竞争对手分析报告范文

前言：我们精心挑选了数篇优质竞争对手分析报告文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

竞争情报是1980年代在国际上迅速发展起来的一种信息业务，是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的情报研究。近20多年来在理论界和实践领域都有广泛的研究和应用。“竞争情报系统是以人的智能为主导,信息网络为手段,增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”（包昌火，2001）据美国未来集团对其国内竞争情报研究作用的调查,2000年竞争情报活动对企业利润增长的贡献率，微软为18%；摩托罗拉为12%；IBM为9%；与2001年相比均有不同程度的提高,经济发展与竞争情报的应用之间呈现出越来越紧密的联系。（彭靖里等，2005）?竞争情报是企业逐鹿市场、抢占商机、以智取胜的基本战略。

随着市场营销战略和策略在企业地位的突出，以提升企业营销竞争力为根本目标的营销竞争情报就成为企业竞争情报的核心。从营销实践来看，营销竞争情报的研究内容主要包括：（1）企业营销战略决策和行动方面的情报需求。（2）主要市场参与者的描述和动态监控，指竞争对手、顾客/客户、供应商、新进入者、替代者和营销合作联盟伙伴等方面的监控情报需求。涉及到主要竞争对手的档案及深入分析报告；识别新的正在崛起的竞争者；行业和客户对企业的品牌产品、服务等价值的观点、态度和感觉；新技术或新产品开发者的战略；企业营销联盟伙伴的财务、竞争意图等方面的情报。为企业营销战略决策及行动决策提供的情报和主要市场参与者的描述和动态监控的情报构成了一系列杂乱无章的信息数据，专门为决策部门提供的营销竞争情报正在通过系统的情报信息组合将营销市场中的各不相关的数据汇集成为专门的报告，由此形成了营销竞争情报系统，是企业竞争情报系统的核心。

相对于传统的企业营销信息系统，营销竞争情报系统在情报产品、组织、人际网络等多方面发生了质的变化，其价值主要体现在：(1)为营销战略规划与战术决策提供支持。营销竞争情报系统为企业把握营销战略动态,评估市场发展趋势,进行营销战略规划、营销战术决策提供支持。(2)对竞争市场的预警和监控。针对变化莫测的竞争市场，营销竞争情报系统建立起全面的市场参与者的动态监测,跟踪市场连续性与非连续性变化,对可能出现的营销机遇和危险提供早期预警。(3)对竞争对手监控。主要是对竞争对手的动向进行监控和评估,分析现有和潜在竞争对手的营销能力和方向,并提供情报资料和情报分析报告,协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。(4)跟踪产业发展的新动向，预测产业发展趋势对企业营销竞争力的影响等。由此，菲利普•科特勒认为，营销竞争情报系统是指使公司主管用以获得日常的关于营销环境发展的恰当信息的一整套程序和来源。（菲利普•科特勒，1996年），这成为我们研究的基础。

二、营销竞争情报系统构建

营销竞争情报系统为营销管理人员提供正在发生的数据，为企业营销管理者提供企业在当前市场中的营销关键发展趋势，跟踪正在出现的不连续性变化，把握市场结构的进化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和动向而出现的，目的是协助企业保持和发展营销竞争优势。因此，一个完善的营销竞争情报系统应包含这几方面（如下图）：

（一）营销数据收集子系统

该子系统包括信息采集和营销竞争情报需求的确定与关键课题选择。关键情报课题的选择使情报工作的高效计划和指导成为可能，它将管理融入情报课题的选择，有效地保证了用户对生产出来的情报的兴趣。营销竞争情报的课题需求包括三个方面：（1）营销战略决策和行动需求，包括营销战略计划和战略开发等方面的情报。（2）早期预警课题，包括竞争动机、新的营销策略及外部营销环境的变化。（3）主要市场参与者的描述和动态监控。企业就要根据具体的任务来确定关键营销竞争情报课题。

（二）营销竞争情报分析子系统

该子系统实际上是营销竞争情报信息加工的阶段，包括情报分析与研究和营销竞争情报知识库。情报分析与研究功能主要是指对数据进行评价、将数据转化成情报、数据分析类型确定、形成情报分析报告以及实现情报数据传递等。建立营销竞争情报知识库可以帮助企业准确定位目标消费者群，并在最合适的时机以最合适的产品满足顾客需求，并做出正确的决策，主要包括：（1）框架设定部分。包括营销竞争情报知识库界面和营销竞争情报定义两个部分。主要是知识库的使用方法、相关链接以及关于营销战略、营销策略、营销竞争情报等术语的概念等内容，使用户在使用系统前清晰的了解。（2）研究部分。在知识库研究部分中，储存着大量关键性营销竞争情报课题，以及基础性的情报信息，这些是情报分析师长期研究成果的积累，涉及到营销竞争所需要的各方面的情报研究成果和未来分析报告，对企业营销竞争起到重要的决策支持作用。主要包括：营销竞争情报新闻快报；竞争对手文档；客户管理文档；供应商文档；商及渠道网络文档；企业内部资料等。（3）情报管理部分。在这个部分中主要展示的是关于情报组织部门、营销情报信息数据的巩固、更新与维护、使用的技术、营销竞争情报管理原则、职业道德准则等相关问题。

（三）营销竞争情报应用子系统

该子系统包括营销决策应用和营销竞争情报的绩效评估两个部分。营销决策应用是建立在营销竞争情报基础上的战略规划与策略选择。营销决策基于产品开发、市场价格信息、分销渠道以及促销方面的情报需求，从而识别和评估竞争对手的产品及新开发的产品特点，并评估竞争对手对企业开发新产品的反应并做出应对方案；识别和评估市场中相关产品及替代产品的价格信息并作出应对策略；识别和评估分销商及渠道网络并做出适当的分销策略；针对企业经营理念、公关对象、促销原则、目标做出适当的促销策略。

营销竞争情报通过绩效评估可以形成企业营销战略和营销策略；实现对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析；考核营销情报人员的观察和分析能力，提高情报质量；对营销战略情报和战术情报的运行进行监控；借助绩效评估强化企业员工和情报人员的职业准则、岗位道德的企业文化氛围。在既定的营销战略框架下，设计情报绩效评估体系，首先在于评价指标设计。一般包括：有效情报的数量，即在预定时间内完成的营销竞争情报数量；数据质量，既营销竞争情报被采用的可能以及对营销战略、战术的指导效果，通常通过销售和营销业绩反馈；改进和创造，改进和完善本职工作流程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。教育和指导，对企业员工包括企业领导层竞争情报意识的教育、培训与指导的效果测定。在设计中，应注意指标要简单、明确、并要找到评估内容的平衡点，定性分析和定量分析指标要平衡等问题。

三、营销竞争情报系统的运行及发展

（一）建立营销竞争情报部门

营销竞争情报部门是营销竞争情报系统的组织保证，通常有两种架构：一是专门的情报部门，负责确定营销竞争情报的需求和关键情报课题的选择，搜集、储存加工以及分析，生产情报产品或服务，通常组织内有情报分析师等专业人员，这对大型企业比较适用；二是临时性的情报小组，通常将情报任务分解到具体的部门中，有需要就共同组成的临时性部门，适用于中小企业。营销情报部门的任务主要包括营销战略决策和营销战术实施；早期市场预警；关键企业营销案例——成功经验和失败经验分析三个方面。情报组织应是一个能够相互配合、行动保持高度一致和连续性的团队。这就要求企业在管理层的支持方面、情报人员的资源配置方面、人际情报网络的构建等方面予以考虑，使营销竞争情报组织成为一个高效的团队，发挥更强有力的作用。

（二）构建营销竞争情报系统的运行机制

从营销竞争情报角度看，作为营销战略的情报主要涉及竞争对手战略目标、战略控制、市场渗透以及客户开发、营销资源配置等方面的情报，而营销战术情报则是从操作层面上来界定情报的内容的，如竞争对手的当前行动、营销策略、产品定位、价格策略、促销方式等方面的情报，企业应通过建立有效的指标和运行机制来协调二者之间的关系。这包括三个方面：首先，制定有效的工作计划。在决策制定和资源分配前，营销战略和战术层面的营销竞争情报经过权衡、评价和整合进入决策制定过程，各种计划过程的结果被各级组织用于进一步协调情报的搜集和分析。因此，在推动营销竞争情报运行时，制定有效的工作计划，进行恰当的工作设计和配置是保证系统运行成功的关键。其次，强化部门的沟通与对话。在竞争情报人员、销售、营销以及高层管理之间对话形式的互动是系统有效运行的关键。通过持续的对话产生的互动是关系导向型的，这种形式的互动增加了竞争情报团队和营销部门之间的信任，因为它们彼此能够更好地了解对方的目标、角色和限制。最后，建立有效的人际情报网络也是营销竞争情报战略开发过程的重要内容。

（三）灵活应用营销竞争情报知识库

第2篇

关键词：财务分析报告框架 企业价值 资本流动 战略变革

财务分析生命力很旺盛，在现代企业管理中的应用越来越普遍，尤其是得到了企业集团的高度重视。然而在企业集团里，令人满意的财务分析报告凤毛麟角，问题层出不穷，难以为决策者提供有用的信息。本文旨在为企业集团的财务分析报告设计一个全新框架，为报告撰写者提供一个全新视角。

一、企业集团的特征

企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次且稳定的经济组织，其以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位为，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。具有如下特征：

（一）法律特征

企业集团本身不是独立法人，没有法人地位，没有独立支配的财产，没有法定资本额，其财产只表现为各成员企业的独立财产。

（二）业务特征

企业集团经营规模比较庞大，通常跨地区、跨行业甚至跨国经营，呈现多元化和综合化的特点。

（三）组织特征

企业集团由集团总部、产业集团和成员企业组成，集团总部是最高决策机构，核心职能是资本投资，产业集团是二级决策机构，核心职能是资产配置，成员企业为经济实体，核心职能是业务运营。企业集团的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行优化配置和有效利用，以实现集团整体利益最大化。

企业集团的上述特征决定了其决策者最关心资本的收益性、安全性和流动性，因此财务分析报告应当关注企业集团的战略目标达成、企业价值创造与风险、行业发展、资源配置等方面的情况，为其在价值创造、资本流动和战略变革等方面的决策提供有用的信息。

二、财务分析报告框架

财务分析报告的出发点和落脚点都应定位在为股东财富的最大化目标服务，重点关注股东财富是否保值增值及如何实现保值增值，这一点与产业集团更加注重资产配置和经营管理、与成员企业更加注重业务运营和盈利能力大不相同，应避免陷入经营管理细节的分析中去。因此，笔者从过去、现在和未来三个维度来设计企业集团的财务分析报告框架如下，以满足决策者的根本需求。

（一）战略目标完成情况回顾

此处的战略目标指受托人（各责任单位）与委托人（集团总部）签署的目标责任书中承诺的绩效目标。具体应分目标、分业务、分项目与承诺指标进行对比分析，总结过往完成情况，发现差距，找出原因，为本战略年度内完成目标献计献策。具体包括：

1、各业务板块完成情况及解析

各业务板块完成了什么目标，完成了多少，绝对数和相对数皆可使用；什么业务，什么目标没有完成，差距是什么，有多少，为什么没有完成；本战略年度内继续完成目标的可能性和必要性，如果没有必要，则可调整战略目标，如果有必要且可能，就应建言如何确保继续完成。这里切忌啰嗦地与上年同期比较，也无须与同行业比较，只须与承诺或预期作比较。

2、协调与影响分析

横向协调，如分析各业务板块的收入或盈利贡献，分析关联交易定价对交易双方业绩的影响，协调各业务板块之间的得失以求得集团整体利益最大化等；纵向协调，如分析收入完成情况对净资产回报率的影响，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驱动因素，以便对症下药。

3、重点项目完成情况跟踪

重点项目是企业集团未来的生产力，有必要在实施开始就予以关注和跟踪，包括实施进度、实施困难、实施效果、实施风险及资金使用情况等，对实施的偏差、风险和困难及时提示，确保实施效果如期实现。

（二）企业价值与风险分析

企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力，可以用MVA（市场增加值）或EVA（经济增加值）来衡量，具体与企业的增长、投资回报、资本成本和资本结构密切相关。

通过企业价值的同期比较分析和行业对标分析，来了解企业当前的价值创造状态和风险情况，发现影响企业价值创造和财务健康的不利因素，并提出改善建议。

1、增长分析

增长分析不再只是关心销售增长率和净利润增长率是否匹配并符合预期，更要聚焦于实际增长率和可持续增长率的匹配分析。如果实际增长率大于可持续增长率，表明企业的发展遭遇现金短缺，此时可考虑通过增加权益资本、提高财务杠杆、降低股利支付率、剥离非核心业务、外包或兼并等措施来谋求财务平衡。反之，可以提高股利支付率、资本退出或利用多余现金投资成长性行业，也可继续投资回报率低的核心业务或是坐享闲置的现金资源。

