品牌企划方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质品牌企划方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

为认真贯彻宁德市安监局《关于在危险化学品企业开展火灾隐患排查整治专项行动的通知》的要求，提高安全管理水平，从源头上彻底消除火灾隐患，特制定松城街道危险化学品企业开展火灾隐患排查整治专项行动实施方案。

工作目标

通过开展地毯式的消防安全大排查、大整治，及时发现危险化学品生产、经营、储存企业消防安全存在的薄弱环节和突出问题，彻底治理和消除火灾安全隐患，为松城经济社会发展营造良好的安全环境。

检查整治对象

街道所有危险化学品生产、储存、经营单位。

重点检查内容

企业消防安全责任制、消防安全规章制度建立落实情况；作业现场消防安全管理、动火作业许可情况；场所设置符合消防安全规定及消防通道畅通情况；消防安全设施和消防器材配置及维护保养和完好有效情况；员工消防安全法律法规、安全知识培训、特种作业人员培训持证上岗情况；建设项目消防许可、施工和试生产过程落实消防安全措施情况；企业义务消防队伍建设情况；应急预案评审和演练情况等。

实施步骤

本次大检查从5月中旬开始至12月15日结束，分四个阶段进行：

1、动员部署阶段（5月15日—5月30日）。确定具体的工作计划，积极做好宣传动员工作。

2、企业自查自改阶段（5月30日—6月30日）。认真开展自查，全面治理消防安全隐患，完善并严格落实相关制度，对查出的隐患，要登记造册，建立台帐并报县安监局备案。对一时难以治理的隐患要制定计划，做到措施、责任、资金、时限和预案“五落实”，确保整改到位。

3、督查整改阶段（7月1日—9月30日）。对辖区内危险化学品企业开展火灾隐患排查整治工作情况进行督促检查，及时发现、研究解决危险化学品企业消防安全工作中存在的突出问题。

4、回头看再检查阶段（10月1日—12月15日）。对火灾隐患突出、工作不到位的企业和重点企业组织开展“回头看”再检查，主要检查企业对排查出的隐患是否治理到位，隐患排查监管机制是否建立健全等。

工作要求

1、提高认识，周密部署。要高度重视开展此次工作的重要性和必要性，加强组织领导，认真制定工作方案、工作计划，切实按照要求落实责任措施，确保整治工作取得实效。

第2篇

摘 要：茶叶是安徽省传统经济作物，在全省农业生产、地方经济和农产品出口创汇中占有重要地位。本文以安徽茶叶企业品牌化为切入点，分析徽茶产业现存的问题，探讨如何振兴安徽茶叶产业、打造具有品牌影响力茶叶企业的有效途径。

关键词 ：徽茶振兴 品牌打造 品牌延伸 品牌战略 茶产业

本文系2013年安徽省省级大学生创新创业训练计划项目“安徽茶叶品牌竞争力提升实证分析——以天方茶叶为例“（项目编号：201310357331）阶段性研究报告。

引 言

我国是茶叶古国，各地名茶辈出，茶叶是安徽省传统的经济作物，在全省农业生产、地方经济和农产品出口创汇中占有重要地位。安徽山区产茶自然环境优越，因而茶叶品质优异。但是，作为全国重点产茶大省之一，安徽省茶叶产业发展还较为落后，茶产业地位呈下降趋势。在当今市场经济越发成熟，由于地方政府大力扶持、商业资本进入等因素，各地茶企发展迅速，竞争也越发激烈。如何整合优势资源提升安徽省茶叶产业发展水平，本文以茶叶企业品牌化为切入点，以期在安徽茶叶产业的水平提升和徽茶推广等方面做出贡献。

一、安徽省茶叶产业现状及问题分析

（一）安徽省茶叶产业发展潜力大

全国有十大名茶，安徽就独占其三。徽茶历史悠久，口感甘醇，在市场上很受欢迎。在茶叶生产方面，安徽省拥有黄山和大别山两大产茶区，自然环境优越，成为孕育徽乡名茶的基地。在生产科研方面也有一定的产业基础。安徽省拥有初精制厂7000多座，各类茶叶机械11.1万台套。茶叶交易市场700多个。拥有国内最早的安徽农业大学茶业系、安徽省茶叶研究所和黄山茶校等科研院校。土地流转合法性的确立，使茶叶产业化种植成为可能。另外，随着经济快速发展，茶叶市场需求强劲。

（二）产业种植加工模式落后

安徽省茶叶种植方式仍以家庭为主体的分散式经营，这与农业产业化的大趋势相背离。以家庭为单位的茶园基础差，不利于机械化采摘和修剪；茶园无性系良种茶园比例小，安徽省为13%，全国平均水平为20%；重采轻管，茶树不能形成良好树冠，茶叶产量低，安徽省平均亩产33公斤，低于全国55公斤的水平。安徽省初制加工条件差，龙头企业规模不大。截止2013年全省7000多座初精制厂，通过QS认证的仅占3％，茶厂改造任务艰巨。

（三）质量评价标准缺失

我国现行茶叶品质标准中，关于茶叶的感官品质采用定性语言描述，消费者难以理解，形成实施上的标准缺失情况，长此以往抑制消费者需求。产品标准的不易操作导致食品行业普遍推行QS认证在茶叶行业得不到有效执行。有调查表明，安徽省对化肥农药的依赖程度较高，而生物有机肥及生物农药的使用量低。

（四）产业链增值效应不明显

茶叶产业链是农业产业链的特殊形式，只有将产业链的拓展和延伸综合利用，才能使产业价值实现最大化。目前安徽茶叶产业链延伸不足，家庭经营仍是茶叶种植的主要模式，茶农对茶叶自主处理，茶叶经过毛加工后就推向市场。企业层面，茶叶企业大多重生产轻销售。安徽省仍有大量茶叶企业未获得ISO9000认证，导致茶叶产业链延伸并未有效利用。茶叶产业链拓展不足，由于安徽省茶叶企业规模及茶园生产模式的限定，茶园旅游难以形成规模。

（五）品牌形象推广力度不足

品牌是质量的保证和消费者的信心所在。安徽省茶叶企业多为小型加工企业，行业内部的无序竞争难以打造出具有高知名度的茶叶品牌。同时随着经济发展和人民生活水平提高，消费者对于茶叶消费越来越看重品质和品牌，但茶叶市场上经常出现名茶“有名无姓”的现象。名优茶叶的无序竞争，使得消费者对茶叶品牌产生混淆，没有品牌作为品质保证，将大大降低消费者对徽茶的信任度。

二、品牌打造与振兴徽茶的关系

（一）品牌打造对于茶叶企业的作用

品牌打造势在必行。安徽的名茶有黄山毛峰、六安瓜片、太平猴魁、祁门红茶等不过数十种，有限的名茶品牌经过瓜分早已经不起市场的冲击。由于地缘因素，茶叶品并非注册商标，无法被有效保护。品牌打造有利于形成品牌忠诚。品牌打造还能提供延伸机会。企业利用品牌延伸战略，实现品牌资产增值推动企业快速发展。天方茶叶集团是全国唯一拥有两个全国驰名商标的茶叶企业，其旗下的“天方”与“雾里青”都是国家驰名商标。2004年，“雾里青”品牌由天方茶业集团注册开发上市。在其上市之初，由于母品牌“天方”为其背书，加大了消费者对雾里青茶叶的信任。雾里青茶叶每年销售额保持在10%的速度增长，雾里青高级绿茶一种占天方茶业集团销售额的35%以上，雾里青品牌打造对于天方茶业集团有着十分重要的作用。

（二）品牌茶企推动茶叶产业发展

品牌茶企作为茶叶产业链上最为活跃的一个环节，拥有资金技术实力整合提升茶叶产业链，能够和消费者直接接触把握市场动态，继而使地域茶叶产业从竞争者中脱颖而出。石台县茶叶粗加工产值有1.5万元左右，二次加工产值达5亿元。而天方茶业集团2013年销售额达3亿元，占石台县产值60%以上。可以判定，品牌茶企对地区茶叶产业的影响力是巨大的。

1.品牌茶企能够提升整合茶叶产业链上的各个环节。种植方面。目前茶叶种植的主要模式仍是茶农的自产自销。农户以家庭为单位种植茶叶，生产加工缺乏标准化。而通过强势企业对于产业链上游的整合，采用公司+农户模式，能够加强统一化的管理，提高茶园的良种比率、开展机械化的推广。企业能够以市场为导向，对茶叶产业链实现整合，从而提高其效率和竞争力。

2.品牌茶叶企业能够加强产业链的扩展、延伸。品牌茶企发展到一定规模，有必要也有实力去进行产品的延伸，同时促进茶叶产业链的扩展和延伸。天方茶业集团开发了近20种茶叶产品，其中绿茶实现销售额21654万，红茶6600万，普洱1480万，花茶等2800万，包装茶248万，茶食品600万。就产业链扩宽角度，通过开发茶园生态旅游、茶馆、抹茶食品等，2012年实现3000多万的销售收入。

（三）品牌茶企推动标准化建立

第3篇

一、企划部门的矩阵式组织管理

企划部门人员从基本上讲，包含分管品牌（产品）管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能，对于占领局部市场的企业而言，其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式，即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言，随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下，相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员，其组织结构多为矩阵式（如下图）。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任，分公司可设企划主管，负责分公司所辖市场的信息收集，营销方案制定等，并报由大区企划经理批准后执行。

矩阵式管理的体现：

1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理，同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行，虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等，并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。

2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责，因而需要协调同一层级的其他职能的工作，并且协调下游层级的各职能的工作，从而获得市场资讯，并确保所制定的营销方案的正确执行。

二、企划部门的作业管理

上图基本反映了企划部门的作业流程，即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划，二是大区制定地区的整体营销计划安排，下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效，企划经理首先要对相关的销售资料进行研究，并深入到市场中发现问题所在，以及策略执行中的操作难点，从而制定出切实可行的市场策略方案。

三、大区企划部门的工作职责

从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：

第一，日常管理。

首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

第二，市场研究。

首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。

第三，执行监控及策略创新。

企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。

在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。

为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

四、如何展开大区的行销企划工作

从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：

其一，官僚机构，企业信息传递太慢。

其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。

其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

其四，行销企划部门与销售部门脱节。

解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：

第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。

第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。

第四，系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性，对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究，并通过策略思考找到合理的解决方案。

第4篇

从点子大王到策划大师，中国的企划走了很多弯路。几年前，大江南北凭空冒出了许多所谓的“专家”“大师”或“大王”，也诞生了许多奇形怪状的所谓学说。中国企业对战略、策略的需求从此可见一斑——但是，“巫师”、“道士们”把自己对战略、策略先知先觉或者朦胧的营销理解当作圣经，以西方营销理论的只言片语为经典，于是企划成了点子，成了炒作，成了迅速致富的手段。我们认为，企划不是点子，企划不是炒作，企划更不是能够让一个病入膏肓的企业立即起死回生的救命稻草。只有理解企划，我们才能真正地认识企划，从而做好企划，用好企划。

