产品培训方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质产品培训方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、任务目标

1、培训对象及人员范围：

镇级培训：各基地村负责人、技术服务员、监督管理员、水稻规模种植大户。

村级培训：至基地各户。

2、培训目标：

通过培训，使镇村两级领导、相关管理人员、产业化对接经营主体的生产管理人员能够掌握绿色食品生产技术及相关知识，认识到发展绿色食品生产的重要性，熟悉绿色食品原料基地体系建设的基本内容及基地档案管理、各项管理制度的运用。使基地每个农户至少有一人能熟练掌握绿色食品生产技术。

二、培训内容

围绕绿色食品原料基地建设要求、绿色食品基本知识和生产技术、农业投入品的使用及监督管理，重点开展绿色食品生产技术培训，兼顾政策法规、农产品质量安全等知识。

1、绿色食品水稻生产技术；

2、绿色食品基本知识；

3、绿色食品农药使用准则；

4、绿色食品肥料使用准则；

5、绿色食品基地体系建设；

6、绿色食品原料基地各项管理制度及管理办法；

7、相关政策法规和法律常识。

三、培训方式

采取集中培训和现场指导相结合的方式，并结合田间技术指导开展咨询服务活动。

四、培训时间安排

1、镇及村级培训：3-5月份完成；

2、田间生产管理档案及生产记录培训：7-8月份完成。

五、组织机构

为确保培训工作的有效开展，镇绿色食品原料基地管理办公室成立培训领导小组，领导小组设在镇绿色食品办公室：

组长：

副组长：

第2篇

配套达成共赢

产品的销售渠道，由厂家（商）、中间经销商、终端用户三方构成。萨塔SATA系列产品的销售同样经历这三方。终端用户需要专业的钣喷技术及产品的指导，他们反感中间经销商提供良莠不齐的产品。中间经销商希望延伸专业产品的销售线路以获取更多的盈利，大多经销商有加强配套产品销售的概念，只是受限于自身技术力量薄弱的束缚，推广工作开展起来不畅顺，而萨塔SATA产品立足于质量、信誉、品牌、专业和服务，更有责任和义务把配套产品及服务推广并落实到终端用户。

德国萨塔喷涂系列产品整体配套解决方案是以OEM制造厂、巴士制造厂、4S站（维修厂）的实际使用需求为中心，为他们提供“环保、高效、省漆、节约”的一站式服务。

德国萨塔SATA整体配套产品方案出现的原因

在中国的高端品牌OEM制造厂、4S/3S站（如奔驰、宝马、奥迪、通用等），萨塔产品已被全面配套使用，取得了很好的技术和经济效益。而在其他的OEM制造厂、4S站（维修厂），德国萨塔喷枪被广大漆工高度认可，所以把其它优质德国萨塔产品（如油水分离器、全面式供气面罩和RPS免洗枪壶等）以整体配套方式向广大萨塔经销商、OEM制造厂和4S站（维修厂）介绍和推广，正是顺理成章、和合乎需要的。

德国萨塔SATA整体配套产品方案的构成

德国萨塔SATA整体配套产品方案不仅提供萨塔系列产品的配套销售，还提供相关的产品培训I、维修保养服务、使用培训服务、以及全面产品的挂图、彩页、培训教材和产品使用与维护光碟等系列服务。

如何打造德国萨塔SATA整体配套产品方案

如何系统地思考、分析和构造德国萨塔顶级喷涂系列产品，从而打造一套属于OEM整厂、4S站（维修厂）的整体配套解决方案？萨塔产品一般分为三个层次：一是核心利益层次，是指产品能够提供给用户的基本效用或益处，是用户真正的需求点所在。就萨塔产品而言，就是带给客户全面、理想的喷涂效果和高效率、具有经济价值的成本控制。二是形式产品层次，这是萨塔产品在市场上出现时的具体物质形态，主要表现在高品质、德国制造、合乎人体工程学的设计和式样、易施工出完美喷涂效果且科技含量高的产品、广受漆工熟悉和爱戴的SATA商标、确保消费者利益的双重防伪包装等，是核心利益的物质载体。三是附加产品层次，是指由萨塔产品销售者提供有需求的产品层次，主要是产品培训、维修保养服务、技术培训服务、产品挂图、彩页、培训教材、产品使用和维修光碟等，帮助用户更好地使用核心利益和服务。

处于产品核心层次的是产品的使用价值，从顾客角度考虑就是“需求”。形式产品就是一个企业所生产的基础产品，即企业通过生产什么来满足顾客的需求。附加产品则解决了顾客在购买形式产品、使用形式产品时所产生的“困惑”。其实，整体配套解决方案正是针对产品层次中的附加产品的，所以一个“整体配套解决方案”的构成除了形式产品外，还包括解决用户在购买与使用产品时的困难。

第3篇

客户开发永远是企业营销的重点，但面对市场上层出不穷的新产品，客户的眼光也变得越来越挑剔，从而给企业营销人员开发客户增加了难度。作为企业营销管理者，该如何指导下属在已经发生了剧烈变化的营销环境中，顺利实现有效的客户开发呢？

案例对比：

·草率而为，导致无功而返

A企业的业务员小张通过别人介绍认识了某地的准客户谢某，便亲自上门拜访。初次见面，一番寒暄之后，小张切入了主题。他将A企业的简介、产品、政策一一向客户做了详细介绍，但谢某听后只是淡淡地说：“你们的企业和产品不错，不过另一个企业的产品价格比你们低，所以你的产品我无法销售。再加上市场前景无法预测，我们还是有机会再合作吧。”面对谢某的婉言拒绝，小张尽管不死心，却没有其他办法去说服对方，只得怏怏地告辞离开。

·一个方案，让客户点头

谢某是A企业锁定的理想客户。面对小张的无功而返，企业派出了另一位经验丰富的业务员小李，并且下了硬指标。小李接到任务后，并没有像小张一样急于拜访客户。因为他知道小张已经失败了一次，如果再草率前去，不但给客户开发带来难度，恐怕还会引起谢某的反感，导致客户开发失败。他先侧面对谢某公司做了全面了解，然后就开始在市场上进行详细调研，形成了一份完备的方案。拿着这份方案，小李信心十足地去拜访谢某。

谢某起初看到小李并不十分热情，只是淡淡地应付了几句。小李见状，开门见山向谢某介绍了自己的市场推广方案。从谢某所在市场的基本情况，如人口数量、市场规模、消费水平、市场结构等，到竞品情况，如价格、政策、主要销售区域、存在的问题以及销量分析等，再到阐述A企业和产品的定位，以及与竞品相比的优劣势所在，不免让谢某觉得这个业务员水平不一般。最后，小李还为谢某操作A企业的产品提供了一些具体建议，包括：详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业投入与扶持、谢某需要投入的资源和投入产出比等。谢某看着小李这份完整而详尽的市场推广方案，听着他头头是道的讲解，频频点头。最后终于高兴地表示马上与A企业签订合作，并邀请小李担任他的经营顾问。

点评：同样的企业，同样的产品与资源，同样的开发对象，小张的客户开发为什么会失败？原因就在于他只是就产品而推产品，就企业而推企业，这样没有新意的客户开发形式难怪会遭到客户拒绝。而小李之所以能够开发成功，就在于他前期做了充足的准备工作，通过市场调研，向客户提供了一套行之有效的、完整的市场推广方案。客户看到这么有吸引力和可操作性的方案，不心动才怪！

支招：给你的业务员灌灌水

现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？

第一招：加强培训

企业可以针对客户开发设置专门的培训课程，并在固定时间对业务人员进行培训。培训内容应包括：在新营销环境下客户最关心什么、如何做市场调研、如何撰写市场方案、如何快速抓住客户需求等内容。而市场方案的撰写应包括：市场的基本情况、竞品的主要情况、企业和竞品在资源配置和产品方面的优劣势分析、通路价格如何设置、企业提供的资源如何利用、工作的要点和步骤，以及投入产出比分析、效果预估等。