2、投资回报分析

投资回报分析的本质是价值创造端的分析，主要看企业的盈利能力、资产效率和税收负担是否能够支撑必要的投资回报水平，若不能支撑，则要看是投资失误还是经营管理不善，从而采取相应对策。具体可通过经营利润率、营运指数、经营资产周转率、实际税负等指标来与预期、上年同期或行业标杆进行对比分析，深入挖掘价值创造过程中出现的问题并加以应对。

3、资本成本分析

资本成本的大小取决于债务资本的利率、权益资本的必要报酬率及两者的构成。资本成本分析首先是将其与投资回报比较，若投资回报高于资本成本，表明企业在创造价值，反之，企业在减损价值。其次是资源配置端的分析，若投资回报水平正常，则表明资本成本可能过高，此时应具体看问题出在筹资方式、筹资成本、筹资时机或筹资规模那个方面，以便及时调整，在保持投资回报水平不降的前提下把资本成本降下来。

4、资本结构分析

资本结构是指企业各种资本的投入构成及其比例。资本结构分析可以判断企业的偿债能力、再融资能力和偿债风险。具体可使用有息负债比率、短期负债与经营性净现金流量比、长期资本与长期资产比等指标来判断和构建最佳资本结构，从而降低融资成本，发挥财务杠杆调节作用，使企业获得更大的自有资本收益率。

（三）财经环境与竞争对手跟踪

如果说上述企业价值与风险的分析可看成是企业内部环境的优势和劣势分析，那么财经环境与竞争对手跟踪就是对企业外部环境变化带来的机遇和威胁进行识别和应对。

1、财经环境跟踪

财经环境包括国内外经济大势，宏观调控政策和产业政策，利率、汇率和税率，财金税法律法规出台等多方面，对其变化进行跟踪，就是要密切关注，并据此分析判断其对企业集团整体或局部的未来经营业绩和价值创造产生的影响，以便及时应对，尤其是重大变化和根本性影响一定要未雨绸缪。

2、竞争对手跟踪

企业竞争不再是产品或市场的竞争，更高层面的应是可持续发展能力的竞争，故有条件的企业集团应在财务方面跟踪竞争对手，分析判断产业竞争格局及自身所在位置，分析竞争对手的市场份额、资产配置和可持续发展能力等情况，为制定可行的竞争策略提供财务支持。

（四）企业价值评估与财务资源配置

战略目标完成情况回顾对过去进行了总结，企业价值与风险分析对现状进行了评价，且同时与财经环境和竞争对手跟踪共同构成了SWOT分析，下一步就是对企业集团的未来进行展望和规划。

1、企业价值评估

此处的企业价值评估与资产减值测试有相似之处，其实质是对企业价值进行减值测试，所不同的是后者会直接影响财务报表，而前者先直接影响战略决策。如果企业未来能继续创造价值，则应增加资本投入或大力发展业务，反之，则应逐步收回资本、维持或收缩业务。

企业价值评估虽是一种主观性很强的判断，但在西方国家取得了巨大成功，对我国企业资本运作同样有相当的借鉴价值。在实践中，应当以上述SWOT分析为基础，针对不同对象选用不同方法进行评估，必要时可交叉采用多种方法同时评估。

2、财务资源配置

基于企业价值评估的结果，作出资本流动的决策之后，财务资源的合理配置必须配套跟上。财务资源的合理配置以实现资本流动决策为目标，以财务战略为基础，以量出为入为理念，既要把存量财务资源配置好，也要合理获取增量财务资源并配置好。

（五）财务预警与对策建议

这部分是整个财务分析报告的结论段，是报告精华和思想的浓缩。具体应在前述四个部分详细分析的基础上进行总结提炼，把应当关注的、尤其涉及到企业价值、资本流动和战略变革的重点问题和重大风险一一揭示出来，同时逐项有针对性的提出对策建议，必要时提出综合治理建议，使决策者能够一目了然地关注到报告的价值。

三、注意事项

要写出一份高质量的令人满意并得到有效利用的财务分析报告并非易事，除了要具有很高的专业水平、宽阔的视野并对企业集团的战略和业务极其熟悉之外，还要清楚决策者的偏好，更要清楚决策者最想了解的信息，因此在撰写的过程中，仅仅只有一个清晰的报告思路和框架远远不够，还须注意以下事项。

（一）专业问题通俗化

提供给财务部领导的报告可以专业一点，但财务部门只有一个，高层管理者大都更是财务以外的背景，因此有必要运用在日常交流中能够通用的可理解的语言来陈述事实、表达观点，以免引起误解和不必要的误会。

（二）复杂问题简单化

具体分析中，难免遇上一两句话讲不清楚的复杂问题，试图用冗长语言来解释明白的后果往往适得其反，使决策者不知所云。面对这种情况，一要抓大放小，二要理清脉络，三要简单表述，四要剔除无关信息，五要对事不对人，六要不妄下结论。

（三）突出问题重点化

对于构成企业价值创造的重大风险和突出问题，应在尊重事实和避免主观臆断的基础上重点分析，篇幅可以更长一点，语言可以更重一点，对其他小问题则可少提甚至不提，必要时还可形成专项报告，以引起决策者的高度重视。

（四）顽固问题持续化

不少领导者喜欢财务分析报告求新求变，对两期或多期重复分析的相同问题不以为然甚至不满，给撰写者带来两难。实际上，领导者对此不但不能归咎于报告，相反，应该鼓励报告持续地关注和提示这样的顽固问题，并下决心去解决它。

不同的企业集团，不同的行业，不同的发展阶段，甚至不同的报告期间，财务分析报告的关注重点不尽相同，报告内容和手法自然有所变化，本文只是从其中一个视角探讨了一种框架，不能生搬硬套。

参考文献：

[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社， 2003

[2]杰伊·巴尼（Jay B.Barney） ，威廉·赫斯特里（William S.Hesterly） ， 李新春. 战略管理（中国版）（原书第3版） [M]. 北京：机械工业出版社， 2010

[3] 吴建斌.财务智慧[M].上海：上海文艺出版社， 2009

第3篇

记得08年我刚做产品经理的时候，有一次领导让我写篇xx产品行业分析的PPT。但是由于我平时对行业缺乏持续性的关注和系统性的分析，因此怎么写也不得要领，先后2天加班到晚上12点，总共写了13稿仍然不过关。最后交稿时看到领导失望的眼神，当时我羞愧得钻地缝的心都有。从那以后我决定功夫一定要下在平时，避免临时抱佛脚的情况再次出现。

经过几年的努力，我终于总结出一套属于自己的工作方法，其中就包括如何做好行业研究及竞争对手分析工作，这里分享给大家。想要做好这项工作，需要记牢8个关键字：时刻关注，定期总结。而具体的工作步骤分为以下4步：

1、收集情报

2、整理资料

3、总结报告

4、团队分享

接下来我将给大家进行详细介绍。

一、收集情报：行业研究和竞品分析工作不是突击和临时性工作。不能说上面的领导想起来下面的人就搞一次，想不起来的话一年半载也不管。正确的做法是要持续地做下去，时刻对相关情报保持敏感，每天看见了就要记下来。

情报来源一般有如下渠道：

1、行业网站、咨询公司的行业报告、行业牛人微博&博客、知乎里的相关问题。

2、公司内部的知识分享、团队的IM群。比如团队里经常有人在IM群里各类行业和竞品信息，遇到这类信息时要及时记录下来，以免忘记。

3、与客户进行沟通，包括面对面交流、微博&论坛互动等等。

4、使用竞争对手的产品，关注对方员工的微博、对方的官方论坛及招聘信息。长期使用竞争对手的产品，会让你逐步了解到对方的产品策略，同时可以吸取对方产品优秀的细节；关注对方员工的微博，从只言片语里能够分析出很多有价值的情报；定期去竞争对手官方论坛潜水，看看用户的抱怨，积累一段时间的信息后，就大致知道竞争者的产品问题集中点，而这些问题往往就是竞争者下一步的产品改进或发展方向；而通过分析竞争对手关键岗位的招聘信息，可以看出其业务发展方向。

5、专业书籍。

二、整理资料：

日常收集到的情报资料需要进行系统的整理，而我平时会使用Onenote来完成这项工作。遇到有价值的信息就会及时将其复制到Onenote里对应的类别内。如下图所示：

三、信息总结：

整理资料并不是工作的终点，接下来要做的事情是定期总结。以我为例，现在每个月都要根据本月收集到的资料总结1份行业市场竞报，目前已经连续做了9个月的行业市场竞报，总共编写了3万字(如下图所示)。平时收集情报时有时并没有对情报进行深入思考和研究，但在这份报告里我会对有价值的情报进行逐一点评分析。如果你能把这个工作持续做上半年，我保证你能对本行业的动态和竞争对手的情况了如指掌。

除了例行的每月市场竞报以外，还需要不定期地对竞争对手进行专项的竞品分析。在过去1年的时间里，我先后做过6次专项分析报告，平均2个月1次。这里给大家分享一份我常用的竞品分析模板：

四、团队分享：

在输出各类分析报告之后，还要通过邮件、开会等方式与团队成员进行沟通分享。这个工作环节的价值有以下3点：

通过上述持续性和系统化的研究分析工作，让我对于自身产品所处的行业发展趋势及竞争对手的产品发展有了更清晰的认识和理解，同时也避免了以前那种临时抱佛脚的情况发生。如果你能把正确的事情持续做下去，相信最后必有回报，最后希望我的方法能对大家有所帮助。

第4篇

关键词：财务分析报告； 撰写

财务分析是以企业财务报告所反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析，以反映企业在运营过程中的利弊得失、财务状况和发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息，形成文字后即为财务分析报告。一份高质量的财务分析报告能够协助资产所有者及其相关人员客观评价经营者的工作业绩，能为债权人、投资人了解企业的偿债能力和获利能力提供正确信息，能为内部管理人员了解企业的经营情况、挖掘潜力、找出薄弱环节提供依据。然而要写出一份高质量的财务分析报告却并非易事，许多财会人员往往对如何撰写感到棘手。笔者认为，只要掌握要领，平时多关心公司的运作，多动脑、多动笔、多借鉴他人的方法，撰写财务分析报告就能得心应手。

一、撰写财务分析报告应做好积累素材等准备工作

1、建立台账和数据库。通过会计核算形成了会计凭证、会计账簿和会计报表。但是编写财务分析报告仅靠这些凭证、账簿、报表的数据往往是不够的。比如，在分析营业费用与收入的比率增长原因时，往往需要分析不同区域、不同商品、不同责任人实现的收入与费用的关系，但这些数据不能从账簿中直接获取。这就要求分析人员平时就作大量的数据统计工作，对分析的项目按用途、类别、区域、责任人，按月度、季度、年度进行统计，建立台账，以便在编写财务分析报告时有据可查。

2、关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、原因、影响、责任人等各变化因素。必要时马上作出分析判断，并将各类各部门的文件归类归档。比如2005年铁道部撤销分局，导致郑州局多元系统运贸企业失去陕西铜川等煤矿的购销业务，对当年的经营任务产生决定性影响。

3、关注经营运行。财务部门是公司所有经营行为的最终汇聚和反映处，所以财务人员应尽可能多的参加相关会议，了解生产、质量、市场、行政、投资、融资等全面情况，从事发之前就参与进去，有利于综合的进行分析和评价。

4、定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的有关数据之外，还应协调公司各相关部门(如生产、采购、销售等)及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅、及时发现问题、总结问题，养成多思考、多研究的习惯。

5、岗位分析。大多数企业财务分析工作往往由财务经理单独完成，但报告素材却要靠每个岗位的财务人员一同提供。因此，应要求所有财务人员对本职工作养成勤于分析的习惯，这样既可以提升个人素质，也有利于各岗位之间相互借鉴经验。只有每一岗位都发现问题、分析问题，才能编写出内容全面的、有深度的财务分析报告。

二、撰写财务分析报告应该注意的几点事项

1、要清楚阅读的对象及报告分析的范围。财务报告的阅读对象不同，写作便因人而异。通常，内部管理报告的阅读对象主要是公司或者上级管理者尤其是领导，而在这些使用者中，提供给财务部领导的分析报告可以更专业化一些，而提供给其它部门领导，或者对财务专业相对陌生的领导的报告则要力求通俗。而如果报告要同时提供给集团公司及下属子公司等不同层次的阅读对象，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以细致、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。

2、了解读者对信息的需求，充分领会领导“最关注的信息”是什么。记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我真正想要的信息却太少。财务人员每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务部门服务的，却事倍功半，问题出在哪？笔者认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能多的与领导沟通，捕获他们“真正需要的信息”，有针对性的进行分析。

3、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。财务人员在做分析报告时，如果不了解业务而闭门造车，并会陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅是通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和洞察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。如果没有了“相关性”，当然不会有“实用性”。

4、财务人员在平时的工作当中，应时刻保持清醒的头脑、敏锐的眼光，除了关注国家宏观经济环境之外，还要尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手的相关资料。因为，企业最终面对的是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响公司的竞争力，甚至决定公司的命运，通过横向的对比分析，可以及时的扬长避短、查缺补漏，提高企业的长久生命力。

第5篇

一、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导）及报告分析的范围。

报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。

二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。

记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。

三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。

财务分析报告的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码：“重要提示”主要是针对本期报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视：“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。

四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。

财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介（是对各样业务的如实反映，或称之为对业务的映射），因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。

五、财务分析报告的分析手法。

如何才能将报告写活并有自己的特色？这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟：

（一）分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。

（二）对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法（本月与上月比较）从增长额（绝对数）、增长率（相对数）两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位（定义为集合A）及增长率前十位（定义为集合B）的驻外机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识；在运用重要性原则 时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。

（三）问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不突出；而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题（在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况），另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题

六、分析过程中应注意的其它问题。

（1）对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用；

（2）财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运；

第6篇

一、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导）及报告分析的范围。报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。 ??