第一，企业、组织要做什么是企划，怎么做也是企划。

在企业里，我们常常听到企划一个新产品上市，企划企业的发展战略等等，那么企划和计划、策划有什么不同呢？计划常常用于已经决定的工作内容，工作方法，工作框架，偏重于执行和控制；策划常常是一次短期的活动、炒作或者公关；而企划则被用在从大的方面决定工作内容。如开发产品、管理品牌、设计企业运营模式、设计营销管理模式、设计促销管理模式等等。从大的方面来看，企划是提出严密的构思，经过完整的论证然后被采用、实施、评估的过程。企划接近于管理咨询，一个公司的企划班子，既是公司的战略核心智囊团，又是公司策略执行监控组织。

第二，企划是理论的实战演习。

营销理论和品牌理论是经验的结晶，也是指导企业运营的纲领。但是，面对浩瀚的营销或品牌理论，企业究竟该如何加以扬弃呢？企划的一个重要职能就是评估理论，吸收理论的有机养分，从而让理论融入企业文化，成为企业文化有机的整体。我们知道，一个企业如同一个有血有肉的人，都有其独特的一面，对知识、理论的吸收都存在适应性的问题。企划的作用就在于寻找企业独特的营销理论，价值观念，品牌观念，并保证这些理论、观念在企业运营中灌输和发扬。从这个角度上看，企划不仅仅是一个部门的职能，而是企业核心决策班子的职能。假如说中国要评选企划专家，那么真正有资格、有条件当选的，定然是一些大企业的CEO或创始人，如张瑞敏、柳传志之流。

第三，企划是构思的充分发挥

比如，炙手可热的商品一上市，很多人就说，“哎，这东西我以前也想过”；再如，一个成功的品牌企划也会有很多人评价：“一点也不新鲜，我也想过这么做”。——然而，只是想到（即某种构思）并不是值得骄傲的事情。我们世界上所有伟大的发明创造都是在不经意之间构思出来。牛顿从苹果的落地发现万有引力，加利略从小石头的落下发现重力加速度，经济学家从最普通的买卖发现经济学原理，等等。但是，如果只是停留在构思上，就不能转变成真正的企划。一句话，企划就是从五花八门的主意、见解、构思、点子中发现社会、企业、消费者实际需求或潜在需求的，可以变成实施方案的东西，并对它们进行精心组织，使它们产生巨大的功用。只有充分发挥构思，并把构思放进企划，才能赢得利益，赢得潜能。

第六，企划必须得到认可，必须拥有实施的条件

我们常常听到企业的老总抱怨企划脱离实际，不好实施。最主要的原因在于企划工作是主观性比较强的工作。因为在企划工作开展时，企划人一方面要综合各种资源，一方面要估计可能出现的不确定因素，所以，方案的基础一半是资源，一半是假说——也就是未经过检验的。因而，在实施过程中难免会出现这样那样的风险，这样那样的情况。对于企划的实际情况，最重要的是企划方案本身必须经过充分的论证，以确保其执行力；然后全面沟通，从而让企划得到更多的理解与支持。只有良好的沟通和支持，才能保证企划的完善实施。企划在得到认可和拥有实施条件的前提是：企划必须防止企划不完备造成的风险；必须防止人力不可抗因素造成的风险；必须防备由于贯彻不彻底而产生的风险；必须防备由于认为因素造成的企划风险。

第七，天马行空的想象和脚踏实地的描述在企划中同样重要

第5篇

企划即企业战略规划，是为企业理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。企划是一种程序，本质上是运用脑力的理性行为，是针对未来要发生的事情的当前决策，即企划是预先决定做什么，何时做，如何做，谁来做。

企划广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略；狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策略和市场管理。 企划包括：市场营销调研企划，营销企划，市场定位企划，企业形象企划，产品企划，品牌企划，价格企划，营销渠道企划，促销企划，广告企划，整合营销传播企划，服务企划，网络营销

（来源：文章屋网 ）

第6篇

菏泽市H公司的核心产品就是以曹州木瓜为核心原料的木瓜酒和木瓜叶茶系列产品，不仅色泽纯正，口感独特，清香四溢，而且长期饮用对人体具有：防癌抗癌、降血压、降血脂、降血糖、美容养颜、抗衰老、保肝护肝、预防骨质疏松等显著的保健功效。H品牌公司面临的主要营销难题是，好产品不知道怎么卖出去。

品牌站在了进退的十字路口

H公司通过开设几家店面销售菏泽牡丹系列产品以及其他菏泽地方特产，积累了一定的经济实力，初步具备了继续做大企业规模的基础，但是其主力产品木瓜酒和木瓜叶茶销售不畅，导致H公司和产品销量难以快速做大做强，此时的H公司已经站在了进退的十字路口。借助专业的营销策划外脑，帮助H公司的核心产品木瓜酒和木瓜叶茶成功营销已成为企业的当务之急。

为H公司品牌的LOGO设计，木瓜酒和木瓜叶茶的生产，产品的包装设计，公司高管以及市场部、销售部的主管们都付出了大量的心血，聘请了大学的平面设计老师为H公司品牌创意设计标志，跟当地的营销策划公司也进行了合作。同时，H公司与北京、上海的多家策划公司也进行了频繁的接触，但结果都是不满意，没有达到企业预期的效果。

菏泽H公司与北京精准企划合作洽谈的氛围是非常真诚和友好的，客户对我们非常客气和热情，但是整整一个下午的合作协议谈判过程却是一波三折。主要原因是H公司有过与营销策划公司合作失败的教训，对策划公司乃至策划行业不信任的心理阴影短时间挥之不去，因此对双方的合作方式、合作协议的细节特别在意，经过了反复的修改，还是难下最后的决心。正是因为精准企划在食品策划行业领先的品牌位置，19年专注食品策划，良好的客户口碑，才有了双方成功合作的开始。

合作协议正式签订45天后，H公司木瓜产品品牌与市场整合营销策划提案在菏泽举行，H公司所有高管及全体员工参加了提案会。北京精准企划从基础的营销策划概念、营销理念、木瓜酒和木瓜叶茶品牌定位、目标市场细分、产品核心卖点、品牌广告语、品牌个性和基调、H公司产品线规划、产品价格定位、H公司品牌LOGO、企业视觉识别系统设计、产品包装设计、终端宣传品设计、产品品牌传播、产品市场推广方法到产品招商策划等方面，全面、专业、成体系讲解了H公司营销策划和创意设计的核心内容。

追求每一个细节的完美

市场竞争的激烈程度和消费者需求的不断变化，对食品企业推出新产品或老产品进一步提升的要求越来越高。品牌力、产品力和销售力三个方面中哪一个部分是营销短板都不可能成功营销。而品牌力、产品力和销售力分别都需要体系化运作，同时这三大部分共同又构成一个完整的营销策划体系。新产品进入市场前期，虽然在品牌知名度和产品销量方面比不过知名品牌，但是必须把整合营销策划体系中的每一个细节做到最好，才能在后面的品牌传播和产品市场推广中花更少的钱，担更少的风险，用更短的时间快速提升品牌和产品销量。所以追求每一个细节的完美，精准企划才能帮助H公司木瓜酒和木瓜叶茶产品实现低风险成功营销。

木瓜在中国素有“万寿果”之称，所以我们将H公司木瓜酒定位为中国长寿酒，把H公司木瓜叶茶定位为中国长寿茶。H公司木瓜产品在市场上首先开创长寿酒和长寿茶这两个新的产品品类，通过专业的品牌传播和产品市场推广，抢先占据“中国长寿酒第一品牌”和“中国长寿茶第一品牌”的市场位置。没有人能记住第二，食品企业只有通过品牌和产品的差异化，首先在某个细分市场占据第一品牌的位置，才能长久、持续拉动产品的销售。

营销策划和创意设计方案赢得客户的一致认可

精准企划为H公司重新创意设计的品牌LOGO，使H公司品牌和标志达到了高度的和谐和统一，由地方小企业的标识一下变成了国际化、规范化的品牌LOGO。在产品线的规划方面，我们把H公司木瓜酒主力产品分成三大系列：5度的代表喜酒文化，每瓶价格定位在20-30元；8度的代表福酒文化，两瓶礼盒装产品定价在120-160元之间；12度的代表禄酒文化，两瓶礼盒装产品定价在220-260元之间，形成了H公司高低搭配的完整产品线规划。在木瓜叶茶的包装设计上实现了H公司产品与木瓜叶茶文化的完美对接，产品包装设计的档次、品位和视觉冲击力都是菏泽地方特色食品中最好的。北京精准企划为H公司木瓜产品做的整合营销策划方案，从品牌策略、产品线规划、创意设计到销售策划都得到了客户的一致认可。

食品企业选择营销策划公司需要智慧，决定实施营销策划方案需要智慧，同样放弃以前不适合企业发展的策划和设计也需要智慧。H公司前期的LOGO设计和包装设计的成品较多，

放弃这些礼盒、酒瓶会造成不少的经济损失。放弃以前不适合市场需求、老的LOGO设计和产品包装设计，义无反顾地实施新的营销策划方案，需要考验H公司决策层的智慧和胆略。

策划方案的执行比方案的制定难度更大

只有把一生的精力和热情奉献给食品策划事业，才能为食品企业做出真正优秀的、经得起市场和消费者检验的整合营销策划方案。精准企划核心团队在食品策划行业默默耕耘了近二十年，我们才逐步发现策划方案的执行其实比制定优秀的策划方案本身难度更大，这也是为什么很多策划公司与食品企业的合作只有好的开始，而不能善始善终的根本原因。营销策划方案的实施需要策划公司与食品企业两个团队互相信任、互相学习、互相理解、互相支持，互相包容，特别是遇到意见分歧的时候，更需要体现双方的合作智慧。

优秀的食品营销策划公司需要同时具备优秀的沟通能力、策划能力、服务能力和责任能力，仅仅有出色的专业策划和设计能力，还不足以为食品企业成功策划。真正优秀的职业策划人需要从第一次与客户进行电话沟通开始，到面谈、正式合作、方案提案、方案执行到日常的客户服务，都是站在客户的角度与客户沟通，整个策划团队都需要把食品企业的事情当成自己家里的事情来做，才能最终赢得客户的信任，帮助食品企业做大做强。

中国营销策划行业不规范的主要原因是很多营销策划公司，包括多数知名的营销策划公司只是自己收取策划费用，把市场风险完全留给客户承担。这些策划公司只宣传自己20%过五关斩六将的成功案例，而不会提及自己80%走麦城的失败案例。这些策划公司自己挣了钱，很风光，规模也很大，但是把整个策划行业的信誉做低了，实际上给社会输出更多的是负能量。用做生意的心态与客户合作，永远不可能成为优秀的策划人。营销策划公司的价值是让食品企业付一份的钱，产生十份，甚至是一百份的品牌和经济效益，帮客户挣钱才是硬道理。

H公司正由门店企业向正规化公司快速迈进

通过北京精准企划营销策划方案的实施，不到一年时间，菏泽H公司已基本由以前的推销模式逐步演变成现在的营销模式。H公司品牌在菏泽市场的知名度得到了快速提升；H公司的核心产品木瓜酒和木瓜叶茶产品的销量也出现了大幅增长的营销态势；H公司正由门店型企业向正规化公司快速迈进。做成功一个品牌、一个产品、一个企业永远不会是一帆风顺的，企业做得越大，品牌做得越强，遇到的困难也会越多。H公司与精准企划会在战胜一天天的困难后逐步走向成熟，不断发展壮大。