代表人物发言：张某某企业区域经理

我是今年被公司派到湖北负责市场开发的区域经理。通过对该市场的调查分析，我了解到公司在此区域的客户开况并不好，客户开发的潜力和空间还很大。但新市场开发任务布置后，虽然大家都信心百倍地下了市场，月底开总结会时却发现，只有我通过拿方案的办法开发了两个新客户，一个在湖北市场工作了两年多的老业务员通过客户介绍开发了一个新客户，其他业务人员基本都是空手而归。在业务分析会上，其他业务人员都抱怨产品没有知名度、价格高、政策没有优势，所以没有客户愿意合作。后来，我结合自己的实际工作情况，针对业务人员们进行了一场客户开发的系统培训。第二个月，尽管业务人员没有完成下达的新客户开发指标，但是每个人都至少成功开发了一家新客户。

第二招：模拟演练、过程指导

为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，营销管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

代表人物发言：朱某某企业区域经理

我们的业务培训经常会采用模拟演练的方式进行，效果不错。而且，从我的个人工作经验来看，用产品推广方案来开发客户是一个好办法。但问题是许多业务人员不能做到根据市场和客户的具体情况做出有针对性的方案，或者方案流于形式。我的方法就是在随时对业务人员进行指导，对于备选客户的情况、方案的具体内容我都要事先有所了解。只有在我确认后，才会让业务人员进入实质性的客户谈判阶段，这样客户开发的有效性会大大提高。

第三招：现场指导、亲自示范

对于缺乏实际操作经验的业务人员，单纯的培训和模拟演练很难让他们感同身受，这就需要营销管理者跟随他们一起做市场调查、做推广方案、拜访客户。所谓师父带徒弟，手把手地带一带，比纯粹的纸上谈兵效果要好很多。对于那些新业务人员，我发现有时候说教式的培训效果并不显著。我的方法就是亲自带他跑一跑市场，跟着我一起做市场调研、方案撰写和客户沟通，几次下来，再笨的人也都能琢磨出一点门道。

第4篇

企业战略执行的误区与变革方向

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

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行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自66wen.com免费

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

第5篇

如果想为客户创造更大的价值，就不能只是盯着如何卖产品，而应把目光投向客户需求，这就要求加强服务能力，为客户提供更好的解决方案

今年恰逢富士施乐成立50周年，在中国历经十多年的发展，目前中国市场已成为富士施乐增长的强劲引擎。

在位于上海的充满高新技术新概念的展厅里，富士施乐（中国）有限公司总裁兼CEO徐正刚显得非常激动。让他兴奋异常的不仅仅是在过去的三年中，富士施乐（中国）每年都保持着20%以上的快速增长，而是在他心中，还有广阔的市场和深厚的潜力尚未开发。

他屈指盘算道：“从覆盖面来看的话，目前我们共有1000人左右的直销团队，但是还远远不够。富士施乐（中国）目前在全国有28个分支机构，但实际上直销能够覆盖到的客户，最多也只有1/4，还有3/4的客户是富士施乐尚未接触过的，所以今后还要加强客户的覆盖能力。”

而在未来公司发展策略上，徐正刚把重心锁定在为客户创造价值和降低成本两大方向上。他表示，富士施乐将继续坚持在华可持续发展战略，实现价值和销量的快速增长。实现价值增长将通过拓展新市场、加强客户营销等方式，进一步强化富士施乐全球服务、数码办公解决方案、生产型印刷服务等核心业务。在销量方面将采取包括拓展新渠道、为中国客户量身定制产品以及加强渠道建设等举措，从而扩大市场份额，力争在未来三年实现30%的年增长目标。

以直销模式打造解决方案

《新智囊》：我们知道，如果想为客户创造更大的价值，就不能只是盯着如何卖产品，而应把目光投向客户需求，这就要求加强服务能力，为客户提供更好的解决方案，富士施乐在此方面是怎么做的？

徐正刚：确实正如你所说的那样，在打印机市场上，中国目前销售的主要还是硬件，其他厂商更多是通过经销商在销售。而销售解决方案的前提是销售人员的知识和能力，从某种意义上来说，是要向客户提供咨询服务，寻找客户所存在的问题，然后向他推荐能够帮助他解决问题的方案。而且纵观这几年的变化，在过去的一两年之中，采购解决方案的客户也出现了变化，过去更多的是一些跨国企业或者是日资企业，而这一两年，包括本土的国企也开始采用解决方案，这些企业更关注提升业务效率和降低成本。

《新智囊》：你谈到好多企业现在也慢慢在中国市场致力于解决方案的销售，在这方面，富士施乐跟其他竞争对手比起来，自己独特的优势是什么？

徐正刚：跟其他竞争对手相比，富士施乐在解决方案方面有着突出的优势，比如彩色解决方案、成本管理、信息安全解决方案等方面，富士施乐具有较大优势。更为重要的一点是，其他品牌过于依赖经销商的销售，在销售解决方案方面，富士施乐明显占有优势。所以富士施乐目前是以直销模式销售解决方案，这是富士施乐的优势所在。

降低成本要不遗余力

《新智囊》：应该说，打印机市场的竞争是非常激烈的，那么，从某种意义上说，成本优势起着非常重要的作用，富士施乐是如何进行成本管理的？

徐正刚：在降低成本方面，首先是采购，富士施乐现在已经开始集中采购。举一个例子，富士施乐在日本有一个生产工厂，在中国有三个，即便是买一个改锥，可能各地的采购价格是不一样的，没准深圳要花100日元，上海只要50日元，同样的东西。这种情况之下，通过集中采购，建立一个很好的机制的话，因为采购的物品达到了几千件之多，仅仅这么一项努力，就可以节省几十亿日元的成本。

其次，与富士施乐的供应商进行更好的配合。富士施乐在技术上面向他们提供协助，使他们降低成本；坚持在富士施乐组装工厂集中更多的供应商，这样的话，既可以减少物流的成本，同时也能够及时得到修补。

第三，是扩大供应商的数量。去年富士施乐提供了一个中国采购的计划，在公司生产基地附近，力争找到更多的中国当地企业向富士施乐提供零部件。

第四，是推进富士施乐对于工厂的生产流水线进行优化。当然，要获得这一点，是需要对员工进行日常培训的。它的产品生产线很长，每个工位上的每个工人只做自己的一项工作。但是现在富士施乐通过对生产线的改进和对人才的培养，使一个工人同时可以做几项工作，而且能够在其他的工位出现缺人情况之下去及时地弥补。当然，为此富士施乐需要进行很好的培训。我举一个极端的例子，比如说深圳的工厂，在过去，生产某个产品的生产线有15米之长，现在已经缩短到5米。通过减少员工的数量，从而降低劳务成本，同时也可以减少占地面积。

最后，最重要的是研发，也就是研发出能够使成本得到降低的技术。一是如何更多地减少所需零部件的数量。在过去进行研发的时候，研发部门的人员只负责自己所承担的这个产品的研发，所以研发出来的零部件所需要的很多都是独特的，只能用于该产品的生产之中。但是现在富士施乐改进研发工作，尽量实现所需要零部件的规模化。二是加强产品的再生循环利用的比例，使富士施乐的产品更利于拆解。现在这实际上也是社会的需求，希望厂家更多地使用循环再生的零部件，而且在设计的过程之中，就应该充分考虑到最终循环利用的需求，使之更加利于拆解，更加利于再利用。