三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。财务分析报告的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码；“重要提示”主要是针对本期报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视；“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。 ??

“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。 ??

四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介（是对各样业务的如实反映，或称之为对业务的映射），因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。 ??

五、财务分析报告的分析手法。如何才能将报告写活并有自己的特色？这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟： ??

（一）分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。 ??

（二）对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法（本月与上月比较）从增长额（绝对数）、增长率（相对数）两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位（定义为集合A）及增长率前十位（定义为集合B）的驻外机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识；在运用重要性原则 时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。 ??

（三）问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不突出；而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题（在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况），另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题 ??

第7篇

关键词：产业 产业竞争情报 风险识别 预警

产业风险预警是宏观经济风险预警的重要内容之一。近年来，随着经济全球化的大力推进，世界各国之间经济联系不断加强，相互依赖程度日益提高，产业在发展过程中所面临的风险大大增加，尤其是在走向国际市场过程中，由于缺乏相关信息且对国际竞争环境及相关竞争对手不了解，我国部分产业经常处于劣势，屡屡受挫，对其实现健康可持续发展造成极大威胁。

目前，产业风险预警问题已经引起了国内外学者的广泛关注，部分国家和政府也开始重视建设相关产业的监测和预警系统。从国内外产业风险预警研究的相关文献综述来看，目前国外的产业风险预警研究主要集中于银行业、旅馆业和国际快递业等产业，而国内研究开始主要集中于农业、金融业、保险业、房地产业、电信业等产业领域，近几年随着我国战略性新兴产业的发展，众多学者开始关注战略性新兴产业的风险预警问题。在实践方面，我国于2001年启动了重点行业进出口监测系统，初步建立了化肥、汽车、钢铁三大行业的产业损害预警系统；2003年，国家计委经济研究所和北京新华在线信息技术有限公司共同了涉及十大行业的《中国行业景气分析报告》；同年，易观咨询和通信世界联合推出了“中国电信产业景气指数”。截至2010年初，我国已建成9000家监测企业产业损害预警直报系统，监测行业覆盖汽车、钢铁、纺织等16个重点行业，我国产业风险预警体系的建设已经初步取得成效。

但是，目前的产业风险预警研究主要基于产业经济理论和风险管理理论，主要预警方法为警兆预警法和警素预警法，其预警体系构建也只是针对反倾销、反补贴等贸易壁垒以及减少贸易摩擦而建立的一种产业监测系统，难以应对目前产业所处的复杂的国际竞争环境、相关竞争产业的发展状况和产业自身发展的异常情况。因此，迫切需要一种更加全面、成熟的理论来指导产业风险预警实践工作，规避产业发展中可能遇到的风险。将产业竞争情报理论引入产业风险预警工作，不仅可以帮助产业认清发展环境、识别潜在风险，还可以帮助产业增强抵御风险能力，提高竞争优势，实现健康可持续发展。

1.产业竞争情报的内涵

2008年11月15日，中国科学技术信息研究所的陈峰研究员在中国科协第182次青年科学家论坛上提出产业竞争情报的概念，引起了情报界的广泛关注。此后，以中信所、中科院为中心的一批学者对产业竞争情报的含义、要点及内涵进行了深入的探讨。陈峰等人认为产业竞争情报是指面向产业竞争系统、向本国或本地区产业链内的企业群体提供其所需的动态性、应对性情报的研究与活动。张立超等人认为，业竞争情报主要是指采用全球产业竞争视角，从产业全局的角度出发，通过对不同国家或者地区间的相同或相似产业所处的产业竞争环境的实时监测，及其对影响该产业领域发展的相关情报要素进行搜集、整理、加工、分析，在此基础上制定出相应的产业竞争战略，从而最终为该国或地区整体产业竞争力的提升而服务。基于此，本文认为，产业竞争情报是指以特定区域的某一产业为服务对象，通过跟踪、监测产业及产业发展环境为产业获取竞争优势提供情报的活动。

从产业竞争情报的概念可以看出，在产业竞争情报中，竞争主体是特定区域内的处于同一特定产业链中的企业集群，开展产业竞争情报的目的在于提高该产业的整体竞争力，实现整个产业的健康、稳定发展，因此，产业竞争情报具有准公共物品的属性和显著地正外部性。但是，由于产业竞争情报一方面是整个产业中所有企业的共享信息，另一方面又面向的是某一特定产业而非所有产业，因此，产业竞争情报又同时具有非竞争性和可排他性。

从产业竞争情报的内容来看，产业竞争情报可以表现为企业竞争情报的共性集成，也是政府竞争情报乃至国家竞争情报细化和具象的体现。它所涉及的范围囊括了企业竞争情报的范围，并延伸至全产业共同关注的内同，重点包括其他国家和地区知识产权布局、产业共性技术布局与突破、政策与法律法规，等等。具体来看，产业竞争情报的主要内容包括竞争对手情报、技术竞争情报、市场情报以及政策法规与战略情报。

2.产业竞争情报在产业风险预警中的应用

2.1产业竞争情报在产业风险预警中的作用

我国产业在发展过程中一直面临诸多挑战，一方面是由于自身发展过程中存在不足和短板，另一方面是来自其他国家或地区的竞争对手对我国产业优势的强大压制。因此，将产业竞争情报引入产业风险预警工作，对完善产业风险预警理论与方法、进行产业风险预警实践具有重要意义。具体来说，产业竞争情报在产业风险预警中的作用表现在三个方面：

一是可以实现对产业本身及其竞争对手的实时监测，快速分析产业自身发展情况及来自竞争对手的威胁程度，及时预警信息，对产业风险做出实时应对。产业动态监测是产业竞争情报的核心产品之一，即时或定期产业及其竞争对手的最新动态，可以实时、动态监测产业变化，及时识别产业风险因素，快速进行警情，提出应对措施。

二是可以及时、快速地捕捉产业风险的早期信息，在风险对产业发生危害前提前进行应对，尽量降低风险对产业造成的损失。产业竞争情报不仅可以对产业潜在风险因素进行实时监测，而且还可以提业发展趋势、政策环境、技术创新、竞争对手等方面的深度分析报告，预测产业发展趋势和产业发展环境的未来变化，在风险发生前对其进行识别，并将警情扼杀在萌芽之中，实现产业的健康发展。

三是可以降低企业风险预警成本，提高企业及整个产业的风险抗击能力。产业竞争情报作为准公共物品，面向的是整个产业链内的所有企业。因此，利用产业竞争情报开展风险预警工作，可以为企业提供更及时、全面的产业动态情报、竞争对手情报、技术竞争情报、市场情报以及政策法规情报，为企业减少风险规避成本，提高企业及整个产业的竞争力。

2.2产业竞争情报在产业风险预警中的具体应用

产业竞争情报作为产业风险预警的指导理论，在产业风险预警中的每个步骤均具有重要作用。本文认为，产业竞争情报在产业风险预警中的应用具体可归纳为三个方面：

第一，风险识别与预警指标体系建立。产业竞争情报是以提升整个产业的竞争优势为目的的，其关注的重点内容不仅涵盖产业产量、共性技术等产业自身情报，还重点关注政策法规、市场环境等产业环境情报以及来自竞争对手的竞争对手情报。因此，在产业风险预警过程中，应从产业自身、产业环境和竞争对手三个维度来识别产业风险，构建预警指标体系。

第二，情报收集与分析。在产业竞争情报服务过程中，产业竞争情报形成了涵盖各类产品的综合产品线，例如：产业发展态势定期监测产品；市场分析、产业政策等领域的深度分析报告；竞争对手、目标市场等相关基础数据库；公共信息平台及时推送；等等。因此，在产业风险预警过程中，可以综合利用产业竞争情报的各类产品对产业风险因素进行实时跟踪与监测，并针对特定风险因素进行情报深度分析与风险评估，从而为产业风险预警及时、迅速、高效地提供情报支撑。

第三，风险预警运行机制构建。由于产业风险预警易出现“搭便车”现象，因此传统的面向整个产业内企业群体的产业风险预警工作通常由非盈利性科研部门、行业协会等第三部门完成。实际上，尽管产业风险预警是面向产业进行的活动，但其受益对象不仅包括产业，还包括企业及政府。只有企业、政府及第三部门联合起来，通过合作来分享各种信息与资源，才能更好地规避产业风险，实现产业健康发展。产业竞争情报作为一种准公共物品，其供给主体具有多元化，包括政府、行业协会、非营利性科研机构及营利性科研机构等多个部门，可以协同提供更加全面准确的情报。同时，产业竞争情报的服务模式也具有多样化，可以由各个部门单独进行，也可以由政府或第三部门牵头、协同组织多个机构共同进行。因此，可以将产业竞争情报引入产业风险预警运行机制中，协同组织多种情报供给主体，共同开展风险预警工作，促进产业风险预警工作实现有序的良性循环。

3.结束语

第8篇

1. 信息来源

面对激烈的市场竞争，中小消费品企业一定要广开新产品信息渠道，通过各种渠道收集来的信息才可以为我们判断自己新产品在市场中的战略地位有一个比较客观的判断。目前，我们用来收集市场信息从渠道上分为直接信息来源与间接信息渠道来源；从营销要素分为产品，价格，渠道，促销，传播与品牌；从利益相联者大约分为经销商，二批商，消费者以及竞争对手。

首先，我们要建立起直接收集新产品上市后市场信息机制。成熟的企业在市场部一般都会设置一个市场信息专员，不断收集与整理市场信息，给决策层进行参考。直接收集信息主要有：大规模的市场调研；来自于市场一线销售人员直接信息反馈；信息收集员的样本采集；以及第三方公司如广告公司、咨询公司、管理公司等直接的市场调研结论。直接的市场信息对于企业十分宝贵，因为是企业自己获得的第一手资料，所以很多企业一般都会把主要决策依据放在第一手资料上，因此要严格防止与控制第一手资料失真，导致市场判断失误，比较好的办法是领导亲自多下市场，了解市场信息的真伪，特别是我们，有些领导非常有行业经验，可以对比较容易产生置疑的地方进行进一步的核实。而作为市场部执行部门也需要意识到自己信息准确性对整个营销来自于经营决策的重要影响，因此，要本着求真务实的精神从事这项工作，所以很多消费品公司在寻找市场信息收集员时往往会选择比较执着但不太需要很多技巧的员工。

其次就是间接信息收集途径。间接信息收集主要采取高层参加行业峰会，在竞争对手处安插商业间谍，通过公开媒体的第二手资料，行业性组织的年度公报，国家经济发展指数，通过竞争对手利益相关者刺探等等。间接信息收集一般比较多放在研究竞争对手与产业趋势上，因此，间接信息收集需要广泛的视野与十分丰富的人脉。

第三，消费者信息收集。为什么我们特别强调消费者信息收集？因为消费者的反映是我们判断新产品上市是否能够成功的原点性信息。如果我们了解了很多竞争对手信息，而忽略了消费者信息往往会是舍本逐末的效果。因此，成熟企业新产品上市前会在小范围进行试销，通过试销系统收集消费者对新产品多角度，多层次的反映。

第四，倾听广告公司与咨询公司对市场判断。一般情况下，外脑的市场信息都是经过过滤与再思考，并且带有一定的倾向性，因此听取专业外脑的思考已经是更高层面的市场信息收集了。

信息收集上来，仅仅是新产品上市信息管理万里的第一步，而且浩如烟海的新产品上市信息对企业决策很难说有多大的作用。

2. 信息整理

信息整理是使我们收集的信息科学归类，系统提炼的开始，信息整理在信息学上是一门十分全面的学科，我们这里说的还是一些非常简单的信息归类。新产品上市信息归类一般会是采取营销要素与经营战略上归类，具体为：

新产品的产品要素信息：包括新产品的官能性信息，新产品包装性信息，新产品定位性信息，新产品传播性信息，新产品质量性信息等等，一个新产品就好像一个进入新单位的新员工，各方面都要接收消费者考验。这方面信息整理尤其要注意抓细节，因为任何不慎的细节忽视，都将对新产品在市场表现产生严重的影响。