第7篇

乱花迷人眼，不少原本思路清晰、经验丰富、资历很深的营销总裁、企划总监、市场部经理乃至专门为企业提供企划服务的专业策划公司也变得无所适从起来，即使是一些非常优秀、时间证明是正确的大企业高管也不能例外。

在市场变化加快的新形势下，企业如何对待品牌推广？如何保持旺盛的活力？如何优化营销方法和工具？如何处理好内脑和外脑的关系？如何管理营销企划团队？如何进行市场推广方法创新？笔者结合自己在大型企业企划部和专业策划公司的管理经验，现就一些不成熟的观点和业界人士探讨。

一、没有合理利润的品牌推广等于零

无论是联想集团倡导的“品牌=标志+信誉”，还是国内或国外人士提出的有关品牌管理的理论。实践总结也好，哗众取宠、纸上谈兵也罢，都有它的时效性、局限性和行业差异性。

没有人否定品牌的重要性，关键是，不同行业、不同规模的企业在不同时期对品牌的需求和侧重点是不同的。品牌的作用是有限的，不是所有的企业都需要品牌，品牌并非无所不能。

2004年3月26日，联想集团投资8000万美元成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，将在未来4年内为2006年冬奥会、2008年北京奥运会及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。联想集团与国际奥委会的合作必将显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场份额，为中国企业参与国际合作、开拓世界市场创造新的经验。联想此举，体现了一个国际化企业走向世界的胸怀和气度，它创造了中国企业品牌建设的一项新记录。这种大手笔的前提是，联想品牌国际化已经成熟，品牌的主人有足够的实力，已经具备了在全球操控这个品牌的能力，包括抵御风险的能力。

相反的是，四川某白酒品牌在本省省会市场还没有做透，尚未进入前3名的情况下，在广告公司的催动下，“酒后”盲目在央视巨资投放广告，试图靠广告建立全国性品牌，结果广告到位，渠道没到位，形成无效传播，劳而无功。事后，管理层进行了深刻的反省。这次错误的品牌推广行动，无可奈何的是买单的企业，偷着乐的是大讲“全国媒体打造全国品牌”的某广告商，如果把某位权威人士的观点反过来解释则是：地方媒体才能塑造地方强势品牌，行业媒体才能塑造行业强势品牌。没有一城一地的领先，哪能走向全国。欲速则不达。

更有甚者，中国市场轰轰烈烈的“价格战”中，最大的受害者恰恰是其发起者。“价格战”让信奉规则的外资企业感到不可思议，但外资企业并不是最大的输家。成本增加、平均利润下降、信任度下降、过度促销等，“价格战”岂能不亏。一时间，倒下多少豪杰。回头看看，“活力不再，旭日落山”，5年前风光无限大谈特谈国际化的饮料品牌、家电品牌、日化品牌，还剩几个？出局的出局，没落的没落，留下的是没有喝多、一直保持头脑清醒的品牌，这体现了企业对待品牌的一种态度。

我认为，品牌推广的前提是销量的对称和合理的利润空间，如果没有这个前提，不赚钱，品牌就是纸老虎，是纸老虎就不会长久。那么，小企业就不做品牌了？当然不是。要先做销量，再做品牌。可以拿出推广费用的合理比率，比如3%或者%5用于品牌推广。在销量的对称和合理的利润空间、市场占有率没有占优势之前，不要进行过度的品牌推广。

二、只有使命般的激情才能创造奇迹

被别人认为是疯子的人不一定是真疯。“疯”能麻痹同行，为自己赢得宝贵的时间。在别人把你当作茶余饭后的谈资的时候，你可能轻舟已过万重山，让对手张口结舌。如果能够同时制造一点新闻，吸引大批媒体的目光，你更能省下上千万元的广告费。多少年创业艰辛，名成一瞬间。

现在，我们比以往任何时候都能够体会到创业精神超越能力、跨越国界的重要性。顺弛集团是天津的一家民营企业，在2003年年中之前，他在外地还是鲜为人知。而到了下半年，顺驰集团董事长孙宏斌突然加快马力，临门一脚，很顺利的把顺驰这个已有10年的品牌之球一脚踢到了北京、香港乃至全国。十年面壁图破壁，一举成名天下知，顺弛完成了惊人的一跃。这一跃，来之不易，却有惊无险。

在外界特别是房地产业界对顺驰做出种种猜测之时，顺驰人只顾一路前行，继续耕耘自己的事业，实现自己的价值。成功来之不易，是高度的聚焦战略和使命般的激情激发着每一个顺驰人向前冲；是远离大企业病、始终如影随形的创业精神成就了早已是天津民营企业纳税和业绩均属001的顺驰。成功，没有捷径。作为顺驰的老朋友和旁观者，我是这样理解顺驰的全国化发展：它可能不是内部管理、人力资源、营销策划做得最好的企业，但顺弛人所具有的高度凝聚的火一般的激情是罕见和可贵的。这里有20多岁就身居要职的副总裁，这里有年轻人快速成长的土壤，却没有一些企业特有的功成名就后的优越感和学位证书、论资排辈之类的狗屁规则。

当你自以为自己的企业是行业老大且沾沾自喜，今天训张三、后天封李四的时候，你已经不是老大了，因为你已经不是你。过早过多的模式、制度封杀了员工的激情，阻碍了更多的创业精神。你的员工的激情在减退，平等、自觉的工作氛围已荡然无存，你丧失了在感性的中国市场最重要的创业精神。在中国市场，海龟也好，EMBA也罢，一味强调不切实际、纸上论兵的管理模式，只会越走越远。

雅虎在巨资进入中国市场多年依然不能摆脱沦为二流门户网的背景下，先是巨资收购3721，接着是将雅虎中国高层全部免职，和3721合署办公，任命3721CEO周鸿祎为雅虎中国新任总裁，全面掌控雅虎中国。雅虎总部得出一个结论：在中国市场需要创业者而不是管理者来领导，要培养一种创业、奋进的文化，要非常熟悉本土化的游戏规则和商业运作，才能把雅虎变成一个本土化飞速发展的创业公司，这是雅虎在中国市场的最后一次机会。

雅虎作为世界互联网市场的三甲之一，整体实力不能说不强大，管理模式不能说不先进，但它在中国市场还不是强者，最终还是选择了周鸿祎来完成业务模式和工作风格的转型。

这种玄妙的中国式管理理论，哈佛没有，剑桥也没有，在中国的传统文化里。而宝洁、安利这些国际化和本土化都很高的企业已经做到了，在他们的高层中充斥着更多的中国人。

三、最适合的方法才是最好的

中国地大物博、民族众多，经济发展不平衡，南北方市场的消费需求、消费心理、购买能力差异很大，这导致任何一种在别的地方证明有效的营销方法和工具在中国市场都不能放之四海而皆准。一个山东市场相当于两个韩国市场、六个新加坡市场，而广东一个发达小镇的购买能力要超过西部一个地级市。从这个角度讲，中国市场就是国际市场、世界市场，中国市场已经是事实上的国际市场。把中国市场搞透了，国际市场迎刃而解。

中国市场的巨大差异化，带来一个问题：在当前的中国市场用什么样的营销方法和工具才管用？金庸小说里有一种叫九阴真经的功夫，在功力不到家的时候，使出这种功夫，稀松平常，但是一旦炼到炉火纯青的忘我境界，其功力势不可当、天下无敌。什么是忘我的境界？我的理解是，把自己能够掌握的一种或几种带有原创性的营销方法发挥到极至，搞透用精，就不会受外来流行方法的影响，从而建立对手很难复制的营销竞争力。

珠海天年是中国功能纺织品行业的开创者。天年品牌诞生时，保健品行业已经是天下大乱，迷茫的天年人没有重复别人，而是探索新的营销方法。金锐董事长在一次走访市场时，在一家茶楼喝茶休息，受离退休的中老年人因为缺乏社交机会而通过喝早茶认识朋友的启发，他创立了尚不成熟的科普营销。天年通过在酒店、公园等场所举办科普活动，现场安排保健讲座、有奖问答、交友联谊、文艺表演、抽奖、免费测试微循环、产品热卖等小活动，进行情感式的市场推广，吸引了一大批中老年消费者的目光。后来，同行纷纷仿效，天年又深度挖掘出了以科普活动为基础的旅游营销、演讲营销、技术营销等，把科普营销做得很深很透，始终成为行业的一面旗帜。

大北农集团是农业产业化国家重点龙头企业，由北京农学院的两名教师用借来的两万元钱于1993年在海淀万泉庄的两间小平房创业，靠先进的企业文化和自创的贴近市场的科普服务营销方法迅速发展成为全国单一企业产销量最大的预混合饲料企业，年销售额达到10多个亿，成为中国农业的一面旗帜，“博士务农”、“大北农的事业是我们大家的事业” 传为美谈。其创始人邵根伙博士当选为中国饲料工业协会副会长，被中关村科技园区评为“中关村优秀企业家”。

贪多嚼不烂。单纯一点，未必不好。没有最好的营销方法和工具，最适合的营销方法和工具就是最好的。

四、内脑比外脑更重要

中国最不缺的就是“策划大师”，“中国十大策划人”多得让你数不清，缺的是快速行动能力强的事业型企划人。策划人本应退居幕后，在客户的成功中寻找自己的成功。但是，中国本土策划公司却是频繁登上前台，未经客户书面授权许可的案例、擅自披露版权和所有权属于客户的商业机密，甚至以牺牲社会公德和职业道德为代价扮演跳梁小丑的角色，严重侵犯了客户的权益，给客户的品牌形象和内部管理带来了负面效应。

笔者曾长期担任大型企业的企划总监，深知企业创业、守业的艰辛和不易，每一分钱的广告费、策划费、招待费、红包都来之不易，那是每个业务员“踏遍千山万水，历尽千辛万苦，走进千家万户，道尽千言万语”后获得的，而不是策划人或者一两次具有轰动效应的活动创造出来的。品牌是百年基业，自己的企业自己最清楚，此种心情，非局外人所能体会。

在理论上也许是优秀的策划案，在市场推广中不一定是成功的，因为无论什么人对一个方案的评价如何，都是片面的，拿到市场上实施以后才能说明一切。实达集团、今日集团等企业耗资千万向外脑购买的咨询方案形同废纸，给企业的改革带来了巨大损失，主政人也被迫出局。这样的结局，等于为老外提供了一次免费的培训机会，同时还搭上了一大笔冤枉钱。还有不少所谓成功的事件行销活动，事前哗众取宠，事中众说纷纭，事后烟消云散，品牌被人淡忘，只有“策划大师”在角落里把钞票数得指头疼。

我曾和一位著名企业家探讨过这样几个问题：是以内脑为主，建设企业自己的企划部门重要，还是今天找策划公司、明天找公关公司重要？是花钱请“策划大师”来企业学习再去教别人有必要，还是培养自己的企划人才更有必要？是仅仅花钱让别人代劳炒新闻、做广告、搞活动，还是立即建立自己的核心方法、企划队伍和企业内刊？是系统策划，还是“一锤子”策划，大师拍屁股走人了你靠谁收拾残局？还不是自己企划部的弟兄。

海尔、联想、华为、万通等成功企业背后都有自己的核心方法和企划团队、企业媒体，甚至是策略调整好了让专业公司把活操作一下，品牌推广、产品促销靠的是自己操刀和自己的内部刊物深度互动。

