨玉霞，王东伟魏霞.浅议政府预算绩效评价体系设计[J].地方财政研究，2005（5）.

[5]梁红梅.健全预算绩效考核体系提高财政资金使用效益[J].财会研究，2013（7）.

[6]刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

第6篇

一、指导思想

“全面提升年”活动，坚持以邓理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，全面贯彻落实党的和届三中、四中全会精神，围绕加快建设富裕文明生态和谐的经济文化旅游强市，着力推进投资水平、产业发展、城乡建设、改革开放、民生改善、作风效能、党的建设等七个方面工作的全面提升，力争全市各方面工作都跨上新的台阶，促进我市经济社会又好又快发展。

二、方法步骤

（一）动员部署阶段（2月下旬—3月初）

1、建立组织

市委、市政府成立“全面提升年”活动领导小组和领导小组办公室，负责活动的组织领导、督促协调和考核评估。办公室组成人员从市委办公室、组织部、宣传部等部门抽调骨干力量组成。

办公室设综合组、材料组、宣传组三个工作小组。综合组负责办公室整个活动的行政后勤事务，制定整体活动方案，对各乡镇（街道）、市直各部门、各单位的提升目标进行审核，调度活动进展情况，组织各类会议，发放文件、通知等；材料组负责整个活动的材料简报工作，起草各类文件、领导讲话，撰写各个阶段的总结报告，组织撰写理论文章；宣传组负责整个活动的新闻宣传工作，制定宣传方案及每个阶段的具体宣传计划，协调督促新闻单位搞好活动的新闻宣传，组织集中采访、典型宣传和对外宣传活动，收集整个活动的相关新闻资料。

2、制定实施方案

市“全面提升年”活动领导小组办公室按照市委、市政府《关于开展“全面提升年”活动的意见》要求，制定《市“全面提升年”活动实施方案》。

3、分层次广泛动员

市委、市政府召开全市动员部署大会。各乡镇（街道）、市直各系统、各单位迅速组织学习市委、市政府《关于开展“全面提升年”活动的意见》和市委书记张旋宇同志在动员部署大会上的重要讲话，按照市委、市政府的要求，召开本乡镇（街道）、本系统、本单位的动员大会，进行发动。各乡镇（街道）党委书记、市直各部门各单位及驻临单位的主要负责同志要亲自作动员。通过层层动员，广泛发动，提高广大党员干部的思想认识，增强参与活动的主动性和自觉性。

各乡镇（街道）和市直各系统成立活动领导小组，制定实施方案。领导小组组长，要由乡镇（街道）和市直各系统牵头单位主要负责同志担任。领导小组下设办公室，办公室设综合组、材料组、宣传组三个组，负责本乡镇（街道）、本系统各单位（市直各系统及成员单位名单附后）活动的组织协调、工作调度、督促检查、材料报送等工作。

市直各部门各单位也要成立由主要负责同志任组长的活动领导小组，制定实施方案。领导小组下设办公室，办公室要由高素质的精干力量组成。

3月15日前，各乡镇（街道）、市直各系统、各部门单位将活动领导小组和领导小组办公室成员名单、联系方式和活动实施方案，报送市“全面提升年”活动领导小组办公室。

（二）目标制定阶段（3月中上旬）

1、明确提升目标

市十六届人大三次会议审议通过了今年全市经济社会发展的预期目标，具体是：全市生产总值增长13%；地方财政收入增长15%；全社会固定资产投资增长25%；进出口总额增长10%；社会消费品零售总额增长19%；城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入均增长8%；登记失业率控制在3%以内；万元生产总值能耗、化学需氧量、二氧化硫排放量全面完成“十一五”目标。

市“全面提升年”活动动员部署大会提出了全市经济社会发展的努力目标，具体是：力争全市生产总值增长15%，地方财政收入增长18%，全社会固定资产投资增长30%，社会消费品零售总额增长20%。会议要求重点抓好投资水平、产业发展、城乡建设、改革开放、民生改善、作风效能和党的建设等七个方面的提升。

各级各部门各单位要按照“提高标准、提高目标、提高能力、提高成效”的要求，对我市经济社会发展的目标任务进行细化分解，明确各自承担的任务；要和全市目标和重点工作搞好对接，结合自身实际，制定本部门本单位每一项工作的提升目标。市委、市政府每一项重点工作，都要落实到各级各部门各单位的工作目标中。纵向比，目标要比往年有提升；横向比，目标在全省、聊城市及我市的位次要前移。每一名干部职工都要立足本职工作，制定个人的提升目标。

2、制定落实措施

对“全面提升年”活动实施“项目化”管理，落实“全面提升年”提出的目标任务。在“项目”建设阶段，从谋划思路、研究措施到解决问题、总结验收各个环节，都要有周密的安排部署，确保活动顺利开展，取得实效。各部门各单位要根据各自情况，提出符合工作实际，符合科学发展观要求，符合群众意愿的具体目标任务。在“项目”运行阶段，对每一项提升目标进行认真分析研究，将目标任务分解细化，并拿出切实可行、行之有效的落实措施，制定具体的提升方案，明确具体责任人，明确完成时限，逐级签订责任书，做到监管到位不缺位，责任到人不漏人，确保各项提升目标落到实处。

3、目标审核确认

各级各部门各单位的提升目标和措施，由单位主要负责人签字盖章确认后，报市“全面提升年”活动领导小组办公室，经审核确认后实施。

（三）目标落实阶段（3月—12月）

1、落实提升目标

各级各部门各单位根据制定的提升目标和措施，按照时间进度要求，一级抓一级，层层抓落实，切实抓好各项提升目标和措施的贯彻落实。针对单位实际，开展好主题实践活动，增强“全面提升年”活动的针对性和实效性，促进全面提升目标的实现。在机关部门开展以转变作风、提高效能为重点的“服务效能品牌”创建活动；在工业企业开展以提高核心竞争力，推动产业升级为重点的“转方式促发展竞赛”活动；在农村基层开展以强化基层组织、破解增收致富难题为重点的“富民强乡标兵”评比活动。

2、搞好信息宣传

为及时掌握“全面提升年”活动情况，保持信息畅通，营造浓厚活动氛围，抓好信息宣传工作。一是建立信息员制度。各乡镇（街道）和市直各系统都要明确一名信息联络员，每周一将活动开展情况进行整理上报。市“全面提升年”活动领导小组办公室认真分析汇总各类信息，在活动简报上择优刊发，3月15日前，各乡镇（街道）和市直各系统将信息联络员名单，报送市“全面提升年”活动领导小组办公室。二是建立信息通报制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室每月对各部门各单位信息采用情况进行通报，年终考核时把上报工作动态、活动信息及采用情况作为重要内容。

3、抓好调度督查

一是建立定期调度制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室每月一日召开调度会议，了解掌握活动进展情况，编制工作专报，对存在的问题进行研究，制定切实可行的改进措施。对领导重视、措施有力、成效显著的单位进行通报表扬。对重视不够、措施不力、存在问题没有得到较好解决的单位进行通报批评。二是建立不定期督导检查制度。市“全面提升年”活动领导小组办公室不定期深入各单位，检查了解活动开展情况，及时发现问题，督促解决，防止形式主义和走过场。在督查过程中，总结推广先进经验，用先进典型带动“全面提升年”活动深入开展。

4、强化联系指导

各级领导干部建立基层联系点，其中，市级领导干部分包联系一个乡镇（街道）、一个部门、一个企业；各部门单位领导班子成员分包联系基层单位、科室、项目，定期调度指导，强化跟踪服务，形成一级抓一级、层层抓落实、一抓到底跟踪问效的工作机制。开展“集中调研周”、“现场办公日”等活动，对分包联系单位提升目标进展落实情况进行全面分析，提出意见建议，协调解决实际问题，促进联系单位各项提升目标的实现。

5、组织现场观摩

拟于7月份，组织召开一次“全面提升年”活动现场观摩会议，对活动中的好经验、好做法，涌现出的先进典型，取得的显著成绩进行现场观摩。在观摩现场，查看各项工作提升落实情况。同时，听取被观摩单位主要负责人关于活动开展、典型经验做法、存在的问题以及下步工作打算等情况汇报。

（四）考核验收阶段（2011年1月）

1、撰写总结报告

各乡镇（街道）、市直各系统、各部门各单位对活动开展情况进行自查和总结，写出书面报告，于2011年1月1日前，上报市“全面提升年”活动领导小组办公室。

2、制定考核方案

市“全面提升年”活动领导小组办公室在充分调研、广泛征求意见的基础上，制定“全面提升年”活动的考核验收标准和程序，报市“全面提升年”活动领导小组讨论，经市委、市政府同意后，印发各乡镇（街道）和市直各部门各单位。

3、组织考核验收

市“全面提升年”活动领导小组办公室成立考核验收工作组，按照考核验收标准和程序，对“全面提升年”活动进行考核验收，对各乡镇（街道）、市直各部门各单位活动完成目标任务情况进行考核。

4、进行总结表彰

在活动结束后，召开总结表彰大会，对“全面提升年”活动进行全面总结，根据考核结果，对先进单位进行表彰。

三、几点要求

1、要精心组织。各级各部门各单位要结合实际，认真研究制定活动方案。各乡镇（街道）、市直各系统“全面提升年”活动领导小组办公室要切实负起组织协调职责，把握好各个阶段各个环节的工作要求，确保本单位、本系统的活动扎实有效开展。