新产品的价格信息整理：新产品价格信息要广泛听取渠道价格，消费者价格，直接竞争对手价格，替代竞争对手价格等等，价格信息特别强调价格消费者适应性。做企业都不希望自己产品价格太低，但作为消费我们往往又都希望产品价格足够低，因此产品价格归类在关注核心竞争对手同时，还要注意动态市场价格体系与价格变化。

新产品的渠道信息整理：新产品渠道信息主要是看新产品渠道反映，无外乎就是经销商，二批商，终端零售商等，同时还要整理竞争对手渠道信息，判断渠道的立体效果。

新产品的促销信息整理：新产品上市动销是市场部关注的核心，而面对渠道动销的手段更替就更加需要细心加以归类。

新产品的传播信息整理：主要通过电视，报纸，网络，户外等媒体，跟踪研究竞争性品牌的传播信息，并将这种信息进行声音、图片，图像等等归类。

新产品的品牌信息整理：将新产品主要竞争对手的品牌信息收集归类，分为直接竞争品牌，间接竞争品牌等，并对品牌威胁进行归类。

综合性信息整理：一般是围绕新产品的市场综合性反映，如企业投资，产品结构调整，竞争对手营销战略变化，政府政策性反映等等。

3. 信息思考

一大堆的市场信息进行了技术性归类，对于信息的提炼与整理的工作一般就会落到企业中层干部的手里，特别是市场部经理与销售部经理，一般会对资料进行一定程度的分析。很多情况下，企业的营销总监也会参与到整个决策思考中来。在进行新产品信息思考与分析过程中，市场部与销售部一般会形成一个综合性报告。

新产品信息思考有几个比较重要的角度需要我们营销系统加以关注。提供给董事会与总经理的决策报告也要体现出这些内容。

第一，产品上市后所处的竞争环境。一个新产品上市信息分析报告如果缺乏宏观的战略思维能力，那么对于决策层来说，这个报告的价值也就会大打折扣。新产品所处的竞争环境要深刻地认识。主要包括新产品在所在区域市场容量测算，主要竞争对手，次要竞争对手，替代竞争对手，当地消费主要经济指数等等。宏观环境的准确性有利于领导层对新产品发展方向与竞争策略调整做出判断；

第二，新产品上市后要素的市场表现。这个章节主要反思自身新产品上市后的相关要素表现。内容会非常具体，主要是新产品上市中产品表现、价格表现、渠道表现、促销表现、传播表现、品牌表现以及经销商、零售商、消费者、竞争者的反映。

第三，新产品上市后对手的系统反映。竞争对手是我们的一面镜子，我们对自己缺点的反思更多从竞争对手的反映就可以看出来。

首先，看竞争对手的产品概念上是否积极跟进。2005年，我们为一个企业推出了一种乳饮料产品，产品概念与定位都非常新颖。我们产品推出仅仅两个月，各个层级的竞争对手就开始纷纷跟进。有对手推出了针对我们产品的“我的果园”系列产品，有对手直接将我们产品名称进行嫁接，推出了与“牛奶果盘”的“牛奶果园”，竞争对手在新产品上的积极或者盲目跟进，反映了这个产品触动了企业核心利益，竞争对手必须在新产品上进行跟进；

其次，看竞争对手的渠道战略是否积极调整。新产品上市后一般都会在终端与渠道上跟对手有交叉，如果对手对整个系统并不在意，说明对手有一个判断，这种产品不会根本性改变渠道格局，如果对手将渠道紧紧收缩，并且采取强力封堵手段，则意味着我们的新产品在营销执行上让对手感到害怕。

第三，看竞争对手在价格上是否挑衅。一个新产品进入市场，如果竞争对手频繁利用价格手段对我们进行围追堵截，或者肆意骚扰，我们在价格管理上就应该处于一个严格控制窜货或者市场乱价阶段，在市场信息分析时，最忌讳的仅仅看现象而不看本质。竞争对手的价格挑衅往往就是要扰乱我们的视线。

第四，看竞争对手在促销手段上是否充满了针对性。当我们推出大瓶装时，竞争对手也很快推出，当我们在小区做活动时，对手也紧密跟进，这些都说明对手已经跟我们展开了贴身的肉搏战。此时一定要谨慎我们市场促销活动策略的体系性，阻止竞争对手对我们策略系统的破坏。如果仅仅是单点上被竞争对手超越，也不要太害怕，关系是不要让对手突破体系。

第五，看竞争对手在传播上是否出现资源突然聚焦的情形。比如，娃哈哈针对我们产品出现了全面的资源聚焦策略，说明娃哈哈已经意识到必须将竞争对手扼杀在萌芽状态之中。比如说竞争对手经常将该企业作为市场标杆进行研究，说明竞争对手在资源上会出现突然聚焦的战略打击。等等。

第六，听经销商反映。很多经销商都是当地市场的活地图。很多经销商就是竞争品牌商，广泛地跟这些经销商沟通与交流可以获得十分广泛的宏观市场信息与竞争对手情况。而且经销商也是利益关联者，他们对新产品反映往往很大程度上代表了当地市场主流声音，因此，听经销商反映是我们看新产品上市一个十分重要环节。

第七，听二批商反映。二批商已经非常接近消费者与终端人群，而且二批商每天生活在老百姓中间，很容易获得比较准确的基层声音。而且，二批商数量比较大，信息来源往往更加广泛。

第八，听零售商反映。零售商对当地消费习惯最为了解。因为零售商很大意义上既是某一个单一产品的经营者，也是消费者，他们的特殊身份给我们市场信息分析带来了十分可观的声音。

第九，听消费者反映。由于信息收集与整理任务十分庞大，关于消费者市场反映，企业一般会委托第三方操作。由第三方提供分析报告。也有比较系统的企业通过既有的渠道作消费者调研。比如宝洁中国，就拥有一批非常庞大，非常专业的针对消费者调研的团队。

第十，听媒体群反映。媒体也是我们了解市场的一个十分重要的管道。媒体广告与媒体网络带来的信息对企业一般会很有参考价值。

信息分析是公司管理层对收集整理的新产品信息第一次思考，这种思考主要还是基于专业块面的系统思考，比如营销策略改变，比如生产技术水平的提高，比如单一要素的调整等等。但信息分析对企业在新产品稳定发展十分重要，因为信息分析本身就是思考的产物，通过思考，执行管理层的干部会比较深地体会到新产品上市问题焦点，对他们在专业块面的提升与改造具有直接的指导意义。

4. 信息判断

信息判断主要是公司高级决策层的工作，一般会在总经理，生产副总，技术副总，财务总监，营销总监，人力资源总监之间展开，新产品市场信息经过中层干部的分析与破解，已经出现了很多比较清晰的脉络，这时就要对已经形成的很多问题作出比较准确，比较快速的决断。信息判断其实已经是一种战略取舍，围观层面的调整一般情况下，中层管理干部就可以推动完成。

信息判断一、产品战略与公司核心竞争力是否吻合。很多企业一种从事专卖系统，有很强势的专卖经营能力，但是在大流通上根本没有资源，假如我们推出一个大流通产品，我们就要评估我们的人力资源，渠道资源等是否有足够的支撑能力。信息判断就是要对推出的新产品市场表现进行战略上取舍。

信息判断二、竞争性环境的综合性评估。一个新产品进入市场除非是蓝海产品，否则的话都会有直接竞争对手，即使是蓝海产品，也会与相关性竞争产品，因此要评估这个新产品他的生命力与可能的竞争空间，要对竞争对手的发展战略进行充分评估，有效规避与自己实力非常悬殊的竞争对手的直接对抗，甚至于在局部市场上要制造市场假象。综合性竞争环境的评估也是一个企业新产品进入后的战略性决策，因此意义十分重大。

信息判断三、新产品行业趋势判断。一个新产品是否与未来产业发展方向相吻合也是新产品上市后信息提供的决策参考。很多缺少独立思考的总经理等高管理一般会比较倾向于做跟进行模仿与创新，但一个开创性新产品有时就需要有很好的视野了。因此，作为高级管理层，信息判断的角度就要求更加宏大与高远。

5. 信息反馈

建立信息档案与信息分析，其主要目的就是推动新产品上市进一步规范与体系，就是为了给新产品上市后提供准确的方向。信息反馈就是充分利用掌握的信息，调整与决策新产品未来走势。信息反馈有两个层面的含义，第一是执行层面的反馈。根据管理层的意见，强化对上市过程中的细节掌控；第二就是方向性反馈，通过高层会议，行政文件等对新产品上市过程中的方向性问题进行定调。

市场部主要会围绕新产品上市过程消费者层面反映的一些问题进行系统调整，特别是消费者对于产品的意见与建议，更高层面就是消费者对于品牌的反馈；市场部的新产品信息反馈主要表现在针对消费者动销活动的调整与新产品传播策略的调整。因此，市场部的反馈更多是一种市场行为的自发调整。

销售部主要围绕新产品上市过程中反映的渠道面意见提出系统调整的方法；由于销售部的主要功能是掌控渠道，销售部的信息反馈表现为渠道政策的调整与市场推广落地规范性管理。销售部新产品信息反馈比较多体现在管理文件下发以及规范手册制定。

生产部主要围绕市场反映出来的质量问题进行整改。产品质量是新产品赖以生存的土壤，因此，新产品上市中的产品质量必然会成为生产技术部门调整的方向。新产品的信息反馈涉及到任何一个问题，即使是很小的问题都不应该被忽视。

人力部则主要围绕人力资源进行结构性跳整。根据销售与市场需要，调整现有的人力资源结构，部署新的人力资源策略是人力资源首要任务，而建立稳定的绩效考核机制是人力资源部稳定内部员工结构与激励内部发展动力的根本保障。

财务部适时调整新产品上市过程中财务结构问题。根据市场反映出来的特点，合理调配新产品上市过程中的财务资源，使得企业有限的资源被广泛地运用在最有效的地方。

总经理主要是通过系统政策性文件以及大规模营销型会议，对新产品发现前景以及新产品面临的调整做出有利于企业的判断与具备一定高度的宣讲，当然，在很多情况下，总经理处于保留政策最终解读权，一般会授权营销总监做这种大的营销政策上的制定与宣导。

信息反馈一般表现为如下几种形式：

政策性文件：对于一些带有制定性变化的信息反馈，一般会采取行政发文的方式来推动信息直接进入系统，从而减少信息反馈的丢失；

标准化手册：对于执行性的新产品市场信息反馈，一般有市场部与销售部通过制定标准执行手册加以规范；

第9篇

关键词:专利信息专利分析第三代移动通讯标准技术

随着科学技术的迅速发展以及企业间的竞争日趋激烈,分析、研究和利用专利信息已成为企业在竞争中获益、处于有利竞争地位的重要手段之一。通过专利信息分析可以了解行业和竞争对手在某一时段里专利的申请量、申请类型及内容,在哪些国家有过申请等方面的信息。这些价值信息的获得可以间接地分析出竞争对手的新产品开发策略,从而帮助企业对未来的市场开拓策略做出预测及相应的对策。

专利分析技术概述

专利分析是将专利情报的技术内容用关键词等数据化处理后进行加工和分析,或者将各种专利着录项用数据形式分类、整理,将其结果以图表形式一目了然地加以表现,用此方法处理专利文献,易于综合把握大量专利的内容。专利分析的具体内容主要包括:专利信息分析的流程、专利信息分析体系、专利分析方法等。

(一)专利信息分析的流程

专利信息分析的流程主要分为三个模块:

1.专利采集模块。该模块根据确定的专利分析主题,通过选择适合的专利检索策略和分类方法,对专利文献进行搜索、分类,并存储到数据库,然后由专业技术人员对资料进行筛选、分类,最后存储到专利数据库。

2.专利信息分析模块。主要完成专利文献的信息整理和分析,并形成可视化的专利管理图、专利技术图和专利权利图,最后形成专利分析报告。

3.专利信息应用模块。根据专利分析报告,进行技术创新、侵权比对和回避设计,对某一技术领域、企业或个人的后续工作提出指导性意见和建议。

(二)专利信息分析体系

专利信息分析是指将专利文献的统计结果整理成各种图表,即将专利信息可视化,一般可分为专利管理图、专利技术图、专利权利图。

1.专利管理图。专利管理图通常包括专利年度动向图、技术生命周期图、专利技术领域累计图、企业专利占有比例图、公司专利平均年龄图、专利排行榜表、专利引用族谱表、IPC(国际专利分类)分析图等。

2.专利技术图。专利技术图通常包括IPC(国际专利分类)分析图、专利技术领域累计图、专利技术演进图、专利技术/功效矩阵表、专利技术分布鸟瞰表、主要公司技术分布表等。

