管理人员奖罚制度范文

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第1篇

【关键词】煤炭企业 薪酬 分配制度改革 区队核算

1.区队薪酬分配制度改革的必要性

不合理的薪酬分配制度，会使薪酬的激励作用打折扣，甚至挫伤职工的积极性。当前煤矿企业各基层区队在工资管理上普遍实行了单位自我核算，这有利于提高区队的自助管理。但在分配过程中，仍存在一些问题，如：区队工资分配模式粗放，存在重视生产，忽视安全、企业文化、职工培训等现象；管理人员和职工工资分配不合理，队干挤占职工工资，容易使职工产生不满情绪，导致不和谐因素存在，甚至导致员工流失率逐年增高；区队本着多个人多干活的思想，动辄向企业要人等，这与当前构建和谐企业，减人增效、多上设备少上人的原则相悖。完善目前区队薪酬分配制度，构建和谐的劳动关系已势在必行。只有制定合理的薪酬体系，科学地确定分配比例， 才能调动职工工作积极性， 增加企业的凝聚力， 提高企业的核心竞争力。因此推行本次区队薪酬改革极具现实意义。

2.区队薪酬分配制度改革的指导思想和原则

本次改革坚持和凸现以经济效益和工作效率为中心，体现效率优先、 兼顾公平的思想，贯彻按劳分配、 多劳多得的思想，体现以考核兑现薪酬的思想，区队工资结算按照管理人员和一线员工工资分开单独结算、切片管理、互不交叉的原则执行。在安全生产的前提下，将区队管理技术人员工资与本单位综合经营管理效果（主要为生产任务、工程质量等）挂勾，通过切块考核、浮动发放。通过这种手段优化工资分配结构，调动区队管理人员和一线员工自主工作的积极性。改过去长期以来的粗放式分配模式为精细化考核分配模式，提高各区队自主管理水平。

3.区队薪酬分配制度改革的配套措施

3.1做好定岗定员工作。各单位制定岗位说明书，交人力资源部审核备案，人力资源部严格按定员手册，结合企业实际情况，对区队进行定岗定员，确定区队参与工资切块考核人员范围，严格按定员人数对区队结算工资。确定管理人员范围。区队管理人员包括区队队长、副队长、支书、技术员、核算员、材料员、内业员等管理人员。

3.2做好单价测算工作。确定市场化员工工资单价，按照内部市场化工资结算办法按月结算。

3.3建立科学、合理的考核评价体系。制定出具体且操作性强的考核指标及责任分工，即哪项指标由哪个单位负责考核，考核的标准和方式及考核的周期。

3.4制定区队管理人员绩效考核办法。

3.5成立申诉机制，对结算有疑问的可以向仲裁机构提出仲裁，为区队提供申诉，提供公平、透明解决问题的渠道。

4.区队薪酬分配制度改革的具体内容

4.1区队职工工资结算方案

4.1.1确定区队在册开支员工数。区队在册开支员工数=区队在册人数—管理人员数—工伤休假人数—外单位借调人数—进入劳务市场人数。（即当月有本单位生产出勤的人数）

4.1.2确定区队内部市场化考核后的应发工资。生产技术部提量，人力资源部根据市场化工资单价，按照内部市场化工资结算办法对区队工程量进行结算，得出生产工资，结合对材料费、电费、设备修理费、设备租赁费、运输费、时间影响、使用复修物、物资回收等的考核，得出各区队结算金额，在此基础上，结合安全、煤质、双基、培训、企业文化等， 对区队进行切片考核，得出区队内部市场化考核后的员工应发工资。即区队内部市场化考核后的员工应发工资=区队当月员工的生产工资、市场化考核奖罚、“双基”奖罚、煤质奖罚、培训奖罚及职能部室对全体区队员工的其它考核奖罚（不包括风险抵押金等非全员参与考核的奖项）等工资。再由区队按照“多劳多得、强化积分、弱化工时”的原则对员工进行工资二次分配。