那个大企业的企划部每天不能收到一两卷传真纸的形形的免费策划方案？这些大部分进了废纸篓的方案有多少是可行的？在市场变化加快的新形势下，国外管理咨询公司的纸上谈兵和中国本土策划公司的“三斧子半”已不能完成企业交付的咨询、策划目标。

企业支付策划费购买的不是方案本身，而是基于方案执行的系统培训和协同作战。方案实施后，策划目标没有完成，策划公司要承担一定的责任。

所以，我认为，内脑比外脑更重要，培训比策划更重要。要以内脑为主、外脑为辅。只有把管理者的能力复制给部下，让每个业务员都具有做营销经理的信心和能力，才能从根本上提高营销执行力。

五、营销企划分六步

很多企业都设有企划部，但由于很多企业的管理者和企划从业者并没有真正领会企划的核心，思路不清晰，企划部门定位模糊，用人不够专业，工作流程不完整，导致企划部或者成为一种摆设，或者成为事实上的公关部、广告部，没有起到品牌管控、营销企划、活动管理、对外宣传的应有作用。

根据传统的由调查、策划、实施、执行组成的营销企划四步工作法，我认为企业企划部的大部分工作可以分六步进行：

1、资源调配

我认为，资源调配的最高境界是制造资源、借力打力，而不是整合资源。整合不对称的资源难度大、成本高，弱势资源又没有使用价值。每做一件事情之前，不管是品牌推广、促销活动，还是参加展会、广告投放、新闻、内刊选题，一定要把企业内外有价值的、可以动用的资源进行分析并列表，根据对资源占有的数量和质量来决定项目的取舍和规模。而不是在项目进行了一半，做不下去的时候，突然刹车。

2、市场研究

“知己知彼，百战不殆”，科学的市场调查和分析技术同样适用于部门间的沟通和事务性的工作。企划部是企业量化数据、市场信息、重大活动、非官方消息的集散地和发源地，用好这些柔性资源，通过信息相互间的规律性和关联性，完全可以分析出企业内部新的营销、管理方法和工具及行业发展规律、竞争对手的相关策略。

遗憾的是，相当一部分企业还没有注意到乃至使用好企划部这些得天独厚、不为人关注的财富。通过深挖，不难发现能取得突破性的营销创意。好主意不是讨论出来的，也不是在办公室苦思冥想出来的，它来自对企业细节的把握和对行业点点滴滴的关注。

3、策略整合

策划环节是一项高难度动作，品牌管控、营销企划、活动管理、对外宣传都需要策略整合。品牌管控侧重于对品牌形象的整体把握和对VI的正确使用；营销企划侧重于销售目标和促销创意；活动策划侧重于策划的周全和组织的严密；对外宣传的侧重点在于四两搏千斤和制造美誉度较高的新闻事件。

企划部是整个集团或整个公司的企划部，是具体企划事务的归口管理和执行部门，但企划部单个人的水平并不代表公司企划的最高水平。各部门的员工都具有与生俱来的企划细胞和企划潜力，只是工作分工不同和企划效果因人而异。目前，营销企划正朝着系统化、原创化的方向发展，取得各部门员工的积极支持和主动参与，企划部才更具有生命力。我提倡树立全员企划意识，建立大企划机制，建立虚拟化的多级多层企划体系。

在对区域市场的把握方面，区域经理、业务员、经销商要远胜于企划部的人员，企划部如果发挥熟悉企业在全国市场的优势，把全国市场区域经理、业务员、经销商的营销工作建议汇总后，去除谎报军情、讨价还价的部分，再经过加工，基本上就形成了一份可操作性强的营销企划案的雏形。

4、快速实施

古人说“欲速则不达”，但营销企划却是越快越好，快速反应能力是成为合格企划经理的首要条件。专业的企划经理，能以不同的模式、从不同的角度拟定多套营销企划案，让高层有更多的选择空间。

一名合格的企划经理，必须具备敏锐的市场感觉，然后迅速行动。时间拖得越久，方案的可操作性越差、原创度越低、被模仿性越强，被束之高阁或否定掉的可能性也越大。所以，动作要快。对工作繁忙的人来说，一天二十四小时已不够使用，如何有效地管理时间，调整工作重点，是企划经理面临的又一大挑战。

5、全面评估

一些企业在对营销工作进行评估时，评估不够全面，往往是侧重于评估销售与宣传效果。如能在评估结果外，全面评估营销目标设定是否科学、营销策略是否得当、营销工具是否先进、媒体组合是否到位、推广费用是否合理、投入与利润是否对称、客户服务是否全面、客户关系的巩固程度、品牌美誉度的提高比例等，则营销工作的整体效果才能体现出来。这种全方位量化评估有利于绩效考核、目标与责任到人，更能减少误差和无效费用的产生。

6、有效延伸

营销企划工作仅仅做到资源调配、市场研究、策略整合、快速实施、全面评估是不够的，还要形成习惯，储存好当前项目的全部资源、资料，作为下个项目的备用资源、资料，并把当前项目未尽的工作内容转移到下个项目。其实，我们寻找的大部分资源、资料，已经分散储存在企业每个岗位的职能中，关键是在企业内部建立一种资源储存、资源共享、项目延伸的机制，实现系统化的资源与策略延伸。

六、新产品上市四步曲

我通过对多家企业及策划公司、公关公司、广告公司操作的新产品上市案例的研究和总结，得出一个相似的结果，大家采用的多是“新闻+广告+活动”的打法，实质上是营销公关，也可以叫事件营销，但不属于严格意义上的以市场研究和数据管理为基础的整体营销策划。

新产品上市中，单一的新闻炒作、广告轰炸被经销商、大客户关注的程度很低，所起到的作用也越来越有限。如过采取“新闻+广告+活动+内刊”的操作模式，把新闻造势定位为说服和引导消费者，把广告投放定位为招聘经销商，把专项活动定位为影响行业，把企业内刊定位为和大客户深度沟通，则能把营销的系统效能发挥到更大。

1、新闻造势

通过糖衣炮弹开路，和记者联合制造不牺牲美誉度和行业关联度的新闻事件，通过快速提高知名度的做法来达到建立品牌的目的，这种做法是可取的。但是要记住，牺牲美誉度的投机取巧只会助长品牌虚热之风，与销售无益，和品牌无关。品牌依赖于优质的产品、合理的价格、畅通的渠道、独特的创意、深度的沟通，通过量的积累、质的飞跃才能成功。而不是新闻造势的朝夕之功。当然，要做到知名度和美誉度的对称是要下功夫的，张大旗先生策划的“白沙飞机送学子”、笔者策划的天年“老板托盘，顾客剪彩”等事件，就是两者结合得比较紧密的案例。

2、广告招商

经销商的区域市场运作水平在提高，营销企划水平的高低直接影响着招商效果。现在，靠传统的价格让利、政策吸引、广告煽情已经打动不了经销商冷酷的心，经销商更关心企业的品牌强弱、营销策略、营销工具、培训机会、样板市场、广告投放、促销力度。所以，要在招商广告的创意和表现形式上下功夫，打破一切常规，出奇出新，才能确保招商效果。最近，在高人的指点下，北京仕奇职业装进行的“结婚证广告”+新闻炒作，就取得了较好的招商效果。据说，几部电话被打爆了。

3、活动发力

以往配合招商举办的品推、公关活动，由于缺少新闻价值、档次低、高度不够，媒体不感兴趣，即使发了也是半块豆腐。要提高活动的档次和质量，提升活动的概念，把企业利益点和行业发展点接合起来作为主题，通过行业论坛等形式，把目标经销商及形象代言人、业界有影响的官员、专家、企业家、媒体领导等一起请来，占领高端，借力打力，把招商会办成一次有行业影响的社会活动，靠企业的实力和美誉度吸引媒体主动报道。

4、内刊引导

企业内刊是免费提供给客户及员工阅读的企业自办媒体，是重要的宣传品、促销品，是企业品牌建设、客户服务的重要平台，是企业大客户营销、会员营销的必修课，也是品牌营销的另一个战场。

情感沟通永不过时，网络取代不了印刷品的传世功能。新产品上市前后，通过企业内刊进行招商说明、品牌与产品推介、销售技巧培训、客户服务、文化宣贯，高密度、大容量、低成本的全面传播本企业和客户互动的各种信息，能补充性提高招商效果。企业内刊，已成为大客户开发的“播种机、敲门砖、铺路石”。

七、重新定位和传媒的关系

随着市场经济的深入和民主化进程的加快，媒体除传统的舆论监督、潮流导向、新闻传播、信息等功能外，还扮演了品牌推进、服务督导等新的角色。当今中国，没有哪一家企业能无视《经济观察报》、《21世纪经济报道》、《中国经营报》等主流媒体及新浪、搜狐等新兴网络媒体的存在，以往单纯的媒体围着企业转的时代已经结束。主流传媒对中国市场影响力加强的这一新变化，使企业应当比以往更加注重媒体关系的建立和维护，并重新定位和媒体的关系，建立一种全新的和媒体合作机制。

1、建立企媒互动关系

大部分企业只有在有重大活动或遇到负面报道时才主动出面和媒体沟通，一些比较大的企业，甚至于平时拒绝媒体正常和正面的采访，无形中，增加了彼此的误会。前些时，中关村某上市公司的股票停牌事件，因为企业相关部门和媒体的沟通不力，引发了大规模的负面甚至是虚假报道频频见诸报端，导致股价大迭。在危机时刻，该企业却束手无策。媒体关系危机已成为一些大企业的多发病。

其实，在平等沟通的基础上，企业如果和媒体建立了稳固的互动关系，大多数负面报道是可以避免的，起码报道的角度能更客观些。

危机管理的最佳策略是从源头上预防危机的发生，而不是救火。平时不烧香，临时抱佛脚，是不行的。还是要积极主动，早日和相关媒体建立信息交换、合作互补式的新型互动关系，从根上杜绝负面报道，增加正面报道，巩固媒体关系。另外，根据笔者的经验，通过向媒体有效赠阅企业内刊作为切入点，也能显著改善媒体关系。

2、建立新闻发言人制度

不少企业的对外宣传、广告投放、品牌推广工作无章可依，随意性较强。比如，两个副总裁同时代表企业接受媒体采访时，两个人的宣传口径和评叛观点很可能是不同的，甚至是相反的。这就需要建立新闻发言人制度，设立专门的兼职新闻发言人，赋予其职能，一个声言对外，全权代表企业制定外宣策略、协调媒体关系、主持新闻、推动效果检测。这项职能可以由企业的企划部或总裁办来履行，由分管领导或部门负责人来担任新闻发言人。

第8篇

为对服装企业的转型升级提供借鉴和参考，结合延迟策略应用现状，针对其在服装供应链管理中的若干问题进行应用探析。通过文献研究和企业项目实践，基于部分延迟策略的基本模型，量化补货环节延迟策略的数量和时间节点的确定和应用;基于企划延迟策略，提出循环备料模式优化建议;应用部分延迟策略，提出调整首单生产比例、快速反应单以及补货比例的延迟策略建议，从而缩短供应链产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，降低预测风险，实现服装企业经营效益的最大化。力图促进服装企业实现供应链管理变革，提高企业核心竞争力。

