绩效管理制度范文

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第1篇

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

第2篇

为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。

二、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。

三、结论与建议

本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：

第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。

第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。

第3篇

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。

包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第4篇

关键词:地方财政；绩效管理；专项资金；预算编制

一、引言

近年来，随着财政体制改革的不断深入，中央财政加大了对地方的转移支付力度，省级财政也加大了对地方经济建设和社会发展的支持力度，使地方经济得到长足的发展。财政专项资金的分配和使用，也就成为了社会各界比较关注的问题。如何加强财政专项资金管理，是财政工作者应不断探索的一个重要课题。随着宏观经济调控和政府职能的有效发挥，我国财政部门一直致力于公共财政支出的优化和探究，因此，在财政支出方面积累了较为丰富的经验，且取得了良好的成效。地方财政资金作为公共财政支出体系的重要组成部分，其绩效管理和评价工作受到了越来越的关注，但是由于绩效管理工作的开展时间较短，而且在经验积累上尚不充分，所以诸多的漏洞和问题逐渐暴露出来，因此，如何有效评价地方财政资金的投入产出比，并实现绩效评价目标，成为了地方财政资金绩效管理研究的重点和难点。

二、地方财政资金绩效管理工作中存在的主要问题

(一)地方财政资金绩效管理的法律规范尚不健全

当前，对地方财政资金进行绩效管理所遵循的依据仅是地方政府出台的一些部门规章，而法律层面的规范和指导还存在缺失，由此可知，一方面财政部门对绩效评价与管理工作的认识还有所欠缺，重视程度低下，另一方面部分单位对绩效评价工作的开展和落实过于形式化，因此，加强地方财政资金绩效管理的法律规范和实效性迫在眉睫。

(二)地方财政资金绩效评价方法单一，缺乏创新性

常用的地方财政资金绩效评价方法主要包括成本效益分析法、因素分析法、摊提计算法以及问卷调查法等等。目前，大部门地方财政资金绩效评价工作所采用的方法为——目标预定与实施效果比较法，方法单一，有局限性，而且更适用于绩效评价水平较高的单位。

(三)地方财政资金绩效管理的周期较短，评价效果不全面

地方财政资金绩效评价工作整体呈现出周期短的特点，很多财政支出性项目的建设都要花费一定的时限，而其经济效益的评定又具有滞后性，因此，如果在财政支出性项目建设阶段就开始进行绩效评价，评价的效果是不科学、不全面的。

(四)地方财政资金绩效管理缺乏数据分析信息系统

由于地方财政资金绩效评级信息系统尚不健全，因此，对地方财政资金支出的绩效评价，只能够借助人工统计、汇总的形式来进行定量数据的分析和运算，而完全依靠人的主观计算汇总，难免会出现较大的误差和纰漏，从而导致绩效评价效果偏离实际情况。

(五)地方财政资金绩效评价未贯彻到预算管理之中

地方财政资金绩效管理工作包括绩效评价、绩效审计、绩效沟通和反馈等，由于地方财政资金绩效管理贯穿项目的始终，如果沟通不畅或人为疏忽，未在预算管理中引入绩效评价，不仅会削弱整个绩效管理工作的有效性，还会使评价结果存在偏颇。

三、地方财政资金绩效管理制度的完善对策和建议

(一)加强地方财政资金绩效管理法律条文的完善

第一，加强地方财政支出绩效管理与评价工作的法律建设，不断强调地方财政资金绩效评价与管理的法律地位，从而在宏观层面肯定财政支出绩效评价与管理的作用和价值。第二，通过总结、归纳财政资金绩效评价工作相关成功经验，积极将成功经验融合到部门规章与法律法规之中，从而构建地方特色的财政资金绩效管理评级机制。第三，加强地方财政资金组织机构绩效评价方式的转变，加强绩效自评、绩效审计、财政审核“三位一体”的绩效评价机制。

(二)建全地方财政资金绩效管理评价体系

第一，针对不同财政项目自身的特点和规律，制定不同的评价流程和方法，并根据各财政支出项目的实际情况，分别建立独立的财政资金绩效管理评价子系统。第二，要对整个财政支出项目进行管理细化和再分，通过把关、监管各个财政资金模块的使用情况，进行综合性绩效评价，从而使财政资金发挥最大效能。

(三)确定切合地方财政资金项目实际的绩效评价周期

第一，要在全面评估财政支出项目实际情况的基础上，有效的确定整个工程绩效评价的周期，对于教育专项项目而言，要适当的对评价周期进行延长。第二，要对绩效评价指标进行合理化分析，且提高“三位一体”评价环节对评价范围内所有指标的审核和监督。

(四)积极构建地方财政资金绩效评价信息系统

第一，根据现有绩效评价工作流程，开发设计绩效评价信息系统，从而提高指标量化数据处理的精确性和可靠性。第二，建立地方财政资金绩效管理与评价数据库，并在数据库中分别统计出各类别项目的基本指标和个性化指标，并根据工作经验的积累，不断完善、优化、更新数据库资料。

(五)加强绩效评价结果在资金预算模块的运用

要发挥地方财政资金绩效评价结果的应用价值，要将绩效评价结果、预算管理两大模块紧密的联系起来。一方面，可以根据绩效评价结果确定财政支出项目下一年的预算增减额度，另一方面可以实现预算编制、执行的有效化控制。

作者:陈秋英 单位:嵊州市财政地税局

参考文献:

第5篇

关键词：人性假设；公务员管理；绩效管理

1人性假设理论

1.1西方国家主要人性假设理论

（1）“经济人”假设。这是古典管理理论对人的看法，该假设认为，人类的一切行为都是为了更好地满足自己的个人利益，工作目的也只是为了获得物质利益。“经济人”假设，对管理学的指导意义在于，管理者如果希望工人生产效率提升，就应该加强物质和经济刺激。（2）“社会人”假设。该假设认为人都是生活在社会中，都具有社会人的属性，良好的人际关系和团结向上的组织在刺激劳动者提升工作效率方面发挥更大的作用，为达到不断提升生产的目的，管理者应当注重保持良好的生产氛围，维护和谐的工作关系。（3）“自我实现人”假设。该假设认为，人们的潜能是无限的，需要给予挑战性的工作来激发员工的工作潜能，而人需要工作的最根本原因，是为了不断发挥自己的潜力，最终实现自我成就的建立，体会最高程度的自我满足。该理论对于管理的意义是，管理者应当注重人们自我才能的发挥，给以劳动者挑战性的任务，只有这样才能使劳动者保持持续的工作热情，进而不断提升生产效率。（4）“复杂人”假设。该假设认为，人类是复杂的生物，人们的思想和行为方式也是不断发展变化的，随着周围环境的变化，随着年龄和阅历的增长都是可能不断改变的。该理论对于管理学的意义在于，要充分认识到人类的复杂性和持续的变动性，根据实际情况随时进行管理理念和方法的调整。

1.2中国主要人性假设理论

（1）性恶论：该理论认为人类的本性就是恶的，人有各种的欲望，且贪图温暖和享受，且人工作的目的也都是为了获取名利，而不是促进社会的发展和进步。因此管理者要认识到人的各种自私的行为，并预见如果放纵人“恶”的本性，就会造成混乱和掠夺，进而危害整个社会，因此必须加强对人性的恶的管理约束。（2）性善论：该理论与性恶论相反，认为人的本性是善良的，是先天就有的，且随着道德水平的提升，人的善良因素也不断激发和提高。该理论对于管理者的指导意义在于，强调管理要以不断提升人自身的善为核心，通过道德教化，伦理约束，不断加强人的自我约束，从而实现整体的协调，进而提升管理效率。（3）人性可塑论：该理论认为人性不是先天固有的，而是随着生长环境和变化和学习水平的进步，不断的形成的。所以管理者在进行管理活动的时候，要认识到所有的管理行为都是对人性的塑造。

1.3不同人性假设理论对管理学的意义

（1）性恶论对管理学的意义：管理活动不能忽视对于个体的利益分配和刺激机制。对于个人利益的获取是劳动者劳动的基本动力，管理要重视对劳动者物质利益的满足，若是管理者强制劳动者劳动而不给予相应的物质激励，则会降低劳动者的劳动积极性，进而影响生产效率。（2）性善论对管理学的意义：相对与性恶论单纯对于物质方面的重视，性善论是一个较大的进步，它强调以人作为管理的核心，管理的重点在于加强培训和教化，激发和鼓励人自身的优良属性，从而不断提升劳动者的工作热情，以实现管理目标。（3）人性可塑论对管理学的意义：管理不是一成不变的，不同个体对于管理的需求都是不同的，管理应当具有差异性，针对不同管理人群和管理目标，采取不同的管理方式。

2我国公务员绩效管理制度及其问题

2.1我国公务员绩效管理制度

在我国，公务员的绩效管理是一个系统的完整的管理过程，拥有一套为保证其完成战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标设计、绩效考核计划、奖惩计划、反馈与激励、评估与学习机制等。