实现本土化经营管理

《新智囊》：富士施乐近年来一直保持着持续的增长，而且提出了很高的一个目标，但是再宏大的目标都要由人来完成，富士施乐在人才方面的优势和挑战是什么？

徐正刚：其实人才对富士施乐来说是非常重要的课题，我30%以上的时间是来思考人员问题。富士施乐有一个基本原则，就是在中国开展业务，一定要逐步实现本土化。富士施乐员工的平均年龄是28-30岁左右，非常年轻。这就需要考虑如何让他们学习掌握更多技能和经验。我们目前暂时从富士施乐在全球其他的地区，包括日本、新加坡、美国、英国等地，请一些具有经验和知识的人才来带新人。富士施乐坚持的用人方针就是要实现本土化经营管理，这也是我的使命。

第二是要加大培训的力度，培训讲师的培养以及新的培训课程的设立等等。在招聘人员之后，首先是要让他们掌握销售的知识，而且针对每个员工所身处的不同的级别和职位来进行培训。如，在晋升经理之前要培训，晋升之后还会有培训。对于非财务部门的人员，还要进行财务知识的相应培训等等。

第三是积极从外国聘请优秀人才，因为目前中国经济形势很好，出现了用工荒这样的情况，所以要招聘到优秀的人才非常困难。

第四点，在过去的两年之中，富士施乐派遣不少的员工到海外进行短期培训，比如说现在在日本、香港、新加坡、澳洲都有我们的员工在接受培训，今年也有海外培训计划。

第6篇

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

  行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

第7篇

1市场经济中的运输经营过程

计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始，铁路运输的核心是实行计划控制，分配有限的运能，因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下，运输市场逐渐演变为买方市场，顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段，而且要前移到顾客时‘需求”阶段，铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程，即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。

2营销机构设置原则

2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场，向运输部门提供有价值的方案，使企业成为市场营稍导向的企业，而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言，设里独立的营悄部门显然是必要的。

2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中，作为市场主体的运输企业，其经营活动本质上应该是营销导向的，而不是生产导向的。换言之，营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。

2.3功能原则营悄机构的设置重在功能，即重在应有的功能落实到具体部门，并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式，必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言，将营销与运输分立，设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。

2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此，作为营销导向型的企业，有必要建立起各部门之间协调的关系。

3营销机构的功能

3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。

3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料，生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告，以及政策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报，对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。

3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求，有针对性地调整生产布局、合理配里运力，优化产品结构，开行适应不同目标市场的旅客和货物列车，包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。

3.4决策论证功能建立科学的评估体系，以经济效益为核心，充分考虑社会效益，执行国家政策法规和铁路相关规定，适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划，特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识，注意某一营梢方案对其他方案的影响，以及对相关单位和部门的影响。

3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制，并进行及时的调整，以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系，如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等，用以考核营销工作的水平、营悄的效益，以及营销人员的工作业绩。

3.6培训功能建立营销培训基地，收集各类营悄案例，编制实用的营钧教材，采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式，定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。

4曹销各部门及其职能

4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统，尽可能完备地收集各类信息，并进行有效的分析，为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家政斌有关法律法规、能源、技术政策、产业结构调整、地方政府政策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况，就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容，采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式，进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场，发现存在的问题，提出解决方案，并提交分析报告，以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。

4.2战略规划部依据详尽的营销信息，战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场，根据运精企业的总体经营方略，确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮，以吸引客流和货流，提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人，通过网络，以承运人的身份广泛地揽取货源，并将货物集中成批，再以托运人的身份向铁路提出运愉要求，收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。

4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上，努力树立普遥的营梢观念，使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织，使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制，使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面，一是改革货运计划，推广货运营销信息管侧FMO匀系统;二是推行合同运输，推行运输服务仃单制;三是发展货运，促进合理分工，提高流通效率，增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉，通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法，提高货运信誉。在客运方面，一是改革售票方式，来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施，彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式，通过改进站车服务设施，开展旅途全过程服务等途径，切实提高服务质童。

4.4决策论证部决策论证部的主要职能是政策研究和评枯论证。政策法规如国家能源、技术政策的调整，产业结构的调整，行业政策的调整，以及有关运输的各项法律法规，对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系，对营销方案从政策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题，如何实现盈亏平衡，如何用较少的资金获得较大的效益，需要严密的分析。

4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制，并进行及时的调整，协调有关部门和单位合力实施营梢方案，对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现，但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性，却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源，难以继续;还有的营销方案不符合有关的政策法规，中途下马。诸如此类，需要进行持续的控制和及时的调整，以提高效益、减少损失，最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多，任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题，应当积极、充分地加以协调解决，保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议，对营销效果进行评价，并对有关营销人员进行考核。

4.6营销培训部营销培训部建立培训基地，对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训，同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识，宣传营销工作、总结营销成果等方式，重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。

5营销部门与其他部门的关系

企业的各种职能应当协调配合，以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力，需要通过说服，而不是权力进行工作。因此，运输企业需要建立起营销导向，促进各部门在营销活动中的协调一致。

5.1营销部门与运输部门的关系营销部门(在运输部门的协助下)提出具体的营销方案，如所开发或改进的运输产品等，经过决策后交由运输部门执行。运输部门将执行的过程和结果等情况及时通报营销部门，营稍部门据此对营销方案进行控制和调整。营销部门务必将营销方案的目标知会运愉部门，由运输部门本着实现该目标的原则进行调度组织。

第8篇

IBM x系列服务器定位于中小企业信息化， 从2004年以后，神州数码就一直是IBM x系列服务器在中国的总。过去，神码IBM服务器一直采取以产品销售为主的模式，对下级商、分销商或系统集成商，也是从产品技术层面进行销售培训的。但最近，神码对销售策略进行了新的调整，从产品导向转向方案导向，即向各行业中小企业用户推荐新的整体解决方案，如服务器、网络、存储、安全等综合解决方案; 面向一些新兴的行业，比如连锁餐饮行业等，推出了针对行业应用的解决方案。同时，为了推动这一转型，神码对各级商、分销商、系统集成商的技术支持服务也从产品转向了解决方案的培训。

神州数码商用本部IBM商用事业部总经理裴勇介绍，这一转变是为了迎接商用市场的新挑战，也是为了给用户提供更贴心的增值服务。

裴勇坦言，2008年，受国际金融危机、宏观经济持续低位运行、南方冰灾、四川地震等自然灾害的多重影响，企业生存的环境普遍恶化。这就直接影响了对IT系统的投资，用户在购买IT方面的直接预算在不断下降。“整个IT行业都遇到了新的挑战，在销售数量上均比去年同期下降了10%。IT遇到的这个问题与整个国家宏观经济遇到的问题是类似的。因此，靠原来粗放式的发展方式不行，必须要从内部创新上挖掘潜力。”

第9篇

为新品落地保驾护航

事实上，服务在SAP的整体体系中举足轻重。SAP副总裁、大中国区服务事业部总经理顾旋介绍，SAP在全球的15000多名员工中，有25%属于服务部门。同时，服务部门拥有70个培训中心、10个定制开发中心。

他指出，近年来SAP不断通过自主开发和并购重组扩展产品线，SAP中国服务的使命是把SAP一系列新的软件产品和解决方案推向中国市场，为用户提供原厂服务，为这些新产品和解决方案早期在本地的落地保驾护航。同时，SAP服务还致力于帮助用户解决软件产品和解决方案在应用过程中所遇到的疑难杂症。