(三)专利分析方法研究

总的来说,专利分析方法主要有关联分析、聚类分析、对比分析、功效矩阵和统计分析。

1.关联分析。关联分析可以使用常用的一些关系度计算方法,如关联系数、距离系数、内积系数等;也可以根据需要,自己定义关联性测度方法。关联性测度方法没有严格的标准。具体问题中哪种测度方法最好,要用聚类和关联分析的结果是否符合实际情况来验证。专利文献组中Di和Dj之间的引用关系计算根据以下公式:

2.聚类分析。专利文献聚类分析可以根据所处理数据的一些属性,将专利文献分析数据库中的记录划分成一系列有意义的子集。聚类分析可以采用层次凝聚法和平面划分法两种类型。层次凝聚法是将每个文本文件看成是一个具有单个成员的簇,计算每对簇之间的相似度,选取具有最大相似度的簇,合并这两个簇为一个新的簇,此过程反复进行,直到剩下一个簇为止。平面划分法将文本文件集合水平的分割为若干个簇,形成层次化的嵌套簇。

3.功效矩阵。专利的技术/功效矩阵分析常用表格表示,将各专利文献中所要达到的功效作为横向栏目,将专利文献中采用的技术手段作为纵向栏目,在表中列出各专利编号。将某一技术领域的专利分别按照“技术”、“功效”作细分类,并一一填入适当空格内,计算每个空格内的专利数量,即成为专利空白、疏松、密集区的矩阵分布表。

实证研究

了解专利信息分析的理论和方法后,本文以第三代移动通信标准技术为例,对该领域关键技术专利申请情况进行分析。在实证研究中,本文利用上述专利情报分析方法对3G标准相关专利进行了整体分析,并选取技术层面进行了微观方面的分析,具体专利年度动向图、IPC分析图、技术演进图等。通过对中国专利数据库的检索,本文首先取得近几年在我国申请的移动通信类发明专利共3000多条,专利公开日截止到2005年,经筛选,和第三代移动通信系统标准技术相关的专利共500多项。下面将从专利所属类别、申请人及申请年代几个方面对第三代移动通信标准技术中的智能天线技术进行详细的分析。

(一)专利年度动向图分析

通过年度动向图分析可以看到,国内厂家相关发明专利申请最早出现在1997年,从1998年开始申请量快速增加,而1998年也正是国产手机投产的开始。此后保持增长趋势,2000年和2001年申请量持续增加,到2003年专利公开量达到了顶点。2004年和2005年申请量从目前已公开情况看有所减少,但因为发明专利从申请至公开要经过18个月,2004年和2005年申请的专利还会有陆续公开,目前数据尚不完整。

(二)IPC分析图

通过IPC分析图,可以发现行业的技术信息和产业发展现状信息。本例中可以看出智能天线技术主要集中在H(电学)类,在电学类中通信行业主要技术集中在H04Q(选择)、H04J(多路复用通信)、H04B(传输)、H01Q(天线)、H04L(数字信息的传输)、H04N(图像通信)、H03H(阻抗网络)这几类中。

(三)专利占有比例图

通过将专利文献上的申请人、发明人或设计人的姓名定期收集,并按各申请人申请专利数量的多少进行排序、归纳和统计,就能得出本企业竞争对手名称及申请专利数量的一览表。

从专利占有比例图可清楚地看出各企业在该技术领域发明专利申请量的差异,中兴通讯(33%)和华为科技(22%)两个公司的申请量较多,超过总数的一半。

(四)重点机构专利分布

通过对竞争对手全部专利进行定期统计分析,分类排序,并考察其分析情况,可以从中获得竞争对手企业的技术开发及经营策略等方面的数据,由此可逐步判断出竞争对手研究开发的重点、技术政策及发展方向。本例中可以发现各高产机构的主要研究领域都集中在H04Q(选择)、H01Q、H04B和H04J几个方面,而且与其他方面IPC申请数量相差悬殊,这也就间接导致了该IPC的专利比例的领先优势。图1是排名前5位的高产机构的分布图。

(五)专利技术演进图

第10篇

1企业自身

通过对企业自身进行详细的调查和分析，可为企业运作提供丰富的情报。在一个企业中技术中心(研究院)、市场部(销售部)、财务部、人力资源部、生产、采购、设备部、计划部等部门掌握着企业研究开发、市场营销、财务、人事、生产运营、人财务、产供销等信息。以从企业内部建立的信息网络中获取这些信息。企业允许每位员工把自己搜集到的情报上传到企业竞争情报系统。2企业竞争对手的情况竞争对手是竞争用户最为关注的对象，竞争对手相关信息数量庞大，内容繁杂，这其中包括需要确定谁是自己现实和潜在的竞争对手，竞争对手的背景和基本信息、产品/服务、财务、技术、营销、人员、组织结构、生产运营等方面的信息。

2.1公司名录

确定谁是自己的竞争对手，了解对手的背景和基本信息，最基本的需求是获得公司名录信息。工商、税务、黄页、竞争对手网站、企业名录出版物和数据库是最常用的名录信息源。如托马斯美国制造商名录、康帕斯全球企业名录、盈科黄页服务等。竞争对手的基本信息包括名称、地址、电话、成立时间、性质、法人代表、行业类型、经营范围、雇员人数、企业规模、机构设置、进出口权等。这些信息一般可通过企业注册表获得。

2.2经营状况

竞争对手的经营状况包括地理位置、设备办公条件、工作或生产是否活跃、员工的知识水平、领导者的风格、主要“客户”情况、所处竞争环境、对新产品的开发计划、生产的秩序效率、原材料采购地域及支付方式、主要原料供应商名称及联络方式、主要产品及品牌、产品销售地域、销售方法及收款方式、开户银行、经营场所、人员情况等。竞争对手的这些经营状况可以通过实地参观考察、访问等多种途径获取。

2.3产品/服务

有关产品/服务的竞争情报需求又可进一步细分为对产品/服务种类、特征、新产品开发和产品项目情报四种类型[2]。种类情报主要通过查阅公司名录、产品名录、公司主页、产品样本和手册；检索数据库；询问经销商；参加展览会；联系相关行业协会等途径获得。特征情报主要通过访谈企业内部各职能部门的员工；开展反求工程；查阅产品样本和手册；订阅剪报；检索数据库和询问经销商等途径获得。新产品开报主要通过订阅专业报刊杂志、产业研究报告；参加行业会议和展览会；走访行业主管部门和行业专家以及直接联系竞争对手等途径。产品项目情报主要通过订阅行业协会出版、产品样本和手册；检索数据库；询问经销商和直接联系对手等途径获得。

2.4财务和资信

如竞争对手为上市公司，其年度报告是极为有用的竞争情报信息源，几乎包括了所用作为商业秘密的工业普查资料上的企业财务信息。其财务信息可通过查阅其向社会公布的财务报告；订阅各类机构和证劵分析师的分析报告；联系竞争对手的前雇员和退休员工获得。非上市公司的竞争对手可以通过订阅综合性商业出版物、行业出版物；检索资信数据库；联系政府机构和行业协会；委托信用调查机构开展调查等途径获得。

2.5市场营销

有关竞争对手市场营销方面的情报需求，占据着竞争情报需求的优势地位。如能有效获取，将是赢得市场竞争优势的关键。竞争对手的市场营销情报包括对手的营销组织、营销策略、营销渠道、市场占有率、销售价格、广告预算、广告效果、售后服务、客户忠诚度等诸多种类。

（1）营销组织情报：通过订阅产业研究报告、报刊和专业杂志、产品样本和手册；互联网搜索；访谈企业内部各职能部门员工、经销商和竞争对手等途径获得。

（2）营销策略情报：包括销售制度、广告宣传、人员推销、营业推广、公共关系和网络营销案等系一系列方法。主要通过监测并分析销售活动；阅产品样本和手册；互联网搜索；访谈企业内部各职能部门员工、经销商和竞争对手；委托行业或市场调查机构代为搜集等途径获得。

（3）营销渠道情报：包括销售渠道的形成、销售渠道的实力及国际销售策略。主要通过竞争对手的产品展览会、发放的宣传材料、广告的投放情况、连锁店或者分销商等获得。

（4）市场占有率情报：通过查阅行业协会出版物、产业研究报告、多外公开的档案、政府出版物；委托行业或商业调查机构代为搜集等途径获得。

（5）销售价格情报：通过访谈一线销售人员、竞争对手、经销商、客户；访问主管价格的政府部门的网站；订阅行业协会出版物；检索数据库和电子商务网站；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（6）广告预算情报：通过订阅报刊和专业杂志、竞争对手的财务报告；访谈竞争对手、广告商、媒体广告部员工；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（7）广告效果情报：通过访谈客户、经销商和一线销售人员；订阅报刊和专业杂志、产业研究报告；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（8）售后服务情报：通过访谈企业内部各职能部门员工、客户、经销商、竞争对手等途径获得。

（9）客户忠诚度情报：通过访谈经销商、客户；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

2.6公司人员

竞争对手的管理人员和人力资源状况对于了解对手公司的管理风格，人才优势有着重要的意义。竞争对手管理人员的信息主要通过阅读公开出版社或公司网站上的传记资料；观看对管理人员的访谈；聆听管理人员的讲话；访谈竞争对手和企业内部各职能部门员工等途径获得。竞争对手的人力资源状况可通过阅读企业招聘企业，信用调查报告、与竞争对手有关的庭审记录；访谈行业主管部门、劳动和社会保障部门、企业内部人力资源部门等途径获得。

2.7组织结构

了解竞争对手的组织结构，可以判断出各个业务部门在对手公司中的地位、某一决策问题的决策点和关键决策者。组织结构的变化也可能预示着公司的战略调整。竞争对手的组织结构信息主要通过订阅公司网站上的组织结构图、企业名录和资信类数据库；访谈竞争对手的员工和资深业内人士等途径获得。

2.8生产运营

竞争对手的生产运营情报：包括对手的生产、产能以及工程和研发状况，涉及公司内部的核心经营数据、直接竞争对手处获取有一定难度，但可以通过与公司的生产运营活动相联系的第三方接洽获得一部分信息。

（1）生产情报：主要通过订阅行业协会出版物、产业研究报告。访谈企业内部各职能部门员工、供应商、设计施工单位；查阅规划委、建委、质监局、法院、卫生防疫站等政府主管部门公开的档案文件并从中推断；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（2）产能情报：主要通过订阅行业研究报告、行业协会出版物。访谈企业内部各职能部门员工、供应商、运输部门、客户；查阅环保局、消防局等政府主管部门公开的档案文件并从中推断；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（3）工程和研报：主要通过查阅专业期刊、会议论文、科技报告、专利；检索科技类数据库；访谈行业协会、科技主管机构、技术专家和企业内部各职能部门员工等途径获得。

3竞争环境

从社会环境获取竞争情报是指在企业内部和企业对手之外搜集相关情报，获取的情报主要有行业情报、市场情报、消费者情报、客户信息情报、宏观环境情报。

（1）行业情报：行业情报内容包括行业类别、行业基本信息、行业生命周期、行业技术水平、行业政策、行业竞争格局等。主要通过查阅国民经济行业分类标准、政府行业主管部门的统计数据或市场调查报告、阅读财经类报刊和专业杂志等途径获得。

（2）市场情报：市场情报内容广泛，类型多样，可分为市场结构、市场规模、商业网点分布、市场发展前景等几类。可通过查阅统计年鉴等工具书、调查问卷、模型分析、阅读财经类报刊和专业杂志、政府出版物；亲自调查获取一手信息；委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得。

（3）消费者情报：消费者情报是企业正确制定产品开发策略和市场销售策略的基本前提，其内容包括消费需求、消费动机、消费行为、品牌知名度和消费满意度等。可通过调查问卷、座谈会、回访、专业的媒体调查机构提供的数据等途径获取。

（4）客户信息情报：客户信息情报是企业的利润来源，也是企业经营风险的根源。其内容包括客户基本信息、客户组织信息、客户经营效益、客户信用评价等。主要通过实地访问等途径获取。

（5）宏观环境情报：所有行业都会受到宏观环境的影响，企业能做的是监测这些宏观环境因素的变化和根据这些变化调整自己的经营方式和战略定位。企业的宏观经营环境包括政治环境、技术环境、经济环境、社会文化环境等。①政治环境信息。政治环境的变化包括国内政治环境的变化、发生重大国际事件、政府变革、权利转移以及一些具体的立法和规章制度的变化。政治环境信息主要可通过阅读时政类报刊和专业杂志、政府出版物、订阅网络新闻、加入论坛、博客等、听广播、看电视、检索新闻和法律法规数据库、通过驻外使馆、新闻记者等进行搜集；与政府主管部门建立良好的关系网络等途径获得；②经济环境信息。经济环境的变化包括经济周期的影响、世界贸易方式的变化、汇率和商品价格变化、资本市场、劳动力市场的变化以及经济对供应商和特定用户群的影响等。经济环境信息主要通过阅读财经类报刊和专业杂志、政府出版物、访问国内外的财经类网站、浏览知名经济学家的博客、搜索财经类数据库、与主管经济的政府部门建立良好的关系网络、亲自调查获得一手信息、委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得；③社会环境信息。社会环境信息的变化包括社会地理环境、气候环境、交通环境、通信变化、人口构成、人们的品味、习惯的变化以及对环境和可持续发展的关注等。社会环境信息主要通过阅读报刊和专业杂志、检索人口统计数据库、亲自调查获取一手信息、委托专业调查咨询机构代为搜集等途径获得；④技术环境信息。技术环境上的变化包括技术变革对产品、工艺、分销渠道的影响等。技术环境信息主要可通过检索技术类出版物，如期刊、会议论文、专利、技术标准、技术报告等、检索科技类数据库、订购行业协会出版物、咨询专家、学者和工程技术人员等途径获得。