关键词

延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期

少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。

1延迟策略相关理论

1.1延迟策略

延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。

1.2延迟策略应用现状

Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。

1.3部分延迟策略模型

延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。

2E品牌部分延迟策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。

2.2基于部分延迟策略的补货事例分析

2.2.1补货数量的确定

根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。

2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定

首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为120323055)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:

2.3延迟策略的若干问题

2.3.1企划延迟策略

企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。

2.3.2部分延迟策略

以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QR单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。

3结论

本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QR单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。

参考文献:

［10］胡建波．延迟策略在供应链管理中的应用［J］．企业管理，2012(2):100－102．

［11］柳键，马士华．供应链管理的重要手段:延迟化策略［J］．华东经济管理，2002，16(2):80－81．

［14］顾新建，陈子辰，熊励，等．我国汽车制造业大规模定制生产模式研究［J］．中国工业经济，2002(6):37－41．

［15］肖利华，韩永生，佟仁城．ZARA:快速反应的采购与生产［J］．纺织服装周刊，2006(26):33．

第9篇

企划项目完成情况总结

本年度XX店的子项目是“提升单店企划水平”来提高XX店的人流量，达到城西人流量最大的卖场。所以对于这个目标，XX店主要在单店企划方案制定与执行、单店企划人员的培养和单店卖场的形象上作为完成本次子项目的重要途径和手段，从有形的销售数据体现到无形的品牌知名度的提升，网人流量的增加最后达到销售数据的最佳体现，这样一个循环过程，我们也做了相应的努力。第一项努力举措：05年企划方案制定与执行

05年1月到现在单店在执行总部的活动中，重视度有了明显的提高，在总部的活动中，我们除了很好的执行外，在不同幅度上，我们对于总部活动也做了很多的延伸工作，充分利用总部资源来提高单店销售。比如说宣传，无论是店内还是店外，海报、横幅、宣传单，都是我们加大宣传的主要途径，宣传幅度有了明显的升高。

05年我们除了很好的执行总部活动外，单店根据不同阶段做了相应的企划活动。

1、05年3月2日到05年3月8日，38妇女节重点做了团购活动和3.8日当天品牌商品3.8折，在卖场的气氛装饰上，也做了重点装饰。活动效果可以，团购与04年相比提升了10。，品牌商品3.8折与活动前期相比增长了49。

2、315消费者权益日

XX店与城区消协委在当日做了一个现场咨询、维修电器、理发、视力测试（洗眼镜、修眼镜架）、量血压、食品测试等公益性活动。消费者的消费意识相应增强了，这就是很好的体现。

3、2月22—23日品一品团圆，看谁最“谜”人？(元宵节)活动

重点是猜谜活动和供应商的买赠活动，当日客流量提升20，销售提升了15。

4、“低价狂飙爱心无限”,此活动是05年企划活动品位化的转折点。

5、五一劳动节场外大型的服装展，品项统一化。

6、六一对智残儿童的慰问。

7、六一节XX店首届蛋糕制作赛。

活动效果无论从有形的数据分析还是无形的公益形象分析，我们的营销模式在随着一个企业的发展而不断探索改变着，明显体现在五一节到现在，我们的营销方向在一步一步转变和一步步的提升，力求品质、品位、创新、满意的方向发展，来提高XX店品牌知名度。

第二项的努力举措：培养与提高单店企划人员素质

培养与提高单店企划人员素质主要培养是企划人员对企划方案的执行工作和文化素质的培养。企划方案的执行，包括执行前期，执行中和执行后期。执行前期我们对人员进行分工责任制，每天跟踪，每天汇报，直到活动开始；活动中跟踪检查每个细节，随机应变，针对不良现象和突发时间，进行调整和完善，但对于总部的活动，我们在执行跟踪的过程中出现了门店无法调整的问题。比如说：活动的赠品。量少，，没有根据门店的个性情况，缺乏实际操作，即使叫货了，也无法按时到位，门店相对被动，导致门店执行难度大，无法给予顾客提供方便与肯定信息，顾客投诉多，产生了部分活动的负面效应，这对于无形中企业品牌的宣传是不利的。后期主要是活动结束后的财务问题、宣传整理工作和活动效果的分析工作，都一一相应落实。素质在完善与提高，从销售和工作的完成情况是可以体现的，近期的工作执行与到位较为明显。当然，这还远远不够，离始终目标是有一定距离的，所以要再接再厉，进一步完善，与销售同步，与企业品牌同步。

第三项努力的举措：维护与提高单店卖场形象

单店卖场形象也就是一个企业的品牌形象。它是有形的，也是无形的。有形的主要体现在卖场的装饰是否美观、文化信息窗口是否整洁、宣传张贴是否到位，销售数据是否明显提高。无形的主要体现在销售数据背后顾客的满意度、媒体与职能部门的关系建筑。无论是有形的还是无形的，我们都在努力与完善，有形的是带动无形的催化剂。所以我们重点在塑造有形。有形方面特别是近期，有了明显改善，当然卖场的POP悬挂还是存在问题的，不够整齐，不够美观，不外呼硬件方面的原因：比如说POP的挂杆，现象特别严重，装修前没有到位，没有根据大卖场空间特色去设置与改善，致使短期摆脱老卖场不良现象是比较困难的，前期的不到位，致使后期的工作量增大，浪费人力、物力，效果没有保障。其次是POP挂牌（红色的一批），美观期限短暂，一个月时间出现PVC板翘皮现象，严重影响卖场的美观度和实质的使用度。根据这样的情况，门店本身也做了相应的调整与维护，但由于资金的问题，效果并不好。其次：总部的装饰配送，没有根据大卖场的情况，虽然要总部的活动只能讲究共性，但离门店的个性相距较远，悬挂不协调，小气，致使材料容易浪费，即使照常装饰，如意产生负面影响，不如不挂。

根据以上几方面的努力，要想达到客流量的提升，直观的体现在于销售数据的体现。以下是04年与05年客流量的数据体现

05年与04年相比：

项目

时间段

总交易比数

总天数

每天客流量

提 升幅度

A

04.9.17-12.31

1317576

104

12669

53

B

05.1.1-05.2.1

1317582

29

19353

05.3.1-05.6.2

1043585

93

04年9月17日开张到12月31日，总交易比数1317576，总天数104天，平均每天客流量12669人。05年1月份与3月份到现在（中间剔除2月份的过年时间，因为特殊节假日，人流量相对提升的较大，故不能与正常时间相比）总交易比数2361167，总天数122天，平均每天客流量19353人，与04年相比，提升了53。

从提升幅度分析，幅度明显升高，说明我们的努力是有一定成绩的，努力的幅度也是快速提升的。

以上工作，会继续完善与提高，以下是下阶段的重点工作方向：

1、营销模式会随着企业的发展而不断探索改变

2、充分利用各方面资源，加强宣传力度，加大整体活动效果力度。

3、重视、完善和提高活动的细节执行工作。

4、营销活动装饰要有创新思维

5、加强与重视人才素质的培养与提高。

6、不断的从有形提高无形的企业品牌知名度。

根据以上总结情况和今后工作的重点需要总部提供方便与配合的几方面：

1、统一配送的装饰物品能有所改善，讲究共性，接近个性。

2、POP挂牌能有一定措施进行改善或者调整。

3、POP挂杆，根据XX店前期工作的不到位，希望得到总部资金的支持，进行制作。

4、总部对XX店争创旗舰店的企划安排能早日出炉，以便门店进行调整与完善。

第10篇

月饼商家中秋节活动方案

推出“优质服务月”活动，提供月饼免费包装服务、月饼（礼篮）免费送货服务、月饼（礼篮）电话订购服务、礼篮赠送服务、代办月饼（礼篮）邮寄服务等，通过加强质检和服务在竞争中取得优势。

促销商品要求

1、 月饼要求：

1）月饼品种要集中体现在当地大众喜爱的品牌、有不同的风味、品牌月饼商开发的新品种，价位分高中低三个档次，满足不同阶层顾客的消费需求；

2）要求月饼供应商派遣促销小姐，并提供月饼试吃活动。

3）8月25日前完成月饼礼篮一条街。

2、 礼篮要求：

1）本次促销以销售自选礼篮为主，门店自行设定好名称和品项组合的捆绑式礼篮包装，并重点陈列。

2）指定礼篮推出高档（1000元以上），中档（300—800元），低档（80—198元）。采购部指定礼篮数8种左右。

3）空礼篮建议售价10元，采购部准备3款包装空礼篮。

4）自选礼篮商品价值200元以上可免费赠送10元礼篮。

3、 烟酒要求：

1）主推的烟酒，采购部须要求供应商提供空盒（每店一个）。

2）主推礼品必须突出陈列，亦可陈列于“月饼、礼篮”一条街当中。

3）烟酒促销商品：长城红、人头马、红塔山、555、中华、玉溪、芙蓉王,好日子等品牌商品.

4、 冲饮、保健品、茶叶

1）冲饮、保健品、茶叶同样是送礼佳品，也要有较多特价支持及大量陈列。品种数不少于20个，快讯做两个版面。

2）建议促销商品：万基、康富来、喜悦等品牌商品。

5、 糖果、饼干、水奶

1）糖果、饼干、水奶在中秋时期销售也将有较大幅度的需求量。也需要在此类商品中选出20款商品做促销。糖果、饼干促销商品可选嘉顿糖果、徐福记、金莎朱古力、德芙巧克力、伊利牛奶、蒙牛牛奶等品牌商品

2）、 南北干货，多选礼品装多推介

3）、 粮油，建议：金龙鱼、金象米，南康自有品牌米。

4）、 日用、家杂、调味品正常特价

5）水果要求：季节水果特价销售，突出量感，如苹果、梨、新奇士橙、柿子、红提；做水果礼篮商品推介，选择外型较为美观的水果，主要为：橙、西兰果、青苹果、李、黑美人西瓜、香蕉等；（以上水果可不做特价或做少量特价）生鲜部提前和供应商做好沟通工作，要求供应商提供外型与质量最好的水果，以保证水果礼篮包装的质量；门店要加强礼篮水果的验收。生鲜部负责准备水果礼袋和水果礼盒。

6、其他生鲜商品要求：

1）中秋两档期快讯都要有1—2个品种做为“牺牲商品”亏损销售，以吸引客流。每个品种促销时间3天

2）三鸟、水产需有特价支持。

促销活动

气氛装饰及企业文化部份

月饼 一条街

促销时间：9.15——9.28

活动内容：

各店组织月饼一条街，进行气氛布置。

l 操作指引：

月饼一条街位置由店内自选。

制作大型喷绘画多幅，置于大门口及买场须装饰地方。

各门店月饼一条街入口处放置拱门一个，拱门的设计与制作由企划部负责。

月饼一条街上空悬挂中秋POP，两边钢丝上悬挂灯笼，。每个堆头上空用彩带拉成交*彩结。

气球若干，组成图案，吊在天花上。(或有企划部拟定多种方案予以参考)

