绩效考核工作思路范文

前言：我们精心挑选了数篇优质绩效考核工作思路文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：加强；改进；事业单位绩效考核；管理工作；思路；对策

中图分类号：F272

文献标志码:A

文章编号：1673-291X（2012）20-0157-02

事业单位绩效考核就是指事业单位的考核者通过与事业单位的被考核者共同参与制定考核标准和内容，然后通过预先制定的考核方法和程序，有组织、有领导地对被考核者的素质和实绩进行的考查、衡量及评价，并以评价的结果作为其被考核者的晋职、晋级、奖惩、培训、辞退和工资调整的重要依据。可以说，事业单位的绩效考核对于事业单位的健康可持续发展有着决定性的作用，所以必须要高度重视。但是，目前的事业单位绩效考核管理中仍然是存在很多的突出问题，这些问题的存在已经影响到了事业单位的正常健康发展，所以非常有必要针对这些问题采取切实可行的解决对策。只有这样，才能有效促使事业单位的绩效考核工作得到持续健康的发展。

一、当前事业单位绩效考核管理工作中存在的一些突出问题

1.对于绩效考核的认识不足，重视程度不够，致使绩效考核工作流于形式。当前，很多事业单位不管是考核者还是被考核者都对绩效考核的重要性及作用认识不足，甚至还存在一些非常片面的理解。很多事业单位领导为了照顾到所谓的“单位和谐”，所以在具体的绩效考核实践中，考核者经常都是临时拼凑，考核指标体系也没有严格的标准，年终考核大部分人都是填填表格应付了事。这样的做法必然会导致绩效考核工作流于形式，不但根本无法发挥出绩效考核的实际作用，而且还会致使整个单位的工作效率低下、人浮于事。

2.绩效考核内容单一，评价指标体系和方法不科学，监督机制不健全。首先，当前的事业单位考核内容非常单一，比如有的事业单位进行的所谓绩效考核只是停留在让员工写写自己的年终总结这个层面，根本就没有能严格按照有关科学规定对员工进行全面的考核。这同绩效考核的目标是背离的，也是不利于员工工作效率的提高的。其次，绩效考核指标体系也不够科学合理，缺乏明确的绩效考核标准和量化的测评指标体系。这样的考核结果往往是不能同员工的实际工作匹配的，也很容易对员工的工作积极性和主动性带来负面影响。最后就是当前的事业单位的绩效考核的监督机制不够健全，这样很容易导致在实际的绩效考核实践中忽视群众的评议，会带有事业单位领导个人的主观色彩，必然会影响到绩效考核结果的公平和公正性。

3.当前，很多事业单位对绩效考核结果不够重视，也没有构建起科学系统的奖惩管理体系。事业单位绩效考核的目的是为了让职工都能发挥出自己的工作积极性，都能切实履行自己的工作职能，能将职工的工作能力用数据加以体现出来。这一切都是必须要依靠绩效考核的结果。但是很多事业单位对考核的结果是不重视的，也没有能发挥好绩效考核的反馈作用，更是没有构建起科学系统的奖惩管理体系来激发员工的工作积极性。主要表现就是考核结果没有能同员工的奖金、薪酬挂钩及职务的晋升挂钩。这种考核结果同自我利益关联性不强的绩效考核现状，对于激励员工的工作积极性起不到多大的作用，更不能激发员工的工作创造性。

二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策

1.提高对绩效考核管理工作的认识，增强绩效考核的可操作性。事业单位考核者要认识到绩效考核在人力资源管理体系中的重要作用和意义。为此要对事业单位的绩效考核工作加大宣传工作力度，从而积极转变事业单位全体工作人员对绩效考核工作的传统固有认识和存在的偏见，让全体事业单位员工都能对绩效考核工作的重要性及必要性有充分的认识。另外，事业单位的绩效考核要让全体职工清楚考核内容、标准及流程，这就需要提高事业单位绩效考核的可操作性。为了使得事业单位的绩效考核具有非常强的可操作性必须要做到定性与定量相结合，通过定性考核可以从整体上考核被考核者的职责履行情况及工作目标任务的完成情况，而通过定量考核可以对被考核者的工作任务的数量及失误率等进行数据分析，然后通过这些数据来反映被考核者的工作业绩情况。

第2篇

关键词：高校；英语四、六级考试；考试工作队伍；综合素质提升；多元化改革

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）30-0087-02

引言：

英语四、六级考试成绩客观、准确地反映了大学生的英语应用能力，为高校英语教学改革与优化提供了重要的依据。然而，随着时代的发展，英语四、六级考试的本质价值发生了转变，它俨然成为了现代人才评价的重要标准，使得越来越多的大学生趋之若鹜，甚至为了通过考试不惜铤而走险，采取作弊等错误手段，严重影响了该项考试的公正性和严肃性。同时，某些监考人员由于对自身工作职责认知不足，主观意识不重视，出现了为违规操作、态度漠视等不良现象，给高校英语四、六级考试考务管理带来了巨大压力。

一、当前高校英语四、六级考试考务管理现状

目前，高校英语四、六级考试考务管理在经历了一系列改革与优化之后，取得了不少优异成绩，在高校英语教学中发挥了重要作用。但是，我们必须要客观地承认该管理体系中仍存在一些问题，具体表现为以下几点：