2.2我国公务员绩效管理体系

（1）公务员绩效管理主体：指的是对公共部门人员的绩效做出考核的考核者。一般说来，我国公务员绩效管理的主体是直接上级、同事、被考核者本人、下级和相关群众。（2）公务员绩效管理内容体系：主要包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断和分析以及绩效再计划。《公务员法》第二十三条规定，公务员的考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。（3）公务员绩效考核指标体系：指对公务员的的工作绩效进行考评的对照指标体系，包括量化指标和非量化指标，是对公务员的工作数量和工作质量进行评价的标准和根据。（4）公务员绩效考核权重：指的是公务员各项考核的指标在公务员总体评价中的相对重要程度。不同的指标对公务员的重要程度不同，公务员考评的不同侧面依据权重的不同，体现出重要性的不同，各评价因子在总体评价中国也需进行区别对待，有重点有一般。

2.3我国公务员绩效管理制度的现状

（1）绩效考核形式：我国公务员的绩效考核采取日常考核和年度考核互相结合的方式。日常考核指上级管理机关或管理者对公务员常规工作进行的定期考核，主要包括日常工作的履行情况。而年度考核则是相对更加正式的考核形式，一般是对公务员在一个完整年度内的工作态度，工作方法，工作效果，工作目标等方面进行综合的评估和考量，通过对考核指标的对比，确定不同的考核等级。（2）绩效考核内容：我国公务员的考核标准主要是德能勤绩廉五个内容，各级组织在对管理的公务员进行实际的考核时，都对照这五项重点内容，结合各自工作职责，进行细化和分解。（3）考核的等级标准：按照我国《国家公务员考核暂行规定》第五条规定，我国国家公务员的考核结果分为优秀、称职、不称职三个等级，且每一等级的人数占比都有严格的规定。

2.4我国公务员绩效管理中存在的问题

（1）公务员考核的法律体系不完备：《公务员法》是我国公务员管理的总体和指导法律，所有针对公务员的管理都必须遵循此法的规定。《公务员考核规定（试行)》是我国公务员进行考核的标准参照。各级组织对于本机构公务员的管理和考核都是以这两部法律为基础的。但就实际情况来说，这两部法律颁布实施的时间较短，其中的一些方面还存在着不完善的地方，同时，与这两部法相配套的其他法律法规都还不完备，从而降低了公务员考核的整体评价力和实用性。（2）考核指标体系不够科学：一方面，我国公务员的总体考核指标比较笼统，且涵义模糊，不够明晰，对公务员的工作起不到应有的指导和监督作用，无法保证公务员考核的客观公正。另一方面，我国公务员的考核指标缺乏差异性，不同机构，不同部门，不同职级的公务员，其工作内容和工作重点也各不相同，对其进行考核的指标也应根据各自实际情况制定，但现有的考核指标体系相对统一，考核的作用难以体现。（3）公务员绩效考核缺乏激励机制：我国公务员的绩效考核体系中，考核管控占绝对比重，而能够刺激和提升公务员工作效率的制度等却非常缺乏，忽视了积极引导的重要作用，注重目标而轻视效率，不利于建设持续稳定和谐的公务员队伍。

3人性假设理论对我国公务员绩效管理的启示

（1）转换理念，强调以人为本的绩效管理理念：一是更加重视物质激励的作用。二是切实发挥薪酬激励、考核激励、竞争激励等激励源的作用。三是根据公务员层次及个体的需求差异采取不同的激励方式。（2）构建一个严密完整的公务员法律体系，出台与公务员总法相配套、相协调的有关单项规范，使条文都具体化，有可操作性，适应基层实施。实现管理方式由“人治”向“法治”的转变。（3）建立科学完善的公务员考核机制。一是综合运用多种评价方式，包括公务员自评，上级领导评价，群众评价等相结合的方式。二是制定差异化的考核指标体系，根据各自岗位特点和职责区分，制定不同的考核标准。三是优化公务员考核评价体系的比重，根据实际情况确定不同指标的权重。

参考文献：

第6篇

摘 要 构建并推进财政预算的绩效管理是政府管理的一种变革。可以很好的提高政府工作的效率，还可加强外界对政府的制约，从而提高动作效率。只有提高了政府财政预算绩效才能实现为人民服务的宗旨。所以，要将构建推进政府财政预算绩效管理作为改革的关键才能发挥社会公众的舆论作用。

关键词 财政预算 机构改革

一、构建并推进财政预算绩效管理需要以建立相应的绩效评价为中心

1.财政预算绩效评价的概念解析

财政预算绩效评价指是结合统计学、运筹学的基本原理，套用一定的指标系统制定出相应的标准，按照原有的程序得出一个定量的值。这个定量值可以公正、客观、准确地对政府的财政预算支出发挥效益及取得的成绩做出综合的判断。

2.构建财政预算绩效评价的意义所在

构建财政预算绩效评价是推进预算绩效管理的中心内容。建立与财政预算绩效评价是对于政府管理理念的一次变革。其关联的预算分配和政府绩效之间的相关联系，切实并可行的提高了政府行为的有效性，从最根本上促进了政府决策过程中的规范化，决策形成的民主化，以及决策水平的科学化和部门职责的透明化。这其中，财政预算绩效评价又是以财政支出绩效评价为核心。一些发达的资本主义国家从上个世的中期就开始了关于财政预算绩效评价的探究。代表国家有新西兰，该国家是这方面变革的领导者，因为改革的效力非常大，新西兰非常成功的消减了严重的财政赤字。而美国在财政支出评价的实际操作过程中也积累了非常好的经验，因为美国本国内对财政赤字和政府效率有着非常统一的共识，在国会与政府的统一合作的努力之下，上个世纪的末期美国也成功的解决了财政赤字的问题。

二、我们国家构建及推进财政预算绩效评价管理的实践情况

我们国家在05年时提出了要构建财政预算绩效评价，财政部门在同年的5月25日颁布了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》，同一年的9月9日印发了《中央级教科部门项目绩效考评管理办法》并开始在一部分省市进行试点。通过对于相关政府部门财政支出绩效的综合性的考评，让政府可以更科学、合理的配置财政资金，优化其支出的结构，提高了资金的使用率。

经过多年试点实践，我们国家在财政支出绩效评价体系的构建上已取得了一定的成绩，主要体现在以下几个方面：

1.将原来传统对财政预算绩效的考核重点从执行过程转变成执行结果，让财政支出管理的变革得到了更深层次的优化；

2.在评价的体系当中，以成本的核算替代了收支的核算，最大限度的降低了财政的运行方面的成本；

3.每一个部门的积极性被大大地调动起来；

4.财政预算绩效评价与传统的考核方式相比，具有更加客观及公正的特点，从而优化了对于财政收支的监督方面的作用。

此外，在十二五时期我们国家将更着手建立起中央部门预算支出的绩效评价体系，这对于国家进一步完善现有的财政预算绩效评价产生了非常积极的作用。

三、我们国家在财政预算绩效管理的过程中应该注意的问题

1.将财政预算绩效评价作为关键点

在总结了之前政府机构在改革上效果不理想的基础上，我们国家开始探究构建财政预算绩效评价来帮助财政预算绩效的管理，并作为促进政府改革的目标。要构建起科学的评价体系不单要加强有关行政管理的理论研究，同时还需要向西方或亚洲一些发达的国家学习，学习他们行政改革的实际操作的经验，以及应用市场经济发展的需求。

2.要依法构建并推进政府预算绩效管理的工作

一定要注意重视好相关的绩效管理的法规方面的建立，只有这样，政府的财政绩效的管理才能有构建并有序推进有法可依。财政预算绩效评价是一个非常复杂的、系统性的工程，在实际的操作过程之中，一定会涉及到一些其他部门的相关利益，会不可避免的损害到部分的利益者，同时也一定会受到政治因素的干扰从而影响了绩效管理工作的开展。所以，如果单单只是依靠财政部门的部分规范性的文件是非常难确保该项工作的顺利开展并实施的，一定还需要有更加权威的法律给予相应的保障才可。

3.要发挥人民群众的公众监督作用

透明的预算体制是可以加强责任的落实。对于政府部门来说，财政支出是不是已达到了原来设定的目标，又或是说实现了原来承诺的结果，人民群众才是最有发言的权力的。人民群众的公众监督是推进政府机构变革最重要的外部力量。只有最大限度地发挥了这样的监督，政府机构的改革才能真正的进行下去，才不至于改革到一半后草草了事。将体现了人民群众的利益同样归入至财政预算绩效管理的体系当中，让预算绩效更加的公开和公正的进行。通过信息的透明、程序的公开、人民群众的参与、第三方实行的方式，将监督权赋予给广大的人民群众，才能让绩效管理体现出人民的意愿。

4.完善相关的责任问责制度

要想让问题的溯源成为可能就一定要明确相关的责任制度。责任到人才能保障其监督发挥最大的效力。政府财政预算绩效管理要和行政机构的业绩、人员的职业、待遇等相挂钩，从而让财政资金的运用者在使用每一项资金的时候都将个人的利益和政府联系在一起，从而做到思考后再行动，实现做到利益、责任、权力三者的有机结合。在这样的激励制度下，我们国家的政府才有可能实现由管制型转就成服务型。所以，构建并推进财政预算绩效管理的过程之中，建立起相应的预算责任制度，要在给予人员审批资金使用权的同时明确其应该承担的法律和相应的行政职责。如果当执行的结果出现了一些较大偏差的时候，就需要为了这种结果而负出相应的责任，必要的时候还要进行严格的处理。

四、结束语

综上所述，构建并推进政府财政预算绩效管理是深化预算管理制度的改革、完善其公共财政体系建设的重要内容。近些年来中央以及地方的财政都积极开展了财政预算绩效评价，在预算绩效管理方面取得了不错的成绩，大幅度地提升了财政科学化、合理化、精细化的管理水平，提高了财政资金的使用。但是，我们国家仍需要进一步完善预算绩效的管理制度，才能实现全过程的预算绩效的管理。

参考文献：

[1]洪淑琴.关于稳步推进我国财政支出绩效评价工作的若干思考.行政事业资产与财务.2011（01）.