2、要加强宣传。政务网、周讯、电台、电视台都要制定详细的宣传方案，对每个阶段的新闻宣传进行认真策划，拿出重要版面和时段，开辟“全面提升年，我们在行动”专栏，利用各种宣传手段，集中力量对“全面提升年”活动进行全方位立体式宣传报道，特别是及时宣传活动取得的效果和涌现的先进典型，在各阶段逐步推进的过程中不断掀起宣传，形成强大声势，营造浓厚氛围。

第7篇

该小组一位成员对记者介绍，新的考核方案将央企分为三类：上市公司、提供公共产品的企业以及军工企业，国资委将分别制定考核标准，未来，还将逐步把考核改革的影响传导至地方国企。

上市央企考核改革的主要特点，是对EVA（经济增加值）的考核进一步加强。国资委研究中心宏观部部长程伟表示，未来国企改革将走社会化、证券化、市场化路径，这决定了上市央企为股东创造价值这项功能将越发重要，因此在未来的调整中，EVA指标的考核权重将不断调高。

所谓EVA，是指从税后净营业利润中，扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种全面评价经营者为股东创造价值的能力，越来越多的跨国公司用其评价企业业绩。

记者查阅资料发现，央企考核最早引进这个指标，始于2010年，此后它在央企所有考核指标中所占的权重不断提高，2012年底提至50%，国资委还将它作为A级企业晋级门槛，规定利润总额为负或经济增加值为负且没有改善的企业，考核结果原则上不得进入A级。

北京大学光华管理学院教授刘俏表示，过去长期的考核办法强调利润总额，这一指标会刺激企业追求总量目标，盲目扩大投资和扩张企业规模。“这是导致现在很多央企如地方政府一样，盲目上项目投资的重要原因。”刘俏说。

记者采访发现，不少央企在这一考核指标的压力下，正在减少非主营行业的投资，主动瘦身。例如中国纺织集团相关负责人对记者透露，他们已于近几个月处置了部分度假屋、房产等资产，短期内可以增加收益，从长远看，这些存量资产的盈利增长性预期较弱，“甩手”可以降低考核压力。

EVA权重的逐年增级，也面临着部分央企的阻力。记者了解到，有部分央企正在要求国资委降低EVA的考核比重。程伟透露，国资委将与每一个企业进行谈判，双方共同制定一个特定的考核标准，不同的企业可能将采用不同的EVA考核权重，并在此基础上制定国资委与企业的利润分配比例。

对于上市央企需履行赈灾等社会责任，程伟介绍，方案考虑在考核企业盈利能力时，将履行社会责任的支出还原到收益中，从而保护企业的经营动力。

第二类别，提供公共产品、基础民生产品的央企也将迎来明确的考核标准。程伟表示，过去多年，这一类企业基本处于考核的真空区，自来水公司、天然气公司等，都属于这一范畴。

本轮改革预期将给这些企业设置三大考核目标，第一是消费者对产品与服务的满意程度，第二是提供社会普遍接受的公益定价，第三是必须保证终端产品的提供者能有序运营。

数位接受《财经国家周刊》记者采访的上述类型企业负责人表示，现在他们依然面临多头管理的问题。考核目标是国资委留的“功课”，但同样需要电力、水利部门相应的配套政策支持才能完成，否则他们的工作可能将面临更多困难。

第三类别，军工央企的考核也将有新点。据记者了解，军工企业考核将分两类，一类是由国家承担责任、财政补贴的业务，着重考核产品质量，从而间接提高企业效率；另一类是非财政补贴的业务，则按市场化企业考核标准进行。

此外，国资委正在考虑将军工央企内部的企业单位编制部门与事业单位编制部门，推行分开考核。

第8篇

项目决策是指对建设项目的投资规模、建设方案、投资重点、投资结构、投资地点、布局等作出决定，是对投资项目的必要性及可行性进行研究论证，具体包括立项建议、可行性研究、项目核准、环境影响评价、安全评价、水土流失防治方案、地震地质灾害预防方案、文物勘探等专项报告的编制和报批，同时办理项目建设用地土地使用预核准等手续。其中项目建议、项目可行性研究、项目环境影响评价等报告的形成和报批是工作的重点。

1.1项目建议书

项目建议书是由项目法人筹建单位或委托有资质的规划、设计或工程咨询单位根据国民经济和社会发展长远规划，国家的产业政策，行业、地区发展规划及国家有关投资建设法规、规定编报。并上报主管部门批准，项目建议书获批准即为立项。项目建议书编制的内容及要求按《化工建设项目项目建议书内容和深度的规定》执行。此项工作需时约60个工作日。

1.2可行性研究报告

可行性研究报告应根据国家或主管部门对项目建议书的审批文件进行编制，按国民经济和社会发展长远规划，行业、地区发展规划及国家产业政策、技术政策的要求，对项目的技术、工程、环保和经济等要素进行进一步论证。可行性研究报告由项目编报单位委托有资格的设计单位或工程咨询单位编制。可行性研究报告编制的内容和要求按《化工建设项目可行性研究报告内容和深度的规定》执行。此项工作需时约90个工作日。

1.3项目核准报告

项目核准报告是根据《企业投资项目核准暂行办法》（(中华人民共和国国家发展和改革委员会令第19号)）在可行性研究报告的基础上委托有资格的设计单位或工程咨询单位编制。项目核准报告必须连同项目可行性研究报告及批复、环境影响评价报告及批复一并上报核准。此项工作须30个工作日。

1.4项目环境影响评价报告

项目环境影响评价报告书是按《化学工业建设项目环境保护管理若干规定》要求，在项目建议书的基础上由筹建单位委托有资格的或当地环保部门指定的工程咨询单位编制。并经项目规定的环保部门组织评审批复。牵扯到的废水排放和废弃固体的排放地点应得到地方政府的承诺。此项工作在可研阶段进行须60个工作日。

1.5安全评价、资源利用等报告

安全预评价报告、水土流失防治方案、地质地震灾害安全评价、水资源评价、文物勘探报告等作为项目批复的辅助材料均由筹建单位委托有资质的中介机构（多数是评审或批发部门指定）编制，并经批复部门或批复部门委托的中介机构评审，政府相应部门批复。此项工作在可研阶段进行需时约70个工作日。项目前期决策阶段工作所需人员较少，一般由项目筹建小组牵头进行。整体完成最快须180个工作日，一般安排一年时间比较合适。

2设计管理

2.1基础设计

主要工艺技术方案确定后，就要与技术提供方签订技术引进合同，技术提供方开展基础设计，编制工艺软件包（PDP）。作为设计方进行详细设计的基础。此项工作须180个工作日。如没有技术引进可以不进行基础设计。

2.2初步设计

项目经批准或核准以后，即可进行工程初步设计的编制工作。工程初步设计要依据项目可行性研究报告和基础设计来确定设计原则、设计标准、设计方案和重大技术问题，如工艺技术方案的选择、工厂组成、总图运输，水、电、汽的供应方式和用量，关键设备及仪表选型，消防、劳动安全、工业卫生、环境保护、工程概算等。工程初步设计必须由有相应资质的设计单位编制。工程初步设计编制的内容及要求按《化工厂初步设计内容深度的规定》和《化工矿山企业初步设计内容和深度的规定》执行。此项工作需90个工作日，在技术引进谈判确定主要工艺技术方案后可与基础设计同步进行。初步设计是工程设计的重要组成部分，是编制施工图设计，安排年度计划和组织主要设备订货及详细设计的依据。初步设计文件编制完成以后由企业内部审查。初步设计审查管理按《化工建设项目初步设计审查管理办法》执行。

2.3工程组织规划大纲

根据可行性研究报告和初步设计拟定的建设年限，由项目法人单位组织主要设计、施工单位编制工程组织规划大纲把工程开工前期和建设中有关资金、施工、外事、设备材料、生产准备、试车、考核、竣工验收、协作关系、建设组织等各项工作按照系统工程原理纳入计划，合理安排、统筹兼顾，确保主控制点的完成和总体计划进度的实现。编制工程组织规划大纲可参照《基本建设项目统筹控制计划编制和管理办法》和《关于布置引进项目建设中期统筹计划的函》的要求进行。

2.4工程设计、施工招标

按照国家规定，对工程设计、施工、设备、监理等均应开展招标投标工作。在招标投标工作中，任何部门、任何地区均不得实行保护政策。要充分考虑化工生产装置的特殊性、复杂性，严格审查投标单位的资质，择优选择设计、施工、设备、总承包和监理等单位。国家重点工程和大中型化工项目主体工程的设计和施工投标方必须是取得化工甲级设计和化工一级施工资质等级的单位。资质审查、评标、定标工作要在所在省、区、市化工主管部门和化学工业部建设管理部门的指导下进行。在评标，定标时，要全面考察队伍素质、管理水平、技术装备、财务状况等，而不应单纯以报价多少而定。建设部《工程建设施工招标投标管理实施》及化工部《化工建设项目招标投标管理实施办法》、《化学工业建设监理工作管理暂行办法》及其它有关规定执行。做好新开工项目开工条件的落实工作是加强建设管理的重要内容。化工建设项目开工条件落实工作是指国家正式批准项目可行性研究报告起到工程正式开工前的全部建设准备工作。项目开工建设前须按照国家计委《关于基本建设大中型项目开工条件的规定》和化工部《化工基本建设大中型项目开工管理实施办法》进行检查，经批准后方可开工建设。