1.考务工作繁重。随着我国高校教育的普及化发展，高校扩招成为一种社会常态，其接收的生源数量不断增长，四、六级报考人数也大幅上升。这一客观事实在某种程度上加大了四、六级考试考务管理难度，工作量较为繁重，要求相关管理人员做好充足的考前准备工作，其中包括整理报名数据、分装考场材料装袋、检查放音设备、抽调并培训大量考务工作人员等等。但是，在人力资源结构优化的特殊时期，不少高校专职的英语四、六级考试考务行政管理人员数量不足，其相关准备工作往往只由一人负责。某些管理人员除了要承担考务工作之外，还需要兼任其他行政类工作，甚至还有部分人员同时肩负着教学职责。从直观效果而论，这减少了高校教育成本支出，使得高校将有限的资源投入到其他教学体系建设上，提高了本校一定的教育实效。然而，一个人的时间、精力以及能力毕竟有限，过多地承担工作任务，势必会出现疲于应付的不良现象，极容易发生操作失误或管理疏漏等问题，最终影响英语四、六级考试的有序进行。

2.个别教师监考不严。高校英语四、六级考试是国家级考试，对社会具有很大的影响力。某些高校及教师对国家级考试的认知不足，主观意识上把这项考试的严肃性等同于校内的考试，忽视了四、六级英语考试的严肃性、权威性及规范性。同时，英语四、六级考试通常都在周末进行，部分监考老师认为这占用了他们的私人时间，因而不愿投入过多的时间和精力在工作上，常常会做出一些与考试无关的举动，例如接听电话、丢失封条等。四、六级英语考试监考是一项十分神圣和严谨的工作，在身份核实、试卷启封、听力放音以回收答题卡等各考试环节都有严格的时间要求和操作标准，需要相关教师具备良好的职业素养和专业能力。但是，正是由于个别监考老师对这项工作的不重视、不屑一顾的监考态度，致使监考工作中容易出现纰漏，如缺考生记录错误、违纪生试卷丢失等一系列问题，影响了对考生全面、公正、客观的评价，失去了四、六级英语考试的意义。个别监考教师监考不严是当前高校英语四、六级考试考务管理改革首要解决的问题。

3.作弊屡禁不止。在全社会的高度关注下，英语四、六级考试结果的权重无限放大，关系到大学生未来的升学、就业等切身利益。某些本科院校及更高学府把四、六级英语考试成绩作为衡量学生能否获得学位证书的重要标准，并由此决定优等生评选、奖学金申请、专选课学分替代等。同时，社会上的一些企业或单位及国家公务员招聘，都将四、六英语测试成绩视为人才录用的必备条件，甚至还与其绩效、工资、福利等关联在一起。从某种积极意义上讲，这可以提高大学生对英语四、六级考试的重视度，激励他们更加努力地学习英语知识，促使其主动提高自己的英语应用能力。但是，同时这也在一定程度上促使学生为通过考试而动歪脑筋，企图作弊蒙混过关。随着科学技术的发展，某些不良商家针对我国四、六级英语考试存在的漏洞，研发了很多高科技作弊产品，为大学生作弊提供了便利。这些作弊产品小巧精致，并被包装成橡皮擦、工具盒、眼镜等，给监考老师带来了极大的工作难度。除此之外，很多高校校园内充斥着各类替考、作弊等广告信息，增长了部分存在作弊心理学生的气焰。

二、高校英语四、六级考试考务管理改革路径

作者结合上文对当前高校英语四、六级考试考务管理现状的分析，有针对性地提出了以下几种高校英语四、六级考试考务管理改革路径，以供参考和借鉴。

1.降低社会关注。高校英语四、六级考试考务管理制度改革发展至今，社会极高的关注度无限放大了其权重，致使考试规模急速扩张，学生作弊现象泛滥，与该项考试原本服务于教学的目的背道而驰。为了缓解甚至解决这一问题，我们应该从根源抓起，适当降低社会对高校英语四、六级考试的关注度，转变社会各界及高校、学生四、六级英语考试功能化的思想，回归其设置初衷，实现其服务于高校英语教学优化的价值。具体而言，高校应该明确全面发展学生的基本教育目标和任务，深刻意识到四、六级英语考试的本质价值，健全学生评价机制，在综合考虑学生实际情况的基础上，决定其评选受奖、毕业结业情况，激励他们努力学好各学科知识。用人企业或单位则应该按照自身的发展需求，有针对性地招聘人才，可将大学生四、六级英语考试成绩作为参考标准而非硬性标准或唯一标准，全面衡量应聘人才能够为本企业创造的经济价值和效益，并以此为依据给予各类人才相应的福利待遇和发展平台，最大限度地发挥招聘人才的潜在能力。

2.提供网络服务。信息化时代背景下，大量先进技术手段和设备在英语四、六级考试考务管理中的引入，将有效减少工作人员的任务量，大大提升服务效率和质量。传统人工操作服务模式，不仅对工作人员素质和能力提出了较高的要求，还增加了工作任务量及其烦琐程度。在人力资源数量收缩、结构优化的情况下，应该进一步推进英语四、六级考试考务管理信息化建设，为广大报考学生提供网络式服务，以保证报名管理工作的准确性和实效性。高校需要开设校园信息服务平台，请考务管理工作人员及时把报名流程、注意事项等相关信息公布出来。如此，既减轻了繁重的管理工作，又加强了各部门之间的合作，是高校英语四、六级考试考务管理改革的重要方向。