[2]朱旭央.浅谈推进财政绩效评价的基础工作.经济师.2009（11）.

[3]郭伟，张建斌.准确把握科技事业单位特点进一步完善财政项目绩效评价.河北农业科学.2009（07）.

第7篇

阳光体育运动涉及面广，参与人群多，社会关注度也大。从实际开展情况看，高校阳光体育运动主要还是由体育教师具体操作。因此，建立科学合理完善的体育教师绩效管理体系是阳光体育运动精神得以落实的根本保障。绩效（Performance）是指体育教师在工作过程中所表现出来的与阳光体育运动目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效管理（Performancemanagemant）是指为了实现阳光体育运动精神，采用科学的方法，通过对体育教师的工作行为、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评估，以充分调动体育教师的积极性、主动性和创造性，不断改善体育教师行为，提高体育教师素质，挖掘其潜力的活动过程[1]。绩效考核或绩效评估是指组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（体育教师）的工作行为、工作态度和工作业绩进行定期或不定期的考察和评价。

一、绩效管理体系构建

构建体育教师绩效管理体系具有十分重要的现实和理论意义。体育教师在高校教育体系中一直处于边缘化状态，其价值和功能被弱化，很重要的原因就是没有针对体育教师的绩效管理体系，无从考核和评价体育教师在整个教育体系中的贡献率。体育教师绩效管理支撑阳光体育运动的战略目标，是落实阳光体育运动的有机组成部分。同时，绩效管理本身也是一个系统的管理过程。本文依据管理学中“PDCA”循环来设计体育教师绩效管理体系，从系统的角度出发不断提升和优化管理体系，使其成为动态的管理过程，避免绩效管理沦为绩效考核和绩效工资,从而失去了绩效管理的真正意义。

（一）绩效计划绩效计划是指在绩效周期开始时，根据阳光体育运动的战略目标，在学校、体育主管部门、体育教师个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程；明确体育教师要做什么以及做好的标准。首先，要确定绩效目标，这里采用KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标法。KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。定量化和行为化是KPI的两个基本特征。KPI符合一个重要的管理原理———“二八原理”，反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心[2]。同时，KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括学校级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证对组织有贡献的行为受到肯定。通过KPI达成的承诺，教师和管理者就可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。其次，要确定绩效指标，运用SMART原则来选定绩效指标。也就是说选定绩效指标时一定要考虑指标是具体的（Specific），可度量的（Measurable），可实现的（Attainable），现实的（Realistic）以及时间资源限制的（TimeandResourceConstrained）[3]。最后，结合体育教师和高校现状制订切实可行的绩效管理计划。

（二）绩效实施好的计划只有落到实处才能真正体现其价值，绩效管理的实施阶段是绩效管理体系中的重要组成部分。在绩效管理的实施过程中，要做好各部门与体育教师之间的绩效辅导（沟通并达成一致），并提供绩效支持，收集各种具体信息并注意相关资料的积累，以便为下一轮PDCA循环提供理论依据。

（三）绩效评估对于体育教师绩效管理的评估系统由4个“W”和一个“H”构成，即要知道绩效的主体是Who———谁来考，客体是Whom———考核谁，时间是When———何时考，内容是What———考什么，绩效的方式和手段是How———怎样考[4]。考评主体的组成取决于：被考评者的类型、考评的目的以及考评指标和标准（360度绩效考评）。在高校中，被考评者大致可以分为4大类：体育教师、教辅人员、场地管理人员和部门管理层。对于绩效管理考核的时间应该区别对待，合理运用。一般分以下几种：提薪的考评，考评期为一年；奖金分配的考评，考评期为半年；用于培训的考评，不定期；晋升晋级的考评，不定期。考核内容包括：德望与其身份是否相称，主要是指体育教师的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法；能力与其岗位是否相称，主要是指体育教师的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等；态度是否与职责相称，主要是指体育教师的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等；结果是否与要求相称，主要是指体育教师的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。根据阳光体育运动的特点，对体育教师采用目标考核法（目标管理法）。对组织目标进行分解，从学校大目标、部门中目标和个人小目标3方面分层进行绩效考核。对于非管理岗位的体育教师，可以采用更直接的绩效标准法。对体育教师工作绩效衡量的指标，便于进行全面的评估以及为基层体育教师提供了清晰准确的努力方向，对体育教师具有更加明确的导向和激励作用。

（四）绩效评估反馈与运用采用的绩效反馈面谈的流程是：确定面谈者，收集与分析信息，起草绩效评估面谈提纲，选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。同时，需准备好绩效反馈面谈表，以便记录。通过对体育教师和学生的调查明确以下几点：体育教师是否支持绩效管理，绩效管理是否有助于提升工作状态，体育教师是否愿意接受考核结果，绩效管理是否与公司战略或部门规划相关联，绩效管理是否遵循“立足改善、加强沟通”的理念，体育教师是否接受差异分布，本部门是否开展了岗位重要性评估，体育教师考核标准，等。根据这些结果进行深入分析，制订下一轮的计划，开始新的PDCA循环。

第8篇

关键词：秘书工作；绩效管理；酬薪管理制度

一，建立科学规范的绩效管理系统

所谓绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。绩效管理是人力资源管理的基础环节，为人员的奖励、晋升、晋级、培训、调资等提供科学客观的依据。有效的绩效管理可以使各个岗位明确工作目标，对员工的业绩做出客观公正的评价，并将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，使不同岗位的优秀人才均可获得丰厚的绩效奖金和工资，有利于使企业秘书更好地安心本职工作，激发国有企业秘书队伍的活力和创新精神，从而实现企业管理队伍的全面和自在的发展;有利于发挥国有企业秘书队伍的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，并能同时实现企业发展目标和管理者的个人发展目标;有利于促进企业管理队伍的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。

为了使绩效管理建立在科学、可靠和可行的基础之上，构建科学规范的绩效管理体系应遵循客观公正、目的明确、可操作性强、绩效考评结果与晋级、薪酬、岗位聘用挂钩的原则，具体包括以下几个方面工作:

1，建立绩效考评指标

绩效考评指标的建立可以简单划分岗位分析、考评指标设计二个阶段:

(l)岗位分析。要根据企业秘书工作的性质和特点，合理定岗定编，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确企业秘书的职责、权利及义务，为建立考评指标奠定基础。

(2)绩效考评指标设计。遵循建立科学规范的绩效管理体系的原则，根据企业秘书工作的性质和特点，尽可能选择那些对企业秘书工作影响较大的因素，以突出考核重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的指标。由于企业秘书以事务性工作性质，其工作内容主要以过程管理为主，大部分工作不能像企业科研工作那样主要通过数量体现。所以，对企业秘书的工作考评应从德、能、绩、勤四个方面着手，以能力和绩效为考评重点，定量与定性相结合。在指标设计上可以借鉴企业中层经理人员和西方发达国家对大学管理人员的考评理论和经验。因为绩效考评指标的设计较为复杂，专业性要求极高，企业应当请国内外人力资源管理方面的专家帮助设计。

2，成立专门的评估团队

现代行为科学研究表明，评估人数量增加时，获得更准确信息点可能性也会增加。因此，要改变目前对企业秘书考核结果不客观、由少数人说了算，企业秘书在考核过程处于被动地位的局面，企业应成立由多人组成的专门评估团队。该团队应由主管企业的负责人带队，以提高评估团队的权威。团队成员应由企业管理专家、企业秘书代表以及与被评人员相关的企业员工代表组成，以尽量避免评估过程中的个人偏见。

3，制定考评方法

现代管理学关于绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法等多种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法都有各自的优缺点和适用范围，企业应根据实际情况采用合适的考评方法，才能客观公正地反映企业秘书的个人成绩。

4，提供绩效反馈

对企业秘书的考评结束后，管理者应及时将评估结果反馈给被考评人，以便，员工能够了解自己在工作上的缺陷并予以改正。对于绩效反馈问题的解决方法不是去忽视它，而是要培训管理者学会使用建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估过程应让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样员工在结束反馈面谈时会心情振奋，他们了解自己有待改进的绩效领域，并下决心改正这些缺陷。另外，我们还应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程，通过在评价过程中的自我评估，可以取得最佳效果。