第11篇

老张是一个中央空调配件企业很能干的推销员，他知道一般客户对中央空调配件供应商选择都比较稳定。他通过对行业中客户对中央空调使用情况的调产研究之后发现，竞争对手的产品中一个关键配件经常出现质量问题。但是，这个配件对整个设备的影响在一年之内不容易发现，直到以后出现后现漏水现象时，客户才会被动的选择更换，因此在一般情况下这一潜在地质量问题并不直接影响客户更换供应商的决策标准。

发现了这个问题之后，老张没有开门见山的给客户推销自己的产品，而是公司后，与技术人员一同制定了一套针对这个问题的技术改进方案，在充分地评估研究之后该客户提供了初步的技术方案。客户看到这个分析报告后，感觉到问题的严重性，最后就决定同老张展开进一步的技术交流、性能评估等。

在最后的选择阶段，这位客户与老张，还有老张的竞争者进行谈判。竞争者同样为能否保住这桩有吸引力的生意而担心，看到老张的技术方案之后也后悔没有想到，竞争对手只能心服口服。

最后，老张得到了这笔生意。他的成功，无疑是由于他引导了客户偏向采购决策因素这个标准。

客户在采购产品或者服务一般有因素非常看重，我们在跟客户接触过程中，除了关注这些因素以外，还要制定有所偏向的采购因素，即发现最大竞争优势。

何为发现最大竞争优势？就是说要试图让客户发现我们的某个优势，然后引导他们，看到这个竞争优势非常明显，是其它竞争对手不能比拟和复制的。发现最大竞争优势有三个层次需要注意：

1、把优势分离

把优势分离就是引导客户把主要考虑的采购因素，转移到我们最具竞争力的优势上来。这个阶段主要靠我们技巧性的引导。这种技巧的关键是，时刻都在为客户着想，站在行业的发展趋势，认真分析竞争对手以及客户的需求点。

2、把优势放大

当客户的注意力转移到我们优势时，我们就要靠专业的手法，让客户对我们的优势有更深层次的了解，达到信任的程度。这个专业度的把握要站在客户的角度考虑问题，需要对行业、客户企业有很深层次的研究，目的是引导客户的偏向采购因素关注我们的最大竞争优势。

3、让优势不可替代

当客户对我们的优势有了更深层次了解的时候，我们就要试图拿我们的优势与竞争对手比较，进一步引导客户，让其对我们的优势由信任转化为信赖。这个阶段更多要考虑到行业 趋势、竞争对手情况，当然最主要的还是让优势更加贴切客户企业。让竞争对手心服口服，让客户没有拒绝的理由。

4、不断的创造优势

第12篇

被动只能挨打，主动方得机会，作为一个业代必须养成主动收集、分析、反馈信息的习惯，并能及时有效的把自己的分析报告和解决方案传递给上层领导。

什么是市场信息？也许好多没太在意，只是兵来将挡，水来土掩，遇事解事，无形无意的获取信息、处理信息，这需要业代依靠着娴熟的经验和技能作为基础。

今特总结以下市场信息，供业内朋友参考。

1、 当地市场的商业售点情况。（包括每个客户的地点、客流量、口碑、信誉、品牌经营状况、价格规范程度等，甚至要了解客户的资金实力、发展潜力、经营理念、经营方向、管理状况等）

2、 当地市场的消费习惯、风俗人情、购买习惯等

3、 竞争对手的产品分布、新品状况、产品价格

4、 竞争对手的渠道结构、终端布局、经营客户的销售能力以及忠诚程度等

5、 竞争对手产品的优势和劣势，销售政策的显性和隐性优缺点，广告和促销的频率和规模，以及惯用的推广手段。

6、 竞争对手拜访客户的路线、频率、周期等

7、 竞争对手服务客户的手段，以及优劣程度

这些是业代要知道的最起码信息，也是业代做好销售工作的基本保证。那业代在日常工作通过什么方法、手段获取这些信息呢？

一、 表象观察法

根据市场迹象和现象来获取、判断市场信息。这种方法需要业代有很强的洞察力。这种洞察市场信息是靠业代长期的工作经验、业务技能、用心程度以及预先准备程度来决定成效的。

二、 客户访谈法

客户是业代最佳的情报员，往往业代的第一手信息都是自己客户反映过来的。无论客户是有心的还是无心的，是恶性的还是良性的，其利害程度依靠业代自我把握。同时业代不仅要从自身客户获取市场信息，还要通过访谈的方式从非直接客户那里获取一些对手的信息。

三、 业代闲聊法

同在一个圈子里打滚，许多业代都经常在一齐闲聊，谈某客户的情况，某品牌的动作，市场发展形势等，来知道一些市场中形形的人、物、事。甚至让一些没有利害关系的业代朋友帮助留心竞争品牌的状况，避免自己信息获取不及时，暂时阻塞。

四、 导购汇报法

每个商业售点都有推销的导购和营业员，商场的情况、竞品的情况，他（她）们通过商场例会、销售观察、同伴交流等都能够或多或少知道个差不多。有自己专职导购的，可以作为一项工作安排其负责收集、汇报市场信息；没有专职导购的，可以通过一些小恩小惠打点下营业员，这样既可以多销售产品又可以获得部分有用信息。

五、 同事沟通法

不同区域的既有差异化，也有相同点。同事之间多了解些竞品在各个区域的状况，容易加强自己判断对手将要在自己的区域市场可能做出的动作，扩宽自己获取市场信息的思路。为何用思路，不用途径，因为市场中某些信息是隐性的，看到并想到便是信息，想不到即便看到了也只是个现象。

六、 媒介告知法

第13篇

对于企业的决策者来说，需要政策法规、专利分析、技术报告和市场需求趋势等综合性信息，以制定企业发展规划，使决策和管理更加科学合理;科研人员需要论文、成果专利、标准、产品样本、研发进展等各方面科技信息，以保证生产科研活动处于最佳状态;市场营销人员则需要产品的市场信息、产能产量、进出口数据、财务指标等相关信息，以确保产品畅销。据统计我国科技型企业中只有46%经常从信息服务机构获取科技信息，科技型企业中还有大量科技信息潜在用户需进一步挖掘。因此，信息服务机构应大力加强对科技型企业的科技信息服务力度，根据其需求特点，开展有针对性的个性化信息服务。

二、基于科技型企业信息需求的个性化信息服务

基于科技型企业的个性化信息服务，主要表现为不仅要对企业提出的需求提供最贴切的信息服务，还要能依据企业个性特征，主动采集企业可能感兴趣的信息，分析企业的信息需求特点，提前规划布局相应的信息资源，从而为企业提供个性化信息产品。

(一)以企业需求为中心开展个性化信息服务。以企业需求为中心是个性化信息服务的本质特征。以企业需求为中心包括依照企业的需求来设计和安排信息服务;创建适应企业信息应用人员心理和行为习惯的信息环境，按照企业需求来规划布局源数据，通过深入加工整理，来为企业提供个性化的信息服务产品。

(二)个性化信息服务应具备交互性与可定制性。通过友好界面及各种实时通讯手段，企业自主表达自身的信息需求，通过科学系统的分析来挖掘企业的信息需求，同时企业能及时准确提供信息服务的反馈结果。企业可根据自身行业背景及需求特点，实现信息资源的定制化服务。

(三)个性化信息服务应提供灵活多样的信息产品。信息服务机构提供给企业的信息产品在及时准确的基础上，还要根据企业的需求特点在指定的时间和范围内提供方式灵活的服务，如信息的组织形式、文献种类、文献范围等。

三、基于企业信息需求开展“一企一策”信息服务

“一企一策”的核心是个性化服务，面向科技型企业提供个性化服务首先要对服务对象进行梳理，了解服务对象的各种需求，及时准确地为企业提供所需要的服务。“一企一策”个性化体系主要表现为以下几方面:

(一)精准的市场定位体系。在面向科技型企业的信息服务中，需要对企业进行准确区分，了解企业的行业特点，充分掌握企业的真正需求，以企业的需求作为信息服务的出发点。

(二)与企业建立个性化传播沟通体系。在现今网络时代，借助现代电子、数码、网络设备，信息服务机构与企业的双向沟通已成为可能。信息服务机构与企业的双向沟通正是了解企业需求，满足企业个性化需求的最好途径，而且有利于接受企业的建议和监督。

(三)提供个性化的产品。无论是与企业双向沟通以正确了解企业的需求，还是通过对企业需求的了解、对企业进行正确的定位，都是为企业提供满足需求的个性化服务而做的准备。在当今时代，企业的信息需求趋向于个性化、专业化、系统化，个性化的信息服务产品正是企业所需要的。

四、开展“一企一策”信息服务的手段

(一)依托现代通信手段，与企业建立双向沟通体系。依托现代通信手段，借助电子邮件、QQ、微博等网络通信工具，辅以电话、短信、传真等传统通信工具，及时向科技型企业信息服务公告、推送服务信息，并以这些工具为手段及时了解企业对于科技信息的需求，制定有针对性的服务策略，开展“一企一策”信息服务。

(二)细分行业领域，提升科技信息服务个性化程度。不同的行业领域，对科技信息需求类型也有所不同。根据企业所从事行业领域的特点，推断出企业对哪些科技信息比较感兴趣，缩小信息服务的范围，提高信息服务的针对性，以达到提升科技信息服务个性化程度的目的。

(三)通过公益培训免费体验，提高企业信息应用能力，促进科技信息服务。通过各类科技信息公益培训，普及个性化信息服务的相关知识。科技信息公益培训作为一种长期的、有连贯性的工作，旨在提高企业应用科技信息的能力，同时向不同类型的企业重点推介特色数据库及个性化服务，并免费为企业开通体验服务，让企业切身体会科技信息对其工作带来的帮助，进而全面促进科技信息服务开展。

(四)深入创新载体，有效提高信息服务的显示度。科技创新载体是科技型企业聚集地，科技信息需求巨大。科技信息服务机构要深入创新载体，主动收集各类企业需求，通过开展企业诊断、解决技术难题、人才培训、成果交流等各种形式向企业提供信息服务，能有效提高信息服务的显示度。

(五)开展用户课题跟踪，提供特色信息服务。课题跟踪是面向较高层次科研人员开展的专题信息服务活动，具有主动性、深入性、针对性和连续性的特点，通过对各类科技信息的收集、筛选、整理、分析，源源不断为科技企业及高层次科技人才提供特色信息服务。

五、开展“一企一策”信息服务的方式方法

(一)企业生产技术科技信息服务。企业在新产品开发过程中，迫切需要有关产品可行的工艺路线、可采用的原材料以及该产品相关的一系列信息，以完成新产品的开发。同时企业在新技术应用及生产中出现疑难技术问题时，同样迫切需要得到科技信息服务。目前单位已为中国天辰工程公司重点技术攻关项目“已二氰制备乙二胺”提供相关技术的专利技术分析报告，完美解决了该企业在项目攻关过程中遇到的生产工艺瓶颈。

(二)专利技术信息的开发利用。随着企业知识产权意识的不断增强，企业需要从专利技术信息中了解谁是最活跃的研究者和实施者，了解行业领先者的研究方向及发展趋势，确立自己的研究方向，了解竞争对手的专利申请情况，发现潜在的竞争对手;了解某专利的法律状态从而决定某产品是否可在法律许可的国家或地区销售，规避必要的法律风险。单位已成功为首创爱华市政公司完成多个领域专利信息的调研工作，详尽了解各项技术的发展趋势与专利信息的法律状态，为该单位知识产权投资提供重要的参考依据。

(三)企业市场信息的查询和分析。随着市场机制的逐渐形成，企业在遇到产品生产中的疑难问题，产品经销中的突变或不可预测事件和产品的更新换代时，需要掌握国内外市场信息和商业资讯信息，以便分析判断解决问题。天狮科技集团计划引进康视灵系列产品的生产技术，但遇到生产工艺与市场前景不确定因素众多的困扰，单位通过分析与该产品相关的国际标准、专利信息、FDA状态、法律信息，为该企业出具技术分析报告，为该企业最终的准确决策提供了参考。

第14篇

摘要:分析了战略成本会计系统对信息要求的特点，设计了战略成本会计系统的结构，阐述了战略成本会计系统的信息精入、处理与愉出，提出了战略成本会计系统运作应注意的问题.