3.健全管理机制。英语四、六级考试考务工作是高校教师及其他教育管理人员义不容辞的责任，需要健全的管理机制作保障基础。各级考试考务管理相关部门应该明确自身肩负的职责，并建立健全管理机制，这其中包括责任机制、奖惩机制、培训机制等。在此基础上，成立考务工作领导小组，全程对监考老师的现场行为进行检查监督，一经发现、违规操作等行为，根据相关规定予以严厉惩处，利用强硬的手段强化监考老师的职业意识和素质。各相关人员则需要认真研读四、六级英语考试考务管理规定及制度，准确定位自己的责任和义务，并有效付诸实践。另外，高校也应该重视英语四、六级考试考务管理工作，将之纳入到教师日常工作体系和考核体系当中，定时定期开展教职工培训活动，提升教师们的职业素养，端正他们的监考参与态度，强化其专业技能，尽量保证教师在英语四、六级考试监管过程中不会出现工作纰漏。同时，还需要根据教师的实际行为表现，给予表现优异的教师适度精神奖励和物质奖励，以此激发他们的工作热情，促使其主动投入足够的时间和精力在此项工作上。

4.净化考试风气。针对上文提及的考试作弊行为泛滥问题，国家教育部、工商局及其他协作部门应该强强联合，净化英语四、六级考试风气，坚决打击帮助学生考试作弊的商业行为，断绝学生考试作弊通道。在此建议政府从立法层面上，对辅助学生考试作弊的行为进行规定，严禁高科技作弊产品的研发和生产，一旦发现即刻予以惩处，并要求其承担相应的经济处罚和法律责任。另外，各级教育部门则应该加强对四、六级英语考试试题的管理，强化内部工作人员的职业素质，防止题源泄漏，从根源上消除考试答案贩卖等不良现象。值得注意的是，考试作弊更多的是一种主观行为，受学生思想的主导。要想从根源上消除英语考试作弊现象，还需要加强大学生素质教育，让他们认识到其恶劣性和错误性，从主观意识上剔除学生蒙混过关的思维，树立大学生正确的人生观、价值观及考试观，促使他们对考试负责、对自己负责，引导他们自主拒绝作弊思想和行为。

总而言之，高校英语四、六级考试考务管理改革十分重要，未来可能还有很长一段路要走。由于个人能力有限，本文的研究可能存在不足，因此，希望其他学者和专家持续关注我国英语四、六级考试考务管理改革的动态发展，并针对实际情况，提出更多的有效意见或建议，以尽量保证考试公正性、严肃性、权威性的发挥，使其应有的价值显现出来。

参考文献：

[1]黄宝玉.高职院校大学英语四、六级考试考务管理的问题与对策[J].南京工业职业技术学院学报，2013，（03）.

[2]李洁.浅谈大学英语四、六级考试考务管理工作中的“以人为本”[J].中国轻工教育，2013，（03）.

第3篇

第一部分：公司行政工作思路

行政办公室自身建设：行政工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，行政部在2015年将大力加强本部门内部管理和规范。行政办公室2015度自身建设目标为：

1、完善部门组织职能；

2、完成部门人员配备；

3、提升行政从业人员专业技能和业务素质；

4、提高部门工作质量要求；

5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进公司的发展。2015年行政部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

1、行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在接下来的操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

•建立内部纵向、横向沟通机制，强化日常行政管理。

行政部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：公司文化的塑造；建立公司内部沟通机制；办公室管理等三部分。

第二部分：人事计划

公司文化的深化塑造，公司文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好公司文化的公司，员工的向心力和凝聚力会不断增强，公司的团队精神和拼搏精神也非常明显。

1、将公司发展多年来积累的优良传统和公司文化精髓加以总结归纳。

2、修改《员工手册》，将公司理念、公司精神、公司发展简史、公司宗旨、公司奋斗目标等内容增加进《员工手册》。

第4篇

时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。

纵观整个XX年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

第5篇

编者按：本文主要从统一思想认识，坚定加快发展信心；围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作；办法”符合实际措施保障有力进行讲述。其中，主要包括：积极创新观念、抢抓机遇、统一认识，振奋精神、各项存款要上新台阶、清收管理要有新突破、经营效益要有大提升、机制改革要有新内容、内部管理要规范、按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》、在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核、结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》、按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件、明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准等，具体材料请详见：

一、统一思想认识，坚定加快发展信心会议全面分析形势后，针对全行经营环境较差、历史包袱沉重这一实际指出：一要积极创新观念。市分行党委认为，观念指导思路，思路决定出路，只有树立创新意识，经营上有新思路，工作上有新措施，全行的业务经营才能得到稳步发展。二要抢抓机遇。首先，要抢抓国家宏观政策调控机遇，在农业产业化上挖潜力，求突破。其次，要抢抓国家西部大开发机遇，在争夺财政性拔付资金以及优势项目上占市场、抢先机。同时，要抢抓当地国有企业改制等机遇，在不良贷款清收上出实招、见实效。三要统一认识，振奋精神。会议要求全行进一步坚定拓市场、抓经营、求生存、谋发展的信心和决心，真正把加快全行的科学有效发展落实到行动中，体现在业务经营上。