特别说明：店主管根据现场面积大小，组织月饼一条街或堆头陈列。

花好月圆 喜 临门

促销时间：8.25——9.28

活动内容：

由企划部联系为各店联系邮政邮寄快递服务与联系制作“喜”袋

凡一次性购满98元（必须含月饼或烟酒商品）可到服务台获赠‘喜’袋一个（具祝福语填写栏），送完即止

各服务台还可为获赠“喜”袋的顾客提供礼品包装、书写祝福语、邮政快递服务（费用顾客自理）

书写该活动指引POP在服务台及月饼一条街明显位置悬挂张贴

计划确定后企划部向门店提供邮政服务操作指引

l 操作指引：

符合条件的顾客凭小票到服务台可获赠‘喜’袋一个

服务台人员顾客提供礼品包装、书写祝福语、邮政快递服务（费用顾客自理）

收银员注意提醒顾客有此活动。

各店注意顾客邮寄商品范围不得超出邮局规定范围。

团购 送 现金

促销时间：8.25——9.28

活动内容：

活动期间，团购客户，可按购买金额送现金。

l 操作指引：

团购客户赠送现金金额比例由采购部提供，并由采购部出操作指引。

散装月饼和盒装月饼均可赠送。

顾客凭电脑小票到服务台领取现金。

服务台设立登记本进行登记，具体操作办法由财务部出。

l 收银员在顾客付款时，必须进行提醒。

意外惊 喜 剪剪剪

活动时间：8.25-10.05

从中秋第一期DM快讯至国庆档DM快讯的三期中主推以印花形式优惠顾客.详细操作分解请参阅8月促销企划案.

l 活动内容：

采购部提供20个低价商品作为印花商品进行促销

企划组根据印花商品清单制作邮票式手招单张(或附在DM底面)

顾客剪下印花，并凭印花按优惠价购买指定花商品

l 活动说明：

第11篇

1.抓老板需求者上，反之下

企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”，不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描：

时间：2006年6月

地点：福建某食品公司董事长办公室

会议主题：公司发展及产品规划提案

背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。

现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……

案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。

小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。

2.抓企业需求者上，反之下

企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：

时间:2004年10月

地点:河南某食品公司会议室

会议主题:新产品提案

参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）

背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。

主持人:企划总监

现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”

案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……

结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。

小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。

3.抓（部门）协作融通者上，反之下

企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

4.抓（产品）进退者上，反之下

产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。

5.抓(环境)时务者上，反之下

“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。

6.抓(队伍)脉搏者上，反之下

抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

7.抓(利润)效益最大化者上，反之下

在某食品企业，某年度销量处于快速增长期，从1个多亿增长到3个亿时，该企业一销售经理上言董事长：我们不仅仅要实现销量的快速增长，更要抓住企业的黄金成长期，实现销量和利润的双丰收，为企业良性发展打下坚实的基础，为企业的未来发展积蓄后劲。并系统地阐述了如何在保证销量增长的前提下，节约不该花的促销费用，监控促销费使用过程中出现的问题，提高市场投入产出比等。董事长拿到这份“建议”后，如获至宝，迅速地任命该销售经理为企业的企划总监。与此案例相反的是，我们也发现相当一部分企划总监一旦大权在握后，认为“有权不用，过期作废”。于是，有些企划总监不顾企业实力状况主张大力投放电视广告，在传播企业的同时借机传播自己。有些则滥用企业促销费用以求尽快上量，企图单单通过销量来体现自己的政绩。还有些企划总监甚至明修栈道、暗渡陈仓，借着大把大把花钱的机会中饱私囊。无视企业效益最大化的企划总监绝不会长久。

第12篇

在这样的背景下，中国时尚男装产业的商品企划下一轮的发展的路在何方?相信本次论坛的智慧碰撞和交流将成会点亮中国时尚男装产业创新发展的启明灯。

论题1：当前中国鞋服品牌商品企划的短板是什么?

我国鞋服产业已经进入转型、调整和更新时期，许多过去潜在的问题日趋明显：为了树立品牌和扩大营销网络，资金投入往往超出了合理的范围，许多企业虽然品牌知名度有所提高，但是市场占有率却不见起色，投入巨资创建的品牌很快就被市场所淘汰。这些都令企业家们深感困惑和头疼。产品是承载品牌的核心载体，商品却承载了品牌的全部。消费者购买的不仅仅是产品，当然也不可能仅仅是个品牌，消费者购买的只能是商品，当你从这个角度来看的时候，商品就有了一个很明确的定义――商品是品牌化了的产品。事实证明商品企划是企业经营的核心，但实际上直到今天，中国的很多鞋服企业并不是真正了解商品企划的涵义和它在企业经营中所占有的不可替代的战略性意义。因为中国的鞋服产业发展仅仅只有20多年的时间，所以要想让中国鞋服品牌参与世界竞争，很多问题我们就得回过头来重新认识。商品企划就成了首要问题。

主持人：国内品牌在商品企划上的局限表现在哪些方面?

嘉宾：本土品牌是从生产为基础发展的，和国际品牌比较起来，很多本土品牌还只能胜任滞后式的单品开发，不精通单品与品牌的产品结构、风格结构、流行点结构之间的匹配关系，不了解消费者结构、渠道结构、市场拓展节奏、消费模式变动节奏和产品结构、设计元素之间的关系，更不要说有意识地自觉组合产品研发与市场营销之间的联动模式，而仍然处于营销就是营销，设计就是设计的营运模式中，于是品牌的诸多决策、管理和操作上都存在错位或大量对接缝隙。

比如品牌风格上的失控。本土品牌在这方面还处于自发的、或由设计总监或老板的“潜意识尺度”靠纯经验人为管控的初级阶段，在这种情形下，营销组合和力度就很难有效掌控。

主持人：国内品牌和国际品牌之间的差距在什么地方?

嘉宾：最大的本质差异是从风格影响力和盈利模式的双重角度同步解决设计集成营运的能力不同。目前国内的品牌要么风格强市场弱，要么市场强风格弱，一到要同步强的时候在管控上就会捉襟见肘，国外品牌即使是非常大众化线路和变化快的品牌比如zARA、H＆M、LEE在风格上也是有清晰个性差异的，他们是“大设计”观念和“集成设计”营运模式组合的优秀代表。ARM ANI、Guccl、PRADE这些在设计师品牌上占据榜首的佼佼者则是在风格营运和市场营运，以及设计技巧方面综合优秀的样板。在中国，除了5％的企业同步关注二者的匹配。而这5％的少数企业正是我们今天看到的优秀品牌。绝大多数的企业有相当长一段时间焦点被引导集中在营销推广、价格、渠道这些“纯营销”技巧方面，而忽略了产品是营销基础这一事实，在消费标准化的年代这是没有问题的，而在个性化年代，营销是该进化到从产品这一本源联动营销的时代了，在现阶段，志存高远的本土优秀品牌要持续领先，必须更精细地解决这个关键的“匹配问题”。

论题2：“洋外援”――是否外来的和尚就好念经?

面对当下激烈的市场竞争，目前国内有很多企业纷纷寻找一些外脑、外援、托管，来从事商品企划帮助品牌升级，在这个节骨眼上很多企业都找“洋外援”。各位觉得找“洋外援”靠不靠谱?主持人，聘请“洋外援”的作用是什么?嘉宾：洋外援在单品设计上提高设计品质和时尚水准，同时在推动品牌认同产品需要丰富和系列化这一概念上很有贡献。问题容易出在商品企划上，商品企划的前提是消费习惯和竞争模式，是包含但超出设计水准、时尚制造能力等，它不是单纯设计水平的问题。主持人提问2：从国际的角度来看“洋外援”各有哪些特长?

嘉宾：不同的“洋企划”有不同的长处，所起到的作用也非常不一样。一般法国设计外援长于设计和制作，尤其长于制造风格，毕竟时尚规则是他们制定的；意大利外援长于板型和制作工艺，以及男装含蓄的知性设计；马来西亚设计师长于单款设计和制作，以及演绎流行趋势的经验。除此之外，营销团队企划的长项是商品品种和比例的精准，以及与执行计划。

主持人：国内品牌应该如何寻找合适的外援?

嘉宾：商品企划的首要步骤是诊断。诊断的第一甄别点是区分风格属性，第二甄别点是市场阶段属性。品牌应该根据品牌自身的风格属性和市场阶段属性来寻找匹配的国际资源。

论题3：商品企划对于鞋服品牌经营的战略意义是什么?

我国服装产业经过了20多年的发展，已经从产品消费阶段进入品牌消费阶段，顾客的品牌意识与日俱增。而作为一个品牌服装企业，第一步也是最重要的一步，就是企业必须先做好商品企划，而商品是消费者体验品牌理念与价值最直接最重要的载体，是企业经营的核心，也是品牌建立与发展的基础，具有无可替代的战略意义!

主持人：商品企划对当下鞋服品牌经营究竟有哪些实质性的意义?

嘉宾：首先是概念更新。在我国，鞋服商品企划经历了三个时期：一是产品企划时期；二是营销企划时期；三是品牌企划时期。事实上，三个时期真正意义上的鞋服商品企划在早期并不存在，企业所做的实际上是产品计划或营销计划。

其次是观念创新。从形式上看，鞋服商品企划是围绕着鞋服商品的物化形式展开的，但它又完全体现了企业的经营模式和价值体系，因此，商品企划从根本上讲代表了一种价值观念。归根结底，鞋服商品企划的任务是提出一套整体解决方案，用以保证顺利实现企业的经营目标。它将把企业实际运作中的各个环节串联起来，形成一系列相互关联的具体任务。在整个过程中，力争使各个环节和各项任务都能够达到最佳结果，并且使它们服务于同一个最终目标。

主持人提问2：今天的鞋服商品企划又有哪些特点?

嘉宾：现代鞋服商品企划的特点是：系统性、时效性和发展性。系统性表现在两个方面：一是指鞋服商品企划通过对企业各项职能的全面调动，以

及对资源的充分利用，推动了企业经营的整体优化，企业内部因素是进行企划的条件；二是指鞋服商品企划综合反映了市场的状态和变化趋势，企业外部环境是商品企划的根据。时效性是指鞋服商品企划必须及时获取和处理各类信息，商品企划要有高度的预见性；必须高效率地完成商品企划的制定、测试和评估，使商品企划方案全面领先于采购、生产和市场销售的档期。因此，鞋服商品企划要严格按照既定的时间表来进行。

论题4：精彩而有商业价值的商品企划应该怎么做?

商品企划一定要加进去设计的演绎，设计要解决创造新价值的问题。否则，一个品牌的商品企划只有正确，而没有精彩与个性，会缺乏风格感召力带来的竞争力。

主持人提问1：为什么商品企划都要有一定特色的营销手段支持?

嘉宾商品企划把市场内容整合进产品，当然需要相应的市场手段，与营销策略无关的商品企划缺乏市场力量。例如一个品牌聘请外援成功，看起来是因为请了意大利的工艺师这只是其一，因为意大利男装是男西装翘楚和标准。其二是，男西装是相对标准化的产品，在全球范围内都变化不大。其三，品牌同步导入了VIP服务系统，从店面、开业酒会、客户服务标准等配套。

主持人提问2：成功执行商品企划需要哪些关键因素?