4.1.3确定区队在册开支员工的平均工资。区队在册开支员工的平均工资=区队内部市场化考核后的员工应发工资/区队在册开支员工数。

4.2区队管理人员工资结算方案

4.2.1确定区队管理人员应发工资基数。区队队长、支书、副队长、技术员、办事员、材料员、内业人员等管理人员的工资基数，以本单位月度结算的在册开支员工人均应发工资为基数，根据岗位贡献度系数调节确定。

4.2.2确定区队管理人员岗位系数

4.2.3确定区队管理人员的基准工资

根据区队管理人员岗位管理责任及贡献大小确定岗位系数，区队当月的管理技术人员基准工资=管理人员考核工资基数*管理人员岗位系数之和。

4.2.4确定区队管理人员工资考核基数调节系数

根据区队在册人员数考虑管理难度，确定基准工资调节系数，按照调节系数调整基准工资，计算方法为：区队考核基准工资基数=原基准工资*调节系数，具体为：

区队人数=区队在册人数—工伤休假人员数—外单位借调人员数—进入劳务市场人员数。

4.2.5区队管理人员月度应发工资总数=区队各切块工资考核总和。

4.2.6区队必须制定管理技术人员绩效考核办法，报公司人力资源部、企业管理部备案后执行，对管理技术人员未进行绩效考核二次分配工资的不予结算区队月度管理人员工资。

4.2.7区队管理人员工资总额由企管部市场结算中心根据各专业部室考核结果进行结算。

4.2.8人力资源部负责对区队下达管理人员工资额，并根据各单位管理人员绩效考核结果和工资分配方案对工资表进行审核。

5.本次改革的成效

本次改革自2013年2月试行以来，取得了较好的效果：

5.1将区队管理人员工资从区队一线员工工资中剥离出来，单独核算、避免了管理人员挤占职工工资现象的发生，同时也减少了许多矛盾，调动了区队管理人员和一线员工自主工作的积极性。

5.2将区队管理人员工资与本单位综合经营管理效果挂勾，切块考核，从生产任务、工程质量、精细化管理、瓦斯抽采量、培训、企业文化及稳定综合治理等多方面对区队工作进行考核，避免了单抓生产忽视安全等现象的发生，真正做到了公开、公正、透明，更全面、更细致、更科学。

5.3通过制定管理技术人员绩效考核办法，对管理技术人员进行绩效考核二次分配，给予了区队更大的自主性，调动了管理人员的积极性。

第2篇

[关键词]机电管理；安全生产；具体措施

中图分类号：TD 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）20-0159-01

1 机电管理安全工作方法及措施

机电作为煤矿企业生产的基石，只有做好机电的日常管理，才能确保煤矿企业的正常生产。为了做好机电管理工作，必须要制定科学的、完善的管理制度和机电专业的高质量标准。只有在高质量标准作业和建立科学的管理制度并不折不扣地落到实处的情况下，机电管理工作才能有序安全进行。

1.1 机电专业高质量标准制定

机电专业要想循序渐进地发展，首要的是需要制定本专业、各工种符合现场的作业标准。只有在制定符合现场作业标准的情况下，才能保证现场施工作业有依据进行考核，才能确保机电作业的标准化，才能使机电为企业生产提供安全要素。机电专业标准的制定，需要专业人员从不同环节、不同工种制定出详细的、符合规程作业要求的标准。只有通过专业人员实践经验的积累和总结，并将其融入标准化内容的制定中，标准化才能正确地和科学地指导现场施工作业，才能使机电作业现场有高质量施工标准的依据，才能确保机电标准化的有效发展。