二、围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作市分行党委结合自身实际，在多次讨论研究的基础上，确定今年及今后一个时期全行工作的总体要求是：认真贯彻落实省分行**年工作会议精神，以加快科学有效发展为主线，以内部机制改革创新为动力，以实施全面风险管理和加强队伍建设为保障，以最大获取经济增加值为目的，坚定不移地实施赶超战略，努力提升我行综合竞争能力和高效快速发展能力。基本工作思路是：上总量，求质量，调结构，创机制，强管理，增效益，把发展作为硬道理。同时，市分行党委还按照总体要求和基本工作思路，提出了三年奋斗目标和当年奋斗目标：三年奋斗目标是：三年内，力争各项存款每年增加6亿元以上，余额达到35亿元以上，人均达到600万元以上；有效贷款营销每年增加2亿元，贷款余额达到18亿元以上，人均达到270万元；全行不良贷款必须控制在20%左右；经营利润达到2000万元以上，人均盈利3万元以上。当年奋斗目标是：**年全行各项存款确保净增4亿元，力争5亿元；有效贷款增加2.5亿元；不良贷款余额下降4000万元，占比力争下降8个百分点；清收不良贷款本息5000万元；“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元；实现中间业务收入660万元；经营利润达到1000万元；力争不发生各类案件及责任性事故。围绕上述工作思路和奋斗目标，全行要突出抓好“五项重点工作”。一是各项存款要上新台阶。全行要紧密围绕创建“百佳网点”和实施营业网点“上台阶工程”等活动，全面推行网点等级、柜员星级管理，狠抓规范化服务和全员营销责任制的落实，进一步扩大市场份额，大幅度提高全行的点均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。坚持以实施全面风险管理、完善分账经营机制、推进市场化清收和完善激励机制为重点，积极推广试行不良贷款清收万元工资含量办法，争取在清收管理改制企业不良贷款、“散小差”贷款整村退出和抵债资产处置上有新的突破，确保全行不良贷款清收管理计划大幅度超额完成。三是经营效益要有大提升。要在积极稳妥地营销有效贷款、努力提高资金营用效益的基础上，着力加大表外收息力度，做到收息欠缺表外补，千方百计挖掘增收潜力。大力发展中间业务，全面拓宽增收渠道；强化财务费用管理，严格控制成本支出，确保当年经营利润全面超额完成。四是机制改革要有新内容。首先，进一步完善“扁平化”改革，建立健全全行上下责任分明、利益清晰、经营管理互动和全方位、多层次、一体化经营管理的新机制。其次，制定全行各机构、各部门、各岗位的责任制和业绩考评办法，逐步建立经营资源向高效区域流动和“增资靠效益、收入凭贡献”的激励机制，全面激发经营活力，确保全行各项工作任务的全面超额完成。五是内部管理要规范。认真完善各项制度，建立靠制度管人、按制度办事和依法合规经营的工作运行体系。

三、“办法”符合实际措施保障有力一是按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》，在核定各行**年度基数效益工资的基础上，在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核。对年末综合得分排名前三位，且三项核心指标全面完成的县支行，对领导班子成员和员工分别给予一次性奖励。同时，“办法”还设置了利润、资金组织、清收管理、中间业务等四大类9个专项奖，充分体现了有效激励的政策。二是结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》，着重以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，设置季度考核目标，与进步效益工资挂钩，实行按月监测、按季考核兑现。三是按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件，规定将武都区支行账面不良贷款及其它经营行500万元以上的法人客户不良贷款划转给市分行资产风险经营部经营管理。并明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准。“三个办法”都充分体现了“用活工资资源，促进业务发展”的目的。

第6篇

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

第7篇

关键词：绩效考核；绩效管理；问题；措施

研究显示，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核与管理，诸多优秀的企业所从事的绩效活动已经从辅层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1]。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会效益。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。

1我国企业绩效管理问题分析

（1）管理的最终目的过于简单。考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在管理组织中，仅仅将考核等同于发工资或奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。（2）管理的指标设置出现偏离状况。从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现的问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极提高管理工作人员的注意力。

2关于绩效考核与绩效管理

从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2]。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，在绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理的主要管理者则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺。其九，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决。

3我国企业绩效管理措施

3.1绩效计划

在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作任务有强烈的使命感。

3.2动态化且持续化的绩效沟通

动态且持续的绩效沟通时绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，使管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3]。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。

3.3绩效诊断和绩效辅导

在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判，促进绩效管理者与员工之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该做好辅导员的角色。

4结束语

综上所述，各大企业只有将员工看做主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。基于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断拓展人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着社会的发展而不断提高。

参考文献

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛,2007,12(8):97-103.

[2]黎荣.从人力资源到人力资本—论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].企业文化(中旬刊),2015,10(5):214.