顾旋介绍，SAP中国服务主要包括四大板块：咨询服务、教育培训、增值运维和定制开发。

咨询服务，指的是随着SAP产品线的不断增加，为新产品进入中国市场后的落地提供原厂服务。

培训教育，指的是向企业客户、合作伙伴进行相关产品和技术知识的传输。其中比较值得称道的是SAP认证培训。同时，SAP也在加强与大专院校合作进行相关教育。

增值运维服务，指的是为客户采用的一些定制化解决方案提供服务，包括现场服务。

定制开发，指的是在SAP推出NetWeaver平台后，基于平台为用户提供定制化开发。“定制开发部门是研发部门的延伸。”顾旋希望服务部门通过SAP平台针对行业或者客户的个性化需求定制开发一些创新性的解决方案。比如说，一个全球化的矿业集团需要定制开发一个矿工排班管理模块。因为该模块关系到政府部门对采矿企业的换岗法规的遵从，因此要在此基础上进行定制化开发。他指出，如果客户采用SAP的定制开发，就能够让定制开发的功能不仅在应用层面，而且在平台层面与主体软件密切结合。

合作伙伴也是客户

值得一提的是，一直以来SAP都在强调生态圈的发展，SAP的很多服务都是通过合作伙伴来完成的。那么，SAP的原厂服务会不会和合作伙伴形成竞争呢？特别是咨询服务和定制开发服务。

对于这一问题，顾旋回答说，SAP服务在定位时就考虑到尽量避免与合作伙伴产生冲突。他介绍，SAP的服务体系将合作伙伴也看作是一类重要客户，在推广新的软件产品和解决方案过程中，服务部门希望先把市场局面打开，将生态圈培养起来，在新的软件产品和解决方案形成了一定的市场份额或市场认知度以后，再通过合作伙伴进行规模性推广。

但是顾旋没有否认，一些客户由于历史原因愿意采用原厂服务。比如说，采用了SAP原厂服务的玖龙纸业所应用的产品只有30%左右是新的解决方案，而70%是成熟产品。玖龙纸业CIO张闯比较认可原厂服务，因此双方的合作就延续了下来。

第10篇

保健药品促销活动方案范文1一、活动主题

甜蜜情人节，甜蜜蛋黄派

二、活动门店

1、重点活动门店：家纺城药店、许巷药店、通元药店、皮都药店、双山药店、城北药店、百步药店。

2、非重点活动门店：****医药其他门店

三、活动时间

2月11、12、13、14日(重点活动门店)

2月13、14日(非重点活动门店)

四、主要目标客户群

春节后返回工作岗位的青年务工者。

五、活动目的

1、针对春节促销活动没有覆盖返乡人群的缺陷，针对该部分人群进行一次促销活动;

2、发放现金券，固化客户群体，增加销售额和销售机会;

3、消化春节期间购进，尚未使用完毕的蛋黄派。

六、活动形式

1、主推活动形式1：购满(含购现金券，现金券可无使用限制)158元，送 800克装福马蛋黄派一提;

2、主推活动形式2：穿越情人节，保健送父母。所有营养品均8折酬宾，写上地址和祝福话语，免费邮寄回家乡(不需要免费邮寄的，折后金额满100元者再赠送无使用限制的现金券10元)

3、其他活动：全场(杜蕾斯、杰士邦、爱超系列)每满30元送5元无使用限制现金券;男性滋补类用品和妇科治疗

保健药品促销活动方案范文2在药品的整个营销环节中，药店是最后一环。产品进入药店，摆上柜台，只是从商业单位转移到下游而已，只有把产品销售出去，才完成了整个销售过程。在产品、营销手段同质化日趋严重的情况下，如何让你的产品脱颖而出，抓住顾客的眼球，就需要不定期的有针对性地开展一些促销活动，毕竟不管是药品生产企业，还是商业单位、药店，提高顾客的重复购买率，才是大家赖以生存的根本，只有这样才会形成良性循环。如何设计一个切实有效的买赠活动方案呢?根据笔者的经验，应注意以下三个方面：

1.　创意要新

现在终端的竞争已进入白热化状态，每个药品生产企业都把决胜终端奉为天条，在终端投入了大量的人、财、物力，而买赠活动对于抢占市场份额、拉动销量是最直接、最有效的，因此非常频繁，真正是你方唱罢我登场，但大多都是采用一些日用品作为赠品，如洗衣粉，香皂等等，缺乏新意。当然，这些方法并非无用，既然大家都在用，存在即合理。只是假如你能够设计一个有创意的买赠方案，既能拉动销量，又能提升品牌形象，一箭双雕，相得益彰，何乐而不为呢?创意要新、奇、特，就需要走出既定的思维模式，大胆设想、小心求证，不能闭门造车，经常到终端走走看看，贴近药店经营者和顾客，他们对你的产品最有发言权，因此，他们也知道自己最需要什么。

2.　关联性要强

赠品的设计要与产品本身有一定的关联，不能风马牛不相及，否则，就是败笔。笔者在一家以生产糖尿病药品著称的企业基层任职时，曾设计过一个捆绑销售方案。买丸赠尿糖试纸。该方案所采用的赠品是糖尿病患者控制尿糖的一种经济实惠的有效检测方法，关联性既强，赠品的价格又低，每盒约1元左右，而一盒药的零售价都要十几元钱，投入产出非常合理，在实际操作中取得了较好的效果。其它如感冒药送鼻炎片(或滴剂)，心脑血管药送丹参片(如果是送药的话，最好是你自己的产品，这样对其它品种也有促进作用，假如你的产品线较短，那只能是 给他人做嫁衣裳啦)，药用牙膏送牙刷等等，都是不错的。但要分清主次，如鼻炎片送感冒药，就有点牵强附会了，因为感冒可能会伴有鼻塞、流鼻涕等鼻炎症状，但鼻炎却并不都是由感冒引起的。这一点一定要切记。

3.　实用性、可操作性要强

笔者曾经设计过一个治疗乳腺病药的促销方案，买一个疗程的药，赠文胸一个。此方案创意、关联性都不错，但可操作性不强。因为女式内衣的尺寸有好几个，而实际送出时，又不知道哪个型号需要多少，采购时就需要各个尺寸的都打宽一些。假如活动周期较短，由otc代表现场配合做2-3天的话，活动结束后还能够及时退换，但如果活动周期较长，而且赠品是由药店控制，实际操作起来就非常麻烦，所以只能忍痛割爱，放弃这个方案。

除了以上三方面，还不能忽视赠品的成本控制，因为这直接关系到促销活动的投入产出比，同时，如果赠品的受关注度高于产品本身，则起到喧宾夺主的反面效果，就像是戏台上面跑龙套的抢了角儿的戏，本末倒置了。记住，它只是绿叶儿，顾客永远不会为了得到赠品而去买对他毫无用途的药品。假如你的产品附加值较高，或者是按疗程推荐的话，赠品的价值不妨稍高一些，以提高顾客的购买欲望。否则只能采用些小礼品。至于赠品的采购，在各地大都有一些小礼品批发市场，可以经常到那里看一下，许多药品企业订制的礼品都可以看到，也许你会有意想不到的惊喜，从而制定出一个出奇制胜、切实有效的促销方案来。

保健药品促销活动方案范文3药店多半会在节日里举行促销活动，即给顾客带来好处，又给药店带来利润。纵观成千上万的药店促销活动，发现许多药店不缺少创意，缺少的是执行到位。一般包括四个执行到位：物料到位、氛围到位、宣传到位、培训到位。

物料到位

物料到位主要包括商品、赠品、宣传品。

首先根据季节、节日、地区、常见疾病和畅销产品，进行数据分析，找出常见疾病对应的畅销产品、重点产品，进行充分备货。譬如，我们找到了30款秋冬季节重点产品，如果每月要货8次，某次要货时库存有35盒，上月销量为160盒，平时补货公式为，要货量=160/8=20,20*2=40,40-35=5，5盒就是要货量，要保证库存有两个周期销量，根据经验可以适当上调，这样确保重点产品有足够库存，便于满库存丰富陈列。在活动期间，通常建议重点产品保证一个月的销量作为库存，这就是商品到位。再次根据活动制订的销售目标和买赠档位，测算赠品种类和数量，并准备到位。最后根据活动宣传所需横幅、DM 单、音响、录音、POP、海报、喊话器等做好宣传品准备。