5，体系修订

绩效管理体系的建立是一个渐进过程，企业应根据实际运用效果，不断修订不合理的、不实用的指标、程序和评估方法，使之更加完善。

6，工作绩效与奖罚挂钩

完善的绩效管理体系，应明确规定企业秘书的绩效考评结果与奖励、处罚之间的关系，加大对企业秘书绩效考评的奖罚力度，增强绩效考评的激励效果。

二，建立公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度

制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。目前企业秘书工作繁重、待遇偏低、干好千坏一个样的问题，极大地影响了企业秘书队伍的稳定性和积极性。如，企业秘书的工作虽然较其他一般管理岗位工作繁重，但在工资待遇上却与其他一般管理岗位没有任何差别，显失公平，必然导致企业秘书流失到其他岗位;同时对企业秘书的考核制度不健全，干好干坏个人工资高低无关，极大挫伤了一部分优秀企业秘书的积极性。因此，必须改革当前关于管理岗位不分工作性质和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度，以充分调动企业秘书的积极性，吸引并留住优秀人才。具体包括以下几个方面:

1，实行绩效工资方案。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。因此，在国有企业实行绩效工资方案，可以充分调动企业秘书的工作积极性，有利于提高企业管理水平。

2，合理提高企业秘书的岗位津贴。各种管理岗位的责任的大小、技术含量、劳动强度和环境优劣各不相同，在收入分配上也应有所差异。对一些像企业秘书那些工作繁重的岗位，应结合自身的人力、物力、财力状况与职员工平均收入水平，适当提高这些岗位的津贴，以增强这些岗位的吸引力，稳定企业管理队伍。

3，薪酬与知识和技能挂钩。企业秘书的岗位津贴还应根据任职者的学历和技能因素有所不同，亦即实行基于技能的薪酬管理制度，学历较高以及工作技能水平较高的人具有较高的岗位津贴，以此激发企业秘书积极进取、学习专业知识的积极性。如参加了研究生课程进修班或获得学位的在职管理者、获得计算机等级证的在职管理者，都可以增加相应的岗位津贴。

参考文献：

第9篇

【关键词】绩效管理制度 绩效考核 企业战略目标

一、引言

企业绩效管理制度是企业人力资源的重要组成部分，在人力资源工作始终核心地位，并与企业员工的薪酬、人员的调动以及职业规划有着必然的联系。另外，员工的工作态度以及企业的工作环境则关系到企业未来的发展情况，而员工的积极性和营造和谐的工作环境与企业绩效管理制度有关，因此科学有效的绩效管理制度有利于形成良好的企业文化、强化企业管理和工作流程，提高了核心竞争力，从而促进了企业未来进一步的发展。

二、绩效管理的定义

绩效管理源于20世纪70年代，到了80年代才被广泛认可和运用。绩效管理作为人力资源管理中的一个重要模块，是企业为了提高竞争实力，保证企业目标的顺利达成，并在企业的内部环境中形成鼓励优秀和惩罚效率低下的氛围。它一种以绩效考核为主的管理手段，其目的是实现员工和企业的绩效水平。因此，本文认为绩效管理是以人为本，通过对企业管理者和员工进行绩效考核，并运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体化到每个员工的工作绩效中，绩效衡量工作结果，其过程能充分发挥企业员工的主观能动性和潜能，从促进个人绩效的提高，最终实现提高部门和组织绩效的目的。该定义可以从以下几个方面对其做进一步的了解：

（1）绩效管理是一种统一管理系统，不管是对员工还是管理者，都需要对其进行绩效考核，并伴随着管理活动的全过程。

（2）绩效管理可以有效地对员工行为和结果进行管理。因为绩效管理制度明确的了每个员工以及每个岗位的职责和权限，因此在企业活动中，员工明白自身的职责和任务。简而言之，即绩效管理制度为员工的工作指明了方向。

（3）运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体到员工的工作绩效中。

（4）绩效管理尊重员工，以人为本，能起到充分挖掘企业管理者和员工的潜能和创新能力的作用和。对考核内容以及指标合理设计，并与员工经常进行沟通，营造互相帮助和支持的工作环境，以便于员工能在和谐的环境中完成自己的绩效目标，从而间接提高企业的整体绩效。

三、绩效管理制度的相关内容

（一）绩效管理制度制定的基本原则

（1）可行性与实用性相结合原则。可行性是指绩效管理制度在实施时的可行程度，需要考虑相关的人力、物力以及客观环境等方面的问题。而实用性主要是衡量其绩效管理制度是否能实现每个员工、部门以及组织的绩效问题，需要结合本企业的人力资源管理水平、经营水平以及整个行业的特点进行考虑。

（2）公平、公正、公开原则。绩效管理制度的制定需要公平、公正、公开，即对同一岗位的员工实施相同的考核标准和指标，以客观为依据，对每个员工应该一视同仁、实事求是地做出考核，避免人为的主观因素使考核结果与实际的工作绩效有很大的差距，影响考核的可信性。此外，需要对绩效考核的内容以及指标进行公布，以便于每个员工对自己的绩效计划清楚明白。同时，每个员工对自己的考核结果有知情权，能清楚详细的知道自己的考核结果，从而使员工能了解自己的绩效水平，为今后的努力指明方向。

（3）一致性原则。绩效管理制度的一致性是指其考核内容和标准，在一段时间内能保证考核标准和内容的稳定性，其时间最少为一年之内，经常变更绩效管理制度不利于员工的工作，使其没有归属感，不利于鼓励和激励员工的工作，更加不利于员工绩效的提高，乃至部门的组织的绩效的提高。

（二）绩效管理制度流程

绩效管理流程可以归纳为制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈四个方面，下面本文将对流程的四个方面做进一步的阐述。

（1）制定计划。制定计划是设计绩效管理流程的第一步，根据企业的战略目标制定计划，将更加有利于目标的实现。而计划的具体制定首先是企业的高层管理人员根据本企业的经营特点，结合企业的实际情况，包括人力物力等方面的情况，制定相应的中长期经营计划，一般为年度计划；其次是根据所确定的计划，确定组织结果后对企业的员工进行岗位职责分配，使企业的目标能够分解成各级的具体目标和职责；最后形成企业工作计划系统内，使员工计划、部门计划以及组织计划在达成的条件、资源以及奖优罚劣等方面上达成一致。

（2）执行计划。不管是个人、部门还是组织的绩效计划都存在相互依赖和相互支持的关系。因此执行计划是指在整个企业中，包括管理者和员工通过之前制定的各个岗位职责，使上下级之间的目标体系形成一个整体，每个员工可以随时保持沟通，协调各面的资源，从而达到信息的有效沟通和发现问题能及时改进的目的，确保各个职能的目标全面完成。

（3）实施考核。实施考核主要依据绩效管理制度的基本原则来进行考核。即遵循公平、公正、公开的原则，秉着客观的态度，不能出现部门与部门之间，员工与员工之间的互相埋怨与职责，违背了绩效管理的实现共赢的目的。实施考核首先是下级员工进行自我结果的评估；其实是根据考核标准和内容，上下级一起对其员工结果进行审核；最后确认结果，并对考核的结果进行合理的运用，这就主要体现在员工的绩效奖金、工作改进以及职业规划等方面。

（4）结果反馈。通过绩效考核的完成，可以发现企业各个部门以及各个层面的问题，例如：管理流程的衔接问题、部门或是岗位分工不明确或是工作安排不合理的问题、员工个人能力问题等方面，这就需要对结果进行总结，对问题进行分析，听取专业咨询辅导顾问的意见，对部分和员工的低绩效问题进行改善。

（三）绩效管理制度的特点

（1）通过激励策略，提高员工绩效。绩效管理制度主要运用恰当的激励策略，来提高员工的积极性，并充分的发掘员工的潜能，从而可以最大限度地提高员工绩效。绩效管理制度采用的激励策略，是积极式激励与责罚式激励综合使用。积极式的激励方式可以鼓励员工的工作积极性和士气，责罚式的激励运用不当，则会影响员工的工作情绪，从而影响工作效率，但是只有积极没有责罚激励，或只有责罚没有积极的激烈策略都将不利于提高员工的工作效率。

（2）绩效管理制度的有效实施需要一定的条件做前提

由于绩效管理制不仅以提高员工个人绩效为目的，而且以促进部门以及组织的绩效为目的，因此对企业的人力资源管理水平要求较高，另外，还需要有良好的企业文化、明确的企业计划或是目标、相配套的足迹结构、权责分明的岗位职责等一系列的体系。这有这样，绩才能使绩效管理制度发挥其应有的作用，使个人、部门以及组织三者的目标相统一、相一致。

（3）绩效管理制度体现以人为本的思想

绩效管理制度是想把企业的战略目标转化为员工的绩效工作，其前提是营造和谐、积极向上的工作氛围，这就需要企业管理者秉着上下级人格平等、互相尊重和依赖等，通过以人为本的思想，并加以鼓励和激励，使管理者和员工都能保持工作的主动性和积极性，并自主创新，最终达到能促进员工和企业之间共同进步和成长的目的。