1.2 机电管理制度的制定和执行

科学管理制度的制定和执行，能够确保企业健康良性的发展，为此在严格执行《煤矿安全规程》和国家有关行业标准和规定的情况下，必须制定符合现场和作业方式的措施和规程，确保现场工作的可操作性。只有在符合现场正确的规程、措施的指导下，才能保证施工工作的准确性。机电管理不能只图简单的制度制定，需要有关部门和专业人员从现场的角度，从各专业和相关规定入手，制定有指导性的符合科学的机电管理制度。机电安全管理制度制定后，重要的是确保机电标准化和管理制度的执行和落实。要想做好标准化工作和管理制度的有效落实，各级领导、机电管理人员的必须做到高度重视，只有这样，才能保证机电管理制度和有关规定标准的有效落实和执行。只有作好机电各专业、工种和现场的质量标准化工作，以及机电设备、配件、电力的管理，才能发挥机电作为矿井基石的有效性，才能更好地服务与生产，才能从源头上做好机电专业各工种和现场的安全保证。为了搞好机电设备、配件、电力的安全管理，必须要依靠职工的日常管理，管理要制度化、科学化，确保机电管理的有效性。要想机电管理工作的有序化，领导层必须给予高度的重视，围绕工作对各环节和部门进行科学的配合和协调，同时进行管理组织的闭环工作，确保各项工作有人管，各项工作管理的科学化、正确化，才能确保机电管理工作的有效性和安全性。

1.3 做好现场机电设备专业性分析和总结

机电专业相关设备的运行情况和技术性能必须要从实际运行中的数据和实际情况分析入手，才能很好地掌握设备的具体状况，才能给各专业人员和管理人员提供最直接和实际的详细情况和数据，专业人员才能根据设备现场运行情况和有关数据制定切实可行的运行检修和重点的检查环节，才能很好地发现和及时预防设备的运行环节出现的各种情况，确保设备运行情况的正常措施的执行和设备新技术、新工艺的开发和改进。要想做好符合不同现场的专业性的分析和总结，必须要深入现场、深入实际，从不断的实践中积累经验，制定切合实际的规章制度，才能更好地指导和考核机电管理工作。

1.4 先进技术装备的投入

严格和科学的管理，可弥补装备上的不足，可以减少事故的发生，从而保障煤矿安全生产。但我们必须指出的是，先进的技术装备不但可以提高工作效率，同时还可以创造良好的安全作业环境，可以有效地提高生产的安全性。为此，在当今技术日新月异发展的时代，我们要在对现有设备的性能的掌握和充分发挥的同时，要学习更先进的技术，引进更为先进的技术装备，充分发挥其效能，这样才能更好地将先进技术装备所产生的效能提高到新的水平，才能更好地为企业的发展做出更大的贡献；先进技术装备的投入，要想使其充分发挥其效能，就必须制定好设备的定期检修、维修制度，设备的包机制度；责任到人，设专人进行有计划的、定期的设备检查和维修，并对设备检查、检修部位和周期做出明确的规定。只有周密的详细的检修计划的制订和人员检修到位，才能确保先进技术装备的正常运行和设备性能的充分发挥。

1.5 做好人员培训工作

要想更好地发挥设备性能，若不能有效提高管理人员和操作人员的业务水平和素质，机电管理工作也只能是纸上谈兵，更谈不上切实的可靠性和安全性。所以为了充分发挥先进技术设备的性能，必须提高管理人员和操作人员业务水平和素质。因此，在追求先进技术装备投入的同时，必须将提高管理人员和操作人员业务水平作为重点工作来抓。管理人员、操作人员除要做好日常设备的运行管理和操作规程的执行外，必须掌握设备性能，学习专业知识，只有这样，才能确保对设备运行数据和状态的正确分析和掌握。应加强机电管理人员对所辖新设备、新技能的培训学习，切实做到掌握所涉及的设备的原理、性能、使用方法、维护要领，这样才能对设备和现场出现的一般故障进行科学和准确的处理，才能够有效地缩短处理事故的时间，防止误操作，使事故扩大化。管理人员、操作人员的培训工作是否普及化和实际化，将直接影响企业机电管理工作的安全性，培训工作质量的好与坏，将在设备的运行状况和发生事故时，处理事故方法和过程中体现出来。只有狠抓操作人员的培训工作不流于形式，要落到实处，并要严格考核，没有取得上岗证的，决不能上岗，促使机电管理工作必须扎实、可靠、安全。