第8篇

关键词：绩效考核 有效性 对策 分析

企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。

二、影响企业绩效考核有效性的要素

结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。

1.对绩效考核目的理解不准确

绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。

2.指标不能与企业战略相结合

在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。

3.对考核结果的反馈不够重视

绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。

4.绩效指标设置不够严谨科学

绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。

5.缺乏对员工个体的考核

目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。

三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议

1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法

针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。

2.建立科学的绩效考核体系

以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。

3.推动绩效考核体系的持续改进

考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。

绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。

考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。

员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。

四、结束语

建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献：

[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）

[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）

第9篇

一年来的工作结束了，好好的回顾一下过去一年的工作，在单位工作，还是要对自己的工作有客观的认识，在这年终绩效考核之际，应该总结一番。下面是由小编为大家整理的2020单位年终绩效考核工作总结5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

单位年终绩效考核工作总结【一】绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20__年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

1，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的`;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。

并同时开始进行前期的培训与引导工作。

单位年终绩效考核工作总结【二】20__年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20__年度绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行情况

我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。

总体来说，我公司在20__年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

单位年终绩效考核工作总结【三】公司本年度绩效考核工作的主要对象是职能部门，分管副总。绩效考核工作的目标是督促部门开展好各项工作，充分发挥员工的工作积极性、创造性，激发他们的工作潜能，体现多劳多得，不劳不得。绩效考核就是对考核对象做出的工作成绩，取得的经济效益及工作能力，态度，责任心的考核评价。

一、上半年绩效考核工作的开展

绩效考核小组从2月份开始对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。

年初各职能部门制订了各自的内部考核办法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标---完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能积极与部门员工进行沟通，导致员工有意见，部门的内部凝聚力下降，不能达到和-谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作能力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。

考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的情况，在某些问题多次提出后，部门能够及时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并协助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成绩好坏，但也同时担负着协助部门有效开展工作的重责。

多数部门能 在绩效考核中坚持考核原则， 做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺利进行。

上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。

经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通交流，通过与员工的访谈中发现：公司在人才的培养，引进方式方法和程序上还存一定的问题;管理团队的凝聚力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。

二、绩效考核小组上半年工作的不足

上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要积极的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。

上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，及时将沟通情况向领导汇报。

三、20__年下半年工作的想法和目标

下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将继续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的`作风，加大对关键事件的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下：

1、在每月的考核中继续加强与各部门负责人的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。

2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。

3、进一步从基层获取对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的交流工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。

4、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门(或项目)负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有在建工程项目部，所有分公司，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。

单位年终绩效考核工作总结【四】时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题

纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;

另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定__年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

单位年终绩效考核工作总结【五】绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。

每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。

尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

一、现阶段绩效考核存在的问题

1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;

2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。

因此存在评价周期过长的缺陷;

3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划;

4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变;

2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强;

3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长;

4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。

三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准;

2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录;

3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价;

4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。

四、有效实施绩效考核与评价的关键

1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的;

2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义;

3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。

上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

1、无用论

认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。

绩效考核的作用主要体现在：

1.1

绩效考核与评价的显性作用

绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

1.2

绩效考核与评价的隐性作用

①节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。

②提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

③利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

2、速成论

绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段;

第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。

第10篇

--李晖

9月5日至9月8日，董事长、 行长、监事长3位领导带领13个支行（部）行长（经理）、农区分理处主任及客户经理共计40余人赴张掖农商银行进行为期4天的观摩学习。通过此次观摩学习，我亲身感受了张掖农商行的发展轨迹，被他们严肃的工作态度，完善科学的绩效考核机制，昂扬向上的员工精神状态，高效规范的工作机制感染和鼓舞，更让我获益匪浅，感慨万千。

一、学习观摩情况

9月6日，秦州合行考察组与张掖农商行班子成员、中层干部开展农户小额信用贷款推广经验交流座谈。张掖农商行徐行长详细介绍了张掖的地理环境、人文历史、经济状况及张掖农商行的基本情况；主管信贷的代国荣行长介绍了农户小额信用贷款推广、信用村组建设、贷后风险管理方面的先进经验，马万里总审计师经理对审计稽核工作和合规经营方面的经验和做法做了详实介绍。合行董事长为张掖农商行介绍了秦州合行的发展情况，考察组成员就农户小额信用贷款工作中存在的工作疑问、关心的话题向张掖农商行的领导和部门负责人积极求教 ,座谈会互动交流积极，气氛友好热烈。

座谈会结束后，我们相继参观张掖农商行营业部、小贷中心、西关支行、长安支行、党寨支行等几家网点，现场观摩了农户小额信用贷款的入户调查、授信、柜台办贷的详细经办流程，仔细翻阅查看农户小额信用贷款评级授信档案、借据及贷后管理档案、收回档案等相关资料。还参观了由张掖农商行信贷扶持的前进村嘉禾绿色农业有限公司、长安乡热带水果大棚种植园，了解了农商行支持当地特色农业的情况。

二、考察学习体会

体会之一：张掖农商行工作流程清晰，市场判研准确，是张掖农商行发展的基础。张掖农商行根据自身发展环境，坚持涉农支农定位，扎实推进农户小额信用贷款，积极组织开展信用村创建评定工作，对种养、运销、经营大户优先通过资金支持；设立流动客户经理小组，入村入户开展存贷款服务；办理流程规范，贷款档案齐全，有效的防范了风险。在工作中，从小处入手、不断延伸服务链条，极大地满足了农民群众的金融业务需求，使设施蔬菜、沙漠农业、畜牧养殖等优势产业快速发展，带动全区农业告别零散粗放的传统经营模式，朝着集约化、科技化、工厂化稳步迈进。而且在涉农业务发展思路及产品研发创新、内控管理制度建设、流程银行建设、企业文化建设、网点形象提升等多方面均走在全省信用社的前列。