2.5施工图设计

施工图设计要按照初步设计确定的具体设计原则、设计方案和主要设备订货情况进行编制，绘制出各部分的施工详图和设备、管线安装图。施工图文件的深度应当满足：设备材料的采购、非标准设备制作、编制施工图预算、能指导施工。

2.6采购组织

施工图设计的同时可以适当考虑部分设备的采购工作，设备采购可分为两种情况：一种是实行工程总承包的工程（EPC），由工程承揽单位进行设备采购；另一种是项目法人自行采购即由项目法人负责采购，辅助材料由施工单位采购。

3工程施工

工程施工重在建立一个有效的组织保证系统，通过职责划分、授权、签订合同等方式进行高效率的组织运转，以确保项目目标的实现。建设单位是进行建设项目的总管理，即全过程的管理，该管理包括自立项至竣工验收的全过程；设计单位进行的项目管理一般限于设计阶段，称设计项目管理；施工单位进行的项目管理一般限于施工阶段，称施工项目管理；监理单位的职责是代表建设单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。

4生产准备

生产准备工作是项目建设的重要组成部分。生产准备工作的主要内容是，搞好人员配备和全员培训、技术、安全、物资和外部条件、管理等5个方面的准备。生产准备工作贯穿于项目建设的全过程，是工厂建设的一项极为重要的基础工作，必须从基本建设一开始就着手进行，为投产后长周期、正常生产打下坚实的基础。具体内容及要求按《化学工业大、中型装置生产准备工作规范》执行。生产准备中，化工试车是重中之重，试车工作主要内容有试车总体方案、预试车、化工投料试车、生产考核、安全工作、签证和交接应重点做好以下几方面工作。

4.1试车准备

试车工作包括单机试车，联动试车和负荷联动试车。联动试车前的准备工作，主要任务是打通公用工程，完成单体试车，联动试车以及其他一切准备工作。这对顺利达到负荷试车一次成功，具有决定意义；必须编制一份科学合理的试车统筹计划，它是由生产、施工、设计等单位共同研究，由建设单位制定，是项目竣工扫尾、负荷试车的指导性文件，并随着工作不断深入，要及时修改、充实和完善。为使总体试车统筹计划切实可行，要编制好各阶段的试车实施方案。单体和无负荷联动的试车方案，由施工单位负责编制，设计、建设单位讨论认可；负荷联动试车方案由生产单位负责编制，建设设计、施工单位密切配合。负荷联动试车方案（包括试车费用）经主管部门批准后，方可执行。

4.2单体试车

单体试车、无负荷联动试车工作是建设工程最重要组成部分，应列入工程承包范围之内。单体试车的目的是：(1)检验设备制造及安装质量；(2)了解设备性能及掌握操作；(3)各项指标是否满足设计的要求。单体试车必须按设备说明书和设备安装技术规范进行严格检查，确认条件具备后才能进行。对检查、处理及开车时的情况，要有详细记录，并加以整理，准备归档。单体试车发现的施工质量或设备问题，施工单位必须在联动试车前处理完毕；单体试车的指挥、操作、保卫、由施工单位负责，建设单位派人参加。

4.3联动试车

单体试车合格后，根据设计要求和试车规程，即可进行联动试车。联动试车的目的：一是检查每条生产线或联动设备的相互配合和工艺流程在设备联合运转情况下是否符合设计要求，检验连锁装置是否灵敏可靠，信号装置是否准确无误。必要的工艺设备还要作带水联动试车。联动试车应具备的条件是：（1）“三查四定”工作已经结束，对查出的将影响试车工作的问题业已消除；（2）主体工程和辅助工程及公用工程都已具备了联动试车条件；（3）联动试车方案和有关操作规程及安全技术措施等经过审查批准、公布；（4）试车指挥人员、专职技术人员、操作人员和检修人员已经确定。联动试车的指挥、操作、保卫工作由施工单位负责，建设与设计应积极配合。准备工作就绪后，经由生产、施工、设计单位组成的试车领导机构同意，才能正式开车。联动试车中发现的设计、施工、设备等问题要逐一研究消除，所需费用由施工单位提出预算，经建设单位审查同意后，在基建投资试车费内支付。一般联动试车合格后，施工单位和建设单位应立即办理工程与技术资料的交接手续。

4.4负荷联动试车

负荷联动试车，即在无负荷联动试车后，继续进行联合运转，逐步向联动机组投料。其目的是在投料情况下，检验主要设备性能、生产能力、工艺参数及产品质量指标，考核工程质量，打通工艺流程，暴露设计、施工、及设备等方面的问题并予以整改；负荷联动试车必须坚持高标准、严要求，从投料到出合格产品的全过程，要求流程畅通，试车不中断，不发生重大事故，力争一次出合格产品，实现试车最佳方案；负荷联动试车由建设单位负责组织，生产单位负责指挥、操作、设计单位参加，施工单位派人保镖。一般负荷联动试车合格后，在试车领导机构的主持下，建设单位、生产单位和施工单位签证单项工程验收证书，办理固定资产移交。

5生产考核和工程竣工验收

生产考核工作是对经过化工投料试车后的生产装置的产品质量、生产能力、工艺指标、消耗指标、设备性能、自控水平、经济效益等是否符合设计要求进行全面考核，同时，还包括对配套的公用工程和辅助装置的能力进行全面鉴定。对引进装置的生产考核，要根据合同规定进行。生产考核一般应满负荷连续运行72h，考核完毕后，由项目法人单位和设计单位共同签署生产考核报告，报上级主管部门备案，作为项目竣工验收的依据之一。竣工验收工作是全面总结和考核建设成果，检验设计、施工质量的重要建设程序，对促进建设项目及时交付生产，充分发挥投资效益，提高化工建设的管理水平有着重要作用。项目法人单位要负责做好工程竣工验收工作。如经化工投料试车发生工艺技术和设备缺陷等问题，使生产装置不能达标达产的，由项目法人单位组织设计、施工单位进行鉴定，并提出整改完善方案，组织实施，尽快达标达产，待条件具备后即办理竣工验收、固定资产移交手续。生产装置经试车考核，能生产出合格产品，也能达到设计生产能力，但由于原料、燃料、销路及经济效益等原因投产后不能达产，甚至发生亏损的项目，也要按期组织验收。竣工验收由项目上级管理部门组织验收。竣工验收工作按国家计委《建设项目（工程）竣工验收办法》和化工部《化工建设项目竣工验收实施办法》执行。

第9篇

企业采取预算管理工作在实施过程中，很多企业的管理者对预算管理的重要性认识不够深入，对预算管理的各个环节不太清楚，特别是在制定预算程序、财务预算执行以及预算方案调整和控制方面以及对本企业预算分析、评价、考核、奖惩等几个方面存在较大的问题，具体表现在以下几个方面：

1.对财务预算管理缺乏正确的认识。很多企业管理者认为预算只是财务部门的事情，与其他部门的联系不大，所以在开展预算管理过程中，没有让其他职能部门提前参与和配合。这种情况很容易造成财务部门闭门造车，主观现象严重，预算方案编制存在随意性和不科学性，导致编制的最终预算案不切合实际，无法很好执行，发挥不了财务预算对企业运营管理的管控作用。从预算案编制的范围来看，很多企业的财务部门只注重销售环节的收入和费用预算方案，忽视了企业资本支出预算的编制。在企业进行重大投资过程中，不进行有效的规划和管理导致业务部门得不到及时的资金支持。对投资的资金没有合理的规划和预算，导致资金分配不合理，后期又无法正常流动，导致生产效益低或者根本没有产生效益。投资预算管理是当前很多企业财务预算管理中的薄弱环节，需要企业在今后经营过程中需要重点关注和加强的一个环节。

2.财务预算管理过程中存在较多不科学性和难以操作性。预算案的编制应该科学合理，这样企业在经过相应的努力之后才能够实现既定的财务目标。但是在实际的财务预算管理过程中，主观上财务人员都是从自身的利益和绩效出发，对于与财务预算有关的信息从来不公开，也不与企业的其他部门进行有效的沟通，很难调动起相关人员的工作积极性，同时，在预算案制定过程中，房地产市场顾客需求的多样性，项目公司必须不断修改设计方案以适应市场需求，导致新项目难以找到合适的预算参考标准，多样性过高的预算标准也使预算执行部门在实际操作中困难重重，很难达到既定要求。特别是目前企业管理层普遍面临严格的绩效考核，在制定预算案时，各部门都会有所保留，并且编制的预算案也比较简单，对于许多复杂的实际业务问题不能采用相应的手段解决，在管理过程中，不能灵活的采用多种预算方法，无法实时反应市场的变化情况，导致对预算执行产生了严重的影响，从而使预算案失去了其应有的作用，造成经常性的调整预算方案，大大降低了预算案的有效性和严肃性，使得企业的预算逐渐脱离了实际，降低了预算管理的可操作性。