关键词：战略成本会计战略成本会计系统制造企业会计系统

一、问题提出

战略成本会计是近20年来成本会计发展的新趋势，是成本会计与企业战略成本管理相结合的产物。随着我国加人世贸组织和国家经济体制改革的深入，我国制造企业正面临着前所未有的巨大的来自国内外的竞争压力。要想获得并保持竞争优势，制造企业必须在技术创新的基础上实现向战略管理的转移。实行战略管理，成本是管理的关键.因此，引进先进的管理理论的同时结合我国制造企业的具体情况建立一个有实际应用价值的战略成本会计系统有其重要现实意义。

二、战略成本会计系统的结构

战略成本会计系统的结构有别于传统成本会计系统，它是为战略成本决策和管理提供信息的系统，强调按成本信息使用者的需求来收集、处理和传递信息。其与传统成本会计系统的区别可以用图1、图2结构对比图来体现。通过对图1、图2两个系统结构图的比较不难发现，由于加强了成本会计人员与管理人员之间的沟通，战略成本会计系统可以提供比传统成本会计系统更加有针对性的成本信息支持。而且，管理人员可以将原本由自己进行的信息收集与处理工作交给成本会计人员来完成，充分发挥成本会计人员收集和处理成本信息的特长，从而减少了重复劳动，提高了整个系统的运作效率。

三、战略成本会计系统的信息输入、处理与输出

战略成本会计系统的信息输人、处理与输出的过程可以用图3来描述:

(一)信息输人信息输人可以是反映企业经营环境变化和企业经营活动情况的各种形式的财务数据与非财务数据。与传统成本会计系统相比，战略成本会计系统的信息输人的内容和形式都要复杂一些。从内容上看，战略成本会计系统将关于企业的竞争对手、顾客、供应商、政府机构和社会公众的数据都纳入信息搜集的范围;从形式上看，战略成本会计系统的信息来源不再局限于财务信息，更加直观的非财务信息也是战略成本会计系统来源的重要组成部分。

(二)信息处理首先，来自于企业外部和企业内部的各类原始数据要经过指标体系的筛选和处理后才能成为对决策有用的信息。指标体系的设计和指标值的计量与计算应由会计人员根据管理人员的信息需求来完成。指标体系中的基本指标是指那些直接对原始数据进行计算得来的指标，例如，企业的销售收入。复合指标是那些以基本指标为计算基础，经过二次处理得来的指标，例如，产品的贡献毛益率。两类指标的综合程度有所不同，进而对战略成本决策的支持作用也不尽相同。好的战略成本会计指标体系应同时包括“诊断性指标”和“战略性指标”.所谓“诊断性指标”就是指那些能表明企业的运作是否处于控制之中，并能预示某些必须立即予以处理的不正常的事件的指标。“战略性指标”则是指那些能够反映企业战略目标，将决定企业能否获得战略优势的关键因素与企业的经营活动联系起来的指标。“战略性指标”使成本会计系统可以更加全面地、客观地评价企业实际的经营活动是否促进了企业战略优势的形成。其次，该系统所计量与控制的指标应具有全面性与适当的超前性。全面性是指尽可能地覆盖企业经营活动的所有方面以及所有重要的环境因素的变化。超前性是指企业的指标体系要考虑到管理人员今后的信息需求变化，尽可能地为今后的信息需求作积累。指标体系之所以要具有这两方面的性质，是因为随着企业经营环境的变化，企业决策的信息需要也会有所不同，如果仅凭以往的或目前的信息需求情况来设计指标体系，必然会难以满足新的信息需求。再次，好的指标体系应能满足企业各层次员工的信息需求。企业的高层管理人员偏好于运用具有较强概括性的财务信息来作决策，而企业基层的工作人员则更需要具有直接指导意义的非财务信息来评价和监督日常工作的效率。

(三)信息输出战略成本会计系统的信息输出主要是以战略决策和管理分析报告的形式出现。分析报告是以特定的形式将经过上述指标体系处理后的信息呈现给管理人员。在编制分析报告时必须明确以下几方面的问题:1.谁是信息的使用者2.所提供信息有何用途3.信息的内容是什么4.信息应该采用什么样的表现形式5，信息所涵盖的时间与空间范围有多大6.信息应间隔多长时间提供给使用者才是最合适的每一个战略分析报告都针对一项决策或某一管理过程的信息需求，因而具有较灵活的报告内容、报告形式和报告期间。为保持信息的相关性，战略成本会计分析报告应按管理人员的信息需求来编制，其内容只应该包括与特定的战略决策相关的指标。如果是一个生产部门的技术经理需要分析报告，成本会计系统提供给他的报告就不应以对他来说十分抽象的财务数据为主，而应以具有直接操作指导意义的非财务信息为主。每一个分析报告提供的周期，甚至于报告中不同指标所反映的时间和空间范围都可以根据信息使用人的需要来调整.

四、战略成本会计系统的运作

为了提高整个系统的运作效率，战略成本会计系统在运作过程中应注意以下几方面的问题:

(一)充分利用现代信息技术。现代计算机、数据库和网络技术的发展给战略成本会计系统的运作创造了良好的物质条件。传统会计系统中，主要是利用计算机的运算和存储功能来替代烦琐重复的手工计算和记录。但随着现代信息技术的进一步发展，计算机还可以为企业的战略成本会计系统作很多其它的事，战略成本会计系统应充分利用现代信息技术来提高运作的效率:

1.计算机的强大运算能力可以应用于预测分析。提供预测信息是战略成本会计系统的一个特点，借助计算机，成本会计人员可以将较为复杂的预测模型程序化，这样对内外部因素的变化所带来的影响的预测过程就可以转化成不同变量的计算过程，大大提高了系统的工作效率。

2.计算机辅助设计与辅助生产的发展使信息的收集和传递更加快捷。这种结合的紧密性为战略成本会计系统追踪和分析企业的价值活动提供了很好的物质条件。

3.战略成本会计系统的信息有来自各个生产部门的也有来自企业外部的，在信息收集过程中利用企业内外的数据库实现信息共享可以提高信息输人的效率。

4;网络和数据库技术还可以使生成和传递各种形式的报告更加迅速，使战略成本会计随时根据信息使用者的要求提供成为可能。

(二)加强与管理人员的交流战略。成本会计系统的结构决定了管理人员与成本会计人员之间的有效沟通是整个系统的核心环节。传统成本会计不能为信息使用者提供更具相关性的信息很大程度上是因为管理人员与会计人员之间缺乏交流。这不仅浪费了企业的资源而且降低了成本会计系统的运行效率.首先，缺乏交流使成本会计人员不了解管理人员的真正信息需求。其次，缺乏交流使管理人员不了解成本会计人员的信息处理能力和成本会计系统的信息资源。第三，缺乏交流使成本会计人员不了解管理人员对信息的理解能力。

(三)战略成本会计系统要适应企业。战略的动态变化企业制订战略是为了充分利用环境中的机遇，完善自我，超越对手，以求获得长期的竞争优势。在企业发展的过程中，企业的经营环境和竞争对手的实力总是在不断变化，企业需要通过调整企业的战略来适应和利用这些变化。企业的战略因此而呈现出一种动态变化的趋势。战略成本会计系统作为企业的战略决策和管理的信息支持系统，必须具有适应企业战略动态变化的灵活性.企业战略变动主要体现

在两个方面，首先是企业所在的行业的演变影响了企业的经营行为，产业演变一般经历三个阶段，即新兴产业、成长产业和衰退产业，相应的企业战略行为表现为建立、保持、领导、收获与退出。其次是企业与竞争对手力量对比的变化，促使企业采取不同的战略取向，即追求成本优势或产品的歧异。这两种战略取向可以在产业的任何一个发展阶段内与企业的战略行为相配合.

参考文献:

焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究，2001，(2):34一35

第15篇

最简单也是最愚蠢的做法是旺季盲目招人，一到淡季却不顾一切地裁人。还有一种不正确的做法就是在淡季让员工彻底闲下来，甚至让员工外出旅游。最常见的一种就是不知道该做什么。真正高明的企业经营管理人员，在淡季会组织员工做以下六项事情：

一、 做工作总结，出工作报告；二、建章立制；三，学习充电；四，调研市场；五，实战演练；六，思想动员。功夫在淡季，淡季做好了磨刀工作，旺季就是收获的季节。 一、 做工作总结、出工作报告

企业一般都是以年度作为工作的总结和分析，拿工作报告，这是因为古老的农业经济遵从春播、夏忙、秋收、冬藏的农作物年度自然生长规律，所以古今中外的政府管理社会组织都是采用这种自然年度的总结计划报告方法，政府以年度作为总结分析报告，企业自然也都这样沿袭下来。可是作为企业这样做，计划经济条件下有情可原，但在市场经济条件下就有可能违背经济规律。因为企业经营的淡旺季不一定是与年度自然规律相吻合。

企业应该是淡季做工作总结分析，出工作报告。这淡旺季也许是和企业的年度相吻合，也许刚好相反。比如，零售商业每年的年终年初都是旺销季节，这时企业上上下下都忙得不亦乐乎，如果此时再忙于工作总结分析出工作报告，岂不是忙上加忙，忙在一起，忙得一塌糊涂，有可能两下都耽误了，销售工作没搞好，工作总结报告也没做好。北京有名的蓝岛大厦过去都是在每年的三月销售淡季开始做工作总结报告，而在年终年初三节（圣诞节、元旦、春节）期间，集中精力搞好经营销售工作。这也许是蓝岛曾经红火的原因之一，只可惜他们的工作报告却是年度（1月1日至12月31日）期限工作报告，因此他们的工作报告是过时的工作报告，是与实际不完全相符合的，这是他们在实践上做正确了，而在形式上又落入了俗套。但这比那些不管淡旺季与否，只管到年终12月31日之前做工作总结，出工作报告要好多了，试想，企业上下都忙于经营促销，那能够静下心来做工作总结呢？这时即使做了工作总结分析，出了一份工作报告，也是应付差事，根本总结不好，分析不透，出的工作报告也是低质量。这样，在工作总结做不好、市场分析不透（当然工作分析要包括市场分析），工作报告（含工作总结和工作计划）低质量的情况下，开始了一年度的工作，这样工作起来就如同瞎子摸象，跟着感觉走，要把工作完全做好做到位，岂不是天方夜谭，痴人说梦。当然如果一个企业的领导连工作总结、分析和工作报告都不打算认真做的话，或者认为工作总结分析报告这些都是脱裤子放屁，多此一举，纯粹是形式主义的话，那么这样的领导在目前市场经济条件下是不称职的，或者说是土老冒做法。做不好工作总结和分析，出不好工作报告的企业也许做的成绩不错，但是不可能把工作做到满分的，这只是向好处说。其实工作总结分析不好，工作报告出不好，等于没有完全吃透市场，没有完全驾驭企业，没有做到知己知彼，这样工作起来是有“殆”的，即危险是时刻存在的。做到知己知彼只能是没有“殆”，距离胜利还差远着呢？所以工作总结分析和计划报告在企业的工作中是不可或缺的重要工作之一，必须做好。要做好是需要时间和精力的，因此只能放在企业经营活动的淡季，切不可在旺季做这些工作。深圳有一家上市企业，叫中集集团，企业经营形势一直不错，他们非常重视工作总结分析计划，而且专一跑到远离企业总部的地方甚至是国外开工作总结分析计划报告会，而且他们开会的时间，就是在他们经营的淡季年终年初时节。

不同的企业其经营的淡望季节不同，一般商业服务性企业，其淡季在三月份，六七月份，生产性企业其淡季在年终岁尾，但也不尽然，产品不同淡旺季不同，而且，随着市场竞争程度的变化，即使同一类产品，其淡旺季节也在变化，但无论任何企业一年365天之内总有淡平旺季之差异。而且，一年之内的淡旺季也不是简单的一个周期，有可能是两个周期甚至更多，因此，这样的企业就应该以一个淡望季周期做一次工作总结分析计划。而不是和政府那样一年做一次，因为，企业不是政府机关。企业就是企业，企业就要抓住时机盈利，错过一个时机，在激烈的市场竞争面前，就有可能被竞争对手远远的甩在后面。从而败下阵来，淘汰出局。