氛围到位

店内店外氛围到位，拉拱门、挂横幅、招牌干净、做主题橱窗、做喷绘写真、厂家门口撑伞摆台义诊宣传、店内音响店外音响播放活动录音、重点产品推介录音、企业文化录音、养生录音、店内悬挂相应活动和产品POP等。

一定要确保卖场营销氛围足够，员工满面堆笑，热情服务;商品丰富丰满陈列、重点产品用POP、爆炸卡、云彩卡提示;比如陈列阶梯状、圆形、心型、做一个空盒中国结，做一个风铃、来些葵花卡。这些是氛围到位，让顾客进店感觉很美。愿意多停留一会儿，增加与店员互动时间。

宣传到位

以店为中心分小区，分时段，分小组发放宣传单

发单界定统一的话术：您好，我们是XX药店，X月X日-X月X日举行十万礼品大放送活动，欢迎您来参加。界定动作，界定表情，制作活动录音，买赠录音、抽奖录音、养生录音店外音响播放，拱门、横幅、门口义诊、会员电话、会员短信、电子字幕等。

培训到位

让每个店员对活动方案了如指掌，是关键。一定要让全体店员演练出来，不只是简单培训和背诵。

注重三个统一：统一使命、统一语言、统一动作。

使命就是明确每天销售指标，客单价、交易次数目标、重点产品目标，然后交代每个店员想尽一切办法让每个顾客拿一份礼品走。

语言就是统一从第二档开始说，为了提升客单价。比如说第一档买满48元送两包洗衣粉，第二档买88元送不锈钢盆一个。要求全体员工对顾客说一句话：您好，今天我们做活动，买满88元送不锈钢盆一个!

第11篇

在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，为合作伙伴提供有力的服务保障，为用户提供应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。

科学系统的培训

长虹佳华率先在业内开启了针对渠道网络的业务培训与市场支持活动，科学系统的培训对于IT零售商整体素质的提高有显著推动作用。长虹佳华的培训服务使得店员的工作模式有了根本的转变，基本摒除了以前的盲目推销，转向更为专业的服务。

2008年起，长虹佳华开始面向渠道商、终端经销商等合作伙伴展开了主题为“精英训练营”的系列培训；随后，长虹佳华组织了“零售经理人研修班”、“卓越店长训练营”等活动，针对下游渠道网络体系，率先开启了系列业务培训与市场支持活动，意图通过系统、科学的引导与培训，提升渠道网络的综合实力。长虹佳华的培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等。培训课程的“微”差异对国内IT零售商综合素质的提高起到了显著作用。以2010年为例，长虹佳华就苹果、Think、Dell、IBM等产品线对渠道商、终端经销商开展了特色培训约500场，参加培训的合作伙伴近万人次，培训内容涵盖了行业知识、专业技能、营销策略、职业规划、产品陈设等方方面面；2011年，长虹佳华做了一次“微创举”，持续将渠道培训服务细化到了各个业务线上，以今年3月初苹果业务线开办的“零售经理人研修班”为起点，拉开了全年全业务线的培训大幕。

新分销时代

从长虹佳华渠道网络整体能力的提升可以看出，随着IT分销行业的发展，分销商处于产业链的中游位置，若想发挥产业链枢纽作用，除了准确把握厂商意图、了解产品属性、助力厂商拓展市场以外，对下游渠道网络的扶持和促动也是必需的。只有渠道网络的整体水平提高了，大幅带动终端产品和解决方案的销售，才能助力厂商实现拓展市场的目的。长虹佳华总裁祝剑秋对新分销时代的看法是，针对渠道网络的培训和市场支持等营销服务，会成为长虹佳华在新分销时代的卓越竞争力之一，长虹佳华会一如既往地不断改进和完善他们的服务，最终帮助合作伙伴走向成功。

第12篇

战争取胜的关键就是出奇制胜，也就是用对手根本没有考虑到的手段（也许压根不知道这种手段；也许已经知道这种手段，但没有想到对方会使用），打他个措手不及。所以，在市场推广方式的策划中除了常规的手段，有时还需要一些非常规的方法配合。所谓非常规方式就是对常规的方式进行突破与创新之后，目前很少被使用但对企业市场目标实现非常具有促进作用的那些方式。这些方式虽然不是市场推广的主流方式，但却对某些客户（地区）作用明显，而这些客户（地区）对整个目标市场有着巨大的影响价值，因此此类方式多作为特殊的、阶段性的、局部使用的手段存在于整个推广方案之中。

例如：维珍航空自助餐式的特价机票促销推广活动。表面上这是一个淡季促销活动，而事实上，这还是一个自我形象的推广活动，也许这种促销方式不会给公司带来多少的促销利润，但是他却吸引（制造）了客户、传播机构等各种相关群体的注意力，媒体的报道、传播机构的评论，客户的体验、对手的仿效等在这一系列的连锁反映下，维珍赢得了世界的目光与声音，让更多的人知道了维珍，进而迅速积累了潜在客户资源，一旦公司进行真正的以促销为目的的推广活动，公司与竞争者都将深刻感受到这些积累的潜在客户的价值。

再比如，当一些新产品推出时（主要指那些非大众消费品），为了用尽可能短的时间消除客户对新品本能的怀疑和排斥，节省机会成本（抢占先机），一些公司会采取免费客户体验的方式。事先与客户达成协议，一旦新产品达到企业承诺效果，客户要承担一定的程度、某种形式的市场推广指标，将客户发展为自身的营销渠道资源，将客户的行业关系变成自身市场推广资源，将客户的“关系单位”变成自身的客户资源，既口碑营销的一种典型形式，如工业品市场。

销售方案设计维度:总的原则就是与企业的发展策略保持一致（高价的利润率策略、低价的市场占有策略与高性价比的形象塑造策略等）的同时具备与推广目标相匹配的市场竞争力，充分挖掘目标市场购买力。

在产品导入期与成长期的初期，产品竞争（价格）格局还没有形成，所以这一阶段销售方案的制定主要是与自身发展策略的统一，而通常企业在此时会采取高价策略。一方面企业不会错过这样一个赚取利润的时机，为接下来的产品升级和激烈的竞争积累物质基础；另一方面，由于客户对新产品尚未形成广泛的接受度，所以也不可能形成大规模的市场，因此不会在产品导入期采取低价策略，当然为了在刚开始就和竞争者拉开距离，一些实力雄厚的企业会采取高性价比策略。进入成熟期，竞争（价格）格局已经形成，因此销售方案一方面要与目标市场定位和发展策略高度一致，另一方面就是分析竞争环境，明确企业所处位置，可以利用的优势与应该回避的劣势，制定出富有一击致命竞争力的销售方案。

销售方案的内容核心就是让利，也就是我们通常所说的降价。虽然是一种非常“古老”的方式，但是却因其千变万化的表现形式和是大多数客户最具决定性购买因素的属性，而一直占据着销售方案策划的首要地位。

例如：以提高销售量、占领市场为目的的折扣方式：大幅度折扣（1~6折）；满***返***；买一赠一或增礼包（一般赠品是购买品成本的20%~50%）。在产品衰退初期、成熟期的占领市场初期、节日、庆典、销售淡季等时期使用或不定期的使用以保持顾客对品牌的热度（必需品、常购品）。

例：以确保利润为目的的折扣方式：满***送精美礼品（购买数额大，赠品成本站总价的10~20%)，抽奖活动（大奖中奖比例低，末等奖百分百中奖，但大奖回报丰厚，符合目标客户消费水平，如旅游；活动周期相对较长1个月左右，采取顾客方便的方式通知中奖顾客），满***送***消费券（下次消费抵扣现金、或其他场所消费券）。确保利润的折扣方式面对的目标顾客是消费能力较强的，甚至非常有消费能力的，所以顾客在乎的是产品和推广活动本身的附加价值，也就是物有所值而非物超所值。如让利的形式可以让顾客更好的使用产品，或是给生活、工作、学习带来更多帮助，或使生活更快乐，抵消工作的压力。