体会之二：绩效考核完善科学，打破平均，激励机制成效凸显，是张掖农商行实现跨越发展的核心。如何实现绩效考核的科学完善历来是我们亟待破解重要难题，通过聆听张掖农商行绩效考核的先进经验，主要在于他们开发建立了科学完善的绩效考核系统，实现了绩效考核的客观化，公平化；在计酬上实现了等级岗位的差异化，给临柜人员和客户经理制定了详尽的等级评定制度，按工作区域、各项任务的完成情况划分严密的等级，按照不同的等级和岗位实行不同的定考核方式，拉开员工的收入差距，真正实现了多劳多得，达到了以考核机制调动员工积极性的目的。

体会之三：网点面貌优秀、员工工作态度端正为张掖农商行打下扎实的发展坚持。我们观摩的几个网点工作环境优越，卫生打扫彻底，工作开展尽然有序，员工工作认真，工作区环境整洁，物品摆放井然有序，柜员台面整齐干净，生活区院落、楼道干净整洁看不到任何杂物，宿舍里家具物品摆放整齐一尘不染。员工工作态度积极、扎实肯干、柜员全部上六休一工作认真、任劳任怨，客户经理人均包户近800至1000户、每天行走在田间地头是他们的工作常态、了解每一个农户家里的生活、生产情况是他们的必须，客户经理的工作都是自觉主动的，根本不需要领导在后面督促，我们的客户经理和他们相比在工作态度、实现认识上的差距太大。

三、今后工作思路

通过考察学习，从网点建设到环境卫生、从人员管理到制度建设，让我看到很多差距，张掖农商行网点功能分区相对完善，阳光信贷落实有效，环境卫生干净整洁。员工工作态度积极向上，工作认真负责，各类规章制度健全、绩效考核办法细致明晰；我们在这些方面任由一定差距，特别是部分客户经理工作部分责任、懒惰思想严重，不进村不入户、工作不细不实，没有主动营销、主动上门的服务意识。下一步我将从自身做起，认真做好工作，一是要学习张掖农商行的工作精神，更好的开展工作，在工作中克服畏难情绪，每天制定工作计划，逐项完成，同时督促部门同事努力将工作干在前面，将工作一抓到底，落在实处，认真彻底的完成各项工作任务。二是要做好制度建设，学习期间，我们观摩了农商行多种规章制度，完善的制度是各项工作开展的保障，下一步我们要逐项对照，选取其中适合我行自身条件的内容加以修正，完善我行自己的各项信贷制度和客户经理管理制度。三是积极开展创新，只有不断创新才能不断发展，要积极学习张掖农商行的创新精神，在信贷产品、业务办理、推广营销等方面推陈出新，要研究和借鉴先进同行的经验和做法，设计符合本地的信贷产品，设置适于操作同时方便客户的业务办理流程，在推广营销时集思广益，想办法出点子，拿出能真正吸引客户的东西做活动，将存贷款营销工作做好、做实、做出成效。四是进一步提升服务水平，更好的为基础网点做服务，要及时解决基层同事提出的问题，做到马上就办且一办到底，不断提高工作效率和服务水平，同时尽量减轻基层同事的工作压力，能够本部门采集的信息坚决实行部门内部采集，将工作完成在本部门范围。

第11篇

一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

第12篇

绩效管理是对企业绩效的管理，通过“计划—执行—检查—改进”的PDCA闭环管理过程，最终达到提高绩效水平的目的。但是由于绩效管理的复杂性，导致企业绩效管理还存在诸多需要改进的地方。首先，绩效管理的考核指标不全面，且考核指标很多没有量化。例如在绩效考核指标确定时，没有详细调研岗位实际，没有全面考虑考核指标，很容易造成员工工作重点的偏移，不利于整体工作绩效的提高。其次，考核指标的不明确也不利于绩效管理的全面开展。企业制定的考核指标不明确，具有较大的可改变性，可能导致因为考核者的个人因素而影响到实际的绩效考核结果，而且很容易出现“人情分”。第三，缺乏良好的考核沟通体系。许多企业绩效考核过程中，员工并不清楚考核的是自己哪部分的内容，通过何种方式考核等，这种自上而下的考核方式，被考核者只是简单的承受，没有提出意见和建议的空间，同时员工也很难知道，如何才能够满足企业的绩效要求。考核的过程和结果没有充分公开，也会导致企业绩效管理难以发挥有效的作用。

二、提高企业绩效管理水平的措施

提高企业绩效管理水平是提高企业管理效率，保证企业稳定发展的前提。要将绩效管理的理念和措施落实到企业生产经营每一个过程，宣传发动到位、组织协调到位、跟进督导到位，形成正面、积极的绩效考核管理模式。

1、绩效管理要注重考评的整体性

绩效考核应覆盖生产经营全过程，制定出全面的考核管理指标。重视绩效考评主体的客观多样性，根据岗位和职位的不同，具体的问题具体分析，针对基层的工作任务，制定出适合操作员工的考核指标，而对于企业的管理者，不但要提出具体的考核指标，还要注意制定的考核指标与企业的发展目标一致。

2、绩效管理要注重指标的科学性

受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善对标评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。定性指标具有很大的不确定性，难以形成统一的考核标准，容易出现不公正的现象，因此需要尽量减小绩效考核的定性指标，多提出具体的可量化的指标。同时，选择能突破的关键指标与先进指标对比，通过具体的数值来完成绩效的精确考核，利用量化考核的方式提高员工参与绩效管理的积极性，形成自我提升的竞赛模式。