（4）绩效管理制度具有导向性

在实施考核的过程中，每个员工的工作都是围绕企业战略目标而具体展开的，因此对员工的行为进行奖优惩劣也是根据是否有利于企业战略目标实现而定。例如：如果企业想要开展业务，那么在业务开拓上有所表现的就应该给予鼓励；如果企业在发展业务上及其需要突破，那么对于成绩优异的员工更加需要奖励。这就体现了绩效管理对战略目标的导向性。

四、绩效管理制度对企业未来发展的作用

（一）绩效管理制度营造了良好的企业文化

良好的企业文化是实施绩效管理制度的前提条件之一，而绩效管理制度的高效运用对企业文化具有重要的影响，两者相辅相成、互相促进。企业文化是企业中不可或缺的一部分，良好的企业文化能营造良好的企业内部环境，能提高企业员工工作积极性，从而增加凝聚力、向心力和约束力。对于绩效管理制度而言，其目的是提高个人、部门以及组织的绩效，因此，在制定计划时，能将组织的目标分散化和具体化，是个人、部分以组织的目标相一致，使让员工与员工之间、部门与部门之前形成一种团结一致、互相支持和帮助的工作氛围，在和谐的工作环境中，能激发员工积极向上，为共同的目标努力奋斗。同时，绩效管理制度不仅能营造和谐的工作氛围，还能使员工在积极向上的企业文化中，自主地学习。同时绩效管理制度还会为员工提高一定的教育培训和职业规划指导，使员工的文化和道德素质得到提升，同时也明确自己未来的奋斗目标，为提高自身水平，更加积极努力工作，提高绩效。这种团结一致、良性竞争的工作态度以及自主学习，提高整体绩效水平，使企业文化不仅仅是和谐的，还是学习型的企业文化。

另外，精心设计绩效管理制度中的绩效考核的内容和指标，可以使企业的经营理念，以及维护企业利益等方面的企业文化得到进一步的强化。例如，很多大型企业实现其战略目标，就是恰当地运用了企业文化与绩效管理制度之间的内在关系和影响，利用绩效管理形成良好的企业文化，通过良好的企业文化，提高个人、部门以及组织的绩效。

（二）绩效管理制度强化了企业的管理和工作流程

绩效管理制度能有效地强化企业的管理和工作流程。企业的管理主要就是管理员工及其工作，在对人的管理方面主要是岗位的职责安排，即在某一岗位上安排适合的人和人数；在对事方面的管理主要是对工作细则的安排，例如从何做起、如何进行以及每个环节如何衔接等方面，最终实现既定的目标。由此看出，不管是在管理流程方面还是在工作流程方面，都需要有时间上的安排，此外，在内容、权责等方面也需要有明确的规定，其中尤为重要的是必须根据各个岗位的特点，制定考核内容和指标，对考核程序也需要做明确的规定，这些事宜的安排对企业的工作效率有重要影响。而绩效管理制度恰恰能使管理者从企业的整体利益角度出发，根据企业的实际情况和绩效管理制度实施的情况，在人或事的具体安排上能进行不断地改进，以确保绩效管理制度的合理性和科学性，从而能提高组织运行效率，实现企业的战略目标，以此同时，绩效管理制度的有效实施，反过来也强化了企业的管理和工作流程。

（三）绩效管理制度增强了企业执行力和核心竞争力

绩效管理制度是一个统一的管理，需要对每个员工的绩效进行考核，并用考核结果来判断员工的能力与岗位是否相匹配，和是否实现了个人、部分以及组织的绩效。此外，绩效管理制度是改善工作安排不合理的重要工具，它不是在绩效低的情况下鞭策员工的工作，而是通过持续不断的沟通，实现员工自我价值，提高创新能力和应变能力。绩效管理制度可以有效地解决企业低绩效问题，从而提高企业的整体绩效，增强企业的核心竞争力。其方法主要是通过对员工的绩效考核结果进行分析，通过结果分析发现问题的所在。其具体措施可以采用以下方式：例如对企业各个部门的管理进行培训辅导，尽量使各个部门的岗位职责、工作目标得到更加具体的量化。关于绩效内容和指标的设计上，根据各个部门的职能和员工的个人能力，对不同岗位以及不同人员采用不同的绩效标准，这样也可以体现出绩效管理制度的公平、公正的原则。此外，还可以并在实施考核的过程中加强与员工之间的沟通，通过沟通收集员工的建议和意见，从而不仅能尽量满足员工在工作总的要求，还能使企业内各员工的岗位能恰当合理的安排。通过上述措施可以改善企业低绩效问题，提高了企业人力资源方面的执行力，同时也提高了工作效率，进而增强了企业的核心竞争力。

五、结语

企业绩效管理制度始终贯穿与企业的整个管理过程，从其定义就可以看出，绩效管理制度是以实现企业战略目标为目的，以人为本的思想，站在有效地提高企业个人、部门以及组织的绩效的角度去制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈。因此绩效管理制度对于企业的发展具有极其重要的作用，本文主要阐述了三个方面，即企业文化、管理和工作流程、企业执行力和核心竞争力。此外，绩效管理制度还对企业战略的实施有进一步的推进作用、能有效地提高个人和组织的绩效等，这些作用都将对企业未来的发展产生重要影响，在企业的以后发展过程中发挥着重要作用。

参考文献：

[1]万春华.绩效管理在企业管理中的作用探析[J]，中国新技术新产品，2010，（15）.

[2]梁双梅.论绩效管理在企业管理中的地位和作用[J]，山西焦煤科技，2008，（02）.

第10篇

[关键词]公立医院；绩效分配；管理制度

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.113

医疗卫生体制改革的深入开展，要求我们进一步对公立医院运行机制进行规范。公立医院运行要遵循公益性和社会效益原则，应切实解决人民群众“看病难，看病贵”的问题。另外，医疗市场竞争逐渐加剧，完善医院的绩效分配管理制度是公立医院生存和发展的关键。

1公立医院绩效分配制度现状及影响

绩效分配管理制度关系到每一位职工的切身利益，直接影响到医院的整体效益。目前，大多数公立医院还沿用以往“收减支提成”的分配方式。这种分配方式对医院的影响体现为：初、中级职工数量多，对医院影响力大，薪酬超过市场水平；高级职工数量少，对医院发展起决定性的作用，但由于其贡献并不能与薪酬相匹配，就会导致人才流失。这种初、中级职工对高级职工的“排挤”，直接导致职工薪酬含金量下降和医院整体效益的下降。

2公立医院绩效分配制度存在的问题

2.1过分重视短期利益，忽略了战略管理

新医改政策的出台，从医院的战略管理的角度，逐步取消药品加成，破除“以药补医”；另外，降低药品，大型设备检查，耗材的价格，提高体现医务人员服务价值的价格。这就要求公立医院绩效分配管理制度的改革必须以实现医院的公益性为前提，只有这样，才能促进公立医院改革朝着健康的方向发展，进而最大限度地发挥公立医院职工提供公益的积极性，并兼顾公立医院自身的长远发展。

2.2绩效分配体系不健全，绩效考核指标不合理

医院本身是一个由各类专业技术人员组成的机构，有医护人员、医疗技术辅助人员、行政后勤人员等，结构多样。不同类别人员的工作性质差别很大，但许多医院考核指标比较统一，造成一些科室的绩效分配不尽合理；也有一些医院针对不同专业类别选取了不同的考核指标，但这些指标的合理性欠佳，比如，有些考核指标难以量化；有些难以反映实际工作量和服务质量；还有些不能完全体现按劳分配，缺乏有效性。

除了绩效考核指标，绩效分配的水平和结构在实践中也未被充分考虑，致使职位之间及不同医院同类工作之间缺乏对比，无法取得先进的分配方式调动职工的工作积极性。

2.3绩效管理政策未被合理应用

①医院全成本核算的理念未被实施到医院的管理工作中，主要是成本消耗指标未被作为分配依据；其次存在“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念。②预算管理制度流于形式，不能与成本控制和绩效奖励有机结合。

2.4人事制度不完善，阻碍了绩效管理的步伐

各个公立医院在生存与发展中的竞争归根结底是人才的竞争。目前，尽管医院管理者已经高度重视人才的培养与引进，管理团队的建设，但相对滞后的人事制度还是制约了医院的整体发展，阻碍了绩效管理改革的步伐。一方面，医院缺乏人事自，一些具有竞争价值的技术骨干，急需的业务人才无法被招聘进来，或只能以合同制的形式聘任，这使得他们的薪酬收入和福利待遇与他们对医院的贡献不相匹配，容易产生负面情绪，降低工作积极性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在编人员缺乏职业素养，岗位的技术含量也不高，但医院却无法与其解除劳动合同。所以人事制度的改革要与绩效管理并重，通过建立人才培养，培训机制，进行后备人才的储备，才能推动绩效改革的顺利实施。