3.对财务预算管理缺乏健全的奖惩机制。由于房地产企业项目的创新需求，预算编制较多使用零基预算方法，企业运营过程中不确定性因素增多，预算调整频繁，客观上给预算考核标准制定带来很大麻烦，不便于后期预算执行考核。某些领导者不重视预算管理的考核和评价，没有将预算作为财务部门考核评价的重要标准和依据，使企业的各种约束机制考核机制以及奖惩机制形同虚设。此外，很多企业在财务预算管理过程中制定的各种奖惩机制作用不是很明显，考核过程中较多的强调了客观因素对预算管理影响，而没有考虑到财务人员自身的主观因素对财务管理限制。此外，很多企业在考核过程中带有浓厚的个人主观色彩、小团体意识，奖励偏向自己的小圈子，使考核工作名存实亡。在预算管理过程中，对工作中取得了显著成效的工作人员奖励不足，对预算过程中存在的问题以及违规的人员处罚力度不够，在很大程度上影响了业务参与人员的工作积极性，严重妨碍预算管理工作的正常开展。

二、解决企业财务预算管理问题的应对措施

预算管理是以价值计量和其他数量形式为基础的管理模式，综合的反映出企业未来经营规划和目标等各种信息的执行结果。企业财务预算管理是一个系统性的工程，也是一个长期的过程，因此在制定预算方案的过程中，应该高度重视预算案的编制、执行以及反馈分析和调整，其中的任何一个环节都不能忽视，忽视了任何一个环节都有可能会对企业的财务预算管理工作造成严重影响。在经营过程中，要使预算管理工作顺利的进行和起到应有的效果，必须树立全局的管理理念，不断增强预算管理的意识，并借助信息化技术和各种手段，保证预算管理工作顺利的推进。

1.企业的管理者必须重视过和支持财务预算管理工作的开展。企业的高层管理者要把企业财务预算管理工作作为企业管理的一项重要的系统性工程来抓，直接参与到预算管理工作中来。在一些具体的工作环节上，要亲力亲为，在一些具体的环节上如对财务预算管理中的授权和审批过程都需要管理者亲自操作，而且还要对财务预算管理的整个过程有一个比较明确的了解，对财务预算管理工作的整个过程都要严格监督其落实和执行。

2.让企业的全体员工都能参与到企业财务管理中。在进行财务预算管理过程中，从预算案的编制到最后的执行和实施，都需要企业的各个部门和全体成员之间的通力配合完成，这就要求企业的全体工作人员在工作过程中，要树立预算的全局观，不断增强自身的预算管理意识，同时还要积极的参与企业的预算管理工作，为企业的财务预算管理贡献自己的一份力量，发挥自己应用的作用。

3.建立财务预算制度运转体系。预算管理与企业的基础管理工作有着密切的关系，进行预算管理能够有效的规范和完善企业的基础性管理工作。要做好企业财务预算管理，必须依靠完善的制度措施来保证其很好的实施。所以，企业在进行预算管理过程中，应该制定详细的财务预算管理制度和措施，在管理过程中明确预算运转的各项流程，并对预算审批程序进行严格的控制和审批，并制定具体可行的业务事项管理办法。企业通过制定完善的预算管理制度，才能真正的形成权责明确，执行有力，奖罚分明的预算管理体系。

三、结语

第10篇

第一条为建立科学、高效的预算管理体系和内部约束机制，规范资金运作，防范财务风险，保证既定经营目标全面完成，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理，提高企业经济效益，保障国有资产保值增值，根据《企业会计准则》和《xx省电力公司预算管理办法》，结合xx供电公司（以下简称公司）实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司本部。趸售县级供电企业（以下简称县级供电企业）可参照执行。

第三条预算管理的基本内容

（一）预算管理是指在战略目标指导下，对公司内部各种财务及非财务资源进行分配、落实责任、监控执行、考核评价的综合协调管理和统筹安排，科学有效地组织和协调公司的各项生产经营的管理活动。

预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等环节和内容。

（二）财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算共同构成公司的全面预算。

（三）财务预算是围绕公司发展的战略要求和规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，在预测和分析的基础上，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、与省公司资金往来等资金活动所作的具体安排。

（四）财务预算一般按年度编制，并通过业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算分季度、月度落实。

第四条预算管理的基本任务

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各个层次的管理责任和权限；

（三）对公司经营活动进行控制和监督；

（四）对公司预算的执行情况进行考核。

第五条预算管理的基本原则

（一）统一领导，分级管理；

（二）科学论证，合理排序；

（三）效益优先，总量平衡；

（四）积极稳健，防范风险；

（五）追踪问效，严格考核。

第二章预算管理的组织体系与职责

第六条经理办公会是公司预算管理的最高权力机构，其职责是：

（一）批准公司预算管理制度、办法及相关规定；

（二）批准公司上报省公司的下年度预算草案和年度预算执行方案；

（三）批准公司预算执行情况的报告；

（四）批准公司预算的调整方案；

（五）批准临时提交的特殊、重大开支或投资项目；

（六）批准上报的县级供电企业年度预算草案、年度预算分解方案、年度预算调整方案、预算执行情况报告。

第七条公司成立预算管理委员会，负责组织、领导全公司的预算管理工作。预算管理委员会主任由公司经理担任，副主任由公司有关领导担任，委员由有关副总师及办公室、发展策划部、人力资源部、财务部、生产部、营销部、审计部、监察部、农电工作部、工会的主要负责人组成。

预算管理委员会的主要职责：

（一）研究审议公司预算管理办法及相关的规章制度；

（二）确定预算目标，研究实现目标的措施，落实责任部门；审议公司拟向省公司报送的年度预算草案、预算分解执行方案、预算调整方案，安排各类项目资金盘子。  

（三）协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；  

（四）审议需提交经理办公会批准的重大经营事项或方案；  

（五）监督公司预算方案的实施，审议公司预算执行情况并进行考核、评价；  

（六）审议县级供电企业的年度预算草案，预算分解执行方案、预算调整方案、预算执行情况报告，批准对县级供电企业预算执行情况考核方案。  

第八条预算管理委员会实行例会制度。会议由预算管理委员会主任或授权副主任主持。预算管理委员会一般每季度召开一次，听取预算执行情况报告，分析执行中存在的问题，研究解决的措施。  

根据需要，预算管理委员会主任可随时召集临时会议。  

第九条预算管理委员会下设办公室（以下简称“预委办”），负责预算管理委员会日常工作。主任由公司总会计师兼任，副主任由财务部、发展策划部主要负责人担任。日常办事机构设在公司财务部，主要职责是：  

（一）负责公司预算管理制度、办法的制定与完善；  

（二）负责组织有关部门开展公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算草案及相关工作报告；  

（三）负责组织有关部门开展对县级供电企业年度预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算报告草案；  

（四）协调、处理公司及县级供电企业预算管理的日常工作；  

（五）完成预算管理委员会交办的其他工作。  

第十条公司有关职能部门按照部门职能和业务分工对预算指标承担归口管理责任。  

（一）公司预算管理  

有关职能部门根据职责分工编制各项业务预算，按规定程序提交预委办；对批准的业务预算负责组织实施，对执行过程进行跟踪监控，确保完成；负责对业务预算的执行情况提出考核建议。  

1、电力收入预算相关指标及管理。  

发展策划部负责公司电力资源的平衡，提供预算期售电量预算指标及月度分解指标。  

营销部负责售电价、售电量结构、系统备用费收入、高可靠收入、违约金收入等预算指标及月度分解指标。  

2、电力生产成本预算相关指标及管理。  

发展策划部负责购电量及其结构、线损率预算指标及月度分解指标。  

营销部负责购地方电量、购地方电价、营销专项成本费用、配网大修费预算指标及月度分解指标。  

财务部负责三项费用的指标分解和控制，负责折旧费预算及月度分解指标。  

生产部负责大修理费用、技措、反措项目预算指标及月度分解指标。  

农电工作部负责农网大修费用预算指标及月度分解指标。  

科技信息部负责科技开发费预算指标及月度分解指标。 

安全监察部负责安全措施费用预算指标及月度分解指标。  

人力资源部负责工资计划、工资相关费用、培训费用预算指标及月度分解指标。&　3、资本性收支预算及管理。   

发展策划部、基建部负责公司大中型基建、小型基建资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

生产部负责技术改造支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

营销部负责营销资本性支出、配网建设预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

农电工作部负责农电建设资金预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

科技信息部负责科技开发项目资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

4、其他相关预算指标及管理。  

财务部负责税金及附加、财务费用、营业外收支、其他业务收支、自有资金来源和还贷等预算指标及月度分解指标。  

营销部负责坏账准备、应收帐款余额预算指标及月末分解指标。  

（二）县级供电企业预算管理  

农电工作部负责售电量、售电单价、线损率、资本性支出、低压维护费、专项费用预算指标管理及分解。 

财务部负责收入、购电费、成本三项费用、折旧、财务费用、其他业务利润、营业外收支、税金及附加、投资收益、利润总额预算指标管理及分解。  

发展策划部负责购网及直购电量预算指标及各县供电企业指标分解。  

营销部负责购网及直购电价预算指标及各县供电企业指标分解。  

人力资源部负责成本工资、工资总额、工资相关费用、职工人数等预算指标及各县供电企业指标分解。  

第三章预算的形式、范围  

第十一条预算的形式  

（一）公司财务预算编制应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。  

（二）业务预算是反映预算期内公司可能形成资金流入和流出的经营活动的预算，主要指销售预算、购电成本预算、固定费用预算、大修项目预算及科技项目、安全措施、营销、消防护电、行政后勤等专项费用预算及财务费用预算。  