嘉宾：

其一、必要的组织支撑

我们建议那些正在或准备从流通转向终端的中小企业，在导入商品企划的时候首先要从人的角度入手，建立健全以商品企划为导向的组织结构及必要的职能岗位，否则导入商品企划对你来说基本就是一场以热情开始最终却要以无奈收场的闹剧，这不仅仅因为“巧妇难为无米之炊”，更因为商品企划原本就是一个团队协同作战的兵法，不是某几个人或一个人的演出剧本。

其二、达成共识。

很多企业在导入商品企划的时候会普遍存在相关部门或岗位从自身的利益出发、按照自己的理解和以往的行为习惯各自为战的现象，这种各自为战严重违背了商品企划运营系统的本意，使各相关部门或岗位提交的阶段性结果无法形成良好的对接，从而造成整个项目的运行阻力重重、推进缓慢，最终无法实现按质、按时、按量、按品牌既定的要求向终端交付准确产品这一商品企划的终极目标。

其三、强有力的制度性安排

只有从制度的层面把流程中的每个阶段性的结果与特定的岗位做一一对应和确认并与他们的相关利益紧密连接起来才是商品企划能够成功的必要保障。

其四、高素质的产品市场经理商品企划最大的失败莫过于“事与愿违”，辛辛苦苦开发出来的产品不能被市场广泛的接受。造成这种局面的原因在于没有充分的考虑市场的需求，而其根源就在于缺少了一只从市场角度对商品企划整个过程实施监控的“眼睛”，这只“眼睛”就是产品市场经理(部)。

其五、控制好节奏

商品企划中途返工、无法继续甚至半途而废的情况时有发生，造成这种局面的一个重要原因就是在整个推进的过程中节奏失调。

从流程的角度来看，任何运营系统都是由若干步骤组成的，而从执行的角度来看，有步骤就必然存在一个推进节奏的问题广且违背了它特定的节奏，其效果不仅会大打折扣，有时候甚至还会适得其反，商品企划的运营系统即是如此。

任何不同流派的商品企划系统其内容无非主要由①灵感创意②概念形成③概念测试④产品定义⑤打样⑥产品开发⑦生产制造⑧上市销售这几个步骤组成，而由于这些步骤之间存在着某种特定的逻辑关系，在导入商品企划的时候就要求我们要遵循“先慢后快”的操作节奏。

第13篇

作为营销界最成功的策划人，除了“没有好创意就去死吧”的座右铭没有变，叶茂中一直在变：不断寻找着更高回报的业务。因此，当他感觉到与空间结合的如房地产业、餐饮连锁等行业的价值膨胀相比，传统的广告营销等智慧服务的价值在贬低的时候，参股30%——分享被服务对象的高成长性，让资本为你发“奖金”，自然是情理之中。

近期，叶茂中又将大出新手笔，推动真功夫从做一个品牌变成再做五个新品牌。谈起理由，一方面是对空间价值的独特理解：六个自然比一个品牌让你接触到的机会多，但更为深层的，是在这个被叶茂中看起来“肤浅的时代”，你需要会用“肤浅”的办法来应对。

结束采访进行拍照时，叶茂中这厮面对镜头举起了双手做投降状，他说：“我向这个时降。”但是，叶茂中并不否认自己喜欢这个“肤浅的时代”。

这是一个空间的时代

Q：你已经把真功夫从最初的地方性餐饮小店策划打造成如今的知名中式快餐连锁品牌，为什么不趁热打铁使其更深入人心，而是要再新做5个品牌？

叶茂中：我们对时间价值的关注应该向空间价值转移，因为空间资源正在实现价值最大化。这种例子无处不在。百丽上市回报如此大，是因为在一线城市的铺位多。分众没有多少员工，也没有做任何节目，2007年的销售额是40亿元人民币，而中央电视台十几个频道上万名员工一年的广告销售额才100亿。这都是空间价值最大化的典型。

眼下所有的一切都在围绕空间运转，所以这是一个空间的时代，你也可以把它理解为一个肤浅的时代。同时，这个时代又是现实的，你必须去适应。

在传统的广告业当中，企划服务甚至不如卖路牌的，因为后者占领了空间。所以在做营销企划的时候，一个品牌如果拆成黑、白、蓝三色，那么在一个商场中消费者就会有碰见它三次的可能，销量也就至少会翻一倍。因为人们逛商场的能力是有限的，一天最多能逛两三个大型商场。如果连续碰到你的产品三次，那购买的几率有多高呢？

从连锁快餐的角度讲，中国有1.2万亿元人民币规模的餐饮市场，品牌众多。如果你已经做到80分了，那么争取做到90分就不如再做5个80分。5个80分能迅速把市场占领，这就是空间价值最大化带来的趋势。

“参股”企业，也是创意

Q：像你刚才说到的，这是一个空间价值最大化的时代，那么相比于分众等一些跟空间紧密结合的广告企业，一般意义的广告及营销策划服务是否在贬值？

叶茂中：品牌的价值在贬值，传统的智慧服务也在贬值。或者不要说是在贬值，只是相对于空间，它们的升值比较慢。

Q：像你这样的智慧服务机构又是如何应对空间价值最大化的？

叶茂中：一些企业跟空间结合得非常紧密，比如房地产、餐饮、专卖店等。但是企划机构不一样。目前中国的广告公司17万余家，从业人员105万余人，平均一个公司只有几个人。可以看出这个时代的另一个特征就是创意行业依赖的是个体而不是规模。所以，未来的创意型公司可能只有2人或者3人，但是同样可以服务大客户。

我从红星美凯龙身上受到的启发使我对如何应对这个时代的特征有了更清醒的认识。红星美凯龙有个项目是由日本第三大广告公司ADK负责的。我去参观时感到吃惊的是，ADK为红星美凯龙不仅提供创意和设计，还包括后期的项目运营、管理，每年收取的管理费达2000万元人民币。在我们国内人眼里，这已经超出了广告公司的服务范围。

这件事情对我触动很大，我意识到ADK的合作方式可以为客户提供更好的服务，并且能够长期合作。所以，我应对这个空间时代的做法，就是从广告服务向创意服务转变。

Q：广告服务不就是提供创意吗？区别在哪里？

叶茂中：创意服务涉及到企业的项目创想、项目的赢利模式、项目设计、项目运作等很多方面。红星美凯龙这个项目还包括了建筑设计、装修设计等。简单地说，想象力和创造力是广告公司的强项，建立在想象力和创造力基础上的所有能帮助客户成长的事情都是该做的，统称为创意服务。

中国很多企业也正有这方面需求。例如，过去中国很多企业做出口，做加工，但劳动力成本增加、原材料涨价、人民币升值后压力非常大，很多转向做内销市场。这类生产型企业转向内销会面临三个问题：没有品牌，没有渠道，没有团队。广告公司提供的广告服务是无法满足他们需求的，所以从做广告转向做营销创意是我们能抓住机会的主要原因。这里包括帮助企业制定成长模式、产品开发规划、营销路径设计、营销团队的培养，以及渠道设计、销售管理、销售政策。

Q：你投资参股于所服务的企业，是否可以理解为创意服务的一种具体做法？

叶茂中：在空间时代，传统的智慧服务增长比较慢了，你就要向空间转化，买房子或者艺术品是转化，参股客户也是其中一个方式。

所以，真功夫在推广新品牌的时候，我们的合作方式可以有三种：第一，收取企划费用；第二，把企划费用转化为股份；第三，把企划费用转化为股份后追加投资。未来各个行业跨界的现象非常明显，变得越来越具复合性。企划机构在功能上的转型——投资自己的服务对象也是其自身成熟的一个标志。总体说来，就是时间向空间转变，广告向创意转变，服务客户向服务自身转变。我们现在就是要向创意可延伸的一切方向拓展。

Q：这种新型的服务方式会给客户带来哪些益处呢？

叶茂中：过去的企划公司只是站在旁边为客户提供服务。这种情况下，企业在执行时会有所迟疑。企划案提出之后需要很长时间去消化和执行。然而，市场瞬息万变，有些机会也就很难把握。所以，在新的合作方式下，我们可以给企业提供方案。方案是我们有好的想法立刻提供给客户，马上去执行，市场需要怎样的产品，马上去做。过去的企划案是非常完整的，现在是把它拆开了。此外，我们还可以直接参与到企业中，通过运营会议，实实在在地为企业解决问题。帮助企业解决多少问题是衡量企划公司水平的一个标准。

面对未来，出手才硬

Q：你目前“参股”了哪些客户呢？你认为什么样的企业值得投资呢？

叶茂中：到目前我已经投资了四个客户，不方便说名字了(笑)。

从投资的角度来讲，市场大、品牌分散的行业值得投资 ，投资后可以集中整合资源；另一个标准就是投资熟悉的企业家，了解人和品行。跟新客户一般无法合作，因为你不了解。

Q：你在投资时对企业出价的标准是什么？

第14篇

高端桃汁成功营销首先要有王者的霸气

北京精准联合企划有限公司首席策划-中国食品营销策划第一人 丁华

作者简介：丁华，中国最专业的食品营销策划实战专家，北京精准联合企划有限公司总经理，49周岁；中国食品营销策划领路人，23年只专注于食品策划，在中国和全世界首先提出与创建了《关键点营销策划理论》；成功服务过100多家国际和国内大中小食品企业，专门为中国食品企业创立了《食品成功营销策划实战工具》，真正实现了食品企业低成本，无风险营销的精准企划理念。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站（）和微信公众号（jzqh2008）查阅。

每类食品都有机会做成高端品牌

消费者经常看到的高端食品主要有：高档卷烟、高档白酒、高档洋酒、人参、鲍鱼类海产品、高档保健品、功能食品、茶籽油、橄榄油、高档茶叶、高档大米、高档饮料以及其他高端食品品类等等。

从营销的角度讲，每类食品都可以做成高端食品，都可以做成高端品牌。比如说薯片、饼干、水饮料以及众多休闲食品等都可以通过产品品质的提升、产品差异化、品牌定位以及价格定位策略做成高端产品和品牌。当然高端食品品牌需要通过专业的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，实现品牌力、产品力和销售力的共同提升才可能做到。

除了烟酒目前高端知名食品品牌很少

在食品行业除了卷烟产品中的熊猫、中华、冬虫夏草等品牌；白酒产品中的茅台、五粮液、剑南春、水井坊、国窖1573等品牌外，其他食品品类中的全国性知名高端品牌非常少。比如说在人参类产品，鲍鱼、海参类等食品品类中基本还没有全国性的知名高端产品品牌。由此也可以看出，在众多的食品品类中高端产品市场依然充满机遇和挑战。

高端食品市场前景诱人

与进入高端食品市场的营销风险相比，高端食品的利润空间、高品牌价值以及广阔的市场前景对食品企业有着巨大的吸引力。老食品企业可以通过产品线的延伸和品牌升级，在中高端产品的基础上延伸至高端产品市场，形成高、中、低产品线的合理搭配。新进入品牌甚至可以在好产品力支撑的基础上，直接进入高端产品市场，在今后适合的阶段再向中端市场延伸。高端食品市场虽然前景诱人，但食品企业也不可盲目进入，在高端食品市场获得成功，需要更多企业营销资源的铺垫。

进入高端食品市场更需要专业营销策划的支撑

进入高端食品市场不仅需要有好的产品、技术、资金做后盾，更重要的是需要专业营销策划体系的支撑。在产品品质优越和有充足营销费用的基础上，还必须在产品品牌定位、目标消费群体的界定、品牌卖点的提炼、品牌广告语的创意、产品包装设计、终端宣传品的设计、平面广告的创意、影视广告的创意制作、销售管理体系、招商策划、促销策划以及销售队伍的培训等整合营销策划体系中的每一个关键点做到最好，超越竞品才可能有更多成为某个食品品类中知名高端品牌的市场机会。