3建立医院绩效分配管理制度的建议

3.1全面提升对绩效管理工作的认识

从组织构架上，绩效管理工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，全院各科室在科室负责人的带领下实行全员参与，包括制度的建立、执行和考核等。这样，形成从领导到职工，从职能科室到业务科室互相配合的绩效管理系统。通过参与，让全体职工了解并认识绩效管理的实施过程和意义，将其与自己的本职工作相挂钩，不断提升业务水平，承担技术含量更高的工作。

3.2建立科学的绩效管理体系

绩效管理体系涉及绩效考核指标，绩效分配的水平与结构。医院要充分考虑到不同部门，不同岗位的特点，从而制定出更加科学、合理、公平、公正的考核指标。本文以医护人员为例，将平衡记分卡的应用引入，作为考核框架。具体操作如下：财务方面包括门急诊量、门诊住院次均费用、成本控制等；患者方面包括患者满意度、投诉与纠纷、护理合格率、医嘱管理等；内部经营方面包括平均住院日、床位使用率、处方合格率、病历管理等；学习与成长方面包括员工能力、教学与科研等。这些指标既体现了医护人员的工龄、职称、职务，又将考核与效益、责任、风险相挂钩。在实际应用中，把人员分成不同的专业岗位，再把适合考核各岗位的指标引入并赋予不同的点值，即目标点数，是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过每个月的测评，以实测点数总和占目标点数总和的比例作为对各岗职工的评价，与其绩效分配相挂钩。

医院内部在建立合理绩效考核指标的同时，还应注重绩效分配的水平。绩效分配的水平是指职位之间及不同医院同类工作之间的对比。其作用体现为：吸引，保留和激励职工；控制劳动成本；塑造医院形象。这就要求绩效管理者要多多关注和借鉴其他医院的绩效管理水平，不断提升自我，创造更大的吸引空间，加强人才的凝聚力。另外，在绩效分配结构上，要综合考虑医院内不同职位所得薪酬之间的关系，明确相关科室，相关岗位的关联性。

3.3合理应用绩效管理政策

实行全成本核算制度并加强成本控制的力度。全成本核算重点强调全员性，全过程。指临床、医技、医辅、行政后勤各部门共同参与，诊疗护理工作的全过程，物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节等。成本控制工作要贯穿于绩效管理当中，作为重要的衡量依据。首先，对职能管理部门的考核，要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励；对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚，更要帮助其分析，评价其不合理性，争取在下期得到较好的控制。其次，对成本消耗部门的考核，要以实现收益的多少来考核，将考核结果与部门的年度评价、负责人聘任、收入分配等挂钩，督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益，促使各部门重视成本效率，提高成本效益。

在实践中，预算管理制度不是独立存在的，它与成本控制、绩效奖励机制有效地结合在一起，使得医院的整体管理流程更为有序。以预算松弛现象为例，上报预算计划时，各科室都会担心分到的资源过少，多报计划，到期末发现剩余较多时，又会出现“用完计划”的现象，对于整个医院来说，就是一种浪费，不利于成本控制，这就需要与绩效考核和业绩评价相挂钩，督促各个业务科室用最低的成本创造更多的收入。

3.4完善人事制度，完成人才队伍的梯队建设

人才的竞争是医院竞争的最为关键的一环，要想留住并吸引更优秀的职工，医院必须掌握人事主导权。在此基础上，推行先进的绩效管理制度，加强奖励机制，建设人才培养与引进的机制，完成新老衔接，形成强大的人才梯队。

综上所述，绩效分配管理制度是当今医院管理中重要的举措，对医院的良性发展起到决定性的作用。面对当前医疗体制改革的推行，公立医院应抓住这一契机，加快建设自身的绩效分配管理制度，不断探索，充分发挥其在医院管理中的作用，完善医院的管理模式。

参考文献：

[1]刘艳娟.公立医院绩效工资分配制度探讨[J].现代医院，2007，7（8）：111-112.

第11篇

关键词：KPI理论；绩效工资；管理制度；构建思路

近些年来，我国高等教育得到了高速的发展，这也使高校在管理制度上实现了巨大的改变，从而充分体现出了高校“以人为本”的管理原则。不过，由于我国大部分高校在绩效工资制度改革过程中缺乏相应的理念支撑，进而造成管理理念存在滞后性，难以对高校职工进行客观准确的绩效考核，严重影响了高校职工的积极性，这也使高校的发展受到了很大的影响。KPI（关键绩效指标）理论是当前企业在绩效管理考核中逐渐形成的一种全新理论，它在企业绩效管理改革中发挥了极为重要的作用，KPI理论给企业的发展带来了极为深远的影响，虽然我国对KPI理论进行了大量的研究，但通过在高校绩效工资管理制度中引入KPI理论的相关研究还相对较少。因此，本文便通过将KPI理论引入到高校绩效工资管理制度的相关构建思路进行探讨，以此提高高校的绩效工资管理水平。

一、KPI理论概述

KPI是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）英文首字母的缩写，它是衡量企业流程绩效的一种关键性管理指标，KPI能够将企业流程绩效进行量化，从而使企业能够通过KPI指标的量化来进行相应的设置、取样、计算与分析等操作，从而实现对企业管理目标的调整与制定。KPI考核是将企业的发展目标进行分解，使其成为可操作的工具，这也使其成为企业绩效考核管理中的重要理论依据。目前，KPI理论已经成为现代化企业的重要业绩考核方式，它能够对企业内部各个部门的职责进行高度明确，并以此对各部门内部人员的业绩进行客观评估与考核。

二、高校绩效工资管理制度中存在的不足

1.高校绩效工资管理制度的目的不明确

目前，我国大部分高校在绩效工资管理制度上仍旧采用传统的绩效考核方法，这种考核方法往往是将最终考核结果作为职工的薪酬评估标准，这也使高校的绩效工资管理制度只能流于表面与形式，忽视了过程考核的重要性。绩效工资管理制度目的不明确，使最终的绩效考核结果难以形成较为明显的绩效差距，这无疑会给职工的工作热情带来不利影响。

2.高校绩效工资管理制度的考核模式单一、粗犷

当前，我国高校在绩效工资管理制度的考核模式单一、粗犷，这主要体现在以下三个方面，其一，高校的绩效工资管理制度应实现定性和定量的结合，但目前高校在绩效工资管理制度上却只注重于定性考核，特别是部分软约束的考核内容，更是出现严重的定性偏离现象，从而造成绩效工资考核缺乏公平性与灵活性，使整个绩效工资管理制度显得非常死板，其所形成的考核结果也自然使职工较难信服。其二，高校绩效工资管理制度中的考核主体仅为管理人员，而这就造成了考核主体的单一性，这也使制度考核过程中常常会受到人为主观因素的影响而缺乏公正性。其三，高校在绩效工资考核标准上较为单一，仅仅只依靠职工的表现情况的调查结果来进行评测，而这种调查结果虽然能够对考核对象的绩效进行部分反映，但这也使调查结果会受到人为主观因素的影响，进而造成考核有失公正，难以进行准确客观的业绩评估。综上所述，这三个方面的不足都直观的反映出我国高校绩效工资管理制度在针对性与有效性的不足。

3.高校绩效工资管理制度缺乏良好的沟通与反馈

由于高校在绩效工资管理制度上一直沿用着传统的考核方式，这也使考核主体与客体之间没有建立良好的沟通与联系，从而造成考核制度的不合理、考核结果缺乏公平性都诸多现象，而这也造成某些信息难以进行及时的反馈，进而使考核的监督力下降，主体与客体之间难以达成一致。这不仅会使职工的积极性与创造性受到严重影响，也使这种绩效工资管理制度有失公允与公平，从而造成高校职工在工作过程中产生急功近利的不良心理。

三、基于KPI理论分析高校绩效工资管理制度的构建思路

1.建立绩效考核机制

依据KPI理论，高校在建立绩效考核机制时，应通过员工与主管部门之间的共同讨论来对考核主体、考核周期、考核目标等内容进行制定，并将绩效考核目标分解为绩效标准与绩效考核内容。应按照每年一小考、三年一大考的方式来进行业绩考核，以此确保考核的激励作用得以充分发挥。高校绩效工资管理制度绩效考核机制应按照两个步骤进行构建，首先要对高校的总体战略目标进行明确，然后进行分解，使其细化成岗位与部门的目标，并根据岗位与部门目标来落实职工的岗位，通过对职工岗位的特点进行分析，以此确立岗位职责与业绩标准。其次，应对高校所有岗位的工作任务、所需技能、岗位经验等相关情况进行充分掌握与分析，以此确定具体的绩效考核内容与绩效标准。