例：以培养品牌忠诚、持续保持销量为目的的折扣方式：会员价格同时阶段性积分返利（现金、赠品、抽奖、产品、服务等）；适用于有持续需求、定期购买的产品，如必需品、常够品、易购品等。而有些时候，我们需要在确保利润的同时提高销量，因此这时的折扣形式又可以设计成：买满多少赠送**或折扣多少又或折扣+赠品的复合形式等，在设计这样的销售方案时要以单位顾客所产生的利润为“单位利润”，也就是假设客流量是恒定的情况下，以利润和销量目标为基准确定最低购买数额与返利比例。这种销售方式对应的目标客户既有消费能力强、在乎物有所值的，也有消费能力一般但看重物超所值的，物超所值会让其产生购买的冲动；所以在设计销售方案时要设计好不同消费额度（通常对应不同的产品组合）对应的不同让利方式，时刻抓住不同消费能力目标顾客的价值诉求特征。

例：以品牌推广为目的的市场推广：买产品即赠送有产品logo的赠品。主要是各种常用品：家居、办公用品和装饰品等，通过购买者对这些赠品的使用让更多人知道您品牌，形成一种无意识的品牌印象，一种无声胜有声的口碑营销。比如：水杯、相框、玩具、包包、靠垫、钥匙扣、日历、笔筒、资料夹等。

在实际操作时，往往推广目标是前述两种以上情况的组合，因此还需要根据具体情况统筹设计销售让利方案，避免形式的单一，从多个角度对顾客进行购买刺激。

所有折扣方式在设计时还应该注意两个问题。1、激励式的折扣幅度滚动提升，充分释放顾客购买的数额，既递加式的让利方式：折扣递加、折上折、折扣+赠品等。2、地区内各终端连动、互动的推广方式。如在一处购物赠当地所有终端都可以使用的折扣券、会员卡、免费服务等。

市场推广方案的两个支持

服务支持

服务成为产品不可分割的组成部分是竞争激化的产物也是直面竞争的有效手段，与让利形式配合使用。而作为制造商除了设计对终端客户的服务内容、方式，还要设计对经销商和销售终端的服务支持内容。只有合作终端与总部直属终端给予顾客的消费体验和售后体验是没有差别的，才算充分实现了这些与总分非隶属关系的营销渠道的价值。因此，对经销商和终端进行相应的服务支持是实现对顾客服务的必然要求。而服务本身的价值就在于我们需要通过各种“服务+产品”形式的系统作用使客户的需求得到尽量充分的满足，化解成交的障碍，超越客户的预期，给客户带来惊喜，进而培养客户的品牌忠诚度、扩大目标市场规模。

例：在顾客整个采购决策的过程中，选择一些适合企业实际资源情况的环节进行服务营销。一些培训机构在进行市场推广时会通过平面媒体、网络、手机媒体等一些和培训课程相关的小知识，让潜在客户小试一下产品的优势；或者，设置一些简单的测试内容帮助受众审查自身是否应该进行这样的培训以及什么程度的培训课程。

除了常规的与商品功能属性一致的服务设计外，还有一些非常规的服务手段，并且具备一定条件下的通用性，所以举例说明。

如：对销售方案的设计如果和商务流程结合则会创新出很多的形式。1、租用与分期支付，将延期利率（根据企业实际成本与利润目标计算）计算在内，帮客户解决资金问题。我们可以看到，这种服务不仅在那些复杂商品中广泛使用（住房、汽车、大型设备等），IT商品、奢侈品也通过这种手段扩大了自身的客户资源：打印机以租代购、名表分期付款等。

又如：针对经销商的合约价格推广手段。签订销售合约，确定一定时间内以采购量为导向的价格优惠（设定最低采购量），一种预约式的购买方式，培养有潜力的或整年采购量较多&单次较少量采购的客户的忠诚度。

再如：免费试用后再有偿采购的方式，把服务作为开拓市场的敲门砖，以完全免费或超常的让利形式让客户全面体验产品与服务，之后再按照双方的约定有偿购买或使用产品用，此方法来占领重要的目标客户或市场区域。

管理支持

一场战斗在进行过程中，后勤保障也是至关重要的，它是战士们一切战斗力的源泉。对应于市场推广就是与推广组合方式相配套的管理制度。一份全面的市场推广方案，对相应管理制度的说明是不可或缺的。按照管理对象与企业的关系分为营销部管理制度与合作伙伴管理机制（渠道管理、连锁加盟管理、终端管理等）。按照管理的内容分为流程管理、薪酬与激励管理、监督机制、经营指导、培训管理。根据具体的市场推广目的不同这些管理内容的组合结构也会有所差别，有所取舍。

监督机制主要指绩效考核体系的建立。与企业日常的考核形式基本相同且原则统一，区别则在于考核项目和标准的确立以及时效性方面。因为绝大部分市场推广活动对时效性的关注，所以考核更强调高度可衡量性既量化和公平原则（充分考虑地域等客观条件的差别对标准进行必要的差异化）。

培训管理：针对市场推广的培训与企业日常培训内容的不同之处在于：前者高度的针对性和由主到次推进式时间管理的实施特征（在时间跨度较长的推广活动中需要采取边培训边推广的方式，以减少机会成本）。从产品、服务知识到市场推广目的、工作流程、考核讲解，再到销售、服务技巧……针对本次推广活动目的确定不同培训内容的主次顺序，统筹安排培训时间，严格按计划执行。

营销人员对市场推广目的的领会理解是推广目标实现的基础也是培训效果成功与否的关键。所以企业在进行培训管理的开始就应该向每个培训学员诠释本次市场推广的目的与各岗位人员相应的核心职责，以便在接下来的培训过程中每个学员都能够围绕推广目的、工作职责和自身情况进行有的放矢的学习。

在培训形式的设计上，基本内容集中培训（至少以地区为单位）；其他培训内容则以比较灵活的市场督导或销售经理现场指导和销售团队主管培训团队成员的形式进行。

培训必考核，因为没有考核的培训基本是没有效果的。由于市场推广培训对时效性的要求，因此考核一般采取内涵于培训过程当中的方式，例如情景模拟、人员抽查；同时对于每天的培训容量要以受训人员的平均接受程度为基准，切记受训人员的大脑不是水杯，过满的后果不是溢出多余水后的满杯，而是导致对整个培训内容接受能力和理解能力的下降。

对市场推广而言时间就是一切，所以先从那些最基础、最必要、最重要的内容开始，用最短的时间让各环节的工作人员具备展开推广工作的最基本条件，接下来再边进行推广边培训，滚动式进行，实现用最短的时间达到既定培训效果的目的。

薪酬与激励管理：对员工（合作伙伴）来讲，薪酬（返利）是永恒的源动力，其他表彰、奖励、升职或工作内容的升级、客户资源的提高、市场工作支持等都是辅助的促进手段。而对企业来说则是成本原则、市场占领和净利润制胜。所以，相互矛盾的立场需要找到解决问题的平衡点。面对员工，要真正站在他们的角度，从企业市场推广目标出发，找到“打动”员工的“最小值”——薪酬+（表彰：成就感、荣誉感；工作内容升级：软升职；客户资源提高；升职；奖励：假期、礼品、旅游、培养等）——薪酬为基础，综合运用其他一种或几种辅助手段（必要的）。面对合作伙伴，让利与分享是所有激励形式的实质。除了常规的定量销售返利还有对促销活动主要考核指标的返利，包括铺货指标、陈列指标、宣传指标等，例如宣传补贴、终端铺货率赠品奖励等；另外，特殊阶段的进货优惠，例：在推广活动即将结束时的付款让利（赠送产品等形式）等意在回笼资金。