（三）资本预算是指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算，被上级授权或批准实施的权益性资本投资预算和债券投资预算等。  

（四）筹资预算是指公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准使用的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。  

（五）现金预算是指按照现金流量表主要项目内容编制的，反映公司预算期内一切现金收支活动及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其它预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金调控管理的依据。 

第十二条公司预算涵盖公司主业生产、经营和建设的各个方面，凡纳入省公司和公司管理范围的经济活动，包括电力医院经费和县级供电企业具体实施的农电资金使用计划、农网资产大修计划等都应纳入公司预算管理，明确预算目标，进行预算控制。 

第十三条公司预算的主要内容   

（一）营运收支预算——主要反映公司预算期内的利润目标及各项构成要素。  

（二）资本性收支预算——主要反映公司预算期内资本性资金的来源与使用情况，合理安排投资项目按年度计划分解实施的方案。  

（三）现金收支预算——反映公司预算期内现金流入、流出总量及结构，直接体现资金使用效率。  

（四）资产负债预算——反映公司预算期末资产、负债及所有者权益总量及结构变动情况。  

（五）其它相关预算——是营运收支预算、资本性收支预算、资产负债预算等资产经营 

  预算的补充预算，包括主要财务指标和主要经济技术指标的预算以及结合公司实际情况为满足指标分解需求自行制定的预算。  

（六）县级供电企业的预算范围和内容在满足公司有关要求的基础上，由各单位结合实际情况自行确定。  

第四章预算编制、审批与执行  

第十四条公司预算编制依据  

（一）国家有关法律、法规、财经政策、财会制度。  

（二）xx省电力公司以及xx省电力公司预算管理办法，确定的关于预算编制的总体原则和具体要求。  

（三）公司经营发展战略和目标。  

（四）公司生产经营计划、基本建设计划和投资、融资协议。。  

（五）公司有关规定和制度。  

（六）公司改组改制、资本运作等重大经营事项安排。  

（七）公司资金投放管理委员会评审通过的项目。  

第十五条预算编制和执行遵循“战略指引、上下结合、业务衔接、跟踪反馈”的原则。  

第十六条公司年度预算的编制、审批和执行  

（一）根据省公司预算编报工作部署，由公司预委会主任或授权副主任组织开展预算编制工作。召开预委会工作会议，根据公司发展战略和省公司具体要求，研究预算编制的基本原则和目标，对主要经济指标提出预算安排的初步意见。 

（二）有关部门根据预委会工作会议要求，结合省公司对口业务主管部门明确的指导意见和对公司下年度市场、负荷、电量、设备健康水平保障以及安全生产和经营管理任务、公司员工人数变动等的预测，编制或组织编制业务预算草案提交公司预委办。  

（三）公司预委办对各部门提交的有关预算草案进行整理、汇总和初步平衡，在此基础上，编制出公司年度预算草案，并提出建议方案提交预算管理委员会进行审议。  

（四）有关部门根据公司预委会的审查意见，对所负责的专业预算草案修改完善后提交公司预委办。预委办对预算草案汇总整理后，提交公司经理办公会审定。  

（五）公司预委办将公司经理办公会批准的预算方案上报省公司审批。 

（六）公司预委办根据省公司批复预算或下达的年度业绩考核指标，组织各相关部门编制公司的预算实施方案，经预委会审定后报公司经理办公会批准。

（七）预委办按省公司要求和规定时间，将公司批准的预算执行方案报省公司备案；同时按照预算指标进行责任分解，将分解指标落实到责任部门。将责任分解方案及预算执行方案在公司内部以文件形式下达，作为全年预算指标执行和考核的依据。  

（八）预算执行责任部门按照公司批准的预算执行方案落实执行。  

第十七条县局预算管理  

县级供电企业的预算编制、审批、执行参照以上程序执行。在公司预委会领导下，预委办组织公司农电工作部、财务部、发展策划部、营销部、人力资源部等职能部门对县级供电企业年度预算进行审查、汇总、上报、分解、下达、分析和考核。  

第五章预算的调整   

第十八条公司及县级供电企业预算执行方案一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各单位必须认真组织实施，任何部门、单位和个人不得超越权限调整、变动预算方案。  

第十九条公司预算正式下达后，原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化和不可抗力因素等影响，或者根据市场形势和公司经营战略的变化，需要对预算进行调整时，应由相关部门及时编制预算调整方案，并按照本办法第四章规定的程序审批。  

县级供电企业预算根据市场形势和公司经营战略的变化需要调整时，应由各单位及时编制预算调整方案报公司预委办，预委办组织有关部门审议后上报预算管理委员会审批。需要省公司批准的，由预委办按规定程序报省公司审批。  

第二十条公司有关部门由于特殊情况需对项目计划变更或其它原因需要对预算调整时，应按本办法第四章规定的程序报批。  

第六章预算的分析与控制  

第二十一条公司建立健全预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的问题，查找原因，提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。  

第二十二条预算分析由预算指标执行部门共同完成。各有关部门负责按照预算指标责任分工对公司和县级供电企业预算执行情况进行动态分析和专项分析；预委办负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会。  

第二十三条预算分析的主要内容  

（一）公司主要业绩考核的完成情况及分析；  

（二）公司年度预算的执行情况及存在的问题；  

（三）公司经营方针、经营策略、增收节支措施对营运收支预算的影响；  

（四）公司外部经济环境变化对预算的影响；  

（五）公司财务状况变化的趋势分析；  

（六）公司的现金流动状况分析；  

（七）影响预算完成的其它因素分析；  

（八）解决预算执行偏差的措施；  

（九）全年主要预算指标完成情况的预测。 

第二十四条预算分析按期限分为月度分析、季度分析和年度分析。 

（一）月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行，每月后5日内完成。  

（二）季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成，每季后8日内完成。&

（三）年度预算分析要全面系统分析公司年度预算的执行情况，总结年度各项经济活动对公司预算的影响，评价公司预算目标的完成，提出下一年度的预算目标，年后30日内完成。  

第二十五条公司各职能部门要根据管理需要和特殊情况对预算进行不定期分析和专题分析，对预算执行中发现的重大问题，随时提交预委会审议后，报经理办公会议审定。  

第七章预算的考核与监督  

第二十六条公司有关部门的预算责任分解指标纳入资产经营考核范围，严格按照《xx供电公司企业年度业绩考核办法》进行考核和兑现。  

对不履行审批手续发生的预算外开支，以及对预算执行情况虚报、瞒报的问题要追究有关部门和当事人的责任，并给予严肃处理。  

县级供电企业的预算管理工作和指标执行情况纳入公司对县级企业的年度业绩考核管理。  

第二十七条审计部、监察部分别负责预算执行情况的审计检查、效能监察，对发现的问题督促及时整改。  

第八章附则  

第二十八条公司所属县级供电企业参照本办法制定或修订本单位的预算管理办法，并制定预算实施细则。  

第11篇

关键词：石油工程；项目；运作；管理

中图分类号：F407.22 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

石油工程对于其他管理项目来说，具有更加复杂的过程，投入也相应较大，因此对石油项目的运作管理要求也越来越高。同时，石油工程的成本、进度、质量和安全之间也联系紧密，其中任何一个部分出现问题都会对石油工程的运作管理造成重大的影响。所以需要对石油工程项目进行多方面的管理，要做到管理贯穿整个项目过程，从而实现对项目的有效管理。

一、科学的合同项目管理

合同承担了油田分公司与各乙方单位之间的联系作用，是二者之间的经济纽带。油田分公司的工程项目能够及时高效的完成，对合同的管理会对此造成最直接的影响。所以，对合同管理的程序，油田分公司要对其进行严格完善并投入应有的关注。根据油田分公司合同管理办法的规定，油气工程各项目经理部门应制定项目部的合同管理办法，做到按照市场经济规律办事，通过市场机制，实现优胜劣汰。严格按照油田分公司指定的标准执行相关费用。同时按照统一集中管理的原则对合同进行管理，对合同的谈判和签订的过程都要严格坚持相关的监督制度，并做到监管透明化。项目经理部综合管理组牵头主持合同的谈判以及价格的确定，合同各相关部门都应当参加主持并做到互相监督，共同确定。如果项目比较大，则需要项目经理部的相关领导亲自参加，以防止一言堂的现象出现。

二、规范项目可行性

油田分公司应当围绕经营理念采用多种评价方法提高项目的投资决策水平。例如采用从整个项目周期着手开展的经济评价和资源评价，做到对项目可行性研究的规范性，进而提高项目的经济效益。油田分公司各项目部需要针对工程进展的不同阶段，召开相应的经济效益评价会议。对工程投资建设过程中的具体数据进行收集和分析，以便对工程未来的支出进行测算，进而对采油、钻井等地面工程的固定资产、流动资金和建设期的贷款利息的投资数额进行确定。对产能投产后的采油成本需要根据油田及相关油田既有成本和费用情况进行预测。对油气田的预期收入和油价可能情况应当根据国际原油市场的凝析油和液化气的价格进行测算。并根据现行的税收政策对应缴税金确定等。假如市场上相关因素发生了重大变化的时候，根据最新的变化情况，项目经理部要对这些因素重新进行测评。这些项目可行性研究的结果是项目经理部对外签订相关合同等的依据。