2.落实绩效监控手段

绩效监控工作是通过对考核期间职工的具体表现情况及心理行为活动进行监督的一种管理手段，只有充分落实绩效监控手段，才能使绩效考核更加客观准确，并避免职工在临近考核时出现“临时抱佛脚”的行为。依据KPI理论分析，落实绩效监控手段应从以下两个方面做起。第一个方面是对高校职工在绩效任务的完成情况进行记录与分析，这就需要高校制定出具体而有效的绩效考核计划，并确保制定过程中的上下级能够进行共同讨论并达成一致。应确保所记录的绩效目标完成表在内容上准确与全面，绩效目标完成表应包括工作目标、衡量标准、主要产出、评价来源及完成期限五个方面，并确保在考核完毕后将考核结果进行及时反馈到个人。第二个方面是进行良好持续的绩效沟通，应确保在绩效管理过程中进行持续的沟通，并根据职工的需求来实时掌握职工的目标完成情况及在完成过程中存在的问题与障碍，以此实现对绩效考核机制的实时调整，提高绩效考核的客观性与全面性。

3.建立绩效考核反馈机制

高校应充分结合KPI理论来建立绩效考核反馈机制，在绩效考核反馈机制中，高校首先要明确绩效考核反馈的主体，并对权重的大小进行分配，并可以通过百分制或评级方式来进行绩效结果评价。当绩效考核完毕后，可由高校主管部门向每一位考核人员发放反馈表，并采用面对面的形式进行沟通记录。在考核结果反馈过程中，不仅要将考核结果进行反馈，还要对考核人员在考核过程中存在的问题进行反馈并提出相应的改进意见。

四、结束语

总而言之，基于KPI理念来构建高校的绩效工资管理制度，不仅能够有效改善传统绩效工资管理制度所存在的考核方式模式单一粗犷、缺乏沟通反馈、考核目的不明确等种种不足，还能使高校在绩效工资管理方面更具针对性与可操作性，从而极大提高了高校的绩效工资管理水平，促进了高校与职工的共同发展。

参考文献

[1]谢智敏,麻君.KPI绩效考核指标在优质护理服务中的实施体会[J].当代护士(下旬刊),2012,(11):150-153.

[2]王智勇,陈全胜.基于KPI绩效管理的军队职工绩效工资设计[J].商场现代化,2012,(24):219-220.

第12篇

一、企业建立人力资源管理体系的理念分析

企业最关键的组成部分是企业的人力资源，为了让企业得到更好的发展，进一步让企业自身的管理更加科学。建立人力资源管理制度尤为必要，还要使尊重作为前提，对企业的员工进行科学有效的管理。在目前，国内的人力资源管理制度是将员工作为最为珍贵的人力资源，用更为人性科学的方法，肯定员工的努力和追求。这样才是真正做到了了解员工的需求，为员工着想，不断的进行自我的激励，也帮助员工进行自我的完善，实现自我的价值目标。而且，该理念是将人作为企业的核心，对员工进行不断的培育和锻炼，来达到最终的目标和宗旨，这样实现了企业和员工的双赢。员工的综合素质得到了提升，企业的核心力量也得到了升级。当企业拥有了优秀的人力资源体系，用以人为本作为工作的核心理念，充分对员工肯定，也要时刻掌握员工的需要。这样的企业才能得到发展和提升，然而这其中最为重要的绩效考核，在其中起到了关键的作用，在企业的核心发展上起到了至关重要的作用。

二、绩效评价管理体系的建立遵循的基本原则分析

绩效评价的管理体系也是人力资源管理制度的关键，这一构建还需要吻合以下的原则：

第一，这一制度的构建要确立该企业的核心战略的目标和宗旨，绩效的管理制度也在企业之内有完整的落实，这一实施要用企业的战略指导目标作为引导，这一引导具有主要的地位。企业发展的目标也是企业的绩效管理的基础内容，一个企业的经济水平发展可以促进社会水平的发展。企业的绩效管理可以让企业之间的不同部门具有相同的目标和意识，采取各个部门之间的协作来完成企业发展所确立的目标，从而让企业得到更长远的发展。

第二，绩效的管理制度也要遵守平衡客观的原则。企业的绩效管理的建立有严格的制度，要遵循企业内部发展的规律，不光要兼顾到下层的员工，也要顾及到上层的领导者。因此该制度要具备全面性，才能让企业有整体的效果，还要达到客观的标准，能够在企业的各个部门的执行过程里，更为鲜明，没有模糊的工作界限，也不会产生相互推脱的情况。

第三，企业的绩效考核制度的建立还要有相应的赏罚原则，企业的绩效考核制度的实行还要与企业的现实职位进行结合。精神上的奖惩要与物质上的奖惩相互融合，在职位的升降上有所联系，这样企业的员工能在实际的工作里得到应有的奖惩。如此一来企业员工的工作热情和效率都得到了提高，因此在进行奖惩设定的时候，还要根据不同企业中的发展情况和不同岗位的需求进行有效的结合，这样才能让不同的员工都得到相应的鼓励。

三、企业人力资源管理制度绩效评价存在的问题

1.没有对企业资源管理制度充分的认识。我国企业的管理者和相应的领导对绩效考核的评价制度都没有鲜明的认识，也不能提起足够的重视和肯定。国内的大部分企业在引进人力资源管理制度之后，都没有得到很好的落实，一般意义上的企业都停留在非常浅显的层次，不能深刻的挖掘制度的意义。大部分的企业都处在非常浅显的层次，只是在特定的时间上使用这个制度，来进行一定的数据上的支持。所以国内的绩效考核制度的最大功效是数据库的功能，会出现这样的情况的主要原因是国内对于该制度的认识和了解还十分的浅显，没有深刻的了解到该制度的优势。因此想要取得更好的企业效益，还要不断的深挖该制度的深刻意义和内涵，唯有了解该制度才能更好的使用，这还需要我国企业的共同努力。

2.评价制度所反馈的信息无法发挥其功能。国内的人力资源管理的制度运作之内，与体系联系最为完整的是企业的员工，国内的体系还处在非常低的水准，各个部门之间没有密切的联系，因此并不能深刻的发挥该制度的优越性。因此在这样的背景之下，国内的大部分的人力资源管理的评价体系没有实现，也没有办法实现资源的共享，因此资源形成了浪费，所以评价制度的信息没有办法发挥功能。

3.评价制度的技术支持不完善。国内的大部分的企业所采取的评价体系都过于单一，大部分采取的是静态的数据系统，没有将这个系统之中的关键功能进行开发，在真正的数据决算上还是使用了人工，因此企业内的效率没有得到很好的提升，这也会导致企业的效率降低，没有办法实现自动生成的功效，还有更多的功能没有办法实现，这其中最关键的原因是其中对应的技术知识没有完备。企业还要适当的挖掘先进人才，培养创新奖励制度，这样才有更多的后备人才涌出。

四、企业人力资源管理制度绩效评价体系改进的措施

国内的制度还存在着许多的问题，其中最为主要的原因是国内的企业在进行制度的引进之后，没有进行对应的研究和深入的了解，因此这部分所存在的问题不能得到很好的解决，想要针对这部分的问题，让国内的体系得到更好的使用，可以通过下面几个方法来完成：

1.明确管理者对人力资源管理制度绩效评价的认识。企业想要实现该制度，光靠领导层的努力还是远远不够的，这也不是短期之内能够完成的，这是系统的工程，因此想要在企业之内真正实现该体系，需要企业各个层次之间的使用，还需要企业的各个部门之间的通力协作，与企业的自身情况相结合，制定出真正吻合企业制度的方案，来进行实际可靠的评价，将各个部分的工作进行完整的落实，也要进行更为全面的体系建设。

2.增强绩效评价信息的对称性与时效性。针对目前的人力资源管理的建设体系，不能很好的发挥功能的问题，企业还需要将评价的体系落到实际的部分，也要通过人力资源管理体系进行。企业应该先将评价的制度体系所反应的内容放到实际的工作之中，还要采取实际的方案。在具体的实行中将评价的体系和内部的制度进行有机的结合，将部分的优秀政策适用在成绩优秀的员工上，制度起能够激励员工的考核制度，这一类的体系才能更好的开发。

第13篇

【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核

主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

第14篇

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

第15篇

摘要：绩效管理是企业人力资源管理工作的重要基石，对推动企业战略目标的实现具有重要作用。本文从国有企业绩效管理工作的现状入手，深入分析存在的问题，从规范指标体系、完善考评方法等方面，提出解决措施和工作思路，为完善国有企业绩效管理工作提供了很好的参考。

关键词 ：绩效 问题 分析 改进

构建科学有效的绩效管理体系，加强对员工绩效的考评与管理是不断提升企业人力资源集约化管理水平的内在要求，也是推动和保障企业战略目标实现，保持稳定快速增长的内在动力。国有企业担负着保障国计民生的重要职责，机构范围广、员工数量多，分工细致、层级复杂。因此，建立有效的内部绩效管理体系，对强化国有企业整体发展目标的一致性、严格企业经营管理的过程管控、推进重点工作开展、激发员工热情具有重要意义。

一、全员绩效管理现状及存在问题

针对全员绩效管理现状，笔者采用问卷调查形式组织开展了调研，参加对象包括某国有企业所有管理人员和部分一线员工，内容涉及绩效管理的多个方面，突出反映了当前国有企业在全员绩效管理中存在的问题与困难。