企业的工作总结分析应放在淡季的初级阶段进行，这时刚好对过去的工作进行及时总结分析，从而为做好下一个工作季度的计划报告奠定基础。 二、 建章立制

与淡季要做工作总结分析计划的道理一样，淡季企业要做好建章立制工作。企业是一个合法经济组织，需要有组织游戏规则，而这个规则不是一成不变，需要随着企业内外各种要素的改变而改变。在当今这个日新月异的时代，企业的内外环境都在一刻不停地变化着，这就要求企业的规章制度必须不断改变，即不断地补充完善修订建立和建全，以适应变化了客观环境。当然，制度需要变化，也不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度也需要一个相对的稳定性，至于什么时间制度需要稳定，什么样的制度需要相对稳定，这都是非常有讲究的。一般情况下，旺季制度需要相对稳定，这是因为，旺季制度改变太频繁，改动幅度太大，容易动摇军心，影响员工的心理稳定，从而影响到企业正常繁忙营活动。淡季做些改动，同样也会影响到军心，也会迫及到员工的心理活动，但毕竟是淡季，对企业的经营影响不大。当然淡季企业可以有时间和精力可以静下心来研究企业规章制度存在的过时的不合理的地方，可以总结评价刚去的那一个旺季制度对企业经营管理活动的影响，及时发现阻碍企业经管管理活动的规章制度中不合理的成分，并加以修改。如果是旺季则没有时间和精力来做这些事情。当然，淡季建章立制，还可以发扬民主，让员工参与到制度的修改、补充、制定、建立当中来，增强制度的完整性、民主性、可操作性。制度是要约束大家的，让全员来遵守的，如果在制定过程中能得到尽可能多的员工参与，会使制度在贯彻过程执行过程顺利得多，增强了制度的可行性有效性。如果是旺季，员工都忙于经营活动，再让员工来参与制度的修订工作，用一线人员的话来讲就叫裹乱，事实是旺季员工根本就没有功夫参与制度的制定工作。那么即使制定出的制度其效用也将大大折扣。

企业的建章立制工作应放在对前一个工作季度工作总结之后，在下一个旺季到来之前的战前动员之前。 三、 做好员工的培训学习充电工作

现代的企业学习充电越来越重要，无论是企业的领导和员工，如果不学习，将赶不上时代的步伐，所以人们常说，现代的企业应是学习型的企业。但是企业学习应安排在什么时间呢？是否是每天都要学习，任何时间都是学习时间呢？显然不是，企业毕竟是以盈利为目的的，是以效益为中心的。学习应在不影响正常工作的情况下进行，自然旺季员工有可能加班加点也干不完的工作，这时组织员工学习是不合时宜的，而应该是放在经营活动的淡季。这是淡季组织员工学习充电的第一条理由。第二，淡季员工工作任务相对较轻，大家有精力学习进去，学习的效果也比较好。第三，淡季无论是经营管理人员还是普通员工，都可以通过回顾前一旺季工作的得失，展望未来市场的的变化，以及竞争对手的特点，决定学习什么内容，需要充电的内容，不是什么都学，总得有针对性，与自身和企业经营管理活动有关的内容进行学习，通过学习提高领导和员工的认识市场、把握市场，提高技能和应对市场的能力，提高对事物和企业的应对能力和分析能力。通过学习提高全体员工的全员素质，增强企业的竞争力。不然不学习，或者淡季把员工裁掉，只留下看门守摊的，到旺季再临时招些散兵游勇，临时组织起来的游击队，对企业对市场、对竞争对手都不熟悉，怎么能在这激烈的市场竞争中取胜呢？所以淡季学习，非常关键，是养精畜锐的时候，是提高团队战斗力的最好时节。此时不学习更待何时？学什么，一要学习自身企业的经营理念，二要学习专业知识，三要学习竞争对手的长处，四要学习如何分析市场，五要学习服务规范，六要加强基本的为人处事的基本道理等等。把员工培养成能力、人品均过硬的企业人，让员工深深打上企业的烙印，成为企业的品牌人。

当然，企业对员工培训充电应放在淡季的中期进行。旺季刚结束对员工进行培训，效果会很差，因为这时大家还沉浸在刚刚过去的旺季的得与失之中。淡季的晚期对员工培训充电可能来不及消化就该投入战斗，同样影响培训效果。只有淡季的中期，对员工进行培训，员工才能静下心来，集中精力学习，效果才会好。 四、 搞好市场调研

市场调研是每一个企业都必不可少的一项重要工作，但什么时候进行开始市场调研却是学问。如果是旺季进行市场调研，根本没功夫，调研了，如果再临时调整经营方向，也许会大大影响正常的经营活动，甚至可能事与愿违，因为旺季可以有调研的意识，但千万不要把时间和精力放在市场调研上，因为正常的经营活动还忙得不可开交，如果要真投入时间和精力调研，那就是专家学者的事了，而不是企业家和企业员工的事情。企业调研应放在淡季进行，这时调研一是有时间，无论是员工或是领导都有时间和精力来进行调研，这时调研不影响正常的经营活动，二、调研工作可以得到员工的广泛参与，对下一步工作将有最直接的效果。三，调研后，企业可以组织大家进行研讨，写出调研报告，通过对自己工作的总结和对未来、对市场、对竞争对手的彻底的调查了解、吃透市场，在下一个旺季到来之际，对经营工作有的放矢，对企业的整体的经营活动胸有成竹。

如何调研呢，首先时间的选择上，调研时间应放在上一个旺季刚刚结束，淡季刚刚来临之际，这时大家对刚忙过去的旺季经营活动记忆犹新，旺季经营活动信息还都存留在大家的记忆里，如果这时后组织大家进行研讨，沟通市场信息是再合适不过的时机了，因为大家可以把刚刚过去的旺季经营活动做一番精细的认真的全面的回顾总结分析，这对了解自身、了解市场、了解竞争对手、了解顾客都是水到渠成的事情。有的企业，在旺季一过进行的活动要么是无情的裁员，要么是沉浸在欢乐的庆功之中，给员工放假远游（这是对员工非常有情意的企业）。这两种做法都不妥，对未来的工作都不利。第二，调研内容在时间段上划分为过去的、现在的、将来的、连续的全部市场信息，从对象上来分可分为顾客信息（顾客群体的构成、顾客群体的发展走势、顾客的需求特点等）、企业经营能力分析（包括企业的人员结构、行业地位、经营规模、经营优势、财务状况、现金流量、经营方式、品牌影响、存储能力、风险度量、企业发展走势等）、合作各方状况分析（包括上下游相关企业的整体的状况、发展走势、可以发展的合作伙伴、产品特点、服务的特色、信用和信誉程度、潜在的风险分析等）、竞争对手的分析（竞争对手的关联程度的分析、竞争对手威胁程度分析、竞争对手的优劣特性分析、竞争对手的发展趋势分析、潜在竞争对手的预测、整个市场状况的发展走势预测），市场环境分析（含行业政策分析、税收政策分析、政策变化带来的市场变化、行管人员的变化的影响、合作单位的信用状况分析等）。第三，调研形式可以灵活多样，要具体情况具体处理，可以是总结研讨会、可以是员工深入原有客户做客户回访、可以是“间谍”性的探听市场情报和竞争对手情报以及合作各方的服务状况，可以做大众市场调查，征询社会大众对自己的广告产品的信息反馈，可以召开专家学者联谊性的研讨会，可以召开对企业进行过投诉等活动的行为的联谊研讨会，可以召开行业记者研讨会，可以召开行业（竞争对手）战略联盟发展研讨会、可以委托社会专业调查机构对行业、对企业的产品和服务进行专项调研，可以以招待联谊性质的活动安排一些与自己经营管理活动的各方的主要相关人员对自己企业的经营管理提出征询意见及发展的建议，可以借助各种媒体搞多种多样的客户及市场调查活动，可以委托相关的专家对企业的发展写出行业调查报告以及企业发展计划书。第四，不论何种调研形式都要有计划有组织有目的的进行，活动有记录，并有专人形成调研报告，切忌虎头蛇尾，或走形式，前期都搞得不错，最后就是没有形成高质量的调研总结报告。参与调研的人员包括领导员工等有关人士都只停留在口头上，停留在感性认识的基础上，行不成理性的专业调查报告，这一点正是大多数企业所欠缺的地方，原因是有些领导不知道一份高质量的调查报告的重要程度；有些领导只是把调研当作一项企业妆点门面的活动形式，根本认识不到调研工作的重要性，以调研之名进行其他目的的活动，企业真正应该是以其他活动为名来达到调研的目的；有些企业领导也很想拥有一份高质量的调研报告，可就是心有余而力不足，领导本人有的会讲不会写（讲出来和写出来是两种根本不同的思维形式和思维表达方式，其作用和效果也是有根本不一样的），企业里没有人能够写出来，或有能力写的人对全局不了解。第五，调研报告不是领导决策方案，它只是决策依据，是用来为领导决策服务的。有些企业这些工作也都做了，最后把调查报告当成摆设束之高阁，或拿出来参加各种各样的评奖活动，或公开发表，以求取名利，其实这都是违背调研的真正初衷的。调查报告是花费了大量的时间和心血才生产出来的，是一份绝密文件，怎么能置之不理或公开发表和评奖呢，这是对自己劳动成果的不重视或亵渎。其实说穿了，还是不知道市场调研的重要作用。 五、开展演练活动

演练是企业淡季进行的重要准备活动。企业要想在旺季到来之时，抓住市场机遇，为客户进行满意服务，争取达到满分，淡季的演练活动就必不可少。如何演练，一是演练时机，调研活动是在上一个旺季刚刚结束，淡季刚刚进入的时候进行，而演练活动刚好相反，应是在淡季的后半期，下一个旺季快要到来之际进行。演练的人员不仅是一线人员，管理人员也要参与演练，领导也有意识参与其中；演练内容必须是与经营管理活动有关的，是下一个旺季到来之际必须应用的尤其是新添的服务项目和服务内容要反复演练；演练活动可以多种多样，直接操作演练，可以是技能大赛，提高大家的竞争意识和参与意识；演练活动一定要有组织有考核，并和奖金效益挂钩。演练的目的在于提高员工的服务技能和服务意识，提升企业的整体的服务能力和竞争优势。让员工明白，服务技能才是服务客户之根本，仅有好的服务态度是不够的，这就是为什么要进行演练的目的。 六、开展思想动员工作

有人认为企业就是盈利的，员工按照制度规范和业务规范操作就是了，思想动员工作是落后的，或没必要的，其实不然，思想动员工作非常重要，目的是把全员的精神状况调整到最佳状态。现在人们一方面承认人的需求越来越复杂和层次性多元化，同时在实际操作中却把员工当作最简单经济动物，认为钱是万能的，用钱来刺激，用罚钱来简单地解决问题。这种矛盾和悖谬是管理者无知和无奈抑或是管理者的应付了事还是管理者邯郸学步？但有一点是可以肯定的这种单一的解决问题的方法只能最愚蠢的做法，只能是把问题越搞越复杂，而且都是短期的对社会不负责任的行为。员工需要饭碗，需要物质刺激，但这并不是员工需要的全部，也不是所有的员工都是物质需要第一，不同的员工需要是不同的。但无论如何员工是需要激励的，需要领导来调动其积极性的，这就是组织的力量是领导的艺术性。如何调动呢？一年365天让每一位员工都处于亢奋状态显然是不可能的，也是不现实的。有张有弛才是正常的，所以领导的艺术就是把全员的状态调整到同步，当需要激活状态时，要员工的积极性调动起来，完成繁忙的任务。所以思想工作就必不可少。那么何时给员工做思想工作，来激发员工的积极性呢，一般来讲，就是在淡季的末期，旺季来来临的过程中，做一下旺季工作思想动员，采用一些领导艺术都是必要的，若动员得过早，工作又没有忙起来，员工不仅无事可做，士气又泄了回去，而且容易无事生非，动员得过晚，已经进入繁忙起，员工思想还处与松懈状态，那将直接影响工作。所以思想动员工作应在淡季的进入尾声时期。当业务逐渐由淡转旺的起步加速过程中。动员形式可以是丰富多采的，发文、召开动员大会，宣布工作目标和工作方向，让全员明确努力的方向，体现出员工的参与意识，可以层次贯彻动员，可以通过制定激励政策、可以通过企业内部的信息通道，让员工透彻了解旺季的工作方针思路，便于员工层层理解，把握方向。也可以通过公开媒体，进行广告宣传以及新闻宣传和企业形象宣传进一步增强员工的自主意识和自豪感，从而达到调动员工的积极性的目的。当然思想动员也不是吹牛说大话，应该通过积极正确合理的科学的引导，把员工的积极性引导到为企业献计献策、尽职尽责的方向上来，强调团队意识，服务意识，客户第一的意识。鼓励员工通过正确的方式实现目标，而不是弄虚作假，搞歪门邪道或其他不正当的竞争手法。思想动员一定动员到全员，而不只是业务部门或一线部门的事情，制定奖励措施也一样考虑到全员。这样才能有一盘棋思想，才能协调一致，才能完成目标。企业领导管理人员在这一点要重视，不要认为把任务压上去就行了，没有思想动员，单压任务，员工对企业的不认同对目标模糊，他有可能撂挑子，忙得受不了，就有可能提出辞职，到这种地步，经营管理者是何等的被动。所以思想动员也是淡季末期必要的一项工作。当然，在淡季中期就没必要强调思想动员，让大家思想放松一下也是正常的生理需要，也是为了在旺季到来之前为加速做必要养精畜锐工作。