1.6 强化机电管理人员的责任心

强化企业职工责任心，没有高度的责任感、责任心，是不能作好机电安全管理工作的。作为机电管理人员要必须明确自己的职责，必须明确责任重于泰山，自己管理上的小疏忽都有可能造成人员和设备损害和损坏。机电管理人员必须对于现场和设备出现的异常情况进行分析和汇报，及时发现隐患，及时进行处理，确保机电设备安全、正常运行。只有机电管理人员高度的责任心，才能有效地杜绝事故隐患。为此，机电管理工作除要明确人员职责外，重要的是强化管理人员的责任心，这样才能确保机电管理工作的安全性。

1.7 责任到人及奖罚分明

企业职工除了要有高度的责任心外，必须要明确各部门的工作职责和范围，确保工作管辖的明确性，工作落实的有效性，以确保各项工作能落到实处，有具体的单位和人员管理。除了明确责任外，要对单位和管理人员要奖罚分明，激励管理人员的能动性和积极性。有了制度，重点是落实，只有切实可行的责任制度和明确的奖罚措施才能很好地将各项制度和标准真正落实到实处，才能真正地做好机电管理工作。合理的奖罚制度的落实将调动职工的积极参与性，为此需要企业严格执行制定的合理的奖罚制度，这样才能确保机电管理工作有效的延续。另外，对于机电管理机构的设置、人员配置、组织形式、体系结构要结合实际情况，不能一味求大求全。

2 小结

第3篇

关键词：建筑工程项目；成本控制；应对策略

一、建筑工程项目中的成本管理问题

在当前的建筑工程项目中，其成本管理为粗放型管理模式，其效果不佳，并存在不少问题。

（一）对成本管理与控制的重视不够

在目前的建筑项目管理中，一些管理人员不具有较高的成本管理意识，法律责任意识也较弱，将业主、总包与分包的关系单纯地理解成建设单位和施工单位的合作关系，缺乏合同观念以及经济意识；有的项目经理认为施工与工程技术员工只需将工程进度及质量抓好则完成任务，而项目成本管理与控制则是成本管理人员的责任。因对成本管理的认识不到位，管理组织由形式上看财务成本员、项目经理、材料员、计划员、设备员、安全员及质量员等人员配置是否齐全，但施工过程中，有关人员未能承担起成本控制的责任。

（二）管理工作效率与成本管理水平低

在现代建筑工程中，成本管理的顺利开展极大地取决于管理手段及管理人员的业务素质。然而，在实际工作中，有些管理人员具有组织经验与施工管理能力，但成本管理能力不高，文化与专业知识低；具备较高理论知识水平的新人员，其经验却不足；具备实践经验、理论知识、成本管理能力的复合型人才整体不足。

（三）成本控制措施不完善

因工程项目的纷杂性，使成本控制措施具有多样性，因此，不同工程应制定切实有效的、有针对性的成本控制计划。实际上，不少施工企业，事前成本控制计划不清晰，抑或对类似项目进行照搬，当问题出现时则无法采取有效对策，导致成本管理仅为形式化。特别是材料管理不严，有严重浪费现象。材料费用占工程造价的60％以上，因而，材料费用盈亏对工程盈亏起着直接的影响作用。

（四）未能落实奖罚措施

在现行的项目成本管理中，企业对考核与奖罚重视不够，未能落实奖罚措施，成本超支和个人收入未能直接挂钩，因而，不少管理人员并不十分关心成本管理与控制情况，有些人员甚至不清楚自己所负责的工程预算成本、计划成本以及实际成本等情况。