3、绩效管理关键是指标控制监督

强化实时监控和动态管理，使绩效考核过程处于受控状态。按照考核指标完成的难易程度分级管理，通过指标细化，责任细分，将绩效考核指标分解落实到每名员工，使之明确自己承担的指标对所在班组和岗位的影响，将企业年度目标完成情况与员工的收入挂钩。建立跟踪评价机制，通过每月排名、分析、考核，对创出的新指标、高纪录进行公示，对落后指标进行分析整改，达到鼓励先进、警示后进、传递压力的目的。

4、建立常态化的绩效沟通机制

要注重畅通沟通渠道，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提高员工的技能水平，实现绩效考核过程公开、结果透明，提高员工对考核结果的认同程度，使员工工作目标与企业发展方向一致，保证员工和企业的共同发展。

5、改进企业员工绩效考核方式

由自上而下的考核方式逐渐转变成自我评价和上级评价相结合的方式。通过自我考核的方式，更好的促进员工的自我认识和自我改进，促进每个员工主动思考“做什么”、“怎么做”，形成“企业—部门—岗位”全员目标管理的完整链条。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体绩效，实现企业生产力和竞争优势的获得。

三、结论

第13篇

关键词 烟草 绩效考核

中图分类号：F272 文献标识码：A

一、绩效考核的含义，根源

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核通过对个人进行科学的考核，实现人力资源的合理开发和运用，使个人、团队和公司的目标密切结合，通过提高人力资源的使用频率来实现组织的目标促进个人的全面发展。

绩效考核最早起源于英国的文官（公务员）制度，1854-1870年，英国文官注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

文官制度的成功实施，有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

二、绩效考核在烟草工业企业和商业企业中不同的体现方式

绩效考核工作历来都是企业管理所离不开的主题之一，随着烟草行业规范化、标准化进程的推进，绩效考核工作在日常的企业管理中的地位越来越重要。现在烟草行业的工业、商业企业基本都设立了独立的考核机构来执行绩效考核工作，但是绩效考核在工业企业及商业企业中的也有着不同的体现方式。

在工业企业，绩效考核多是通过量化考核指标的形式来进行体现，通过对生产当中的操作规范过程进行精准控制，通过对卷烟生产数量、烟丝质量、原料消耗等关键点的控制进行量化考核，考核过程基本以客观数据为依据，考核指标明确，考核结果简单明了。

而在商业企业中，绩效考核中的量化考核指标多是运用在对电话订货员、客户经理、稽查员、送货员的考核，而对于其他从事非业务岗的人员的考核由于工作内容和工作性质与业务类人员有着明显的区别，由于此类岗位员工的工作庞杂繁琐，可提炼的可量化的考核指标较少，考核目标较为模糊，在考核过程中，多以考核人的主观理解为依据，容易造成考核过程的不透明，引发员工对考核过程及考核结果的质疑，这也是绩效考核工作在烟草商业企业推行的难点。

三、绩效考核在烟草商业企业中如何发挥作用

针对于绩效考核在烟草商业企业开展存在的难点和问题，笔者认为应从以下几个方面进行着重注意。

（一）制定考核指标，要将能够量化的考核指标进行量化，将各项工作体现在痕迹化上，才能便于考核。

一方面，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；另一方面，考核指标的确定应以客观事实为依据，既然是绩效考核，顾名思义就应该是关于员工绩效方面的考核，而对于非员工绩效方面的考核，则不应列入考核指标的范畴。

（二）领导应重视考核工作，做好“抓大放小”。

绩效考核工作开展得是否成功，很大因素取决于上层领导的重视与否，只有上层领导对考核工作重点关注，员工才会对考核工作引起重视，用考核来检验自己的工作质量和工作进度。而领导重视考核工作，应做好“抓大放小”，何谓“抓大放小”，就是抓住考核工作的重点和关注点，为考核工作指明工作思路和工作方向，而对考核工作的具体实施由具体考核部门进行，不以个人的好恶影响绩效考核的客观结果，确保考核结果的客观性和真实性。

（三）能够有效运用绩效考核结果，使绩效考核工作落到实际。

完善考核反馈机制，建立绩效考核结果公示制度。绩效考核部门于每个考核周期结束后要将参与组织实施考核的绩效考核结果予以公示，公平公正的做好考核结果的运用。根据考核制度及考核办法，将考核结果公平公正的运用到月度、季度、年度的绩效考核工作中去，作为工资发放、岗位晋升、奖金确定、评先选优、升降档次，教育培训的重要依据。同时规定，年度考评为“基本合格”及以下者，不得晋升职位、增加岗位工资、职业鉴定培训等，“不合格”者应调离现岗位，甚至解聘，保证绩效考核的权威性和强迫性，确保考核工作顺利开展。