三、做好石油工程设计的质量管理工作

在设计前期，组建设计项目组，配置具有资质的设计、审核、审定、核对、批准人，获领导批准之后予以公布。在这个过程中，首先，要根据项目大小和深度，通过与有关部门的协作，制定符合本项目的技术签署级别；其次，根据已有的技术岗位签署名单和有关部门的协商，对各级签署人员进行确定，并予以公布；第三，协助项目组制定设计的质量计划。在设计输入阶段，主要有三项工作要做，一是，对合同及业主全部要求以及相关的变更进行确认；二是，提供油气田开发工程设计所需要的地质油藏方面的资料；三是，油气田开发工程设计所需要的环境资料。在设计进行阶段，由于不同的设计阶段工作的内容和深度存在一定的差异，需要做好总体开发方案的设计和基本设计的质量控制。在总体开发方案设计阶段，要确定好油藏开发方案、钻井完井方案、经济评价等，相关部分要做好技术监督和有关的检查。同时要保证资料交接的完整记录。在基本任务的设计阶段，主要的任务是对总体设计方案进行必要的及时的修改补充，优化方案的设计，同时还需要经过主管部门的批准。在设计输出阶段，要对输出的设计进行检测，保证所有的设计成果的内容和深度满足设计的要求。

四、招标公开公正进行

首先，要有系统的招标机构，油田分公司的招标机构要分为三个层次，分别为招标管理机构，专业招标组织机构和监察审计部门。其次，按照科学的招标程序和原则进行招标，要坚持公开公正、质量与效益并举的基本原则，严格规范招标程序，做到与国际接轨，特别是要做好评标工作。第三，有一套合理的评标模式和方法，可分为三步走，第一步是建立多层次的招标评标指标体系，第二步是采用多样化的评标模式和方法，例如最低报价中标模式、综合选标模式和最低价格法、价格加其他因素评价法等，第三步是积极推行最低“评定费用”中标法，也就是选择经济效益最高的投标者。

五、全面的项目考核和奖惩

项目的主管部门需要对项目进行全面的检查和综合评价，根据这些结果对项目及成员实施奖惩措施。其可以分为两步，第一步是对项目经理和项目经理部的考核，具体可分为两个阶段，一是项目经理部按照考核的内容和标准进行自我考核，二是上级主管部门进行考核。第二步是对乙方承包作业队的考核，首先是项目经理部及其上级主管部门针对乙方承包队伍的联合考核，其次是项目的最终用户对乙方承包队伍的评价，例如对售后服务、工程施工质量的评价等。

六、严格项目审计

项目审计的范围包括发包单位的工程项目以及经济效益，承包单位的经营活动，承发包单位之间的纠纷。对于合同签约、履约、终结等经济合同的重要内容也需要进行审计。油田分公司要根据项目的性质有针对性的开展全过程审计，避免投资项目过于盲目，提高企业的经济效益。

七、严格造价管理

按照标准定额管理体制展开合同造价管理，首先应当设置专门的合同造价管理机构，以期合理确定项目造价，实现公司效益最大化。其次，坚持公开、公正、合理、平等互利原则，严格按照相关程序确定合同价款，进而实现对造价的严格控制。另外，还需要与管理单位一道对项目价款进行审查，对工程项目投资进行有效控制，以实现增加项目收入，节约项目支出的管理目的。

参考文献：

第12篇

近年来，随着农业基本建设项目投资不断扩大，从要本上改善了农业基本生产条件，提高了农业综合生产能力，促进了支农惠农政策的落实，使农民得到真正国家的扶持。由于种种原因，程序复杂的农业基本建设项目，在 “高压线”管理制度下，各种问题就凸显出来了。就以2006年-2009年的高标准棉田建设项目为例，从中存在的问题提出几点看法：

一、存在的问题

（一）农业基建项目申报前期的可行方案没有建立优选方案库。各县都希望多争取国家资金的支持，领导的侧重点放在编制方案的形式和项目资金下达方面。往往在申报项目的前期，只需提供一些地域性的基本资料，委托工程咨询资质机构编写，建设单位对可行性方案的内容不作客观的论证，直接上报到项目的审批部门。没有达到方案的优选，造成了在具体的实施过程中随意变更建设内容和实施地点现象屡有发生。

（二）重建轻管，按照实施方案项目建设地点全部选在农民的田地里，按照技术要求高标节水的主管道使用寿命为15年，投资完工所形成的固定资产，经验收合格后移交给乡（镇）政府委托其管理，原建设单位退出该项项目工程的建设舞台。农户在使用过程中出现转移，闲置，毁坏、变买等现象，资产管理出现脱节，无疑造成资产流失，一系列的后续工作无部门和相前政策作支撑。

（三）监理管理不严。一是对监理单位的资格审查认识不到位，导致项目建设现场管理跟踪不到位，致使监理单位及相关责任人有机可乘，项目的实施过程中以种种理由换人，工作量太大等关因造成监理力度不足，甚至混水摸鱼，不能独立履行监督职责。二是监理人员由项目审批主管部门内定，建设单位缺乏对监理单位和人员的制约措施，有法不依、执法不严现象时有发生。责任心太差完全忽视建设单位委托的权利和义务，监理资料不完整不规范，有的监理人员甚至根本不记监理日志，不做小结，为了应付检查翻抄施工日志，与施工单位合伙随意变更的工程内容和工程量违规签证，材料进场把关不严，出现规格不达标的问题。

（四）法人终身责任制落实起来困难。一是项目管理办法明确规定实行项目法人终身责任制，真正做起来偏差太大。责任人的管理经验不足，随意变更项目的内容及规模，一旦事实成立，造成的变更程序不符合规定等问题，仅是在检查的过程中提出，并不作任何的奖惩，以致引发施工及项目实施的建设期延长等损失由谁来买单。二是项目负责人调离岗位，似有不在其位不谋其政，遗留的问题未解决怎么办。三是一个项目有几位领导都参与，如何来划分责任和权利。

（五）农业项目后绪管理缺乏考核的标准。一是项目完工交付使用前的考核仅仅是指标的评分，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现领导意图，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续的一致性。二是项国家支农项目投下来了，地方按部就班的实施完成，一交差就算工作大功告成，并没有从深度和广度考核它的价值，验收仅限于专家级成员的意见，没有农户的意见，不能从广度考核出项目的各种效益。一昧的照搬别人的经验，也没有从技术深度挖掘出适合地区的复合技术，是否能带动农业技术的更新，缺乏一套长效的管理机制纳入考核标准。

（六）建设期间的利息收入只冲减待摊投资。建设期间项目资金在专户产生的利息支付用于支付帐户管理费、工程款汇款手续费待摊投资项目，没有按要求抵消工程建设款，不符合相关规定。只能说明地方过于依赖中央投资。

二、对应的建议

一是注重项目可行性方案的申报内容，建立优选方案库，经过专家论证择优录取，达成双向选择。

二是加强项目工程养护管理。对于国家投资的项目工程在使用期内，应该组织管理单位加强定期的统计摸底调查，分片区划分责任加强管理。建设单位移交资产的同时把施工单位的相关的管理维护事项也一并移交。除了在行政上加强监督管护之外，适当的将管护推向市场化运作。

三是严格监理管理制度。严格控制监理的工作日志内容完整，真实合理，小结明了简单，用数字说明一切。严格执行可行性方案，控制不合理的设计，内容变更和增量签证。虚增工程量和随意调高设备、材料的价格。督促监理单位配合建设单位做好对项目质量、进度、造价的控制，工程签证分级审批。对于弄虚作假的施工单位，经核实所有的签证无效或者按规定扣减工程造价。

四是法人责任终身制责任明确，各级农业行政主管部门负责人对本辖区农业建设项目的实施负领导责任。项目建设单位的法定代表人对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。项目勘察设计、施工、监理等单位法定代表人按照各自职责对所承建项目的工程质量负终身责任。

五是经济效益、生态效益和社会效益估计。县级以上人民政府农业行政主管部门，按照职责分工依法加强项目监督检查，确保工程质量、建设进度和资金的合理、安全使用，提高投资效益。 以扩大生产能力或新增工程效益、增强农业发展后劲能力为主要目的而实施的

六是建设期间的利息收入与财政拨款性质相同，根据《基本建设财务管理规定》的通知（财建〔2002〕394号）第十二条，建设项目在建设期间的存款利息收入计入待摊投资，冲减工程成本。如若在建设期间发生的手续费等从地方自筹资金或者办公经费中列支，中央投入的专项资金及派生的存利息保证项目建设支出。

为保证农业基本建设投资项目的有效运行和发挥良好的社会、经济和社会效益，对于在实践中发现的问题，需引起重视，一定要减少国家投资成本，提高投资项目建设的积极性，因地制宜的建立一套高效良好的管理制度势在必行。

参考文献：

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我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。