二、建筑工程项目的成本控制应对策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

在建筑工程项目成本控制中，管理人员有着重要职责，因此，企业应提高管理人员的成本控制意识。第一、强化人员的成本控制观念。在成本管理与控制中，应加强管理人员对成本理念的全面而正确的理解，加大管理者在成本管理上的重视程度，增强全员参与意识，从而实现“全方位、全过程、全员”的成本管理与控制。第二、加强监督管理，实施成本管理。

（二）提升成本管理人员的整体素质

建筑工程项目的成本管理，涉及的环节是多方面的，不只是工程项目经理的个人责任，而是全员的共同职责。项目经理集权、财、人、物于一身，他们的素质极大地影响着项目管理的成效。因此，在工程项目成本控制工作中，应注重提升管理人员的整体素质，重视项目经理的选取与项目管理建设。各项目管理人员须自觉而认真地学习以及严格地执行项目成本控制和核算管理制度，不利用工作或职权而随意地干扰成本和核算管理工作，真正落实项目成本管理工作。与此同时，重视职员的教育与宣传工作，促进企业全方位地转变观念，树立挖潜增效、精耕细作、集约经营的新管理理念，营造出“全员参与、整体重视、生产全过程控制”的成本管理氛围，依据成本管理体系的要求与目的，结合成本管理特点，构建成本管理新体系。

（三）把握成本预控和项目实施中的成本控制

第一、抓好成本预测与预控。在成本控制中，施工项目成本预测是其要环节，是一个重要的事前控制环节。通过预测，可以预见施工的成本发展趋势，为成本管理的决策以及成本计划的编制提供有关依据。

第二、强化项目实施中的成本控制，主要包括如下几方面：

1、在项目施工中，根据成本控制计划，生产管理职员下达各限额领料单与施工任务单。在项目成本控制中，提高项目材料的管理是其重要的环节，一般而言，材料成本占工程造价的比值约为60％，因而，在工程成本控制中，材料成本的控制是十分重要的。企业若不重视材料管理，那么，项目成本管理则无从谈起，因此，企业应全过程、全方位地加强材料管理。

2、在项目施工中，须强化管理限额领料单。企业在材料管理中进行全过程、全方位地管理。工程中标之后，企业应组织施工人员对施工预算进行编制，经审批后，其预算作为材料需求量计划的编制依据，并为层限额领料操作依据。施工预算报材料部，由材料部按照项目部所编采购计划以及企业资金状况进行材料采购，若施工中出现超额用料，材料管理员须查明原因。

（四）重视策略奖罚，促进绩效考核和兑现

在成本控制工作中，企业应加强项目绩效考核，实行奖罚策略，调动职工的工作积极性，为完成目标成本而努力。在施工成本管理过程中或结束后，进行施工成本的考核与奖惩兑现，按时或定期依据成本管理盈亏情况，对责任人进行相应的惩罚或奖励。企业对项目部制定出成本控制总目标，而项目部则把分项目标通过责任制落实至各相关部门，确定责任人与奖罚措施，然后依据工程进度加以考核，同时实行奖罚。在建筑工程的施工过程中，对加大成本的责任人员，应根据成本责任制予以相应惩罚；对成本降低而做出贡献的职员，企业应予以相应奖励。在奖罚尺度上，应以奖励为主，以提高职员的生产积极性，但对于未能达到质量或工期等要求的，应按章罚款同时赔偿损失。

总之，在建筑工程项目管理中，成本控制是其重要的环节，对项目建设起着十分重要的作用，有利于增强企业经营管理，提高工程经济效益。因此，企业应重视成本控制，发现与解决成本管理问题，提高管理人员的成本控制意识，提升人员整体素质，从而更好地提高企业效益与竞争力。

参考文献:

[1] 胡小君.浅析建筑工程项目科学管理与成本控制[J].现代商业，2009,(8).

[2] 李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009.(9).