高端食品的功能利益是基础

高端食品需要同时与目标消费群体在理性利益和感性利益两个层面进行沟通。理性利益指的是产品的功能利益层面；感性利益指的是价值观层面。高端食品的功能利益是基础。所以高端食品企业需要通过消费者定量市场调研，深入了解消费者对该产品的潜在需求，找到产品卖点与消费者买点之间的最佳连接点，即产品的核心卖点。同时提炼出系列产品卖点演绎和支持产品的核心卖点，首先在产品功能利益方面与目标消费者需求实现有效对接。

高端食品必须与消费者在价值观层面进行沟通

高端食品的核心目标消费群体一般都是政府部门的各级领导、企业老板、公司高管、社会名人、学校教授、科研机构的研究人员以及公司高级白领、国家公务员等等。这个消费群体多数都是成功人士或走在成功路上的人士。他们在事业上已经取得了一定的成就，并希望通过自己的不断奋斗获得更大的社会认可；他们拼命工作，同时也会享受生活带来的快乐；他们关注自己的生活品质、品位，关注自己和家人的健康；他们对高端食品的价格接受能力强，认为消费高端食品是自己身份、地位的象征。因此高端食品需要在价值观层面与这些高端消费群体进行沟通，让这些消费者感到你的品牌个性代表的就是自己。

高端食品价格不会是销售的主要障碍

高端食品的目标消费者更关注体面的消费，有较强的经济基础。他们在购买高端食品自己吃或送礼时，主要关注的是产品的品质和品牌，产品的价格不是销售的主要障碍。在我国高端食品品牌相对还比较少，市场机会很多，但高端食品市场的风险也相对更大，对企业营销等各方面的要求更高。一旦成为高端食品市场的知名品牌，产品的利润空间会非常大，企业会进入一个快速发展的时期。

高端白酒品牌水井坊的营销成功之道

高端白酒品牌“水井坊”在产品和营销策划方面非常成功，处处彰显王者气质，在我国竞争激烈的高端白酒市场一战成名，值得希望进入高端食品市场的企业借鉴和思考。

水井坊的品牌定位从“中国白酒第一坊”到“中国高尚生活元素”，可谓非常精准。在产品品质、卖点提炼、产品的包装设计、平面和影视广告创意、市场推广策略等营销策划的核心环节都达到了很高的水准。水井坊在产品进入时，价格就高于当时的茅台、五粮液、国窖1573和剑南春等全国知名高端白酒品牌，成为当时中国最贵的白酒。水井坊的平面广告文案也非常精彩——世界上只有两种历史：传颂与被传颂；世界上只有两种方向：指引与被指引；世界上只有两种态度：追随与被追随，与高端白酒的目标消费群体产生了强烈的共鸣，说出了目标消费者的心声，让消费者感觉到水井坊就是我想要的品牌，与自己身份、地位、价值观相匹配的高端白酒。

高端食品成功营销首先要有王者的霸气

高端食品品牌要从沉稳、内敛中透出与生俱来的王者霸气。高端食品的目标消费群体购买的不仅仅是优质的产品，更重要的是购买你的品牌价值。因此高端食品品牌需要在品牌定位、品牌卖点、品牌广告语、品牌个性、产品包装、品牌传播策略和市场推广方式等营销策划的每一个关键点体现出领导者的个性特征，才能实现高端食品品牌与目标消费群体个性的成功对接。总之要想成为高端食品，你的品牌首先需要具备“问苍茫大地，谁主沉浮？”的王者霸气。

结束语：我们对精准企划的理解

精准企划就是通过对食品消费需求的整体把握，采用精准的市场细分策略，精准的品牌策略，精准的产品策略，精准的价格策略，精准的渠道策略，精准的广告投放策略，精准的促销策略等，集中企业资源对细分市场和目标消费群体进行精准的传播，有效减少食品企业资源和成本的浪费，快速提升品牌和产品销量的整合营销策划模式。

经过二十三年营销实战的检验，我们已经在中国食品营销领域开创一个全新的精准企划时代。我们能做到稳定地为食品企业赢利，并且对营销策划的结果负责，真正实现了为食品企业低成本，无风险营销策划的公司理念。北京精准联合企划有限公司郑重承诺：1、为食品企业提供中国一流水准的营销策划服务；2、让食品企业所做的营销策划项目在同类竞争产品中做到最好；3、给食品企业创造相当于营销策划费用50-200倍的经济效益。北京精准企划——中国食品行业营销策划第一品牌。食品企业营销问题或难题全面解决方案请进入北京精准联合企划有限公司网站查阅。

北京精准企划首席策划-丁华简介

第15篇

作为营销界最成功的策划人，除了“没有好创意就去死吧”的座右铭没有变，叶茂中一直在变：不断寻找着更高回报的业务。因此，当他感觉到与空间结合的如房地产业、餐饮连锁等行业的价值膨胀相比，传统的广告营销等智慧服务的价值在贬低的时候，参股30%――分享被服务对象的高成长性，让资本为你发“奖金”，自然是情理之中。订阅《成功营销》请点击省略/dingyue

近期，叶茂中又将大出新手笔，推动真功夫从做一个品牌变成再做五个新品牌。谈起理由，一方面是对空间价值的独特理解：六个自然比一个品牌让你接触到的机会多，但更为深层的，是在这个被叶茂中看起来“肤浅的时代”，你需要会用“肤浅”的办法来应对。

结束采访进行拍照时，叶茂中这厮面对镜头举起了双手做投降状，他说：“我向这个时降。”但是，叶茂中并不否认自己喜欢这个“肤浅的时代”。

这是一个空间的时代

Q：你已经把真功夫从最初的地方性餐饮小店策划打造成如今的知名中式快餐连锁品牌，为什么不趁热打铁使其更深入人心，而是要再新做5个品牌？

叶茂中：我们对时间价值的关注应该向空间价值转移，因为空间资源正在实现价值最大化。这种例子无处不在。百丽上市回报如此大，是因为在一线城市的铺位多。分众没有多少员工，也没有做任何节目，2007年的销售额是40亿元人民币，而中央电视台十几个频道上万名员工一年的广告销售额才100亿。这都是空间价值最大化的典型。

眼下所有的一切都在围绕空间运转，所以这是一个空间的时代，你也可以把它理解为一个肤浅的时代。同时，这个时代又是现实的，你必须去适应。

在传统的广告业当中，企划服务甚至不如卖路牌的，因为后者占领了空间。所以在做营销企划的时候，一个品牌如果拆成黑、白、蓝三色，那么在一个商场中消费者就会有碰见它三次的可能，销量也就至少会翻一倍。因为人们逛商场的能力是有限的，一天最多能逛两三个大型商场。如果连续碰到你的产品三次，那购买的几率有多高呢？

从连锁快餐的角度讲，中国有1.2万亿元人民币规模的餐饮市场，品牌众多。如果你已经做到80分了，那么争取做到90分就不如再做5个80分。5个80分能迅速把市场占领，这就是空间价值最大化带来的趋势。

“参股”企业，也是创意

Q：像你刚才说到的，这是一个空间价值最大化的时代，那么相比于分众等一些跟空间紧密结合的广告企业，一般意义的广告及营销策划服务是否在贬值？

叶茂中：品牌的价值在贬值，传统的智慧服务也在贬值。或者不要说是在贬值，只是相对于空间，它们的升值比较慢。订阅《成功营销》请点击省略/dingyue

Q：像你这样的智慧服务机构又是如何应对空间价值最大化的？

叶茂中：一些企业跟空间结合得非常紧密，比如房地产、餐饮、专卖店等。但是企划机构不一样。目前中国的广告公司17万余家，从业人员105万余人，平均一个公司只有几个人。可以看出这个时代的另一个特征就是创意行业依赖的是个体而不是规模。所以，未来的创意型公司可能只有2人或者3人，但是同样可以服务大客户。

我从红星美凯龙身上受到的启发使我对如何应对这个时代的特征有了更清醒的认识。红星美凯龙有个项目是由日本第三大广告公司ADK负责的。我去参观时感到吃惊的是，ADK为红星美凯龙不仅提供创意和设计，还包括后期的项目运营、管理，每年收取的管理费达2000万元人民币。在我们国内人眼里，这已经超出了广告公司的服务范围。

这件事情对我触动很大，我意识到ADK的合作方式可以为客户提供更好的服务，并且能够长期合作。所以，我应对这个空间时代的做法，就是从广告服务向创意服务转变。

Q：广告服务不就是提供创意吗？区别在哪里？

叶茂中：创意服务涉及到企业的项目创想、项目的赢利模式、项目设计、项目运作等很多方面。红星美凯龙这个项目还包括了建筑设计、装修设计等。简单地说，想象力和创造力是广告公司的强项，建立在想象力和创造力基础上的所有能帮助客户成长的事情都是该做的，统称为创意服务。

中国很多企业也正有这方面需求。例如，过去中国很多企业做出口，做加工，但劳动力成本增加、原材料涨价、人民币升值后压力非常大，很多转向做内销市场。这类生产型企业转向内销会面临三个问题：没有品牌，没有渠道，没有团队。广告公司提供的广告服务是无法满足他们需求的，所以从做广告转向做营销创意是我们能抓住机会的主要原因。这里包括帮助企业制定成长模式、产品开发规划、营销路径设计、营销团队的培养，以及渠道设计、销售管理、销售政策。订阅《成功营销》请点击省略/dingyue

Q：你投资参股于所服务的企业，是否可以理解为创意服务的一种具体做法？

叶茂中：在空间时代，传统的智慧服务增长比较慢了，你就要向空间转化，买房子或者艺术品是转化，参股客户也是其中一个方式。

所以，真功夫在推广新品牌的时候，我们的合作方式可以有三种：第一，收取企划费用；第二，把企划费用转化为股份；第三，把企划费用转化为股份后追加投资。未来各个行业跨界的现象非常明显，变得越来越具复合性。企划机构在功能上的转型――投资自己的服务对象也是其自身成熟的一个标志。总体说来，就是时间向空间转变，广告向创意转变，服务客户向服务自身转变。我们现在就是要向创意可延伸的一切方向拓展。

Q：这种新型的服务方式会给客户带来哪些益处呢？

叶茂中：过去的企划公司只是站在旁边为客户提供服务。这种情况下，企业在执行时会有所迟疑。企划案提出之后需要很长时间去消化和执行。然而，市场瞬息万变，有些机会也就很难把握。所以，在新的合作方式下，我们可以给企业提供方案。方案是我们有好的想法立刻提供给客户，马上去执行，市场需要怎样的产品，马上去做。过去的企划案是非常完整的，现在是把它拆开了。此外，我们还可以直接参与到企业中，通过运营会议，实实在在地为企业解决问题。帮助企业解决多少问题是衡量企划公司水平的一个标准。

面对未来，出手才硬

Q：你目前“参股”了哪些客户呢？你认为什么样的企业值得投资呢？

叶茂中：到目前我已经投资了四个客户，不方便说名字了(笑)。

从投资的角度来讲，市场大、品牌分散的行业值得投资，投资后可以集中整合资源；另一个标准就是投资熟悉的企业家，了解人和品行。跟新客户一般无法合作，因为你不了解。

Q：你在投资时对企业出价的标准是什么？