二、矿山企业预算管理存在的问题

1.预算编制方法不科学。目前在矿山企业预算管理中，一般都沿用传统的基数加增长的增量预算法。这种预算法虽然简便易操作，但是缺乏针对性和科学性，也不符合公平效率原则，不利于调动各部门增收节支的积极性，会造成企业资源的严重浪费。

2.预算控制不够精细。矿山企业制定预算的时候，大都比较粗略，没有将各个部门和作业单位进行系统化的分类，在确定预算数额的时候也较为大略，很多只是粗略估计，并且很多环节的费用没有被纳入预算范畴造成预算制定之后与实际需要有较大出入，预算的控制作用难以充分发挥。3.预算考评指标难以动态反映企。业经营管理情况预算体系的指标设置只是单纯的按部门划分粗略静态的划分，指标设定所依据的参数非常有效，很难反映企业经营过程中各个方面的实际需要，更难以根据企业内部发展的需求和外部市场因素变化的趋势来进行预算编制，从而使得预算难以准确反映企业生产经营变化情况，使其对财务信息的反应准确性大大减弱。4.预算激励约束机制不完善。首先，在激励约束方面，矿业企业普遍对采取单一的考核标准，偏重对财务指标的考核，而对于非财务指标和企业的持续发展指标等则缺乏统一的考核，使得工作人员的投入和产出之间严重的失衡，影响了员工的工作积极性和主动性。其次，在薪酬管理方面，企业虽大多实行了多级负责制，但具体分配到各个部门每个员工并未根据其对实现预算目标的实际贡献大小来给予报酬，这种表面上的平等公正掩饰了实质上的分配不公，在一定程度上影响了员工的效率。

三、提高矿山企业预算管理的措施

1.完善和实施企业内部相关财务预算管理制度。现代企业为了能够顺利全面的实行财务预算管理，应首先组织成立具有权威性的财务预算管理委员会，企业的领导不仅要做好表率作用，还需要对企业财务预算管理部门给予足够的重视及支持。明确财务部门为财务预算管理的主要部门，负责财务预算方案的制定、预算结算方案的编制以及对财务预算管理的执行和监督情况的反馈、考核、总结等预算管理委员会的日常工作。在此基础上现代企业需要建立健全各级预算管理的组织机构，明确各级各部门包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等的权责，做到管理到位。为了确保财务预算管理的有效实施，应进一步完善相应的管理制度，建立相配套的制度和保证措施，诸如财务预算制定规则、预算资金使用制度、奖惩制度和信息反馈制度等，这些制度可以实现通过制度与各组织机构之间进行很好的协调进而保证财务预算制定的顺利、高效，又能够以硬性指标的方式使相关部门和人员实行既定的财务预算管理制度和财务预算方案，保证财务预算的执行效果。

2.建立健全有效的考评激励机制。在现代企业的财务预算管理中管理中不可缺少的部分就是考核与激励，有效的考核和激励制度的制定能够保证现代企业财务预算管理的有效执行，也是企业的管理者必须给予重视的，首先必须对企业各单位和员工的预算目标和责任进行细化和明确，然后还需要制定较为公正、合理的预算责任考核评价制度，与各单位和员工的切身利益和预算的执行情况结合起来。此外根据财务预算管理的执行的过程、财务预算的反馈程度以及最终的执行效果制定一套比较完善的激励和奖惩指标体系，奖勤罚懒，促进员工的积极性，保证财务预算管理的效果。

四、结语

第14篇

1市场经济中的运输经营过程

计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始，铁路运输的核心是实行计划控制，分配有限的运能，因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下，运输市场逐渐演变为买方市场，顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段，而且要前移到顾客时‘需求”阶段，铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程，即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。

2营销机构设置原则

2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场，向运输部门提供有价值的方案，使企业成为市场营稍导向的企业，而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言，设里独立的营悄部门显然是必要的。

2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中，作为市场主体的运输企业，其经营活动本质上应该是营销导向的，而不是生产导向的。换言之，营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。

2.3功能原则营悄机构的设置重在功能，即重在应有的功能落实到具体部门，并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式，必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言，将营销与运输分立，设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。

2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此，作为营销导向型的企业，有必要建立起各部门之间协调的关系。

3营销机构的功能

3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。

3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料，生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告，以及政策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报，对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。

3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求，有针对性地调整生产布局、合理配里运力，优化产品结构，开行适应不同目标市场的旅客和货物列车，包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。

3.4决策论证功能建立科学的评估体系，以经济效益为核心，充分考虑社会效益，执行国家政策法规和铁路相关规定，适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划，特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识，注意某一营梢方案对其他方案的影响，以及对相关单位和部门的影响。

3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制，并进行及时的调整，以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系，如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等，用以考核营销工作的水平、营悄的效益，以及营销人员的工作业绩。

3.6培训功能建立营销培训基地，收集各类营悄案例，编制实用的营钧教材，采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式，定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。

4曹销各部门及其职能

4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统，尽可能完备地收集各类信息，并进行有效的分析，为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家政斌有关法律法规、能源、技术政策、产业结构调整、地方政府政策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况，就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容，采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式，进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场，发现存在的问题，提出解决方案，并提交分析报告，以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。

4.2战略规划部依据详尽的营销信息，战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场，根据运精企业的总体经营方略，确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮，以吸引客流和货流，提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人，通过网络，以承运人的身份广泛地揽取货源，并将货物集中成批，再以托运人的身份向铁路提出运愉要求，收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。

4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上，努力树立普遥的营梢观念，使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织，使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制，使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面，一是改革货运计划，推广货运营销信息管侧FMO匀系统;二是推行合同运输，推行运输服务仃单制;三是发展货运，促进合理分工，提高流通效率，增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉，通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法，提高货运信誉。在客运方面，一是改革售票方式，来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施，彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式，通过改进站车服务设施，开展旅途全过程服务等途径，切实提高服务质童。

4.4决策论证部决策论证部的主要职能是政策研究和评枯论证。政策法规如国家能源、技术政策的调整，产业结构的调整，行业政策的调整，以及有关运输的各项法律法规，对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系，对营销方案从政策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题，如何实现盈亏平衡，如何用较少的资金获得较大的效益，需要严密的分析。

4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制，并进行及时的调整，协调有关部门和单位合力实施营梢方案，对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现，但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性，却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源，难以继续;还有的营销方案不符合有关的政策法规，中途下马。诸如此类，需要进行持续的控制和及时的调整，以提高效益、减少损失，最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多，任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题，应当积极、充分地加以协调解决，保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议，对营销效果进行评价，并对有关营销人员进行考核。

4.6营销培训部营销培训部建立培训基地，对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训，同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识，宣传营销工作、总结营销成果等方式，重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。

5营销部门与其他部门的关系

企业的各种职能应当协调配合，以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力，需要通过说服，而不是权力进行工作。因此，运输企业需要建立起营销导向，促进各部门在营销活动中的协调一致。

5.1营销部门与运输部门的关系营销部门(在运输部门的协助下)提出具体的营销方案，如所开发或改进的运输产品等，经过决策后交由运输部门执行。运输部门将执行的过程和结果等情况及时通报营销部门，营稍部门据此对营销方案进行控制和调整。营销部门务必将营销方案的目标知会运愉部门，由运输部门本着实现该目标的原则进行调度组织。

第15篇

所谓项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败原因，总结经验教训。并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价是构建高效投资管理体系的保障机制，是投资项目全过程闭环管理的重要内容，是实现固定资产投资的有效控制、提高投资管理水平和投资效益的重要手段，也为开展绩效考核、落实责任追究制度提供重要参考依据。近年来，国家相关部委陆续出台政策，要求企业完善投资决策机制、防范投资风险、提高投资效益，提升资产质量，并将相关内容纳入企业绩效考核及经济责任审计中。包括固定资产投资、股权投资、战略投资在内的各种投资评价工作已渐成体系。

1.1外部监管要求

2004年，国务院在投资体制改革的决定中，将后评价工作列为一项制度。国资委在16号令等一系列文件中，要求企业建立投资项目后评价制度和责任追究制度，将企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等指标纳入企业综合绩效评价。作为上市公司的通信企业，固定资产投资受到美国萨班斯法案等诸多上市规则的监管，受到外部审计师高度关注，其风险管控也成为公司内部控制的一个重要方面。

1.2公司管理需要

国资委对央企的考核将重点转向EVA考核，EVA考核强调资本成本，必须高度关注投资效益。3G牌照的发放以及固网和移动业务的整合，使得投资需求不断扩大，由于受到国资委考核及资本市场监管，投资规模相对有限。另外，投资规模的增长，并未有效带动收入的增长，相反却带来折旧及相关运营成本的增加，对公司利润造成影响。在投资需求日益增长但是投资资源不足的情况下，需要借助后评价手段，充分挖掘公司内部潜力，提升投资效益与效率，盘活存量资产，提高资产周转率。

2后评价工作的难点

（1）选取后评价的项目方面经验不足，可能存在所选项目存在完工交付时间较短、抽样项目较少等问题，影响后评价工作全面客观的评价。因此，从项目后评价时点的选择上，应该选择竣工验收或投入使用之后6个月及以上的项目。由于不同类电信投资项目，其建设期、回收期往往存在较大的差异，即使对同一类项目，其短期收益和长期收益也会有所不同。所以，后评价时点应根据不同项目的特点灵活选取。后评价时点选择的得当与否，成为影响结果有效性的关键因素。