1.全员绩效管理尚未实现基层全覆盖

在“您所在组织中是否制订有员工绩效管理制度？”的调查中，有94％的员工表示“制订有考核制度”，但其中，有18％的员工表示“对制度内容不太清楚”。

同时，在“您所在组织中员工绩效考核工作开展情况”的调查中，有85％的员工选择了“正常开展”，但其中，有20％的员工认为“考核结果与薪酬分配等关联度不大”。

随着近几年绩效管理理念的逐步深入，大部分企业均根据自身实际建立了绩效管理机制，但在制度覆盖面上，机关部门和管理人员的考核相对完善，部分基层单位特别是班组中，绩效制度的建立和宣贯尚未达到全覆盖，制度执行和落实有待加强，存在无规则、不考核、平均分的现象，以及有制度不执行、不按规定开展管理的问题。

2.全员绩效管理在制度执行上尚存不合理

在“您认为所在组织的员工绩效考核分配方式如何？”的调查中，有80％的员工选择了“比较合理”，但其中，只有50％的员工认为“考核体现了多劳多得，起到了激励作用”，另有50％的员工认为“考核激励作用不明显，或没有作用”。

同时，在“您认为员工绩效考核及薪酬分配上存在哪些问题？”的调查中，55%的员工选择了“考核形式化，缺乏可量化的衡量标准”，27%的员工选择了“收入分配差距不大或根本没差距”。

员工对本单位绩效管理工作认可度不高，突出反映的问题主要包括：一是考核流程形式化，往往是季末年末填张考评表就算完成了绩效考核，有些连书面评价都不开展，缺乏过程管控、工作量分析、工作成效评价等，为考核而考核现象较多。二是考评缺乏客观标准，评价内容不全面，加减分不够合理，存在绩效经理人凭印象、凭关系打分的问题，近因效应、晕轮效应明显。三是结果应用不到位，绩效结果的差距拉开不合理。

3.全员绩效管理在考核结果的深化应用上尚不到位

在“您对开展员工量化考核的态度如何？”的调查中，有83％的员工表示“认可进行量化考核”，但有部分员工担心是否能够取得成效。在“您认为考核拉开的分配差距多少比较合适？”的调查中，55％的人员选择了“不超过1000/季度”，只有29％的员工选择了“1000-3000元/季度”。

企业员工对量化考核理念并不陌生，但由于缺乏统一的量化标准，绩效管理过程比较粗糙，没有做到绩效考核的精益化管理和严格考核，导致员工担心量化考核不能取得实效。同时，员工队伍中老好人思想比较明显，既认为绩效结果应该在薪酬分配上体现差别，但又怕被拉开差距，正确的绩效理念尚未深入人心。

二、全员绩效管理的推进方向及措施

1.加强员工个人绩效指标体系建设，构建科学规范的绩效指标体系

国有企业每年都会以各种方式对下进行业绩指标和工作任务的分解，基层各单位也会逐级编制本单位各部门的业绩指标，但在员工个人绩效指标的编制和考核管理上，往往缺乏统一明确的考核指标库，或简单将单位、部门绩效等同于员工绩效等。其结果容易导致：一是组织内员工不关心自身绩效的提升，因为干多与干少、干好与干坏既没有评价的标准，也差别不大。二是员工对自身岗位工作的方向和目标认识不清，公司的价值观和理念难以通过绩效体系传递至基层员工，员工感觉事不关己。三是组织在评价员工时，主观评判的比重较大，缺乏较客观准确的评价依据，反过来又会影响员工对绩效考核结果的信任，产生抵触。

因此，一个完整的绩效管理体系必须能涵盖组织、部门和员工个人三个层面的绩效，有效融合三者，相辅相成。其中，个人绩效是组织、部门绩效开展的支撑点和落脚点，其指标构建的过程正是对组织战略目标的分解和价值理念传递的过程，有利于推动整体组织绩效目标的实现。

与组织绩效关注生产经营、安全生产、精神文明建设等宏观指标不同，个人绩效的关注点有其特点。其中，管理人员，应重点关注关键业绩指标的完成，以及工作计划的完成；生产岗位人员，则重点关注专业工作的数量与质量，以及行为规范的遵守。除此之外，个人绩效指标还应突出对人的关注，比如：员工能力的提升（学习成长、技能提升方面的考评等）、员工良好的行为习惯（承担岗位外工作、参与班组管理方面的考评等）、员工执行落实企业价值观的行动（创新创效评价等）等。这些考核指标，不同于组织绩效指标，更多体现了对员工正向价值理念的传递与落实，也为企业末端治理的强化提供了很好的平台和抓手。

2.完善绩效考评方式，建立科学合理的绩效考评体系

绩效考评是对个人绩效完成情况的一种综合评价，是评判个人绩效成绩的一个重要过程。实践中，在绩效评价环节上容易出现以下偏差：一是各类人员、工作的评价方式简单一致，无论管理人员、一线人员、还是事务性工作、专业性工作等，均采用一种评价方式；二是考评方式依靠主观评判的比重较大，缺少客观评价；三是定量考核的原始数据缺乏可靠来源，达不到足够的准确和客观。

因此，在员工个人绩效考评中应注意以下几方面：

首先，在评价标准的编制上，应做到清晰明确。特别是对管理工作评价时，拟订绩效计划要避免“只有计划内容，没有计划目标”的现象，目标可以从时间、质量、成果、效果等多个纬度进行描述界定，并在纬度上采用分级等分法，明确各类情况的评价标准，开展多纬度的考评。

其次，在评价方式选择上，应根据评价对象、评价事项的不同，使用定量与定性相结合、正向考核与负向考核相结合的方式，相互贯穿、灵活使用。如在一线员工量化考核中，专业性工作应采用正向、定量的考核方式，通过逐项赋值积分进行评价；对工作质量问题，则可采用负向激励的方式，进行逐项积分扣减；事务性工作由于内容繁杂，不宜逐项积分，可通过正向、定性的方式进行考核；行为规范的考核则可采用负向、定性考核方式，采用“行为锚定法”，对出现的违规行为进行积分扣减。

再次，在评价数据梳理上，要做好员工个人绩效日常数据的采集，一线员工的工作量应与目前的生产系统、营销系统相挂钩，直接采集相关数据信息，避免人为统计造成的信息偏差。

最后，绩效考评是一个对员工绩效成果进行衡量的过程，各种方式均有利弊，比如：定量考核虽以数据进行评判，但忽略了员工在目标实现中的努力和付出大小；定性考核则难以避免主观判断出现的失误等。因此，绩效管理者在选择合适的绩效考评方式时，也应正视这些利弊，在对下属员工进行考评时，能多角度、多纬度给予考察，以达到全面考量。

3.注重绩效考核到绩效管理的转变，优化绩效管理流程

从绩效考核到绩效管理，从事后检查到事前监督、事中控制，体现了企业经营 “过程控制”的理念思路，也体现出绩效管理工作的本质内涵和精益化要求。

一是抓好过程控制指标体系的建设。在对上级业绩指标执行落实时，各专业部门应做好对目标值的分析，在时间、效果、质量等纬度上对目标值进行分解，同时，在影响指标的关键因素上要编制过程控制指标，并固定考核。

二是抓好绩效信息沟通机制建设。沟通功能是绩效管理系统的纽带，有利于打通企业内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。我们可以通过强化绩效反馈、绩效面谈、绩效看板、绩效预警等方式，让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，并将员工最直接的工作效果反馈给管理者，从而共同努力，不断改进公司工作。

三是抓好绩效管理与各类管理工作的有机融合。要改变绩效管理单纯由一个部门来负责的观念，要把绩效管理融于公司的计划管理、目标管理和预算管理中，以及对员工的个人管理，通过绩效的管理，来促进专业工作的提升，通过专业工作的提升，来促进公司最终战略目标的实现。

四是抓好绩效管理流程的优化。要在综合基层员工工作量的基础上，尽量简化和优化绩效管理流程，避免管理环节过于繁杂，引起员工反感。要推进绩效管理信息系统建设，应用技术手段强化绩效过程监控，同时能降低管理成本，给员工提供更便捷、人性化的操作环境。

4.加强绩效管理与企业文化建设的融合，推动绩效文化氛围的形成

文化是“道”，它贯穿企业发展的始终又潜行于企业各个细节和制度中，文化无形却又比有形之物更具有力量。我们在强调绩效管理手段、绩效评价方式、绩效考核的同时，更应重视对企业中绩效文化、企业文化的营造与建设。

要将绩效管理真正融入到企业文化中，与企业文化所倡导的价值观保持一致。同时，要把岗位安排、工资报酬、职位提升等，作为企业“顶层设计、过程管理、末端治理、文化引领”的重要推动力量，清晰表明管理层真正需要、重视、奖励的是什么，从而向组织中的每一个成员及时、准确、强烈的传递企业的价值理念和文化导向。通过绩效考核系统的不断引导，促进员工观念的不断转变，以达到超越“单纯依靠制度管理”的企业治理目标。

参考文献

[1]陈传明.知识经济条件下企业组织的结构化改造[M] .南京大学学报,2000