经营指导：在对经销商和终端的日常管理中，经营指导是现今渠道管理的重要内容。因为针对考核管理与工作流程设计而言，各同水平企业之间管理能力差距往往微乎其微，反倒是经营指导，这个总部可以利用的，可以快速提高终端、经销商经营能力的手段，目前各企业之间利用水平还高低不齐，可以说谁的经营指导水平与自身的主要考核指标和工作流程保持统一，谁就形成了可以压倒对手的渠道优势。经营指导的主要内容包括媒体宣传支持（宣传规划指导、物料设计方案提供等）、促销物料&赠品及时到位、推广期内的巡店指导、顾问式经营指导等（渠道经理工作内容）。如果企业具备很高的行业地位，还可以在推广活动展开的同时进行优秀（金牌、冠军）经销商竞赛评选，颁发奖状，利用企业的影响力促进优秀经销商的日后经营。

第13篇

一、培训学习的感受

专业的技术和产品知识对于我所在的售前技术支持岗位来说是非常重要的，3月份我来公司已经培训过技术和产品线的知识，对公司的产品和技术有了基本的了解，七月份来后集团又安排我们去基地实习以及两周的培训课程，真正的接触了产品本身，使我对产品的理解程度有了很大的提高，同时通过深入的技术培训，也使我有了一定的技术基础。

来部门报道后，领导又安排了马老师专门负责我们几个新员工的培训，同时又请张老师和张老师给我们更加细致的讲解了产品、方案、高性能等知识，马强老师更是组织了我们几个新员工成立学习小组，安排学习计划，通过这些培训和学习，使我不仅丰富了自己的专业知识，更提升了自己的专业素质和综合水平。

在工作的过程中也是一个学习的过程，进入部门后我感觉到部门内部的学习氛围是很浓厚的，有任何的问题都可以请教各位老师，他们也都很热心的给我进行解答，同时部门每周都会安排某个内容的专业培训，这对我这种需要快速吸纳新知识的新员工有很大的帮助，更重要的是，在这些不断的培训过程中，使自己养成了一种不断学习的习惯。

二、工作过程中的感受

初入部门工作，对工作的内容和职责几乎一无所知，也不知道该如何下手。但是张老师和张老师并没有因为我是新员工什么都不懂而不敢将任务交给我，而是大胆的将项目交给我去做，让我去练手。犹记得第一次张老师将一个项目方案交给我去做的时候，我当时的紧张和兴奋，那个方案我整整做了一个星期的时间，其间给张老师审了4次，返工3次，问了很多很基础的问题，张老师都一一耐心的解答了，虽然任务没有按时完成，但从这次方案制作中我学到了很多培训时学不到的东西，了解到了很多自己需要提高的地方，在接下来的几个月的时间里，我加强了方案选型和产品知识的学习，还把以前部门的成功案例拿出来仔细的研究和练手，同时在张老师的指导下，到现在我完成一个简单的方案制作只需要很短的时间，工作能力有了很大的提高。

除了方案制作外，售前还要和销售去拜访客户，这就需要我有很强的呈现和沟通能力，这也是我这样一个刚毕业的大学生最欠缺的能力。在部门的培训中马老师就安排了很多的呈现练习来锻炼我们的呈现能力，但这毕竟只是练习，而在实际工作和客户的交流中仍然显示了自己的不足。第一次上台给客户做讲解的时候感觉十分紧张，不太自然和自信，准备的也不是很好，总之是一次比较失败的客户拜访，回来后我认真的总结了经验教训，在接下来的一段时间内主动要求跟着几位老师去拜访客户，学习他们的拜访技巧，同时也通过电话拜访客户，在和客户的实际沟通中锻炼自己，随着经验的不断增加，我已经能够比较自如的和客户进行交谈，虽然现在仍然有许多需要改进的地方，但和初入公司时相比已经有了很大的提高，我相信通过经验和技术的积累，我能在今后的工作总做的更好，完成自己的职责。

从最开始对售前岗位的一点都不了解，到现在能够基本配合销售完成项目，包括方案配置的制作，客户的拜访，以及投标、培训等售前的基本工作，除了自己的努力之外，更离不开各位老师和领导对我的指点，正是有了他们的大力帮助我才能在这么短的时间内适应售前这份工作，在这里要感谢他们，特别是张老师、张老师和马强老师对我的虚心指导。

三、思想上的感受

首先我认为是一个责任心的培养，这也是张老师和赵老师一直给我们强调的东西。作为一个售前，首先就是要具有责任心，要以主人翁的态度来对待每一个项目和每一个客户，因为在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家，代表了一个公司的技术实力和形象，售前人员的责任心也就决定客户对公司的印象以及项目的成功率，所以作为一个售前，不仅仅在技术方面要打动客户，更重要的是给客户一种对他对项目负责任的态度，让他放心的把项目交给你。这也是一个售前最基本的素质。这也是浪潮企业文化：以客户为关注焦点的一种体现，对客户负责，也就是对公司负责。

其次是考虑问题的全面性和细致上，作为售前技术支持，对你推荐的产品和方案在每一个方面都要考虑全面，特别是方案的可实施性和配置的细致度上，不能出任何差错，否则不仅对客户，更是对公司的损失。

四、不足之处及改进

通过半年的工作和学习，自我感觉最不足的地方有两点，一是技术知识和产品的记忆和理解不够，很多东西只停留在表面的印象上，这使我在做方案时不能快速的展开思路，很多东西需要重新去二次查找和确认，这样效率很低，也极大的浪费了时间。二是在呈现上有些不足，呈现能力还有很大的提高空间。但是相信随着时间的增加和经验的积累，这些问题都将在今后的工作和学习过程中迎刃而解。

五、目标

第14篇

每天的紧和充实的工作中，时间过的很快。转眼间我已经来到公司快半年了这半年中，公司和部门领导的关怀和领导下，部门同事的热情帮助和指导下，渡过了从学生到职业人转变的关键时期，学到很多，也感受到很多，回顾这半年来的工作和思想的变化，现做总结如下：

一、培训学习的感受

对公司的产品和技术有了基本的解，专业的技术和产品知识对于我所在售前技术支持岗位来说是非常重要的月份我来公司已经培训过技术和产品线的知识。月份来后集团又安排我去基地实习以及两周的培训课程，真正的接触了产品本身，使我对产品的理解程度有了很大的提高，同时通过深入的技术培训，也使我有了一定的技术基础。

领导又安排了老师专门负责我几个新员工的培训，来部门报道后。同时又请和老师给我更加细致的讲解了产品、方案、高性能等知识，老师更是组织了几个新员工成立学习小组，安排学习计划，通过这些培训和学习，使我不仅丰富了自己的专业知识，更提升了自己的专业素质和综合水平。

进入部门后我感觉到部门内部的学习氛围是很浓厚的有任何的问题都可以请教各位老师，工作的过程中也是一个学习的过程。也都很热心的给我进行解答，同时部门每周都会安排某个内容的专业培训，这对我这种需要快速吸纳新知识的新员工有很大的帮助，更重要的这些不断的培训过程中，使自己养成了一种不断学习的习惯。

二、工作过程中的感受

对工作的内容和职责几乎一无所知，初入部门工作。也不知道该如何下手。但是和老师并没有因为我新员工什么都不懂而不敢将任务交给我而是大胆的将项目交给我去做，让我去练手。犹记得第一次老师将一个项目方案交给我去做的时候，当时的紧和兴奋，那个方案我整整做了一个星期的时间，其间给老师审了4次，返工3次，问了很多很基础的问题，老师都一一耐心的解答了虽然任务没有按时完成，但从这次方案制作中我学到很多培训时学不到东西，解到很多自己需要提高的地方，接下来的几个月的时间里，加强了方案选型和产品知识的学习，还把以前部门的成功案例拿出来仔细的研究和练手，同时在老师的指导下，现在完成一个简单的方案制作只需要很短的时间，工作能力有了很大的提高。

