负责人管理制度范文

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第1篇

(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?

(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?

(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。

? (四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?

(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?

(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?

(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?

(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?

(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?

(十)完成厂部临时布置的各项任务。?

职权

(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?

(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?

(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?

(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?

(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?

(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?

(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?

(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?

职责

(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?

(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。

? (三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?

(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?

第2篇

关键词：母子公司管理体制 财务负责人委派制 对策

通常情况下，母公司与子公司的发展是相互关联、相互促进的，只有子公司得到切实的发展，母公司才能不断巩固自身，以谋求更长远的发展。因此，构建健全的子公司财务负责人制度，才能有效的降低金融和财务风险对企业的打击和巩固提高企业的发展实力，母公司应从不断增强对子公司监督管理的角度出发，向子公司委派财务负责人，实行母子公司统一的管理与考核，以实现母子公司平衡统一的发展。

一、委派财务负责人的主要形式及利弊

子公司是母公司投资注册成立的，换言之，母公司是子公司的投资主体，母公司拥有子公司的所有权，但子公司又独立存在，并具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构，因此母公司需要承担更多的风险。向子公司委派财务负责人，在为子公司提供具体财务运作指导的同时，监督子公司的生产经营决策，有效的降低子公司自行治理带来的多种风险。委派财务负责人有以下几种形式：

（一）决策型财务负责人

是指母公司所委派的财务负责人深入到子公司的内部决策当中，参与子公司各项经营管理的决策，并在整个决策过程中话语权十足，除此之外还附有监督职责。这种类型的财务负责人身兼决策权与监督权，缺乏约束力，完全依靠自我评价和监督去考核，违背了“会计中立”的企业运行原则。而且一旦财务负责人被子公司管理层收买或者贿赂等，那么经营重心将会偏向子公司，所作出的决策可能会忽视母公司的经营策略，进而损失母公司以及集团的共同效益。

（二）监督型财务负责人

监督型财务负责人只需要履行自身的财务职能和执行集团公司的意志，不需要参与子公司的经营决策，工作绩效和能力受子公司管理者、领导的监督和考核。监督型财务负责人解决了所有者缺位造成的子公司内部控制问题， 降低母公司作为投资者的风险和保障其利益。监督型财务负责人所有的工作活动都会基于集团公司的利益发展而展开，同时也碍于监督型负责人职能的限制性，那么可能会使得子公司的经营管理者尽最大可能弱化财务负责人的职权，降低其监督职权，那么此时就失去了母公司委派财务负责人到子公司中去的意义。

（三）混合型财务负责人

混合型财务负责人兼顾了上述两种类型的特点，既适当参与子公司的经营决策当中，又负有一定的监督职权，差不多集监督、决策、执行三种权利于一身，这种类型很明显的存在很大的风险，很容易引发财务负责人越权做一些对集团不利的非法活动。因此，一般不适宜在子公司委派混合型财务负责人，为避免财务负责人的职权重叠，财务负责人最好不参与决策，只履行自身的财务智能及监督职能，在制约子公司的决策符合母公司的经营方向的同时，也履行监督和被监督的义务。

综合上述，并结合目前集团公司的发展状况，本文着重研究监督型财务负责人的制度建设。

二、监督型财务负责人的主要职责

第一，对子公司的经营政策、方向及财务制度等进行监督、核查，确保其与母公司总体经营方向保持一致；第二，履行财务职能。配合子公司完成各项财务工作，为子公司的资金融通及投资提供财务支持，编制年度财务计划工作及财务预算机制并落实子公司会计收支明细的核算和检查，确保子公司会计信息的准确、合法及客观性，第三，对子公司项目经营管理进行监督，避免出现违法及违背母公司制度、经营目标等行为。

三、监督型财务负责人制度存在的问题

（一）缺乏权力制衡

母公司委派财务负责人到子公司中，并对其经营管理进行监督，实际上就是对子公司高层经营者的监督，通常财务负责人的在子公司中的职位会低于子公司高层经营的职位，因此子公司的经营者会忽视财务负责人的监督，从而影响监督效果。虽然子公司的高层经营者也是由集团公司部门统一管理，但是财务负责人往往因为顾忌自身与子公司领导的相处，因此会尽可能保持子公司财务决策目标和母公司财务监督目标的平衡，从而达到二者兼顾的效果，但是这直接导致财务负责人不能实现预期的监督效果。

（二）缺乏权威性

母公司与子公司虽然都明确财务负责人在子公司中除了身负财务职能以外，还负有监督职能，但是在具体执行过程中，母公司更注重财务负责人履行财务职能及执行集团意志的职能，并不会刻意强调监督职能的执行。因此在对财务负责人监督职能的制度安排上可能会有所忽视，监督职能缺乏权威性，不能完全得到施展，直接对监督效果造成消极的影响。

（三）缺乏主动性

监督型财务负责人不参与到公司的经营决策当中，因此在子公司的经营管理过程中财务负责人只需要履行自身的财务职能和执行集团公司的意志，从而将大部分精力都放在实现集团公司的经营目标和财务总体目标上，在制订子公司年度财务计划、全面预算管理以及会计核算等工作中通常会疏忽自身的主观性和创新性。财务负责人通常会认为，只要把子公司的财务状况及明细上报给母公司，自身只负责执行母公司传达的命令既可，缺乏主动性。财务负责人缺乏主动性的观念，违背了母公司委派财务负责人到子公司的意义。