（四）考核人员的培训教育，从量变到质变，提高考核人员素质，加强绩效考核人员的业务提高。

对考核人员进行系统的考核知识培训，加强考核方面知识的认知度和最新考核知识的了解，并结合实际工作需要，有所取舍，提高绩效考核人员的业务素质水平。

第14篇

所在的单位可能有许多人力资源方面的基础工作还没做，因而需要逐步完成，如岗位职责与设计、员工的有效管理、职业设计、考核指标、人力资源发展规划等等。要在较短的时间内完成这些工作，可以借助外部的力量，如科研院校或咨询公司，进行业务的外部，主抓绩效考核指标的设计和体制的建立，建立相应的培训制度，形成和塑造一种良好的氛围，利用第三方的力量或优势，系统整合，在许多细节如员工的愿望、指标设计过程中的访谈与调查等等，只有基础工作到位，才能有效开展绩效考核和提升人力资源管理的效率。

hr工作可以分成好几个阶段，基础建设是第一步。你的公司以往没有完成这些初始工作是个遗憾，不过对你而言也是一个很好的机遇。

我觉得你应该调整一下自己工作的定位：由你协调牵头hr基础工作，而不是你一个人包办。这样你就可以要求领导成立hr建设委员会，让各个部门经理直接参与，定编定岗、岗位责任、人力资源规划等由这个团队来完成，而你则应该主攻两个方面：各岗位薪资结构确定和各考核环节的权重分析。有了这个基础，就可以解决考核思维的问题，再结合各部门经理的建议，考核体系不难建立。

在这个过程中，你需要规划好时间，把工作分成若干阶段，用甘特图形式表现，让领导知道你的工作思路，争取更多的高层支持;另一方面，考核体系的建立不是一蹴而就的，肯定会有修正，所以第一版本不出现原则问题即可，关键是实用。

第15篇

通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。

第二条 原则

1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；

2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。

3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。

4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。

第三条 考核对象

ⅰ类：中心支公司班子成员；

ⅱ类：分公司本部助理以上中层干部；

ⅲ类：中心支公司业管、理赔、财务负责人；

第四条 考核组织管理

1、分公司年度考核小组：

1.1 对被考核人工作述职进行评估；

1.2 最终处理年度考核申诉。

2、分公司人力资源部：

2.1 组织召开年度工作述职报告会；

2.2 组织进行年度目标任务考核；

2.3 组织进行中层干部民主评议；

2.4 负责考核记录的整理与保存；

2.5 负责考核结果的统计。

3、各中层干部：

3.1 按要求提交个人年度工作述职报告；

3.2 按要求填写年度工作目标任务考核表；

3.3 对考核方式与结果进行反馈。

第五条 具体考核方案

一、考核时间和周期

中心支公司班子成员及本部助理以上干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定，中心支公司业管、理赔、财务负责人一年进行一次考核，具体考核时间如下：

考核对象

考核具体时间

考核结果公布日

中心支公司班子成员

月 日－月 日

本部助理以上干部

中心支公司业管、理赔、财务负责人

二、考核方式

1、ⅰ类干部考核依照工作述职、总公司对中心支公司《经营管控和风险达标》、分公司年初和中心支公司签订的《经营目标责任状》及干部民主测评作为考核依据，年终由分公司设立的考核小组进行考核后由分公司人力资源部综合各部门考核意见，提出人事建议，提交分公司党委会审定，具体通过以下三种方式进行考核：

考核方式

考核维度与指标体系

考核工具

权重

考核人

工作述职考核

管理绩效

角色定位

职责履行

工作思路与计划

管理创新

标准格式的年度工作述职报告（附件）

20％

年度考核小组

目标任务考核

任务绩效

经济类指标（数据）

非经济类指标（专项工作）

年度绩效考核表（附件）

60％

自评、分管领导、总裁

民主评议

发展力评估

知识/能力/态度

民主评议表（附件）

20％

上级、同级、下级

2、ⅱ类干部按照如下二种方式进行考核：

考核方式

考核维度与指标体系

考核工具

权重

考核人

工作述职考核

管理绩效

角色定位

职责履行

工作思路与计划

管理创新

标准格式的年度工作述职报告（附件）

70％

年度考核小组

民主评议

发展力评估

知识/能力/态度

民主评议表（附件）

30％

上级、同级、下级

3、ⅲ类干部由分公司人力资源部依据条线部门及其所在中心支公司考核情况进行考核。

三、实施细则

1、工作述职考核

1.1 工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行；

1.2 各被考核人员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；

1.3 人力资源部在年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估；年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。 2、工作绩效考核

2.1 人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核人员，各考核人员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；

2.2 人力资源部将收齐的考核表交至相应部门领导和总经理室进行评分，并统计最终得分。

3、 民主评议

3.1 人力资源部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；

3.2 人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。

第六条 考核结果的应用

一、考核结果影响各类干部的职务升降

1、进行职务晋升，必须具备以下条件；

（1）连续两年考核结果为优秀；

（2）在公司业务发展、技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献者；

（3）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制

2、职务降聘或免聘；

(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；

(3)多次或重复违反公司规章制度者；

(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

二、考核结果与各类干部的薪酬挂钩

1、各中心支公司班子成员参见分公司年初和中支公司签订的目标责任状和民主测评确定年薪。

2、分公司管理部门助理以上干部根据年度考核结果（优秀按考核对象的20%）给与一次性年终奖励。

3、中心支公司业管、理赔、财务负责人根据年终考核结果分公司给与一次性奖励。

第七条 考核结果的计算

一、 考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；

二、 定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；

三、 计算公式：

i=指标1，2，3

第八条 考核等级表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核结果

优秀

良好

称职

一般

不称职

第九条 其他说明

一、年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；

二、本办法由分公司人力资源部负责解释；

三、本办法经分公司总经理室同意后，即日起实行。

第十条 附件

附件1：《年度工作述职报告评估表》