（2）后评价组织体系、部门之间有效的联动机制还需逐步建立。另外，由于全程全网及投资项目具有滚动性的特点，项目收入、成本数据的提取与科学分摊较为困难。

（3）后评价工作需要建设、财务、经营等方面的专家型人才参与，并且从数据提取、现场核对调查与走访到数据分析，工作量巨大，耗时过长。

（4）需要支撑单位在技术、资源等方面的支撑，系统收集、整理和处理大数据量的网络、市场、建设信息，对项目的全面深度和持续滚动分析难度较大。

（5）在保障手段上，缺少考核手段等制度做保障，被评价单位或部门不能及时提供资料，或提供的资料不齐全、不准确，影响后评价工作效率、工作质量。

3后评价的内容

3.1工作目标和总体思路

工作目标是通过后评价手段，实现业务前台和支撑后台有效联动，投资与收入和效益有效联动，实现投资全过程闭环管理，有效配置资源，提高资源利用率，提高投资效益，提升企业价值。总体思路是围绕公司发展战略,以重点项目、重大项目评价为切入点，按投资类别分类搭建评价指标体系及评价模型，通过建立完善的后评价组织体系、健全的信息反馈流程、有效的考核与问责机制，借助内控手段固化关键流程，提高后评价工作的可操作性、可复制性，实现固定资产投资全过程闭环管理。

3.2建立后评价管理体系

通信企业后评价工作尚处于起步阶段，要真正做好后评价工作，需要建立一整套的管理体系。

3.2.1制度体系

后评价制度体系主要包括管理办法、实施指南、工作手册、案例集。后评价管理办法是后评价工作的指导性文件，主要对管理体制、组织体系、工作方式、实施流程、成果应用等进行原则性规定。实施指南是后评价工作的操作性文件，主要细化评价指标、评价方法、评价流程等，并提供参考模版。工作手册在实施指南的基础上，按投资专业类别，分专业的提供评价方式、评价指标、评价方法和评价报告模型等。案例集通过工作实践，总结经验，做为工作手册必要的补充，更好的帮助实施项目后评价。

3.2.2组织体系

有效的组织体系是后评价工作顺利开展的有力保障，是后评价长效机制建立的基础。后评价组织体系由企业内部相关部门和外部咨询机构组成。开始需要通过培养员工评价队伍、专家培训队伍有效组织实施后评价工作。员工队伍建设要从集团、省级、地市公司相关部门分别设立后评价处室或岗位，专职负责后评价相关工作，并加强培训，提高员工队伍的整体水平。专家队伍建设通过考评等方式，组建由计划管理部门、职能管理部门、工程管理部门相关人员组成的后评价专家队伍，建立后评价专家库，负责后评价报告的评审、考核等工作。机构队伍建设通过招标入围方式，选择一些具有甲级资质的咨询机构，承担后评价工作，出具项目后评价报告。

3.2.3指标体系

结合通信企业固定资产投资专业分类，根据战略性投资与经营性投资的特点，建立与之对应的后评价指标体系与评价方法模型。在专业层如移动专业、宽带专业、传送网专业、增值业务专业等各专业的评价模型。

3.2.3.1目标评价

目标评价主要是对照原定目标完成的主要指标，检查项目实际情况和变化，分析发生改变的原因，以判断目标的实现程度；是对项目原定决策目标的正确性、合理性和可操作性进行分析、评价。其主要包括业务发展目标、网络建设目标、投资完成目标、建设进度目标。业务发展目标仅限于产生收入类项目，如宽带和数据类、增值平台类等项目，衡量的是项目期初提出的用户规模、业务量目标及收入目标等的实现程度。主要通过业务发展目标偏离度的指标来评价项目，包括用户规模偏离度、业务量目标偏离度及收入目标偏离度。网络建设目标主要是评价实施网络建设的投资项目，如移动网络类、宽带和数据类等项目，衡量的是项目期初提出的网络规模、网络功能、性能目标和网络结构合理性等目标的实现程度。主要通过网络建设目标偏离度来评价项目，包括网络规模偏离度、网络功能、性能目标偏离度、网络结构合理性。投资完成目标主要考核项目实际完成的投资额与预定额之间的差异。主要通过项目投资完成目标偏离度来评价项目，包括投资完成与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。建设进度目标主要考核项目实际的建设进度与预期之间的差异以及原因。主要通过项目建设进度完成目标偏离度来评价项目，包括建设进度与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。

3.2.3.2过程评价

过程评价主要是对项目周期全过程各环节的评定，包括过程的合规性和管理水平及效率的评价。主要包括决策依据评价、准备阶段评价、建设实施评价和生产运营评价。决策依据评价主要是评价项目建设是否考虑了对长期规划的适应程度和对短期规划的适应程度；是否从网络规模压力、通信质量压力和竞争压力3个方面考虑项目建设的紧迫性；项目决策程序是否具备流程上的合规性，相关文件是否齐备。主要指标包括战略一致性评价、建设紧迫性评价、决策程序合规性评价。准备阶段评价主要是通过“勘察阶段评价”考核工程测绘和勘测等工作是否到位；通过“项目设计方案评价”考核项目设计方案指导思想是否明确，是否进行多方案比较，选取方案是否存在漏洞，在建设过程中是否进行了设计更改。通过“采购招投标评价”考核项目采购招投标程序是否合理、规范，是否存在一些漏洞，是否能够总体上体现了公平、公正、公开的原则。通过“开工准备评价”考核施工前期准备是否充分、到位。主要包括勘察阶段评价、项目设计方案评价、采购招投标评价、开工准备评价。建设实施评价主要通过工程造价控制评价考核工程造价严格控制在工程预算范围内；通过工程质量控制评价考核工程建设质量是否有问题，是否会影响项目的功能，是否容易修复；通过项目建设完成度评价考核项目是否仍存在未完成或需要改进的地方，是否会影响项目整体运营；通过项目竣工决算与资产交付评价考核项目建设完成后，办理项目的竣工决算和资产交付的时间是否存在滞后，竣工决算是否基本符合国家和公司财务会计制度要求，资产交付手续是否齐全。生产运营评价主要包括生产运营准备工作评价，项目功能使用、运行状况评价，业务经营及市场策略分析等。通过“生产运作成功度”考核项目生产运作是否娴熟，运营准备是否充分。通过“管理工作成功度”考核是否具有一定生产运营管理经验。主要包括生产运作成功度、管理工作成功度。

3.2.3.3效益评价

效益评价主要是测算项目计算期内各主要效益指标，对实际指标与预测效益指标进行差异化比较分析，同时对未来效益状况做出预判。主要包含盈利性指标和非盈利性指标。盈利性指标主要是对于盈利性项目进行财务评价。财务评价常用指标包括：项目动态投资回收期，内部收益率以及净现值等。非盈利性指标主要是对非盈利性项目来说，可分析其对组织、系统产生的有利影响，以此确定项目的间接效益或非经济效益。可分析其社会效益评价，项目建成投产后，对当时的社会、经济、政治、技术、环境等各方面产生的影响，可视为项目产生的一种社会效益，包括间接效益指标、社会效益指标。

3.2.3.4影响评价

影响评价主要分析项目对内部业务环境以及外部竞争环境的影响。主要包括对内部业务环境的影响、对外部竞争环境的影响。对内部环境的影响通过“对企业业务种类的影响”考核在新增服务的归类是否增加了目前服务目录的主目录或次目录；通过“对企业其他业务的影响”考核该业务是否对多种主要业务具有促进作用，是否对企业业务有替代作用。对外部竞争环境的影响主要是指项目建设给企业带来的相对于竞争对手的服务差异性和市场影响力。通过“服务差异性”考核提供的服务比竞争对手提供的服务是否更好或服务的升级将帮助劣于竞争对手的服务提升到优于竞争对手的水平；通过“市场影响力”考核该服务比竞争对手提供的服务是否更好，或竞争对手根本没有提供，是否可以提高企业市场竞争力。

3.2.3.5可持续评价

可持续评价主要分析项目持续发展给企业带来效益的可能性。根据项目现状，对项目的可持续性进行分析，提示其所面临的技术风险、财务风险、市场风险和政策风险，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。主要包括技术可持续发展分析、收入贡献及发展趋势的财务指标、市场可持续发展分析、政策发展分析。

4后评价的方式

后评价方式分为项目评价和专业评价。项目评价包括简化后评价和详细后评价。基站项目、客户接入项目、增值平台项目需要进行简化后评价。简化后评价由建设部门组织市场、运维等部门实施，并填报简化后评价报告。简化后评价作为固定资产投资的一个必要环节，已纳入公司内控管理流程。简化后评价的作用是收集数据，为详细后评价和专业评价的奠定基础。详细后评价在简化后评价基础上，对与公司业务发展紧密相关的重点项目、重点项目实施详细后评价；通过对建设项目的目标、过程、效益、影响、可持续性等方面进行评价，分析建设项目实施的成功度，对同类项目的后续投资决策提供依据。专业评价在集团和省公司层面开展。专业评价主要分析某投资专业年度的投入产出，为次年投资决策提供支撑。