售前还要和销售去拜访客户，除了方案制作外。这就需要我有很强的呈现和沟通能力，这也是这样一个刚毕业的大学生最欠缺的能力。部门的培训中老师就安排了很多的呈现练习来锻炼我呈现能力，但这毕竟只是练习，而在实际工作和客户的交流中仍然显示了自己的不足。第一次上台给客户做讲解的时候感觉十分紧，不太自然和自信，准备的也不是很好，总之是一次比较失败的客户拜访，回来后我认真的总结经验教训，接下来的一段时间内主动要求跟着几位老师去拜访客户，学习他拜访技巧，同时也通过电话拜访客户，和客户的实际沟通中锻炼自己，随着经验的不断增加，已经能够比较自如的和客户进行交谈，虽然现在仍然有许多需要改进的地方，但和初入公司时相比已经有了很大的提高，相信通过经验和技术的积累，能在今后的工作总做的更好，完成自己的职责。

现在能够基本配合销售完成项目，从最开始对售前岗位的一点都不了解。包括方案配置的制作，客户的拜访，以及投标、培训等售前的基本工作，除了自己的努力之外，更离不开各位老师和领导对我指点，正是有了大力帮助我才能在这么短的时间内适应售前这份工作，这里要感谢他特别是老师、老师和老师对我虚心指导。

三、思想上的感受

这也是老师和老师一直给我强调的东西。作为一个售前，首先我认为是一个责任心的培养。首先就是要具有责任心，要以主人翁的态度来对待每一个项目和每一个客户，因为在用户眼中，售前人员，代表公司技术水平的技术专家，代表了一个公司的技术实力和形象，售前人员的责任心也就决定客户对公司的印象以及项目的成功率，所以作为一个售前，不仅仅在技术方面要打动客户，更重要的给客户一种对他对项目负责任的态度，让他放心的把项目交给你这也是一个售前最基本的素质。这也是浪潮企业文化：以客户为关注焦点的一种体现，对客户负责，也就是对公司负责。

作为售前技术支持，其次是考虑问题的全面性和细致上。对你推荐的产品和方案在每一个方面都要考虑全面，特别是方案的可实施性和配置的细致度上，不能出任何差错，否则不仅对客户，更是对公司的损失。

四、不足之处及改进

自我感觉最不足的地方有两点，通过半年的工作和学习。一是技术知识和产品的记忆和理解不够，很多东西只停留在表面的印象上，这使我做方案时不能快速的展开思路，很多东西需要重新去二次查找和确认，这样效率很低，也极大的浪费了时间。二是呈现上有些不足，呈现能力还有很大的提高空间。但是相信随着时间的增加和经验的积累，这些问题都将在今后的工作和学习过程中迎刃而解。

第15篇

一、培训学习的感受

专业的技术和产品知识对于我所在的售前技术支持岗位来说是非常重要的，3月份我来公司已经培训过技术和产品线的知识，对公司的产品和技术有了基本的了解，七月份来后集团又安排我们去基地实习以及两周的培训课程，真正的接触了产品本身，使我对产品的理解程度有了很大的提高，同时通过深入的技术培训，也使我有了一定的技术基础。

来部门报道后，领导又安排了马强老师专门负责我们几个新员工的培训，同时又请张琨和张伟老师给我们更加细致的讲解了产品、方案、高性能等知识，马强老师更是组织了我们几个新员工成立学习小组，安排学习计划，通过这些培训和学习，使我不仅丰富了自己的专业知识，更提升了自己的专业素质和综合水平。

在工作的过程中也是一个学习的过程，进入部门后我感觉到部门内部的学习氛围是很浓厚的，有任何的问题都可以请教各位老师，他们也都很热心的给我进行解答，同时部门每周都会安排某个内容的专业培训，这对我这种需要快速吸纳新知识的新员工有很大的帮助，更重要的是，在这些不断的培训过程中，使自己养成了一种不断学习的习惯。

二、工作过程中的感受

初入部门工作，对工作的内容和职责几乎一无所知，也不知道该如何下手。但是张琨和张伟老师并没有因为我是新员工什么都不懂而不敢将任务交给我，而是大胆的将项目交给我去做，让我去练手。犹记得第一次张老师将一个项目方案交给我去做的时候，我当时的紧张和兴奋，那个方案我整整做了一个星期的时间，其间给张老师审了4次，返工3次，问了很多很基础的问题，张老师都一一耐心的解答了，虽然任务没有按时完成，但从这次方案制作中我学到了很多培训时学不到的东西，了解到了很多自己需要提高的地方，在接下来的几个月的时间里，我加强了方案选型和产品知识的学习，还把以前部门的成功案例拿出来仔细的研究和练手，同时在张老师的指导下，到现在我完成一个简单的方案制作只需要很短的时间，工作能力有了很大的提高。

除了方案制作外，售前还要和销售去拜访客户，这就需要我有很强的呈现和沟通能力，这也是我这样一个刚毕业的大学生最欠缺的能力。在部门的培训中马强老师就安排了很多的呈现练习来锻炼我们的呈现能力，但这毕竟只是练习，而在实际工作和客户的交流中仍然显示了自己的不足。第一次上台给客户做讲解的时候感觉十分紧张，不太自然和自信，准备的也不是很好，总之是一次比较失败的客户拜访，回来后我认真的总结了经验教训，在接下来的一段时间内主动要求跟着几位老师去拜访客户，学习他们的拜访技巧，同时也通过电话拜访客户，在和客户的实际沟通中锻炼自己，随着经验的不断增加，我已经能够比较自如的和客户进行交谈，虽然现在仍然有许多需要改进的地方，但和初入公司时相比已经有了很大的提高，我相信通过经验和技术的积累，我能在今后的工作总做的更好，完成自己的职责。

从最开始对售前岗位的一点都不了解，到现在能够基本配合销售完成项目，包括方案配置的制作，客户的拜访，以及投标、培训等售前的基本工作，除了自己的努力之外，更离不开各位老师和领导对我的指点，正是有了他们的大力帮助我才能在这么短的时间内适应售前这份工作，在这里要感谢他们，特别是张琨老师、张伟老师和马强老师对我的虚心指导。

三、思想上的感受

首先我认为是一个责任心的培养，这也是张琨老师和赵老师一直给我们强调的东西。作为一个售前，首先就是要具有责任心，要以主人翁的态度来对待每一个项目和每一个客户，因为在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家，代表了一个公司的技术实力和形象，售前人员的责任心也就决定客户对公司的印象以及项目的成功率，所以作为一个售前，不仅仅在技术方面要打动客户，更重要的是给客户一种对他对项目负责任的态度，让他放心的把项目交给你。这也是一个售前最基本的素质。这也是浪潮企业文化：以客户为关注焦点的一种体现，对客户负责，也就是对公司负责。

其次是考虑问题的全面性和细致上，作为售前技术支持，对你推荐的产品和方案在每一个方面都要考虑全面，特别是方案的可实施性和配置的细致度上，不能出任何差错，否则不仅对客户，更是对公司的损失。

四、不足之处及改进

通过半年的工作和学习，自我感觉最不足的地方有两点，一是技术知识和产品的记忆和理解不够，很多东西只停留在表面的印象上，这使我在做方案时不能快速的展开思路，很多东西需要重新去二次查找和确认，这样效率很低，也极大的浪费了时间。二是在呈现上有些不足，呈现能力还有很大的提高空间。但是相信随着时间的增加和经验的积累，这些问题都将在今后的工作和学习过程中迎刃而解。

五、目标