四、构建子公司财务负责人制度的对策

（一）协调好母子公司间的财务关系

母子公司之间关系复杂，使得财务负责人不得不寻求母公司财务监督目标和子公司财务决策目标之间的平衡。一旦二者不平衡，母公司的监督职能完全压过子公司决策职能，子公司内部的运行制度将得不到最大程度的发挥，从而对企业的经营效益造成影响。除此之外，也有可能会造成子公司完全忽视财务负责人的监督职能，造成母公司无法完全、准确的获取子公司的财务状况，从而影响母公司的经营目标的实现。因此，只有财务负责人充分发挥自身的作用，努力使二者协调，才能推进母子公司的共同发展。

（二）提高财务负责人的权威性

赋予财务负责人一定的权威性是保障其更好的履行自身监督职能的前提，具体可以从三个方面来执行：第一，向子公司明确规定财务负责人的职能，明确其监督范围等；第二，虽然被委派的财务负责人不参与子公司的决策、也不涉入到领导阶层中，但是必须保障财务负责人与经营层平级并享受同等待遇；第三，避免同一以财务负责人在子公司工作的时间太长，定期轮换。

（三）建立财务负责人激励制约机制

财务负责人担负着非常重要的职能，因此需要建立科学有效的财务负责人考核机制和激励与制约机制，进而保障财务负责人的工作能力满足母子公司对其的需求。一方面，由于财务负责人不参与到子公司的经营决策当中，业务考核通常通过子公司的经营成效来评核，所以受利益趋势，容易导致财务负责人违背或损害集团意志做大子公司业绩，甚至当洞察到子公司涉及违法行为时也不及时上报。另一方面，财务负责人归母公司管理，工资、奖金等都由母公司发放，因此可能造成财务负责人丝毫不关心子公司的经营状况，不能履行自身的职能。因此，对财务负责人的考核应从其基本职能和目标着手，严格考核其编制子公司财务工作计划以及会计核算等方面的主动性。建立健全的财务负责人激励制约机制，确保财务负责人严格履行自身职能，推进母子公司的共同发展。

五、结束语

母子公司相互独立，又相互联系，只有子公司得到切实的发展，母公司才能不断巩固自身，以谋求更长远的发展。构建健全的子公司财务负责人制度有利于有效降低金融和财务风险对企业的打击以及巩固和提高企业的软实力，以实现母子公司平衡统一的发展。

第3篇

第一，规范程序，实行市场准入。2007年与2009年，先后两次由省教育厅与省纠风办、省新闻出版局、省物价局联合下发文件，要求进入中小学校的教辅材料，必须经过“统一审读、评议筛选、公告公示、学生选用”四个环节。一是拟供选用的教辅材料，须经省中小学教材审定委员会组织专家集中审读。二是审委会根据课程标准和我省课改实践，结合教材版本分布和各地教学实际，筛选出推荐目录。三是每学期开学前，将推荐目录统一印制成《公告》，张贴到每一所中小学校，让广大师生了解推荐教辅的品种与价格。四是选用与否，选用什么版本的教辅，完全由学生自主决定，市县教育行政部门以及学校和教师不得违背学生意愿统一组织征订。非《公告》所列教辅，一律不得进入学校。

第二，完善制度，确保编写质量。我们十分重视教辅管理制度的建设与完善，形成了“立项审批、会议评审、质量检测、修订提升”的质量保障制度。一是教辅编写单位须提交立项申请，明确编写目的、编写大纲、体例结构、内容特点以及编写人员，经审委会评审论证，确认符合相关规定并同意立项后，方可组织编写。二是按照“落实课标、考虑减负、引导自学、注重实践”的原则进行评审。我们建立了由课程专家、优秀教研员、校长和一线骨干教师组成的专家库，由审委会随机抽取参加评审工作；根据编写单位和编作者情况，必要时在外省召开评审会或聘请外省专家参加；评审会现场实行完全封闭，所有通讯工具统一存放；评审样书为无任何标识的白皮书，书中不得有任何可能显示编写单位和个人的痕迹；主动邀请监察部门进驻现场，全程监督。三是在高中、初中和小学安排了60多个质量检测点，及时掌握教辅材料的选用、印制、使用情况，以及师生的反馈意见。四是坚持反复修订提升。教辅评审时，必须按照评审组意见修订后才能正式出书。根据反馈情况，对编写、印制中的一般问题，每年进行一次修订；根据国家对课程改革和教育教学工作的部署，集中进行修订，如结合免费教科书制度出台、结合减负工作要求，我们多次集中进行统一修订；根据质量检测结果，每三年进行一次修订。

第三，加强督查，规范选用行为。学生自愿选用，是教辅管理必须坚持的一项原则，我们通过加强督查来推动落实。一是坚持每学期开学后对学生用书情况例行检查，通过查阅资料、教师座谈、学生问询、课堂抽查等形式，督查学校教辅管理工作。二是根据教辅管理中的突出问题，组织专项督查。三是与规范中小学办学行为、治理教育乱收费、减轻学生过重课业负担等工作相衔接，进行综合督查。四是根据投诉所反映的问题，进行随机督查。每次督查之后，采取印发通报、约谈相关领导等形式，督促有关单位及时整改。

第四，落实责任，形成齐抓共管局面。做好教辅管理工作，离不开各方面的通力合作。省教育厅经常与纠风、新闻出版、物价等部门协商沟通，明确责任、落实分工。教育部门主要负责教辅编写立项、评审筛选、公告管理和组织选用，新闻出版部门主要负责出版发行、印制质量监管和成本控制，物价部门主要负责合理定价和价格监管，纠风部门主要负责指导和配合相关督查工作。在具体工作中，各部门相互主动通报相关情况，共同研究解决突出问题，较好地落实了“《公告》管理、市场准入、限量限价、自愿选用”的工作目标。此外，我们还注重发挥市县和学校的积极性，明确了市县教育行政部门和学校在教辅日常管理中的具体责任，包括组织选用、分级督查、使用情况监测统计、质量信息收集汇总报告等，很多督查行动我们都坚持省市联合开展。